Nombre: Aliaga Caero Diego Aristides

Materia: Desarrollo Organizacional (ADM-211)

Paralelo: 1.
Docente: Lic. Jorge Eduardo Jung Mariscal.
Ayudantes: Regina Gutierrez Herbas, Valeria Escalante Lira, Gabriela Maldonado
Tema: Intervenciones en procesos humanos (primera parte) (Capítulo 7)
Fecha: 30/03/2021

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS (PRIMERA PARTE)

CAPÍTULO Nº 7

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=MpJsdZj1IME

INTRODUCCIÓN.

“Las intervenciones clásicas del desarrollo organizacional son aquellos medios y acciones que sirven de apoyo a
las organizaciones en sus programas de cambio planeado, además de incrementar su eficacia, la calidad de vida
en el trabajo y la productividad. Para French y Bell, la intervención en la organización consiste en intercalar
actividades dentro de las mismas actividades organizacionales.

La estrategia general de desarrollo organizacional consiste en un programa de estrategias basada en aspectos

como las metas generales de cambio y mejoramiento del programa, áreas en la organización donde seas
intervenidas, ventajas personales u organizacionales y recursos disponibles.”

LO QUE UNO VA APRENDER

● Entender las intervenciones en procesos humanos, tecnoestructurales, administración de recursos

humanos y estructurales.
● Conocer el abanico de la profundidad de las intervenciones
● Entender los grupos “T”
● Conocer la consultoría de procesos
● Entender la intervención de la tercera parte
● Aprender sobre la formación o construcción de equipo y su variante(equipos de trabajo autodirigidos)

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TIPOS DE INTERVENCIONES EN DO
En un principio se desarrollaron en EEUU las
primeras intervenciones en base a grupo “T”,
encuestas y ensayos de retroalimentación; con el
tiempo se fueron desarrollando más herramientas
denominadas intervenciones clásicas:
a) INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
Dirigidas específicamente a los aspectos humanos de
las organizaciones, es decir, al personal de las
empresas y sus procesos de interacción
(comunicación, solución de problemas, liderazgo y
dinámicas de grupo)
b) INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Se concentra en la tecnología y estructuras de las
empresas con el fin de ligarlas con las intervenciones
en procesos humanos y relacionar el diseño, la
calidad y el esquema del trabajo en la empresa
c) INTERVENCIONES EN ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Están enfocadas en las relaciones con el personal, los
sistemas de recompensa y la planeación y desarrollo
de carrera.
d) INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL
MEDIO
Enfocadas a la estrategia general de la empresa, es
decir, a la forma en la que se aplican los recursos
para obtener una ventaja competitiva
Valores del Desarrollo Organizacional:
Respeto por las personas: escuchar y entender las
opciones de los demás
Confianza y apoyo: relacionarse y ofrecer confianza
con los demás
Igualdad de poder: ser un integrante como los
demás Confrontación: afrontar los problemas
suscitados Participación: dar a conocer sus
pensamientos
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ELECCION DE INTERVENCIONES
Existen tres preguntas antes de elegir las
intervenciones:
1. ¿La intervención a ejecutarse, va dirigida a
producir resultados?
2. ¿En qué condiciones se pueden esperar
resultados positivos?
3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
Para Roger Harrinson (1970) en su libro “principio
de la profundidad de las intervenciones” es
recomendable una intervención moderada ya sea de
forma individual, grupal u organizacional.
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
Son diferentes tipos de intervenciones clásicas de
procesos humanos. Entre ellas están:
A. GRUPO “T” (TRAINING GROUP)
En ingles se entiende como entrenamiento. Es una
de las primeras intervenciones aplicadas en
organizaciones pioneras como ESSO y Unión Carbide
con baso en las experiencias obtenidas por Kurt
Lewin en el Instituto Tecnológico de Massachusetts
en EEUU. Fue utilizada principalmente para detectar
el motivo por el cual el comportamiento de un
individuo afecta ya sea positiva o negativamente a
los miembros de sus empresas.
Esta intervención es recomendable que no exceda
de los 15 participantes. Es un método para cambiar
la conducta por medio de interacciones grupales no
estructuradas para que los miembros sientan un
ambiente libre y abierto donde se analizara su
personalidad y procesos interactivos dirigidos por un
especialista en ciencias de la conducta quien debe
generar condiciones para que se expresen sus ideas,
creencias y actitudes con libertad. El grupo debe
orientarse hacia el proceso donde los miembros
aprenderán observando y participando y evitando
órdenes o instrucciones.
Las intervenciones de los grupos “T” tienen el El consultor trabaja
objetivo de que los empleados tengan una imagen
de sí mismos reflejada en su conducta y forma en
que los otros los perciben, mejor sensibilidad ante el
comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de
los procesos de grupo. Los resultados específicos de
la aplicación de esta intervención es una mejora en
la capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las
técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia
ante las diferencias individuales y el mejoramiento
de las habilidades para la solución de conflictos.

Cambell y Dunnette fueron quienes criticaron este

tipo de intervenciones señalando entre sus
resultados, daños irreversibles a la autoestima
debido a que algunos no estaban preparados para
recibir críticas de otras personas. Sin embargo Chris
Argyris(1968) en su artículo “grupos T, son buenos
o malos?” afirma que los resultados serían
positivos si este es usado de forma adecuada
cumpliendo con tres requisitos:

Se debe estructurar de manera que el aprendizaje

pueda ser transferido a la organización

El grupo “T” debe estar atento al desarrollo del

programa de DO

El grupo “T” es más eficiente en empresas donde

se comparte información, están orientadas hacia el
cambio y a la resolución de conflictos

B. CONSULTORIA DE PROCESOS (PROCESS

CONSULTATION)

Esta intervención consiste en que un asesor externo

(consultor) ayude a su cliente (usualmente un
administrador), a percibir, entender y tomar
medidas respecto a hechos que deben afrontar
como el flujo de trabajo, las relaciones informales
entre los miembros de la unidad y los canales
formales de comunicación. Estas consultorías no
resuelven problemas de la empresa, sino que se
encargan de asesorar, orientar y recomendar un
proceso para que el cliente pueda tener en cuenta.

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con el cliente de manera conjunta con la finalidad
de diagnosticar las deficiencias de la empresa.

La intervención por grupos “T” y la consultoría

suponen enfoques similares entre que la eficiencia
organizacional pueda mejorar si se resuelven los
problemas interpersonales y También la
importancia que conceden a la participación
personal; sin embargo la consultoría va más
orientada hacia la producción que hacia la
capacitación de la sensibilidad.

BENEFICIOS DEL GRUPO “T”

 Menos inversión y menos riesgo

 Uso de la inversión en otros asuntos
 Reducción de costes
 Actualizaciones y funciones inmediatas
 Soporte ágil y rápido
 Mayor disponibilidad y seguridad de datos

AREAS DE ACTIVIDAD EN LAS QUE SE RECURRE A

LA CONSULTORIA DE PROCESOS

Entre las clases de procesos están:

a) COMUNICACIÓN (PRIMER PROCESO)

Muchos autores lo relacionan con el aparato

circulatorio que permite que la sangre
(representada por la información) fluya por todas
las áreas del cuerpo (representado por la
organización).

La ventana de Johari, por Jhonson y Harris) es una

herramienta que ayuda a establecer una mejor
comunicación interpersonal, analiza las diferentes
áreas de comunicación y permite apreciar
opiniones de otras personas acerca de uno mismo.
Además, esta herramienta nos ayuda a identificar
sentimientos, actitudes, motivaciones, opiniones,
percepciones y apariencias.

A continuación los cuatro procesos que debe seguir

la herramienta de la ventana de Johari:

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 1. ÁREA ABIERTA
Aquellos comportamientos y características que
cada uno y los demás conocen y que además están
dispuestos a compartir con otras personas.
2. AREA OCULTA
Lo que una persona conoce de su misma y los demás
ignoran pero que la misma persona tampoco quiere
compartir esa información
3. AREA CIEGA
Lo que los demás conocen de una persona pero que
esa persona lo ignora
4. AREA DESCONOCIDA
Aquellos aspectos, información, características que
uno desconoce sobre sí mismo y que los demás
tampoco conocen. Ej las traumas, habilidades, etc.
El análisis interpersonal de la ventana de Johari la
mayor parte de la interacción inicial tiene la
factibilidad de crear comunicación, por lo que puede
caer en el área abierta. La intervención puede
brindar el tiempo suficiente para que los
participantes convivan, sientan una ambiente de
confianza, puedan intercambiar información y que
además los prepare para revelar datos del área
oculta. Poco a poco incrementaría esta situación
hasta intercambiar información del área ciega la cual
disminuirá el temor por compartir esa información.
A medida que avanza el proceso de la intervención
de la ventana de Johari, la información confidencial
de los participantes vaya reduciendo la resistencia
por compartirla y se vaya creando condiciones para
que compartan esa información.
b) CUADRO DIAGNOSTICO DE FUNCIONES Y
PAPELES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO
(SEGUNDO PROCESO)
Edgar H. Schein (1990), señala dos fases para
acelerar el proceso de integración de un grupo:
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 FASE 1: Problemas al ingresar en un grupo. Por
lo general el integrante presenta problemas
emocionales que debe resolver, como:
IDENTIDAD: Los integrantes deberán darse sus
funciones o identidad que le satisfaga de acuerdo a
su situación y que sea aceptada por el grupo
CONTROL, PODER E INFLUENCIA: Los integrantes se
enfrentaran a la distribución del poder e influencia
sobre los otros participantes
NECESIDADES INDIVIDUALES Y METAS DEL GRUPO:
Cada participantes deberán exponer sus necesidades
y metas personales
ACEPTACION E INTIMIDAD: Los integrantes al unirse
a un grupo pueden sentirse inseguro por el grado de
intimidad que debe establecer y por desconocer el
nivel de aceptación por el grupo.
Estos problemas emocionales pueden generar las
siguientes respuestas:
 RESPUESTA DEL MANEJO ENERGETICO O
AGRESIVO: resistencia a la autoridad, control y
lucha.
 RESPUESTA DEL MANEJO AFECTUOSO O DE
APOYO: alianzas que forman subgrupos cuyos
objetivos son apoyarse entre sí, evitar conflictos
y suprimir los sentimientos agresivos.
 COMPORTAMIENTO DISTANTE BASADO EN LA
NEGACION DEL SENTIMIENTO: el participante
evita sus emociones por la inconciencia de la
importancia del análisis.
El consultor del grupo deberá tomar en cuenta la
pronta solución a los problemas que se puedan
presentar y retroalimentar a los miembros para que
estos tomen conciencia de sus actos.
 FASE 2: las funciones relativas al desempeño de
la tarea del grupo son:
 Iniciación: fijar metas o plantear el problema
 Búsqueda de opiniones
  Presentación de opiniones de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido,
 Búsqueda de información
 Presentación de la información a cerca de
problemas relacionados con la tarea
 Aclaración y elaboración para formular
ideas y comprobar una adecuada
comunicación

Se aplicaran funciones de mantenimiento preventivo

en caso de que algún miembro sufra alguna
preocupación por sus necesidades.

c) SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIONES EN GRUPO (TERCER PROCESO)

El consultor debe identificar las diferentes funciones

internas de los miembros del grupo. Richard Wallen
señala dos ciclos para tomar cualquier decisión o
acción. El primer ciclo consta de tres etapas:

1. Definir en forma correcta el problema al

que se enfrenta el grupo
2. Organizar una lluvia de ideas y proponer
alternativas de solución
3. Evaluar las ventajas y desventajas de las
soluciones propuestas

El segundo ciclo está enfocado a la acción o solución

del problema. Consiste en:

1. Planear una alternativa a seguir

2. Realizar la alternativa
3. Determinar si los resultados corresponden
al objetivo deseado
4. Luego se reinicia el primer ciclo
d) AUTORIDAD Y LIDERAZGO (CUARTO PROCESO)

La autoridad se refiere al derecho oficial y legal de

ordenar acción por otros y hacerla cumplir reflejada
en la toma de decisiones y verificación que se
cumplen.

e) COMPETENCIA Y COOPERACION ENTRE

GRUPOS (QUINTO PROCESO)

Las normas y estándares de comportamiento acerca

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correcto o incorrecto, se la determina en el
transcurso del trabajo de un grupo cuyas ideas
serán procesadas por un consultor.

RESULTADOS DE LA CONSULTORIA DE PROCESOS

La consultoría de procesos es una herramienta

imprecisa de cambio de actitudes. Lippitt señala
tras su experiencia dando seminarios sobre
intervenciones de consultoría para altos ejecutivos,
administradores, etc. que su participación habría
influido en el funcionamiento de los empleados y
de las organizaciones en sí. Sus primeros resultados
muestran la perdida de la capacidad para innovar,
tomar riesgos, discutir y explorar a fondo los
desacuerdos. Luego de una consultoría por
sesiones, estos aspectos fueron mejorando

INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE (THIRD

PARTY INTERVENTION)

Esta intervención está enfocada en conflictos

interpersonales a partir de dos o más miembros
originada por los métodos de trabajo o una mala
percepción entre miembros de la empresa. El
conflicto planeado será lo que apoye hacia los
resultados positivos; mientras que la polarización y
el conflicto intergrupales pueden ocasionar
resultados negativos. Para mejorar las relaciones
interdepartamentales e intergrupales se debe
alentar a la discusión colectiva de temas
malentendidos y determinar una solución entre
ellos. Si persiste el conflicto, se debe reunir los
grupos en conflicto para que discutan con
franqueza sus actitudes y percepciones.

Un enfoque completo del problema será a partir de

tres etapas de operatividad:

1. Acuerdo para trabajar en sus relaciones mutuas

entre dos grupos
2. Enumerar por grupo las percepciones suyas y
las del otro grupo
3. Reunión formal entre los dos grupos y
exposición con un representante sobre sus
percepciones
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4. Retiro de los dos grupos con 4 juegos de
documentos: 2 de percepciones sobre sí mismos
y 2 sobre percepciones del equipo contrario.
5. Analizar y examinar las razones de las
discrepancias.
6. Reunión de los grupos para discutir las
discrepancias y el análisis de las razones de
estas.
7. Si llegara a efectuarse solo la intervención de los
representantes, se debe permitir establecer una
discusión más abierta entre los dos grupos para
reducir percepciones erróneas y aumentar la
armonía
FORMACION DE EQUIPOS (TEAM BUILDING)
Personas que trabajen juntas para alcanzar un fin en
común. Un equipo se origina en el grupo. El equipo
posee características de mayor grado que los grupos
ordinarios. Un equipo tiene un nivel más avanzado
de relacionamiento y mayor madurez que un grupo.
Para formar un equipo se debe aplicar dentro de
grupos o intergrupales actividades
interdependientes para desarrollar una mejor
exposición y un desarrollo intergrupal
ETAPAS Y CLAVES EN LA FORMACION
DE EQUIPOS DE TRABAJO
 Formación del equipo
 Tormenta o conflictos
 Regularización
 Rendimiento
 Incentivar nuevas ideas
 Colaboración
 Fomente el desarrollo
 Flexibilización y retroalimentación
 Desintegración del equipo de trabajo
CLAVES: Reconocimiento y aceptación de la
meta en común, toma de decisiones, cuidado al
trabajo en equipo, clima organizacional y
condiciones adecuadas para el trabajo
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DESARROLLO INTRAGRUPAL
Se usa en caso de interdependencia. Tiene el
objetivo de mejorar las actividades de coordinación
de los participantes para mejorar el rendimiento del
grupo. Algunas actividades a desarrollar es la fijación
de metas, relaciones interpersonales entre los
miembros, análisis del funcionamiento de los
equipos y procesos que deberán seguir los equipos.
La formación de equipos será útil para aclarar
actividades que cada miembro desempeña en el
grupo debido a la aceptación de su papel o rol en la
empresa.
DESARROLLO INTERGRUPAL
Modifica las actitudes, estereotipos y percepciones
entre los grupos los cuales ejercen influencia
negativa en la coordinación de los departamentos.
HERRAMIENTA PARA DETECTAR LA NECESIDAD DE
FORMAR EQUIPOS
Se refiere a cuestionarios especiales usador para
diagnosticar la aplicación o no de la formación de
equipos de trabajo
HERRAMIENTAS PARA DETECTAR EL GRADO DE
PREPARACION DE LA EMPRESA PARA FORMAR
EQUIPOS DE TRABAJO
Se refiere también a cuestionarios especiales para
detectar el grado de preparación de una
organización con el fin de aplicar o no la formación
de equipos de trabajo una vez detectada la
necesidad de su aplicación.
Para Fiedler, 1972, el liderazgo es situacional debido
a que depende del líder, de los seguidores y de la
situación. Sin embargo la responsabilidad de obtener
resultados óptimos debe ser prioridad del líder y del
equipo de trabajo. La pirámide invertida nos
muestra al líder de la empresa como el soporte para
lograr objetivos con el equipo de trabajo.
Un líder tiene mejores resultados cuando:
 Proporciona satisfactores a las necesidades de
logro de sus empleados
 Marca trayectoria
 Elimina obstáculos
UN ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo auto dirigido se relacionan a
los círculos de calidad. Estos equipos se encargan de
analizar, proponer soluciones a los problemas y
administrar permanentemente. Estos grupos están
orientados a la obtención de un fin común,
intercambiar información, funciones y disposición de
sus habilidades para manejar su proceso socio
efectivo.
BENEFICIOS DE LOS ETA
 Personal altamente comprometido con la
empresa
 Mejores expectativas financieras de los
inversionistas
 Líder cumple la misión de propiciar el desarrollo
de sus colaboradores
 Incremento de productividad al afirmar ETA su
sentido de identidad
 Líder se pone entre la administración y el ETA
formando así un nexo entre dos niveles
 Conversión en agentes de cambio organizacional
PARAMETROS PARA SABER SI UN GRUPO PUEDE
CONVERTIRSE EN ETA
 Gerente desea que el equipo asuma más
responsabilidades
 Metas comunes entre el equipos
 Disponibilidad a aprender nuevas habilidades
 Buen trabajo grupal
 Simpatizacion entre si
 Comunicación entre personas ajenas
 Correctas expectativas expresadas por el equipo
 Organización creativa
 No temor al trabajo duro
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 Fijación de metas
 Determinación
 Negociación de la solución a los problemas
 Agradecimiento de la ayuda de otros grupos
 Identificación y solución de problemas
 Sobre rendimiento por parte de los participantes
PASOS NECESARIOS PARA FORMAR UN EQUIPO DE
TRABAJO AUTODIRIGIDO
a) EVALUAR LA SITUACION: ¿el grupo está
suficientemente maduro para un cambio?
¿Los miembros están dispuestos a recibir
presiones? ¿Existe ambiente de confianza?
¿Es necesario explicar las ventajas de este
cambio? ¿Se recibirá apoyo de la alta
dirección?
b) ELABORAR UN PLAN QUE INCLUYA:
propuesta escrita explicativa de la naturaleza
y necesidad del ETA. ¿Qué resultados se
espera? ¿Qué beneficios habrá?
c) ELABORAR UN CONVENIO QUE: sea flexible,
determine la misión, defina las funciones y
defina los puntos de control
d) PUESTA EN PRÁCTICA: convenir con los
integrantes, aclarar el papel del
patrocinador, inspección periódica y
disposición para el cambio.
CONCLUSION: Las intervenciones por parte de los
consultores externos juegan un papel bastante
importante en el cambio que desea obtener cada
empresa debido a diferentes factores considerados
como problemas para la dirección. No es buena una
intervención demasiado presionada debido a que los
participantes puedan alterar sus respuestas.
Los grupos “T” son un tipo de intervención clásica
que percibe la profundidad de los procesos de
cambio en un nivel personal. La consultoría de
procesos es otra intervención que ayuda a percibir y
entender los procesos que se desarrollan en la
empresa.
La intervención de la tercera parte consiste en la
ayuda del consultor a la empresa para aclarar malos
entendidos y solucionar los problemas entre
personas o grupos. El consultor deberá actuar como
el facilitador de generar un ambiente armónico
entre grupos de intervención.

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BIBLIOGRAFÍA.

Libros
► RAFAEL GUIZAR MONTUFAR, “desarrollo organizacional”, cuarta edición, Mexico, capitulo 7
(Revisado el 29/03/2021 a las 23:00)
Artículos.
► http://tiposdeintervencioneseneldojl.blogspot.com/ (Revisado el 29/03/2021 a las 10:00)
► https://modelosdenegociosyestrategiaswebt2.wordpress.com/ventajas-y-desventajas/ (Revisado el
29/03/2021 a las 21:00)
► https://www.bizneo.com/blog/formacion-de- equipos/#:~:text=La%20formaci%C3%B3n%20de
%20equipos%20de%20trabajo%20consiste%20en%20r eunir%20a,2%20y%20hasta%2010%20personas.
(Revisado el 29/03/2021 a las 22:00)

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