IV. TÉCNICAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Debido a la necesidad de innovar es oportuno contar con estrategias o técnicas para

lograrlo.

Para introducir en las organizaciones estas innovaciones, se hace uso de algunas

herramientas por medio de las cuales se logran los cambios. Existe una amplia variedad de
éstos, los cuales se deberán aplicar de acuerdo a las características del caso que se presente.

Para poder descifrar cuáles son las características de la empresa, es necesario

identificar que camino le falta por recorrer a la organización para poder llegar a cumplir
con las expectativas de sus clientes; esta diferencia entre lo que es y lo que quiere llegar a
ser, dará a la organización una oportunidad de mejorar. De acuerdo a los datos que arroje
esta diferencia, se determinará que tipo de acciones y técnicas se deberán realizar' para
continuar mejorando, ya que el cambio organizacional usa un método basado en esta
información para identificar el cambio requerido.

El especialista no entra a la organización y trata automáticamente de introducir

técnicas de cambio que hayan sido fructíferas en otras organizaciones. Por el contrario, se
recopila la información de ésta organización en particular de modo que se pueda realizar un
análisis específico y formular soluciones apropiadas para cada una de las necesidades de
dicha empresa.

Con este análisis ya mencionado se evalúan las herramientas posibles a utilizar, con
el fm de aminorar o eliminar problemas derivados por el cambio, llevando acabo el
fortalecimiento de los procesos humanos de la organización.

El departamento de personal, gerencia, así como todos los niveles de la

organización, deben trabajar en forma activa en este fortalecimiento, tratando de reconciliar
las diferencias entre los individuos y los grupos, con el fm de promover los cambios
deseados. Es aquí donde las técnicas resultan útiles ya que apoyan el cambio y desalientan
la oposición a él.
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 Las fuerzas de la organización son guiadas por medio de las técnicas, si las fuerzas
que promueven el cambio adquieren mayor potencia, dominarán a las que se oponen a él y

en consecuencia se permitirá gestar un nuevo orden de cosas más acorde a los retos •
generados por el entorno.

Las técnicas ya mencionadas pueden apoyar a la organización tanto en lo estructural

como en lo humano. Las estructurales abarcan muchos aspectos de la empresa, ya sea
cambiar la cultura empresarial, rotación de puestos, cambios en sistemas sociotécnicos,
rediseño de trabajo y muchos más. Esta área incluye todos los sistemas de la empresa que
al cambiar afecten la manera de funcionar de la misma, en sí su estructura como su mismo
nombre lo dice.

Por otro lado una característica muy especial dentro de este desarrollo, la cual nos
ayuda a producir los cambios estructurales, serían las técnicas humanas, las cuales se
encuentran en la gran mayoría de los intentos de intervenciones del D.O. .

Las técnicas humanas han centrado sus fuerzas en modificar la actitud y el

comportamiento de los miembros de la organización. Se ha logrado mediante procesos de
comunicación, toma de decisiones, solución de problemas, etc.

Por lo tanto se considera oportuno dentro de este capítulo, realizar una breve reseña
de algunas de las técnicas más comunes en el cambio organizacional.

4.1. Entrenamiento en la sensibilidad.

El entrenamiento en sensibilización fue la piedra angular de los primeros esfuerzos
realizados para el D.O. siendo éste una forma de educación la cual se conoce por varios
nombres, tales como entrenamiento en laboratorio, grupos de entrenamiento, grupos
autoanalíticos, grupos T, grúpos A y muchos más.

Estos son grupos pequeños, integrados por una cantidad de miembros que fluctúa
entre diez y quince, así como un agente profesional que sirve como catalizador y guía de
grupo. Este grupo de personas realiza esfuerzos encaminados a hacer que sus miembros

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tengan más conciencia de si mismos y del proceso del grupo, cambiando la conducta de sus
integrantes por medio de la interacción del grupo no estructurado.

Se dice que es un grupo no estructurado debido a que se reúne a los miembros en un

ambiente libre y abierto, el cual se encuentra dirigido sin mucho control. Dentro de éste
los integrantes discuten su personalidad, creencias, ideas y actitudes y se encuentran
apoyados por especialistas en ciencias de la conducta. El problema general de estas
reuniones es ayudarle a cada persona a aumentar su comprensión de la conducta individual
y el desempeño del grupo, con el fin de mejorar o elevar su nivel de vida. Esto proporciona
mayor conciencia de su conducta y de como otros la perciben, así como mayor sensibilidad
ante el comportamiento ajeno.

Con lo anterior se tiene una mayor conciencia de como se comporta la persona y

como puede comportarse el otro y se podrá contar con una mayor capacidad de empatía con
los demás, sabiendo escuchar, siendo más abiertos y tolerantes ante las diferencias
individuales, teniendo mejores habilidades para la solución de conflictos.

Dentro del entrenamiento en sensibilización se aprende observando y participando,

en vez de limitarse a recibir instrucciones, ya que al estar en contacto directo con el proceso
es más fácil que no existan fallas y si es que existen se podrán detectar más fácilmente antes
de que éstas puedan crear algún problema, además de que el solo recibir información puede
resultar tedioso y ésto provoca una falta de atención y poca asimilación de las instrucciones
que se estén dando, del otro modo al participar resultará un entrenamiento más dinámico e
interesante.

Sin embargo existen individuos con características muy fuertes de orientación,

introversia, mecanisistas, calculadores, los cuales tienen más posibilidades de rechazar el
entrenamiento en sensibilidad, ya que los requisitos de éste son contrarios a las
personalidades mencionadas, son menos receptivos y poseen predisposición.

Así como existen individuos para los cuales esta técnica no es apropiada, existen
individuos para los cuales sí es adecuada, aunque también existe controversia entre si es

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buena o no. Esta técnica será siempre objeto de controversia, ya que plantea interrogantes
sobre la naturaleza misma del hombre, sus actitudes, sentimientos y sensación de
bienestar.

Por otro lado, la mayoría de las estrategias educativas enfocan al hombre como un ser '
racional cognoscitivo, sin tomar en cuenta que antes el hombre cuenta con emociones que
algunas veces dominan sus acciones.

Por lo tanto el entrenamiento en sensibilización enfoca experiencias de la vida que

suelen ser pasadas por alto o ignoradas, éstas son las regiones afectivas del hombre. Y
como en la sociedad actual no se relacionan aspectos como el amor y el trabajo, no se
considera importante la influencia de los sentimientos en la labor diaria del individuo; se
cree que la educación es solo dominio del intelecto. Por lo tanto este entrenamiento seguirá
siendo objeto de controversia.

A pesar de las ventajas que este método brinda, no está exento de riesgos
psicológicos. Como se dijo anteriormente no todas las persónas pueden participar en este
tipo de entrenamiento. Se han registrado casos de daño de la personalidad en quienes no
fueron sometidos a una buena selección preliminar para participar en el programa. Sin
embargo su éxito o fracaso ha de ser evaluado por cada participante atendiendo a sus metas
personales.

4.2. Retroalimentación por encuesta.

El método de retroalimentación por encuesta es otra técnica del cambio
organizacional, la cual permite evaluar las actitudes de los miembros de la organización.
Esta abarca un campo más amplio, ya que en ella pueden participar todos los integrantes
de la organización.

Es de vital importancia que el gerente de la unidad a cambiar y los subordinados de

éste, participen activamente. El propósito básico de la intervención consiste en mejorar las
relaciones entre directivos y empleados en todos los niveles de la organización. Esta

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intervención consta de tres fases principales, comprendiendo en ellas a todos los empleados
y los directivos de la organización, o bien solo un departamento en particular.

La primera fase se inicia con un cuestionario diseñado para recolectar información

sobre el estado actual de la organización o departamento, según sea el caso. En el llenado
de dicho cuestionario participan los miembros de la organización; en él se les pide sugerir
preguntas, o del mismo modo se les entrevista para determinar las cuestiones importantes
de la institución. Dan su opinión y expresan su actitud sobre una gran variedad de temas,
como son comunicación, toma de decisiones, coordinación entre unidades, relación entre
compañeros así como con sus superiores, etc.

Los datos que se juntan del llenado de encuestas, se tabulan y se proporciona dicha
información a todos los miembros de la organización. Esta información constituye el punto
de partida para descubrir problemas y situaciones de dificultades entre personas.

En este punto es común que se consiga asesoría para 'comprender el significado de

las respuestas al cuestionario. Este mismo asesor puede marcar el camino a seguir, por
medio del cual debe caminar la familia organizacional. Esto se hará en una discusión de
grupos concerniente a los resultados.

Esta reunión se refiere a la segunda fase donde se lleva a cabo la retroalimentación.

En estas reuniones es importante que las discusiones se centren en los problemas a resolver
y soluciones, más no en atacar a personas específicas. Esta discusión de grupo durante la
retroalimentación hace que los participantes identifiquen los problemas y así produzcan
nuevas ideas de solución, haciendo que el grupo acepte realizar las acciones que resolverán
los problemas identificados, debido a que ellos mismos propusieron las soluciones.

Por último, en la tercera fase se evalúa la efectividad de la retroalimentación,

analizando que tan veraces fueron los problemas planteados, así como que tanta efectividad
tendrán las soluciones propuestas para ellos.

Ahora el lado negativo que se le puede observar a esta técnica es que aunque la
retroalimentación por encuesta logra cambiar las actitudes, no se han logrado cambios
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permanentes con la sola discusión en grupo sobre los resultados. En realidad se dispone de
pocas pruebas de que solo con la retroalimentación por encuesta se logren cambios en el
comportamiento individual o en el desempeño de la organización. Con la discusión y la
participación no se producirán los cambios deseados, ésto si la discusión no da origen a
acciones de seguimiento.

4.3. Consultoría de procesos.

Todas las organizaciones tienen algo que perfeccionar, de ahí que los gerentes de las
empresas tratan de mejorar el rendimiento de su unidad, pero hay un obstáculo, resulta
muy común que no sepan cómo hacerlo.

En esta técnica se hace uso de un asesor externo que apoye al empresario,

generalmente al gerente. Tanto el asesor como el gerente deben entender su proceso y
tomar medidas oportunas. Algunas de estas medidas serán referentes al flujo de trabajo,
relaciones informales entre miembros y canales formales de comunicación.

El asesor debe trabajar con su cliente, para que entre los dos puedan diagnosticar la
situación de la empresa, de éste modo el cliente estará más informado y será capaz de suplir
al asesor cuando éste ya no se encuentre. También de este modo al participar en el
diagnóstico y descubrimiento de alternativas, el gerente conocerá mejor el proceso y las
medidas correctivas y así habrá menos resistencia de su parte al plan escogido.

No es necesario que el promotor del cambio sea un experto en la solución del

problema que se descubre, solo que debe saber diagnosticar y establecer una relación de

ayuda. Si el problema que se presenta está fuera de la capacidad tanto del asesor como del
cliente, entonces el asesor debe ayudarlo a encontrar a la persona idónea y luego le indicará
al cliente como aprovechar al máximo este recurso.

Por lo tanto los asesores en la consultoría de procesos deben hacer que su cliente se
dé cuenta de lo que sucede a su alrededor, lo mismo que con él mismo y en su relación con
Otros.

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 El asesor no se enfocará a resolver los problemas de la empresa, sino que asesorará
y orientará recomendando un proceso para ayudar al cliente a resolver sus problemas.

En sí la consultoría de procesos es una metodología para observar como funciona un

individuo, un grupo o una organización, así como para dar retroinformación acerca de una
situación dada.

4.4. Confrontación.
La confrontación es una reunión de un solo día, en la que toda la administración de
una organización se dedica a evaluar el estado de salud de su organización. Esto de
acuerdo con las características que debe tener una empresa para considerarse saludable.

Durante esta junta, el equipo administrativo identifica los principales problemas que
se presentan en dicha organización, ya sea de personal, proceso, toma de desiciones, etc..
Analiza las causas que han creado esta situación, desarrolla planes adecuados a la situación
de la empresa y formula una estrategia de ejecución para eliminar las causas desde la raíz.

La reunión de confrontación consta de seis pasos básicos, los cuales deben seguirse
si es que se quiere lograr el éxito. El primero de ellos se ocupa del establecimiento de
ambiente, tiene una duración por lo común de cuarenta y cinco a sesenta minutos. Esta fase
es iniciada por el director de nivel más alto de la empresa, el director señala las metas que
persigue la sesión e invita a que la reunión se lleve a cabo por medio de una participación
abierta y sincera, en la que se expresan todos los sentimientos y pensamientos.

A continuación el asesor de desarrollo organizacional menciona la importancia de la

comunicación organizacional, así como sus características. Explica también la necesidad de
identificar y resolver los problemas de esta índole, ya que la fluidez y eficacia de la
comunicación eliminará algunos de los problemas a presentarse.

El paso siguiente se ocupa de recopilar información que ayude a mejorar a la

empresa. En la hora asignada para esta actividad, la administración superior se reúne por
separado, mientras que el resto de los superiores se divide en grupos más pequeños de siete
u ocho miembros. Todos tratan de analizar la situación actual de la organización y deliberan
cuales son los problemas que atacan a la institución.

En otro paso los individuos de cada grupo pequeño comparten sus descubrimientos
con el grupo general, haciendo un concenso de ellos y evaluando su importancia y
veracidad. En el paso que sigue principia la formulación de una agenda de problemas, los
cuales se distribuyen a todos los participantes.

El penúltimo paso comprende la planeación que tiene que hacer el equipo de la

administración superior con respecto a la estrategia anterior, ésto con el fm de determinar
que se debe hacer con lo que se reunió ese día. Y por último es el seguimiento de la
estrategia que estableció la administración superior. A menudo se debe de hacer cuatro o
seis semanas después de la reunión de confrontación, debido a que es cuando el asesor
revisa el adelanto logrado por la confrontación.

4.5. Desarrollo de equipos.

Todas las personas dentro de una organización trabajan juntas para alcanzar un fin
común. Habiendo necesidad de que trabajen en grupo, de ahí que el D.O. le haya dado
especial atención a este punto.

Estos grupos pueden ser equipos compuestos por jefe y subordinados. También
pueden ser grupos de colegas o compañeros, tales como un grupo de gerentes regionales de
una área de la empresa, o los directivos de división de un organismo. Al mismo tiempo se
puede tratar de equipos técnicos, como es la función de control de calidad. Si existe la
necesidad de realizar algún proyecto también se podrán formar grupos, compuesto por
miembros con gran variedad de funciones, reunidos para la realización de éste. En fin,
existe mucho dinamismo en cuanto a la formación de los equipos, por lo tanto en una
organización puede existir una gran diversidad de ellos.
El objetivo del desarrollo equipos consiste en mejorar las actividades de
coordinación de los integrantes del equipo, lo cual hará que mejore el rendimiento del

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grupo y aumentará la confianza y apertura entre sus miembros. Estos equipos se pueden
enfocar a diferentes actividades, como es hacia los procesos de equipo que incluiría casos
como las relaciones de trabajo, habilidades de equipo para la solución de problemas y toma
de decisiones; o también se podría enfocar hacia las tareas de equipo, que hace un especial
hincapié en la planeación para fijar los objetivos o actuar hacia ellos.

Las actividades de creación de equipo generalmente utilizarán un modelo de

investigación de acción, el cual está compuesto por tres fases. Una sería recopilar la
información, seguida de la retroinformación para el equipo y por último decidir que
acciones se van a establecer a partir de la retroinformación obtenida. Estos procesos se
realizan ya sea que el equipo se enfoque hacia los procesos o las tareas del trabajo.

De acuerdo a las fases mencionadas, es oportuno empezar haciendo que los

miembros traten de definir las metas y prioridades del grupo, ésto traerá diferentes puntos
de vista de lo que constituye el objetivo del grupo, y con lá retroinformación de ello se
detectarán posibles áreas de problemas a resolver, seguido por las acciones oportunas.

Es importante que en estas decisiones intervengan todos los miembros, ya que si el

grupo decide sobre sus propias metas de producción, es seguro lograr que estas sean
aceptadas. También es importante dar al grupo información sobre su desempeño, siendo
uno de los medios más eficaces para el logro de las metas, mientras más pronto se pu eda
dar esta información, será mejor. Por el contrario si al grupo se le fijan medidas de
desempeño, sería una de las tareas más difíciles e ingratas de la compañía, lo cual la
llevaría al fracaso.

Es común que estas actividades de mejora en equipo tengan lugar en un ambiente

diferente del sitio de trabajo, con el objetivo de que los miembros del equipo no se sientan
ante las presiones diarias de sus labores. Con estas reuniones los miembros del equipo
estarán más interesados en aprender mientras trabajan y se comprometerán más. Este
aprendizaje como ya se dijo podrá estar dirigido hacia que trabajen juntos o a la fijación de
mejores objetivos.

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 Esta técnica servirá, para aclarar el rol que cada miembro desempeña en el grupo,
cada uno de estos roles se identificará y definirá, evitando ambigüedades. Del mismo modo
será necesario analizar los procesos que se ejecuten dentro del equipo, para identificar la
forma en que se realiza el trabajo y cómo estos procesos pueden mejorar para tener un
equipo en el que sus miembros aprendan a ejecutar sus funciones más eficazmente con sus
estilos personales. De ahí que se diga que el desarrollo de equipo logra aumentar la
participación de los miembros y su compromiso personal en las actividad es de grupo,
además de mejorar la productividad de las reuniones.

Por lo tanto lo que una organización debe buscar es que cada uno de los grupos que
forme sea eficaz, cumpliendo con las siguientes características.

La atmósfera en la que se desarrolla un grupo eficaz tiende a ser informal, cómoda y

sin tirantez, en la que todos participan en la discusión y ésta siempre está relacionada con
los procesos o tareas del grupo. Los miembros que la comprénden, entienden y aceptan las
tareas y procesos del grupo así como escuchan a los demás, tomando en cuenta todas las
ideas.

Puede existir desacuerdo entre sus miembros, pero no tiranía. Los que guían al
grupo no buscan dominarlo. En las reuniones la mayoría de las decisiones se toman por
consenso, en el que queda bien claro que todo mundo esta de acuerdo o al menos conforme
en seguir adelante con las decisiones tomadas. Los miembros tienen libertad para expresar
su sentir, por lo tanto las críticas son frecuentes y constructivas, buscando que sean francas
y quiten obstáculos.

Se adoptan medidas, se hacen asignaciones claras y se aceptan, no hay manera de

que se luche por el poder, porque no se trata de ver quien controla , sino de que se haga el
trabajo.

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4.6. Desarrollo entre grupos.

Una área de interés en el desarrollo organizacional es el conflicto que hay entre los
grupos, por eso algunos intentos de cambio se centran en esa área. Aquí un grupo no es lo
mismo que un conjunto de personas. Un grupo de trabajo es una clase especial de grupo
psicológico. Requiere que a cada uno de sus miembros se le asignen tareas específicas que
se compaginen entre sí, de tal modo que el grupo haga una labor que ayude a otros grupos
de trabajo, produciendo así el desarrollo entre grupos, también llamado desarrollo
intergrupal.

En el desarrollo intergrupal, algunas metas de grupo pueden chocar con metas de

otro grupo, de modo que debe sacrificarse el logro hacia una dirección para obtenerlo en la
otra. Así el desarrollo entre grupos pretende unir a éstos, logrando una mayor comprásión
entre ellos. El fm último es borrar los estereotipos y las percepciones que tiene un grupo
de otro, ya que esto ejerce una influencia negativa sobre los intentos de coordinar los
departamentos.

Esta unión y comprensión entre grupos es de suma importancia, ya que la

competencia inapropiada y las luchas, entre grupos que deberían de colaborar unidos, gasta
una gran cantidad de energía, que en lugar de utilizarla para beneficio de la empresa, solo
crea problemas.

Dada la naturaleza de las organizaciones, se dan situaciones en las cuales si un

departamento logra sus Emes, se frustra el logro de objetivos de otros grupos; y sin
proponérselo. Peor aún si los objetivos de un departamento dependen de los de otro
departamento, aquí el primero no tendrá control alguno de ellos y así es probable que no
logre cumplirlos. Entonces recibirá una sanción por no satisfacerlos, produciendo
frustración y una gran cantidad de negatividad hacia el otro grupo y así la comunicación
entre los grupos va a disminuir y los empeños de colaboración serán mínimos.

Esta condición mencionada, permanecerá estable y negativa al menos que se realice

alguna intervención para tratar de cambiar la situación de competencia. Los grupos deberán

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darse cuenta de que no se trata de que uno gane y el otro pierda, si no de que el fin es de
que los dos ganen.

Para la solución de estos conflictos se han elaborado algunas actividades,

reconociéndose que hay casos en los que en aproximadamente un medio día, se pueden
establecer mecanismos de colaboración entre los grupos. Esto se da mediante las reuniones
de los líderes de grupo o todos los miembros de los grupos que se encuentran en esta
situación. Para esta actividad primero se reúnen los líderes o los miembros de los grupos,
tal como ya se especificó; se les pide colaboración para que adopten como objetivo común
el reducir la tensión y la frustración existente, así como ver si hay modo de obtener más
producción y colaboración mediante esfuerzos y entendimiento conjunto.

Se continúa con enviar a los dos grupos a sitios separados en donde elaborarán una
lista que defina sus actitudes acerca del otro grupo, tomando en cuenta el funcionamiento y
actividades del otro grupo, así como los puntos que los exasperan y les causan problemas.
Después se elabora otra lista de lo que ellos se imaginan que el otro grupo está escribiendo
de acerca de ellos en ese preciso momento.

En seguida se reúne a los dos grupos, uno de los grupos relata sus sentimientos y
actitudes hacia el otro grupo y viceversa, esto sin haber discusión entre ellos. Luego el
primer equipo expone su lista de lo que pensó que el otro grupo escribía sobre ellos,
repitiendo la misma actividad el otro grupo. Los grupos regresan a sus salones separados
para reaccionar en relación a la información compartida y para producir una lista de
cuestiones que deben obtener la atención prioritaria de ambos grupos. En esta segunda
reunión los miembros se dan cuenta que muchos de los aspectos eran malentendidos que se
aclararon con la comunicación de información. Por eso los grupos pueden reducir la gran
cantidad de puntos de la lista a solo los más importantes.

Luego los dos grupos se reúnen de nuevo y comparan sus listas de discusión. Hacen
una sola lista de las dos, establecen prioridades y comienzan a trabajar de una manera muy
semejante a la ya descrita.

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 Por lo tanto se ha comprobado repetidamente que en un periodo de tiempo
relativamente corto, una actividad de este tipo hace posible que dos grupos en una
organización se dirijan hacia un considerable cambio en sus relaciones y en la efectividad
de su trabajo, ya que por lo regular produce un plan de acción que sigue funcionando con
el transcurso del tiempo y asegura la disminución de la competencia inapropiada.

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