Lecturas

Semana3
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Intervenciones en Desarrollo Humano

Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnstico, ya que
tienen como objetivo resolver problemas especficos y mejorar reas
particulares de la organizacin en las que se detectaron problemas.
Las intervenciones en procesos humanos estn dirigidas al personal de las
organizaciones, as como a sus procesos de interaccin, tales como la
comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupos. Se
afecta en los aspectos ms humanos de las organizaciones.
Por su parte, las intervenciones tecnoestructurales estn orientadas a la
tecnologa y estructuras de las organizaciones con el fin de vincularlas con
las intervenciones en procesos humanos, por ejemplo, se interviene en
mtodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras pueden relacionarse
con la divisin, jerarqua y diseo de trabajo.
Las intervenciones en administracin de Recursos Humanos se enfocan en las
relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y
planeacin y desarrollo de carreras.
Las intervenciones estratgicas y del medio se dirigen hacia la estrategia
general de la organizacin, es decir, a la manera en que utiliza sus recursos
para obtener ventaja competitiva en el medio.
Al elegir qu tipo de intervencin es pertinente cabe hacerse las siguientes
preguntas:
1. La intervencin que habr de realizarse va orientada a producir
resultados?
2. En qu condiciones se pueden esperar resultados positivos?
3. Cmo pueden implantarse las intervenciones?
La premisa es: no se debe intervenir con ms profundidad de la necesaria.

Intervenciones en procesos humanos:

Consta de 8 tipos de intervenciones que se detallarn a continuacin:

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1. Intervencin 1 - Grupos T: Su nombre procede el ingls training, que

significa entrenamiento. Es una herramienta que sirve para detectar
por qu el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de
la organizacin, sea de forma positiva o negativa. Es un mtodo para
cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no
estructuradas, donde se renen en un ambiente libre y abierto, en el
que analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin
demasiado control, por un especialista en ciencias del
comportamiento.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, por lo cual los miembros
aprendern observando y participando, en lugar de la posicin pasiva
que se limita a recibir rdenes o instrucciones. El consultor deber
generar las condiciones para la expresin de ideas, creencias o
actitudes.

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una

conciencia de su conducta y de la forma en que otros la perciben,
mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y mejor
conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor
capacidad de empata, el perfeccionamiento de las tcnicas para
escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales
y el mejoramiento de las habilidades para la solucin de conflictos.
Para que tengan xito deben estructurarse de una manera en que el
aprendizaje pueda ser transmitido a la organizacin prestando
atencin a los resultados que la organizacin obtiene en trminos de
apertura al cambio y resolucin de conflictos.
2. Intervencin 2 Consultora en procesos: Su finalidad consiste en que
un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general el
administrador de la organizacin, a percibir, entender y tomar medidas
con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Entre
estos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales
entre miembros de la unidad y los canales formales de la
comunicacin.

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Se parece a los programas de grupos T en que supone que la

eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas
interpersonales, ambas metodologas conceden gran importancia a la
participacin personal. La diferencia es que la consultora en procesos
est ms orientada a la productividad que hacia la sensibilizacin, es
decir, es mucho ms ejecutiva y pragmtica. La consultora no
resuelve los problemas de la empresa sino que asesora u orienta y
recomiendan un proceso para que sea la propia organizacin la que
resuelva sus problemas. Tanto consultor como cliente trabajan de
forma conjunta en la labor del anlisis.
El proceso podra graficarse as:

Las reas donde interviene la consultora son las siguientes:

*Comunicacin: Es el aparato circulatorio que permite que la
informacin fluya por todas sus reas. Los expertos han analizado una
herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar con
ms claridad los procesos de comunicacin entre el personal de la
empresa: la ventana de Johari, que a continuacin se ilustra:

Conocido por m
I

Desconocido por
m
III

rea abierta

II

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Conocido por m

rea ciega

Conocido por
otros

Conocido por
otros
Desconocido por
m
IV

rea oculta
Desconocido por
otros

rea
desconocida
Desconocido por
otros

Vamos a definir ahora cules son los rasgos de cada una de las reas:
El rea abierta: Es lo que uno y los dems conocen y estn dispuestos a
compartir sin titubear. Por ejemplo, si a un empleado le gusta jugar
ajedrez todos lo saben, puesto que lo ven traer su raqueta y entrenar,
adems el tenis es parte fundamental de sus conversaciones.
El rea oculta: Es lo que la persona conoce de s misma y que los
dems ignoran, dicha persona no desea compartir esa informacin.

Por ejemplo, alguien oculta que tiene miedo a hablar en pblico, no lo

cuenta a nadie y mantiene un bajo perfil para evitar ponerse al frente
de un auditorio o liderar.

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El rea ciega: Es lo que los dems conocen acerca de una persona,

pero ella lo ignora. Por ejemplo, un empleado se enoja con facilidad
cuando no le cumplen puntualmente una cita, tal vez se proponga no
perder el control, y cree disimularlo, pero los dems se dan cuenta de
su molestia.
El rea desconocida: Es lo que uno ni nadie conoce sobre s mismo,
como pueden ser por ejemplo las fobias, traumas, por ejemplo, si una
persona queda atrapada en un elevador, en ese momento pueden
aflorar reacciones inesperadas.
Es posible que cuando se comience a utilizar la ventana de Johari
exista cierta resistencia a compartir informacin confidencial, pero a
medida que avanza el proceso se van creando las condiciones para
que esa informacin pierda poco a poco ese carcter.
*Cuadro diagnstico de las funciones y papeles de los miembros de un
grupo: La integracin de un grupo atraviesa varias etapas. La primera
de ellas es la orientacin de cada uno de los miembros hacia su propia
persona. Ms adelante esta orientacin se inclina hacia la informacin
de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para
acelerar el proceso:
Fase 1: Problemas al ingresar en un grupo. Comportamiento autoorientado. El individuo experimenta problemas a nivel de:

Identidad: El individuo debe seleccionar una funcin o identidad de

acuerdo con la nueva situacin que experimenta, que le satisfaga y al
mismo tiempo que sea aceptada por el grupo. Mientras subsistan
estas tensiones emocionales, el individuo no se podr integrar al grupo.
Control, poder e influencia: Otro conflicto al que se enfrenta al nuevo
miembro es la distribucin del poder e influencia sobre los otros
miembros. Por tanto, es necesario que el consultor otorgue al grupo el
tiempo suficiente para que se integre y disminuya la preocupacin por
s mismo.

Necesidades individuales y metas del grupo: No es posible establecer

metas grupales vlidas si sus integrantes no se exponen y comparten
sus necesidades. Si una persona percibe que no se toman en cuenta
sus necesidades no se integrar al grupo.
Aceptacin e intimidad: Cuando una persona se une al grupo, sufre
incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptacin que tendr
por parte de este, y el grado de intimidad que debe establecer para
trabajar sin tensiones dentro del grupo.
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En esta Fase 1 es importante tambin tener en cuenta los tipos de

respuestas que pueden generar los problemas emocionales que
surgen en los grupos:
Respuesta del manejo enrgico o agresivo: Esta reaccin se mide en
trminos de resistencia a la autoridad, de control y lucha. Se presenta
cuando, al surgir discusiones, se ignora, agrede o ridiculiza a los dems.
Ante ello el consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su
carcter como tal, a reconocer su legitimidad y a establecer
diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto en el proceso
de solucin de problemas.
Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo: Esta situacin se
presenta cuando las personas establecen alianzas entre s, lo cual
origina subgrupos cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar
conflictos y suprimir los sentimientos agresivos, adems de detectar a
alguien que solucione los problemas.
Comportamiento distante basado en la negociacin del sentimiento:
El individuo trata de evitar emociones, ya que, segn cree, no es
adecuado mencionarlas en las discusiones de grupo.
Fase 2: Funciones para el desempeo de la tarea y para el
mantenimiento del grupo.
Ahora bien, en la Fase 2 las funciones relativas al desempeo de la
tarea del grupo son:
*Iniciacin: fijar metas o plantear el problema.
*Bsqueda de opiniones.
*Presentacin de opiniones.

*Bsqueda de informacin.
*Presentacin de la informacin acerca de problemas relacionados
con la tarea.
*Aclaracin y elaboracin para comprobar lo adecuado de la
comunicacin y formular ideas creativas.

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*Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo: El consultor en

procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los
miembros del grupo. El proceso de solucin de problemas y toma de
decisiones se basa en la suposicin de que el xito de una decisin
depende no slo de su naturaleza, sino tambin del proceso mediante
el cual se ha llegado a ella.

Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisin o

accin:
El primer ciclo consta de tres momentos:
Momento 1: Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el
grupo.
Momento 2: Organizar una lluvia de ideas para proponer alternativas
de decisin.
Momento 3: Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones
propuestas, etapa previa a cualquier accin.
El segundo ciclo se refiere a la accin, es decir, a la solucin del
problema. Tiene tres momentos:
Momento 1: Efectuar la planeacin de una alternativa que habr de
seguirse.
Momento 2: Realizar esa alternativa.
Momento 3: Determinar si los resultados corresponden al objetivo
deseado.
*Autoridad y liderazgo: Cuando una persona ejerce influencia sobre un
grupo o individuo, tiene poder. Cuando un individuo ejerce autoridad
legal, dicho sujeto tiene una mayor jerarqua que el resto del grupo, el
cual se encuentra subordinado a l y debe acatar sus rdenes.
*Competencia y cooperacin entre grupos: Cuando un grupo trabaja
junto durante determinado periodo, desarrolla normas o estndares de

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comportamiento acerca de lo que es correcto o incorrecto, permitido

o prohibido, bueno o malo. Debera ser una norma explcita que los
miembros de un grupo se sientan libres para expresar sus ideas y
sentimientos, pero por lo general, una de sus normas tpicas implica
contradecir los puntos de vista del lder del grupo.
3. Intervencin 3 Intervencin de la tercera parte: La intervencin de la
tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre
dos o ms miembros de una misma organizacin.
El conflicto
interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los
mtodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera
errnea a otros miembros de la organizacin.

Actitudes como ellos tuvieron la culpa, nos estn obstaculizando,

no tenemos ayuda, son disfuncionales en la medida en que tienden
a romper el equilibrio del sistema organizacional e impiden la
resolucin de problemas mutuos y la realizacin conjunta de las
labores.
La tcnica base del desarrollo humano organizacional para mejorar las
relaciones entre dependencias y entre personas es alentar la discusin
colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los
miembros desean trabajar para resolver estos problemas.
Es posible que un conflicto sea de carcter positivo? La respuesta es
SI. Cuando se menciona el trmino conflicto se suele relacionar con
problemas, con choque, desavenencia, discusin, pelea, pero segn
el desarrollo humano, el conflicto tambin puede tener un contenido
positivo que permita lograr resultados positivos para la organizacin.
Es como la metfora del vaso medio lleno o medio vaco. Qu es lo
que percibimos en los conflictos?
Una buena relacin de trabajo tiene los siguientes elementos:
A.
B.
C.
D.
E.

Identificacin de metas comunes

Funciones aceptadas de comn acuerdo
Respeto y confianza mutuas
Normas y expectativas compartidas
Respeto por las diferencias individuales

La intervencin debe lograr operar sobre esos procesos, y debe contar

con una figura denominada observador, cuya labor es llegar a una

mejor comprensin de las personas, de sus percepciones, actitudes y

motivaciones al ubicarse en un plano ms neutral.
La operatividad puede tener los siguientes pasos:
Paso 1: Se logra el acuerdo entre los dos grupos para trabajar
directamente en la mejora de las relaciones mutuas.
Paso 2: Cada grupo enumera por escrito sus percepciones sobre el otro
grupo y sobre el propio.
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Paso 3: Los dos grupos se renen formalmente y un representante de

cada uno de ellos expone las percepciones anotas durante la etapa
anterior. Slo pueden hablar dos representantes, ya que el objetivo
fundamental es asegurar que las percepciones y actitudes se
presenten de la manera ms exacta posible y evitar la actitud
defensiva y la hostilidad que puede surgir si se permite a los dos grupos
hablar sin restricciones.
Paso 4: Los dos grupos se separan, cada uno de ellos con cuatro juego
de documentos, dos que representan las percepciones que tiene un
grupo de s mismo y del otro, y otros dos que contienen las
percepciones del segundo grupo sobre s mismo y el primero. En este
punto se pone de manifiesto un gran nmero de discrepancias,
malentendidos y percepciones errneas entre ellos.
Paso 5: La tarea del grupo consiste en analizar y examinar las razones
de las discrepancias. El observador se esfuerza para que el grupo se
afane en comprender el motivo por el cual el otro grupo ha llegado a
la percepcin que tiene.
Paso 6: Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir tanto
las discrepancias que se han identificado como el anlisis de las
razones de ellas. Se debe hacer nfasis en los comportamientos que
fundamentan las percepciones. Por ejemplo, si una persona se
comporta de manera formal puede ser percibida como una persona
distante.
Paso 7: Si intervienen slo los representantes formales, la etapa
siguiente debe permitir establecer una discusin ms abierta entre los
dos grupos con el fin de reducir las percepciones errneas y aumentar
la armona entre ambos.

4. Intervencin 4 Formacin de equipos: Las organizaciones estn

constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin
comn. El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o
en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes.

Desarrollo inter-grupal: Un gran punto de inters en el desarrollo

humano organizacional es el conflicto que existe o puede existir entre
los grupos, por lo que se ha centrado en ella diversos mtodos e
intentos de cambio. El objetivo de este tipo de desarrollo es modificar
las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen
entre s. Por ejemplo, en una organizacin las personas del rea de
marketing pueden pensar que las personas del rea de produccin
son lentas, displicentes y que no tienen orientacin a los resultados,
mientras que las personas de produccin piensan que los de marketing
son demandantes, desconsiderados y elitistas. Estas etiquetas ejercen
una influencia negativa en los intentos por coordinar los
departamentos.
Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de
trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos, o bien de alto
desempeo en una etapa posterior.
Los equipos de trabajo auto-dirigidos (ETA) adems de analizar y
proponer soluciones a los problemas, tienen auto-administracin
permanente por lo cual conviene que no estn integrados por ms de
15 miembros para facilitar su comunicacin. Son autnomos y se
comprometen totalmente con la alta direccin para lograr un
producto u ofrecer y brindar un servicio con mayor calidad. Los ETA se
orientan hacia la obtencin de un fin comn. Sus componentes
adoptan e intercambian papeles y funciones con flexibilidad y

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Desarrollo intra-grupal: El objetivo consiste en mejorar las actividades

de coordinacin de los integrantes del equipo, la cual incrementar el
rendimiento del grupo (a la manera de un equipo de futbol). Las
actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen incluir el
establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los
integrantes, en anlisis de los papeles para comprender y aclarar la
funcin de cada uno y sus responsabilidades, as como el proceso del
equipo.

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disponen de habilidad para manejar su proceso socioafectivo en un

clima de respeto, lealtad y confianza.
Los beneficios que proporcionan los ETA son:

5. Intervencin 5 Ensayos o encuestas de retroalimentacin: Consiste en

recolectar datos acerca de una organizacin o departamento
mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados se utilizan para
diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos,
y con ellos se da retroalimentacin para los miembros de la
organizacin.
Para el desarrollo de una encuesta de retroalimentacin se deben
considerar los siguientes pasos:
Pasos 1. Los miembros de la organizacin, inclusive la alta direccin
deben estar involucrados en la planeacin preliminar y contar con la
asistencia de un consultor, de preferencia externo. El cuestionario
debe ser aplicado a todos los miembros de la organizacin o
departamento involucrado.
Paso 2. El consultor externo analiza los datos obtenidos, los tabula,
sugiere enfoques para hacer el diagnstico, entrena al personal
interno y ayuda a analizar los datos.
Paso 3. Por lo general, la retroalimentacin informativa debe dirigirse
en primer lugar, a la alta direccin, o bien al administrador principal, al
equipo de ejecutivos o miembros de una determinada fuerza de
trabajo.

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A. Contar con personal altamente comprometido

B. Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los
inversionistas
C. El lder, como profesional en la administracin, cumple la misin de
propiciar el desarrollo de sus colaboradores
D. Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su
productividad.
E. El lder se asume como enlace entre la direccin el ETA, lo cual
implica la existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que
facilita la obtencin de los resultados deseados.
F. Se convierten en agentes del cambio organizacional

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Paso 4: Cuando la informacin se enva al ejecutivo principal debe

llevarse a cabo una reunin urgente con los colaboradores inmediatos
para analizar e interpretar los datos.
Paso 5: Los grupos de niveles inferiores reciben resmenes de datos de
retroalimentacin.

Ocupacin real= Plantilla programada

Plantilla real
Rotacin de personal = Renuncias de personal
Total de personal
Ausentismo=

Inasistencia
Das hbiles

Las preguntas de una encuesta de retroalimentacin deben orientarse

hacia aspectos como: la persona y el trabajo, el trabajo mismo, la
supervisin, el pago de salarios y beneficios, satisfaccin en el trabajo,
problemas y cambios para afrontarlos, actividad sindical.
Dentro de la teora de sistemas existe un modelo bsico de
retroalimentacin de sistemas que utiliza los insumos, el proceso de
transformacin, los resultados y la retroalimentacin, dicho modelo se
puede graficar de la siguiente manera:

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Jack Freitman, autor de la obra Evaluacin integral utiliza varios

indicadores que se pueden utilizar para analizar una organizacin,
algunos ejemplos son:

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Insumo: Informacin que se obtiene cuando se aplican encuestas o

ensayos de retroalimentacin.
Proceso de transformacin: Informacin que se computa con fines de
anlisis.
Resultado: Informacin final que se obtiene despus de calcular las
encuestas de retroalimentacin
Retroinformacin: Proceso de retroalimentacin de informacin cuyo
propsito es lograr un cambio.
6. Intervencin 6 Reuniones de confrontacin: La reunin de
confrontacin es una herramienta diseada para movilizar los recursos
de toda la organizacin con la finalidad de identificar los problemas
prioritarios as como blancos o centros de huracn que permitan
detectar los mismos. Para que se lleve a cabo la confrontacin debe
existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser
proactivo o reactivo.
El conflicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para
la organizacin; por ejemplo, llevar a cabo una reunin departamental
para sugerir, a travs de un proceso de grupo focal, medidas para el

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Los elementos se definen as:

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ahorro de materia prima o mejoras en la calidad del producto, etc. El

conflicto reactivo genera consecuencias negativas.

La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son
los hechos que pueden ser de pequeas proporciones, pero aquello
que no se ve y que es la causa real del problema, puede ser de un
tamao enorme, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor
propio, etc.

Hechos,loquese
puedepercibir

Sentimientos
profundosyocultos

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Existe un concepto interesante, denominado pirmide de los

conflictos, que representa lo importante que es para la organizacin
solucionar de manera oportuna un conflicto. Este concepto nos
permite entender el tambin llamado efecto iceberg. La mejor
manera para ilustrar estos conceptos es con una historia. Se crea que
el Titanic era un trasatlntico que nunca se hundira: sin embargo en su
primer viaje colision contra una montaa de hielo, a la que los
comandantes de la nave le atribuyeron menores proporciones de las
que realmente tena. Qu sucedi? La parte del iceberg que se
poda ver era pequea, pero la porcin sumergida era
inconmensurablemente mayor. Cuando sucede un conflicto se da un
fenmeno similar.

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En este modelo de iceberg lo que sobresale del agua es el sntoma, la

manifestacin ms superficial de un conflicto, sin embargo, esta
manifestacin es slo aparente y encubre un conflicto de mucha mayor
envergadura, por ejemplo, el sntoma externo pueden ser unos
rumores, pero lo que esconden es un profundo descontento con las
retribuciones salariales.

A. Nivel ptimo de tensin entre los protagonistas de la reunin

B. Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas; esto es,
que en la reunin se deben ignorar las jerarquas y dialogar todos en
un mismo nivel.
C. Motivacin positiva general.
7. Intervencin 7 Relaciones intergrupales: En ocasiones es necesario
ayudar a dos o ms grupos o departamentos a resolver conflictos que
suelen romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal puede
darse entre departamentos, por ejemplo, departamento de produccin
vs. Departamento de contabilidad, en estos casos en conflicto puede
tener componentes positivos (aumenta los niveles de productividad y
seala fallas en cada uno de los departamentos que resultan
mejorndose), pero tambin puede tener elementos negativos
(rumores, chismes, enrarecimiento del ambiente laboral).
Existe una escala que nos permite entender las diferentes estrategias
para resolver conflictos en los grupos:
Nivel 1: Separacin fsica de los grupos, lo cual reduce el conflicto al
disminuir la posibilidad de interaccin.
Nivel 2: Se permite la interaccin aunque los objetivos ya se encuentren
fijados de antemano, as como las reglas de toma de decisiones.
Nivel 3: Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a
personas relacionadas con ambos grupos para facilitar la identificacin
y comprensin de problemas comunes.

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Para que una reunin de confrontacin sea productiva debe tener en

cuenta los siguientes elementos:

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Nivel 4: Finalizar negociaciones directas entre los representantes de

cada grupo, sobre todo entre aquellos que adoptan una posicin
neutral ante el conflicto, pero que aprecian los valores del grupo.
Nivel 5: Realizar negociaciones directas entre los representantes de
cada grupo sin la intervencin de terceras partes.

Nivel 7: Se requiere intensa interaccin entre los grupos en conflicto

cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. Por ello, es
necesario que comprendan que es ms costoso continuar luchando sin
tratar de comprender las causas que motivan el comportamiento de
otro grupo.
El desarrollo humano comprende la necesidad de la toma de
decisiones grupales, ya sea por medio de comits, equipos, comisiones,
equipos de trabajo de alto desempeo, etc, debido a que los
administradores tienen que enfrentarse con frecuencia a situaciones en
las cuales deben buscar enriquecer una decisin mediante el consenso
de otros grupos.
8. Intervencin 8 Enfoques normativos: Los tericos normativos sostienen
que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su
direccin. Los principales exponentes de la teora normativa son Likert,
Blake y Mouton. Buscan encauzar al anlisis de estilos de mando que
prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual.
8.1. Perfiles de Likert: Clasifica a las organizaciones en 4 diferentes estilos
de liderazgo a saber.
Sistema 1: Administracin autocrtica, imperativa, explotadora.
Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no
explotadora.
Sistema 3: Administracin consultiva (consulta a los empleados
respecto de problemas y decisiones, pero es ella la que toma
decisiones).

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Nivel 6: Intercambiar temporalmente a los integrantes de los grupos

para que entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las
actividades del otro grupo para que luego informen sobre ello.

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Sistema 4: Administracin participativa (las decisiones claves se

toman en grupo).
El enfoque de Likert se puede medir y representar en una grfica, y
debe aplicarse un cuestionario denominado PERFIL DE LAS
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES, que comprende 6 aspectos:
liderazgo, motivacin, comunicacin, decisiones, metas, control.
El sistema de representa de la siguiente manera:

rea

Situaciones

Liderazgo

Cunta
confianza
se muestra
en
el
equipo de
trabajo?
Cunta
libertad
siente
el
equipo de
trabajo
para hablar
con
sus
superiores
acerca de
sus tareas?

Motivacin

En
qu
nivel
jerrquico
de
la
empresa se
percibe la
responsabili
dad
para
motivar el
cumplimien
to de las
metas?

Ninguna

Condescendi
ente

Sustancial

Completa

Ms libre

Competam
ente

Casi
en
toda
la
organiza
cin

En todos los
niveles

No del todo

Primordialm
ente en el
primer nivel
(alta
direccin)

Ms o menos
(relativo)

Alta
direccin
y
nivel medio

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Sistemas

17


De
abajo
hacia arriba
(niveles)

Primordialme
nte en los
niveles
operativos

Abajo
arriba

Hacia todos
los
niveles
horizontales
y verticales

Toma
de
decisiones

Cul es el
origen del
conocimien
to tcnico y
profesional
empleado
en la toma
de
decisiones?

Alta
direccin

Alta
direccin
y
nivel medio

Casi
en
toda
la
organiza
cin

En toda la
organizaci
n

8.2. Mtodo GRID de Blake y Mouton para el desarrollo organizacional:

Es un enfoque estructurado e implica un alto grado de conjuncin.
Estos autores encontraron que la comunicacin deficiente era la
principal barrera que obstaculizaba la eficacia en los negocios y la
excelencia de las compaas. El modelo consta de escalas de 9
puntos para describir y calificar el grado de inters de los
administradores por la produccin y las personas, el nivel 1
representa un inters mnimo, y 9 indica un gran inters. Los autores
slo consideran las 4 posiciones extremas consideradas por cuatro
esquinas de una cuadrcula.
A. Administracin pobre: la dedicacin de un esfuerzo mnimo para
hacer el trabajo necesario; slo se alcanza para mantenerse en la
organizacin.
B. Autoridad-obediencia: La eficacia de las operaciones es
resultado de disponer de las condiciones de trabajo, de modo
que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.
C. Administracin del club campestre: la cuidadosa atencin a la
necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal
genera un ambiente y un ritmo de trabajo agradable..
D. Administracin de equipo: La realizacin del trabajo es un
compromiso de todo el personal; la interdependencia debida a
que algo comn est en juego en los objetivos de la
organizacin origina relaciones de confianza y respeto.

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Cul es la
direccin
del flujo de
informacin
?

Comunica
cin

18

E. Administracin hombre-organizacin: La marcha adecuada de la

organizacin se debe al equilibrio entre la necesidad de que se
realice el trabajo y la moral de los empleados.
Alta

1.9Administracin
delclubcampestre

9,9Administracin
deequipo

INTERS POR LAS PERSONAS

5,5,Administracin
dehombre
organizacin

2
1

1.1Administracin
pobre

9.1Autoridad
Obediencia

INTERS POR LA PRODUCCIN

Baja

Alta

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19

El modelo GRID presenta seis fases en su desarrollo:

Fase 1. El programa comienza con un seminario de una semana, en
que los participantes evalan el estilo actal y aprenden
comportamientos relacionados con los dems estilos ideales.
Tambin reciben retroalimentacin acerca de sus estilos
particulares.

Fase 3. En esta etapa se presta especial atencin al desarrollo

intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganadorperdedor entre los grupos de la organizacin.
Fase 4. Es el desarrollo de un modelo estratgico ideal para la
organizacin (planeacin estratgica corporativa).
Fase 5. Se pone el prctica el modelo estratgico ideal, que
consiste en avanzar hacia el modelo ideal de modo evolutivo y
cuidadoso, al mismo tiempo que la organizacin mantiene su
funcionamiento anterior. As la organizacin comienza a operar
cada vez ms de acuerdo con los procedimientos y polticas del
modelo ideal.
Fase 6. Etapa de crtica sistemtica, en la cual se evala la labor
del cambio efectuado y se identifican las barreras especficas que
es necesario eliminar.

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Fase 2. Se desarrolla trabajo en equipo. De nuevo se procede a

una evaluacin para identificar las normas y las caractersticas de
trabajo de los equipos administrativos de la organizacin,
empezando por el equipo de ms alta autoridad, para luego
recorrer en formar descendente a todos los empleados.

20