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INTRODUCCION

El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo


de tcnicas de observacin perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos que tienen los
procesos organizacionales sobre los resultados finales.
Si hemos de entender por qu las mismas estructuras tienen xito en un momento y determinado y fracasan
en otro, es necesario entender varios procesos: cmo se establecen las metas, cmo se determinan
los medios qu habrn de emplearse, las formas de comunicacin utilizadas entre los miembros, entre otros.
El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas reas para poder observar dichos procesos
y para intervenir con eficacia en ellos.
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histrica.
En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela filosfica de la
"administracin cientfica" la cual propona una preocupacin casi exclusiva por los elementos estructurales o
estticos de la organizacin. El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultora, en la
medida en que se toman en cuenta las personalidades individuales, tambin se tratan como factores estticos
y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.
El problema con este enfoque es doble. Lo ms grave es la posibilidad de que el diagnstico resulte incorrecto
o que la receta para una nueva estructura ignore algunas limitaciones culturales o
de personalidad importantes. .Menos seria es la posibilidad de que el diagnstico sea correcto, pero que las
recomendaciones estn incompletas porque ignoran los procesos humanos que estn en funciones. Estos
procesos de relacin con los dems tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben
convertir, ellos mismos, en objetos de diagnstico e intervencin para que pueda esperar algn mejoramiento
de la organizacin. Paradjicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi
parte de la estructura
Algunas Races Histricas.
El estudio de los procesos organizacionales tienen varias races. Una de ellas es el campo de
la dinmica de grupo segn se desarroll originalmente bajo el liderazgo de Kurt Lewin (1947. Una segunda
raz fue la elaboracin de tcnicas sistemticas para estudiar los procesos de pequeos grupos, como la de
Chapple (1940) en antropologa aplicada; Bales (1950, 1979) en sociologa, y Carter et al. (1951)
en psicologa.
Los experimentos clsicos de White y Loppitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos de liderazgo
demostraron que la productividad y el estado de nimo del grupo se vean muy afectados por el estilo
de lder formal. Una tercera raz histrica, ntimamente relacionada, fue el desarrollo de la dinmica de grupo y
la capacitacin para el liderazgo asociada con los National Training Laboratoties. Una cuarta raz es el estudio
de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en organizaciones industriales. Estos estudios
demostraron que la forma en que las personas se interrelacionan en realidad slo semeja de manera limitada
la forma en que deberan de comportarse segn indica la estructura formal.
Por ltimo otra raz importante ha sido el trabajo de Muzapher Sherif et al (1961), el cual mostr que las
regularidades podan demostrarse no slo dentro de pequeos grupos, sino tambin entre diversos grupo; fue
as como se abri el rea completa de relaciones entre grupos.
Concepto:
Estas intervenciones estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, as como a sus
procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo.
Como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.
Intervencin 1.
Grupos "T":
Esta intervencin tambin conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc.,es
un mtodo para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. As los miembros
se renen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin
demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta.
Los objetivos de los grupos " T " son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la
forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un
mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Intervencin 2

Consultora de Procesos
La consultora de procesos se parece a los programas de capacitacin en sensibilidad (grupos T), pues
supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro
punto en comn entre ambas tcnicas es la importancia que conceden a la participacin personal. Sin
embargo la consultora est ms orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin de la sensibilidad.
Durante la consultora de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr que el cliente se percate de lo
que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin con otros. No se resuelven problemas de la
empresa, sino que asesoran u orientan, y por ltimo recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus
problemas. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relacin de ayuda.
reas de actividad en las que incursiona la consultora en procesos
a.
Comunicacin: Uno de los procesos clsicos que se presenta diariamente en cualquier empresa es
el de la comunicacin, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este
procesos genera problemas cada vez ms graves que debilitan irremediablemente a la organizacin. Los
estudiosos en el rea han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para
detectar ms claramente los procesos de comunicacin entre el personal de la empresa: la ventana de
Johari. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicacin interpersonal, analiza las diferentes
reas de la comunicacin y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo.

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Filtracin: la ltima complejidad, y quiz la ms difcil que se debe considerar en el proceso de la
comunicacin, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros para seleccionar lo
que enviarn y lo que recibirn.
Autoimagen: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de s mismos, as
como sentimientos de valor o autoestima. Su concepto y el valor que se dan a s mismo en cierta situacin
determinarn, en parte, cmo ser su comunicacin.

Imagen de la otra persona o personas: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o
concepto de los dems en determinada situacin y dan ciertos valores a esos individuos como personas.
Estas imgenes de los dems tambin sern factores que determinen la comunicacin.

Definicin de la Situacin: tanto el emisor como el receptor tienen cierta visin de la situacin en la
que estn operando en conjunto. La definicin de situacin va ms all de especificar las metas o la tarea que
habr de realizarse: es toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno mismo y de
los dems en la situacin, su duracin, sus lmites y las normas que habrn de gobernarla.

Motivos, Sentimientos, Intenciones, Actitudes: diversas necesidades y motivos que llevan a la


situacin, sus intenciones y sus actitudes hacia los dems.

Expectativas: la categora final de los factores psicolgicos que generan filtros son nuestras
expectativas respecto de nosotros mismos y de los dems en la situacin, basndonos en experiencias
reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos.
a.

Cuadro diagnstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo

La integracin de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientacin de cada uno de los
miembros hacia su propia persona. Mas adelante esta orientacin se inclina hacia la informacin de
un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:
a.
Fase 1: Problemas al ingresar a un grupo. Comportamiento autoorientado.
Fase 1: por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como:
1.
Fase 2: Funciones para la tarea y el mantenimiento del grupo

a.
b.

Iniciar, Buscar informacin, dar informacin, buscar opinin, dar opinin , aclarar,
elaborar, resumir, comprobar el consenso.
Funciones para la tarea

c.

Armonizar, hacer concesiones, cuidar la entrada, alentar, diagnosticar, establecer normas, probar
las normas.
Funciones para la formacin y el mantenimiento interno

d.
2.

b.
c.

Funciones para la administracin de los lmites

Identidad, 2. Control, poder e influencia, 3. Necesidades individuales y metas del grupo, 4.


Aceptacin e intimidad.

Definir los lmites, explorar, negociar, traducir, custodiar, manejar entrada y salida.
Fase 2: Funciones para el desempeo de la tarea y para el mantenimiento del grupo.
Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo

El consultor en procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. El
proceso de solucin de problemas y toma de decisiones se basa en la suposicin de que el xito de una
decisin depende no solo de la naturaleza de sta, sino tambin del proceso mediante el cual se ha llegado a
ella. Para tomar cualquier decisin es necesario que el grupo este dirigido por un supervisor hbil, que pueda
elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solucin elegida.
Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisin o accin:
I Ciclo:
1.
Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo
2.

Organizar una "tormenta de ideas" para proponer una alternativa de solucin

3.

Evaluar ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier accin.

II Ciclo:
1.
Efectuar la planeacin de una alternativa que habr de seguirse.
2.

Realizar esa alternativa .

3.

Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado

Toma de decisiones en grupo


Uno de los pasos claves en el proceso de solucionar problemas es la toma de decisiones. La toma de
decisiones estn involucradas con todas las etapas del progreso, pero son particularmente visibles durante la
transmisin del ciclo I al II, donde la unidad para solucionar problemas se compromete a probar una propuesta
de accin.
a.
Decisin por falta de respuesta
b.

Decisin por autoridad formal o por autorizacin a s mismo

c.

Decisin por minoras

d.

Decisin por mayora: votacin y/o sondeo

e.

Decisin por consenso

f.

Decisin por consentimiento unnime

a.
b.
c.

Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarqua que el resto del
grupo, el cual se encuentra subordinado a l y debe acatar sus rdenes.
Autoridad y Liderazgo
Competencia y Cooperacin entre grupos

Cuando un grupo trabaja junto determinado perodo, desarrolla normas o estndares de comportamiento
acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. El consultor en procesos
puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas as como a determinar si esas normas son
tiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con
mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar ptimamente sus recursos y aprender de sus propias
experiencias.
Intervencin 3
Intervencin de la Tercera Parte
La intervencin de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms
miembros de una misma organizacin. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones
relacionadas con los mtodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe errneamente a otros miembros
de la organizacin.
La estrategia bsicas de las tcnicas de D.O. para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales
es alentar la discusin colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros
desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un concurso informal, se debe pedir a los
dos grupos que se renan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.
Es esencial que en esta intervencin participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al
grupo a llegar a una mejor comprensin de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los
modos de mejorar las relaciones.
Intervencin 4
Formacin de Equipos
Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su
objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los integrantes del equipo, lo cual
incrementar el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen
comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, puede servir
para aclarar la actividad que cada miembro desempea en el grupo.
Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende modificar la actitudes, los estereotipos y
las percepciones que los grupos tienen entre s.
Intervencin 5
Ensayos o Encuestas de Retroalimentacin
Consiste en recolectar datos a cerca de una organizacin o departamentos mediante cuestionarios. Los datos
una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organizacin y se utilizan para
diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relacin con los siguientes aspectos:
a.
La persona y su trabajo
b.

El trabajo en s

c.

Relacin del empleado con diversos grupos

d.

Supervisin

e.

Otorgamiento de recompensas

f.

Satisfaccin en el trabajo

g.

Problemas y cambios para enfrentarlos

h.

Actividad sindical

Intervencin 6
Reuniones de Confrontacin
Las reuniones de confrontacin es una herramienta diseada para movilizar los recursos de toda la
organizacin con la finalidad de identificar problemas prioritario. Para que se lleve a cabo un a reunin de
confrontacin debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o
reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organizacin, mientras
que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunin de confrontacin sea realmente productiva debe
satisfacer algunos requisitos.
a.
Nivel ptimo de tensin entre los protagonistas de la reunin
b.

Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas

c.

Intervencin 7
Relaciones Intergrupos
En ocasiones es necesario ayudar a dos o mas grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden
a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en s
mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas,
usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los
grupos que desarrolle una lista de qu irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que
trate de adivinar qu es lo que el otro grupo piensa de l.
La tecnologa para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podran estar
correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o
disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organizacin. Sin
embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal.
Intervencin 8
Enfoques Normativos
A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos sostienen que existe un modo
mejor para lograr el cambio y mantener su direccin. Los principales exponenciales de la teora normativa
son Likert y Blake y Mouton.
Motivacin positiva general

Perfiles de Likert

Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber:
Sistema 1. Administracin autocrtica, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3. Administracin consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones, pero
es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4. Administracin participativa (las decisiones de polticas claves se toman en grupo, por consenso).
El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar grficamente. Para comenzar debe aplicarse
un cuestionario llamado perfil de las caractersticas organizacionales, que comprenden 6 importantes
aspectos:

Liderazgo

Motivacin

Comunicacin

Decisiones

Metas

Control
El enfoque de Likert para el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque
emplea el cuestionario "perfil de las caractersticas organizacionales", asimismo, direccional porque los datos
que se captan se comparan con el sistema 4. El mtodo de encuesta de retroalimentacin se utiliza como
principal intervencin, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los
miembros de la organizacin en forma de conjunto.
a.
Mtodo GRID de Blake y Mouton par el D.O.

Blake y Mouton sostienen que existe un mejor mtodo par dirigir una organizacin, al cual denominamos 9.9,
basado tambin en una administracin de estilo participativo.
En un estudio cultural cruzado sobre las barreras ms comunes que, segn los administradores, obstaculizan
la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mounton determinaron que la
comunicacin deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de
planeacin.
BIBLIOGRAFA
GUIZAR RAFAEL, DESARROLLO ORGANIZACIONAL, McGRAW HILL

SHEIN, CONSULTORIA DE PROCESOS, 1990, EUA

www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg

members,fortunecity.es/robertexto/archivo5/desarr_organiz

www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/no12/gruposT

Intervenciones Tecnoestructurales
Las intervenciones en desarrollo organizacional se deben basar en un
diagnostico enfocado a resolver problemas especficos y mejorar ciertas reas
en las organizaciones donde se detectaron diversos tipos de situaciones o
problemas.
Estas a su vez son herramientas las cuales se utilizan para impulsar programas
de cambios planeados, incrementando calidad, eficiencia, eficacia en el trabajo
y productividad de las organizaciones.

Tipos de Intervenciones
1.- Intervenciones en procesos humanos
Son aquellas relacionadas con la parte de talento humano que labora en la organizacin, es decir,
con el personal, as como con los procesos de interaccin o comunicacin entre los mismos. Este
tipo de Intervenciones se realizan con la finalidad de conocer las dudas e inquietudes de los
trabajadores ya que estas pudieran afectar su productividad, creando as un desequilibrio en la
empresa.

Las Intervenciones en los Procesos Humanos no deben confundirse con las Intervenciones en
Administracin de Recursos Humanos, ya que la primera se enfoca en aspectos tales como la
comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmica de grupo y la segunda con
recompensas, planeacin y desarrollo de carrera de los empleados dentro de la organizacin.

2.- Intervenciones tecnoestructurales


Estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de las organizaciones para
fusionarlas con el personal.

Las intervenciones Tecnoestructurales son herramientas que intervienen en el


enfoque sobre el aspecto tcnico y estructural de las organizaciones, en donde se
influyen actividades relacionadas con el diseo de las organizaciones, la calidad de
vida y el diseo del trabajo.

Existe una relacin CAUSA-EFECTO entre la estructura interna de la organizacin


con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, como
alcanza sus metas y objetivos.
Lawrence y Lorsch, son dos actuales investigadores que al igual que muchos otros
han hecho un estudio sobre la organizacin sobre la organizacin y el ambiente de las
empresas.
La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y Lawrence
y Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y hacernos
comprender que existe una conexin importante entre:
AMBIENTE: diversas condiciones tcnicas y econmicas exteriores a la organizacin.
ORGANIZACIN: modelos organizativos y administrativos que conducen al xito
econmico.
3.- Intervencin en administracin de recursos humanos
Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas
de recompensas, planeacin y desarrollo de carreras.
4.- Intervenciones estratgicas y del medio ambiente
Estn dirigidas hacia la estrategia general de la organizacin es decir, como utiliza sus
recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
DIFERENCIACION E INTEGRACION
Lawrence y Lorsch, Sostienen que existe una relacin causa-efecto entre el grado de
acoplamiento de la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y
el desempeo de la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos.
DISEO ESTRUCTURAL
Las organizaciones pueden tener:
* La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva una divisin de
la mano de obra.
* La prioridad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del sistema de
organizacional total.
Las diferentes opciones de diseo estructural que pueden tener las organizaciones son:
* Funciones, Procesos, Regiones geogrficas, Productos, Clientes, departamentales,
matricial, por proyecto, o por (UEN) unidades estratgicas de negocio.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carcter positivo o negativo de un


ambiente laboral. Su finalidad bsica es crear un ambiente excelente para los empleados
y que contribuya a la salud econmica de la organizacin.
CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
TRABAJO HUMANIZADO
La CVT, produce un ambiente laboral ms humano. Trata de cubrir tanto las necesidades
prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades ms
desarrolladas de stos y ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar y a constituir el
capital humano.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
Significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo ms gratificante. Sin
embargo, el trmino ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la
humanizacin del trabajo: asimismo, es tina ampliacin del concepto de expansin del
trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de
reducir la monotona.
El trabajo es la motivacin interna, y logran un trabajo ms humano y productivo, la
rotacin, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse, el
trabajador desempea mejor su tarea, se siente ms satisfecho y ms autorrealizado, y la
sociedad se beneficia de una persona que acta con mayor eficacia.
DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO
Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones que pueden enriquecer el trabajo.
Es deseable que cada trabajo las contenga todas. Si falta una de ellas, los trabajadores
se marginan psicolgicamente y la motivacin suele reducirse. Las dimensiones centrales
tienden a impulsar la motivacin, la satisfaccin y la calidad del trabajo, y a reducir la
rotacin y el ausentismo.
* Variedad en la tarea: desempeo en varias ocupaciones.
* Identificacin con la tarea: desempeo de una unidad completa de trabajo.
* Significado de la tarea: hacer importante el trabajo.
* Autonoma: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos.
* Retroalimentacin: informacin sobre el desempeo.
SISTEMA DE RECOMPENSAS
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios,
son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Por
ello, los expertos en D.O. se preocupan cada vez ms por atender el diseo e
implantacin de dichos sistemas, estas recompensas deben ser suficientes para
satisfacer las necesidades del personal.
Por que de no ser as, los empleados, tienden a comparar los sistemas de recompensas
de su empresa con otras.
EL PAGO COMO HERRAMIENTAS DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS

En aos recientes, el inters por este tema se ha incrementado, ya que se le considera


como una herramienta para mejorar la satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir
de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, como son los pagos por
desarrollar habilidades, pagos para incentivar a la fuerza de ventas y se les otorga un
porcentaje de las ganancias.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas especficos de
recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden
mencionar algunas:
Plizas de seguros, que abarcan hospitalizacin ciruga y maternidad.
Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la
indemnizacin vara segn la profesin.
Das feriados o vacaciones
Ausencias con o sin goce de sueldo.
Actividades deportivas, etc.
Cuadro de Equidad: Lo que se brinda y que se espera.
INSUMOS (Aporte que Brindo como Empresa)
- Experiencia
- Antigedad
- Educacion
- Compromiso
RECOMPESAS (Lo que espero tener como empleado)
- Dinero
- Reconocimiento
- Ascensos
- Supervisin Justa
- Prestigio Social
MODELO DE EQUIDAD Y J. STACY ADAMS
Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario
considerar diversas situaciones.
Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues
comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican los empleados segn su
desempeo econmico general y recompensa a los empleados como socios de ella.
LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA
ORGANIZACION
Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la

planeacin de la carrera profesional de sus empleados y su relacin con el


comportamiento de stos.
Prcticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes al respecto:
* Qu futuro me espera?
* Qu oportunidades estn reservadas para m?
* Cmo podr progresar en el mbito profesional?
Por ello, es fundamental definir algunos trminos clave utilizados en la planeacin de la
carrera profesional.
Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una
persona.
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
desempeados durante la vida laboral de una persona.
Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca
desempear.
Planeacin de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los
objetivos y se determina el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: capacitacin profesional que se lleva a cabo para lograr los
objetivos deseados.
FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEEN
PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIN
Rothenbach, detect que existen cinco factores esenciales para las personas que se
desempean profesionalmente dentro de una organizacin.
* Igualdad de oportunidades.
* Apoyo del jefe inmediato.
* Conocimiento de las oportunidades.
* Inters del empleado.
* Satisfaccin profesional
ANCLAS DE CARRERA
Un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado estabilizarse y lograr el
mejor desempeo posible en un determinado puesto.
ADMINISTRACION DEL ESTRS LABORAL
La mejor tcnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera eficaz
todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el fin de
prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrs.
Existen diferentes formas de prevenir el estrs pero estas pueden ser aplicadas de

diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario
mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de incorporar
nuevos hbitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar solucin a
importantes problemas de salud fsica y mental originados por el estrs, sin embargo
estos hbitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos resultados.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Las intervenciones Tecnoestructurales son herramientas que intervienen en el enfoque
sobre el aspecto tcnico y estructural de las organizaciones, en donde se influyen
actividades relacionadas con el diseo de las organizaciones, la calidad de vida y el
diseo del trabajo.
Existe una relacin CAUSA-EFECTO entre la estructura interna de la organizacin con las
exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, como alcanza sus
metas y objetivos.
Lawrence y Lorsch, son dos actuales investigadores que al igual que muchos otros han
hecho un estudio sobre la organizacin sobre la organizacin y el ambiente de las
empresas.
La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y Lawrence y
Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y hacernos comprender
que existe una conexin importante entre:
AMBIENTE: diversas condiciones tcnicas y econmicas exteriores a la organizacin.
ORGANIZACIN: modelos organizativos y administrativos que conducen al xito
econmico.
Lawrence y Lorsch intentan dar respuesta a la cuestin fundamental:
qu tipo de organizacin es la adecuada para las diversas condiciones econmicas y de
mercado?
Durante los ltimos aos ha habido muchos investigadores que han intentado interpretar
la conducta de los hombres en una organizacin, habiendo entre todos los estudios poca
relacin, crendose as un Estado confuso en lo referente a la organizacin en las
empresas.
Segn la estructura de Lawrence y Lorsch, presenta dimensiones organizacionales:
1. - Demandas ambientales: Se refieren a los aspectos que "giran" en el entorno, tales
como factores polticos, econmicos y sociales.
Entre las demandas ambientales se presentan dos tipos de planeacin:
a) Planeacin Estratgica:
Proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
1. Fuente y origen de planes especficos posteriores

2. Es conducida por la alta direccin


3. Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa
4. La informacin se obtiene de fuentes internas y externas
5. Se elabora con vista al largo plazo
b) Planeacin Operativa:
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se
da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es
conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades
normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin;
cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.
1. Es producto de esquemas marcados por la planeacin estratgica.
2. Es conducida primordialmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de
departamento.
3. Contempla un rea o actividad especfica de la empresa.
4. Por lo general, maneja informacin interna.
5. Se elabora con vista al corto o mediano plazos.
2. - Segunda Dimensin ambiental, "la diferencia" --> Determinacin clara de funciones de
cada departamento.
3. - Tercera Dimensin ambiental. "la integracin" --> Todas las actividades de los
departamentos van hacia un fin comn.
4. - Cuarta Dimensin ambiental, "la administracin" --> Polticas utilizadas para el manejo
de los departamentos.
5. - Quinta Dimensin ambiental, "el contrato empleado - administracin" --> expectativas
del empleado respecto a la organizacin.
Enfoque de la calidad de vida en el Trabajo:

En cuanto a la calidad de vida en el trabajo:

Y su relacin con la productividad en las organizaciones:

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