SOLEMNE 1
Elegir tema próxima semana y es una presentación de 45
minutos de clases, 30 minutos del tema y 15 min de algo
didáctico, por ejemplo. (Informe y exposición)
Temario de disertaciones:
• Gestión del tiempo.
• ¿Como es una organización burocrática? Y estrategias
empresariales, tipos, características y ejemplos.
• Escalas de medición de desempeño en las
organizaciones.
• ¿Qué son los joint ventures y a que empresa beneficias?
• Redes virtuales y outsourcing, definición y características.
Temario
Este curso está dividido en 04 unidades:
• Unidad 01 : Empresa, estrategia y organización.
• Unidad 02 : Visión general de RR.HH. Y Desarrollo
organizacional.
• Unidad 03 : Gestión de personas.
• Unidad 04 : Desarrollo organizacional.
Introducción
• Personas: Recurso que tiene disponible la
organización, para llevar a cabo las tareas y
proceso necesarios para el logro de los objetivos y
metas planteadas.
• Introducción a la teoría organizacional.
Gestionarse a sí mismo
• ¿Cuáles son mis fortalezas? ((ventana de Johari)
(indicarle a otra persona que me indique mis
debilidades y fortalezas)).
• ¿Cómo me desempeño? (en mi fuente laboral, la
historia de vida, gestionarse a uno mismo,
conocernos).
• ¿Cómo aprendo? (cual es la forma en la que
aprendo, yo repitiendo la información, escribiendo).
• ¿Cuáles son mis valores? (¿Qué tanto me
conozco?, que valores estoy dispuesto a permitir, si
estoy dispuesto a tranzar engaños o fraudes en
alguna empresa).
• ¿Cuál es mi lugar? (Donde realmente estoy
cómodo, si es mi lugar o no, si puedo contribuir con
la organización, si me llena o no mi trabajo).
• ¿Cómo debería contribuir? (poniendo un poco
más de ganas).
Teoría organizacional
La teoría organizacional ayuda a explicar que sucedió en el pasado, así como lo
que podría suceder en el futuro, con el fin de administrar las organizaciones en
forma más efectiva.
Proporciona las herramientas para entender porque algunas organizaciones
grandes y poderosas pueden morir y como otras pueden surgir de la noche a la
mañana como un gigante en la industria.
Ejemplo blockbuster que Netflix quería ofrecerle un servicio y estos rechazaron ,
Netflix era más barato y mejor, blockbuster no fue visionario y murió. (Lo bueno ,
lo malo y como lo proyecto al futuro).
Alcances de la teoría organizacional
• Como pueden los administradores dar forma a una cultura corporativa que
permita adaptarse a los constantes cambios e innovaciones.
• Como manejar el conflicto interno (no necesariamente es malo).
• Cuál es el uso apropiado del poder y política entre los administradores.
• Como pueden los administradores enfrentar los problemas a gran escala y la
burocracia (necesitamos lideres en la empresa)(evitar la burocracia como el
SII, hacen muchos tramites, ellos han estado reduciendo esto boletas
electrónicas con esto evitan el tema del sellado etc.).
• De qué manera la organización puede evitar los lapsos gerenciales éticos que
ponen en peligro su viabilidad (los gerentes no duran más de 5 años,
principalmente por temas éticos caen en problemas que los normalizan).
• Que cambios estratégicos y estructurales son necesarios para ayudar a que la
organización alcance la efectividad.
• Como se puede adaptar la organización a controlar elementos externos como
competidores, cliente, gobierno y acreedores en un entorno que se mueve con
rapidez.
Cultura : rituales de la empresa si celebran navidad o año nuevo, si la empresa
todos los días a las 9 hacen reunión (se debe hacer un tremendo proceso, ver los
lideres de los procesos para que así lo ayuden a convencer de no hacerlo,
muchos gerentes fallan en hacer este cambio).
 Desafíos de la teoría organizacional
1. Uno de los desafíos es la globalización (Personas de
distintas nacionalidades, algunas organizaciones tienen
sus instalaciones en distintas partes del mundo, diversidad
de comidas, hoy en día estamos todos mezclados y ahí
debemos enriquecernos de las diferentes culturas).
2. Competencia intensa : Los clientes quieren precios bajos
para los bienes y servicios (como también tengo una
competencia feroz, también tengo muchos clientes, acá
hay que tener varias estrategias , teoría organizacional,
marketing , tener en cuenta que cada cliente quiere algo
distinto, hay que personalizar).
3. Ética y responsabilidad social : las organizaciones
están bajo escrutinio por parte del público y el gobierno
(Sobre todo con las redes sociales, hasta ahí llego tu
empresa hay que tener cuidado).
* una encuesta en estados unidos rebelo que el 79% de los
estadounidenses cree que las prácticas de negocios dudosas
son muy comunes y menos de una tercera parte cree que los
presidentes de las empresas son honestos.
“La ética es un tipo de saber practico que nos orienta en un
sentido racional para forjarnos un carácter que nos permita
acondicionar la realidad y vivir la vida con altura humana
respondiendo a los desafíos que esta nos presenta”.
4. Responsabilidad social : se busca que las empresas
tengan un balance de:
5. Velocidad y capacidad de respuesta : Responder con
rapidez y decisión a los cambios del entorno, las crisis
organizacionales, expectativas y gustos cambiantes de los
clientes (como estamos en esta sociedad tenemos todo a la
mano el desafío es usar las nuevas tecnologías que permiten
todo más rápido, como a su vez la rapidez con la que los
clientes cambian los gustos, expectativas).
6. El lugar de trabajo digital : El uso de redes se ha
extendido en todas las industrias ya sea para mantenerse en
contacto con clientes, levantar pedidos, compras a
proveedores, coordinación con socios, envió de productos
personalizados, etc. Así como también crea vínculos
electrónicos flexibles entre una empresa y sus empleados,
proveedores, socios y clientes.
7. Diversidad : conforme las organizaciones operan cada vez
con mayor frecuencia en un campo global, la fuerza de
trabajo, así como la base de clientes, son cada vez más
diversas.
¿Qué es una organización?
• “Entidades sociales que están dirigidas a las metas, están
diseñadas como sistemas de actividad estructuradas y coordinadas
en forma deliberada y están vinculadas al entorno”.
• Las cuales pueden ser organizaciones con fines de lucro (los
administradores dirigen sus actividades hacia la obtención de dinero
para la empresa) o sin fines de lucro (los administradores dirigen
sus esfuerzos hacia la generación de algún tipo de impacto social).
• Constituidas por personas y las relaciones entre ellas.
• Las organizaciones son solo tan fuertes como quienes toman las
decisiones en ellas.
• Una organización no puede existir sin interactuar con clientes,
proveedores, competidores y otros elementos del entorno.
 Importancia de las organizaciones

• Las organizaciones existen para hacer lo siguiente:

• Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas
y los resultados deseados.
• Producir bienes y servicios con eficiencia.
• Facilitar la innovación.
• Utilizar tecnologías de información y manufactura
modernas.
• Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir
en este.
• Crear valor para propietarios, clientes y empleados.
• Enfrentar desafíos continuos de diversidad, ética, así
como la motivación y coordinación de los empleados.
 Evolución de la teoría y el diseño organizacional:

• La teoría organizacional es una forma de ver y analizar

las organizaciones con mayor precisión y profundidad.
La forma de ver y pensar en las organizaciones se
basa en los patrones y regularidades del diseño
organizacional y el comportamiento,

• El entorno: Muchos problemas son tratados similares.

Sin embargo, algo que funciona en una organización no
necesariamente va a funcionar en otro. Se debe utilizar
la teoría organizacional para identificar la estructura, las
metas, la estrategia y los sistemas administrativos
correctos para cada organización.
 Empresa, estrategia y organización
• Misión , Visión.
• Metas.
• Objetivos.
• Recursos.
• Flujo de Información.
Ejemplos de Misión
1. Google: Organizar la información del
mundo y hacerla universalmente
accesible y útil.
2. Coca-Cola: Refrescar al mundo. Hacer la
diferencia.
3. Apple: Diseñar las mejores computadoras
personales del mundo, liderar la
revolución de la música digital y definir el
futuro de los medios móviles.
4. Nike: hacer todo lo posible para expandir
el potencial humano.
Ejemplos de Visión
1. Google: ser el motor de búsqueda más
importante del mundo.
2. Coca Cola: ser una empresa total de
bebidas y líder en todos los mercados en
donde opera.
3. Apple : Ser una empresa innovadora y
líder en el mercado, reconocida por su
diseño y calidad de productos, y por la
excelencia en la experiencia del cliente
4. Nike: Llevar inspiración e innovación a
todos los atletas del mundo. Si tienes un
cuerpo, eres un atleta.
Unidad N°1: Empresa, estrategia y organización:
“La organización es el proceso de disponer y destinar el
trabajo la autoridad y los recursos entre los miembros de
una empresa, en una forma tal que pueden lograr los
objetivos organizacionales de manera eficiente”
La organización debe :
1. Identificar las actividades requeridas.
2. Agrupar las actividades en áreas y puestos de
trabajos.
3. Asignar y jerarquizar las funciones y los puestos
correspondientes.
• Eso sí, requiere de una previa planeación.
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones busca
mayor coordinación horizontal de las actividades laborales,
los límites entre departamentos, así como entre
organizaciones, se vuelven cada vez más flexibles y
difusos, conforme las empresas necesitan responder con
mayor rapidez a los cambios del entorno.
Una organización no puede existir sin interactuar con
clientes, proveedores, competidores y otros elementos del
entorno (stakeholder).
Tipos de organización: ¿Qué entendemos por una
organización formal y una organización informal?
Organización formal : Es aquella que se establece de
manera deliberada para alcanzar un objetivo específico.
Se caracteriza por tener una estructura claramente
definidas y contar con políticas y reglamentos de acción
claros y conocidos por sus miembros que la conforman.
Organización informal : Se refiere a las relaciones
sociales y se desarrollan espontáneamente entre los
individuos libres y cuyas actividades no siguen
reglamentos, ni estructuras específicas.
Dimensiones estructurales y dimensiones contextuales de una organización.
Las dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para describir las características
internas de una organización, crean una base para medir y compara las organizaciones.
1. La formalización : Se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización,
la documentación incluye: procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de políticas. Estos documentos escritos describen el comportamiento y las
actividades.
La formalización de una organización se mide contando el número de páginas, ejemplo de
esto es: Una Universidad maneja una alta formalización con varios volúmenes de reglas por
escrito, en contraste con una empresa familiar que prácticamente no tiene reglas escritas y
por lo tanto se le considera para estos efectos como empresa informal.
2. Especialización: También conocida como división del trabajo, es el grado en que las
tareas organizacionales se encuentran subdivididas en trabajos separados. Si la
especialización es muy extensa, cada empleado realiza sólo un rango limitado de tareas, si
es baja, los empleados llevan a cabo una amplia variedad de tareas.
3. Jerarquía de la Autoridad: Describe quien le reporta a quien y el tramo de control para
cada gerente En un organigrama, se muestra por las líneas verticales. Cuando el tramo de
control es corto, la .jerarquía suele ser alta.
4. La Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una
decisión, cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la organización
está centralizada, algunos ejemplos de decisiones organizacionales que demuestran el
grado de centralización: establecimiento de metas, compra de equipos, elección de
proveedores, fijación de precio, contratación de empleados, etc.
5. El Profesionalismo: Es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados, se
considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para tener
ciertos puestos en la organización.
6. Las razones del personal: Es la distribución de personas entre las diversas funciones y
departamentos, incluyen la razón administrativa, la razón de oficina, la razón de personal
profesional y la razón de empleados con labores directas e indirectas. Una razón de
personal se mide dividiendo el número de empleados en una clasificación entre el número
total de empleados organizacionales.
 Dimensiones estructurales y dimensiones contextuales de una
organización.
Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la organización, es un
conjunto de elemento superpuesto y subyacentes a la estructura y los procesos
laborales de una organización.
1. El tamaño: para la organización se puede medir como un todo o por sus
componentes específicos como una planta o división, se mide por lo general
por el número de empleados, otras medidas como: ventas totales o activos
totales, reflejan también la magnitud, pero no indican el tamaño de la parte
humana del sistema.
5. La cultura: Es el conjunto de valores, creencias, entendimientos y normas claves compartidos por los
empleados, relacionados por ejemplo con el comportamiento ético, el compromiso con los empleados, la
eficiencia o el servicio al cliente, ofrecen mantener juntos a los miembros de la organización. La cultura
organizacional no está escrita, pero se puede observar en sus historias, slogans, ceremonias, forma de
vestir y distribución de la oficina
¿Es posible entender una organización, sobre todo comprendiendo a las personas que la conforman?
En desacuerdo, Una organización tiene diversas características, independientes de la naturaleza de las
personas que la conforman, con el tiempo sería posible reemplazar a todas las personas, mientras que las
dimensiones estructurales y contextuales de la organización sigan siendo similares

2. La Tecnología organizacional: se refiere a las herramientas, técnicas y

acciones empleadas para transformar los insumos en productos, incluye:
manufactura flexible, sistemas de información avanzados, una línea de
ensamblaje automotriz, entre muchos otros.

3. El Entorno: incluye todos los elementos fuera de los límites de la

organización, los elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los
clientes, los proveedores y la comunidad financiera. Los elementos del
entorno que afectan a una organización generalmente son otras
organizaciones.

4. Las metas y la estrategia: definen el propósito y las técnicas competitivas

que la diferencian de otras organizaciones, a menudo las metas se anotan
como una declaración duradera de la misión de una empresa, una estrategia
es el plan de acción que describe la distribución de los recursos y las
actividades para enfrentar el entorno y alcanzar las metas. Tanto las metas
como la estrategia definen el alcance de las operaciones y la relación con los
empleados, cliente y competidores.
 ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
• En VF es una empresa grande de ropa, propietaria de Vanity fair, Náutica, Wrangler y The North
Los altos ejecutivos deciden el objetivo final que persigue la organización (meta) y Face, la estrategia se centra en las competencias centrales de eficiencia operativa y
determinan la dirección que tomará a fin de lograrlo, estos elementos dan forma al diseño y conocimientos de comercialización de la empresa.
administración de la organización.
• Por ejemplo, cuando VF compró The North Face, sus sistemas de distribución eran tan deficientes
Por lo general, el proceso para establecer la dirección comienza con una evaluación de que recibían ropa para esquiar a finales de invierno y equipo para acampar a a finales de verano.
las oportunidades y amenazas del entorno externo, como; cambios, incertidumbre y
disponibilidad de recursos.

Los ejecutivos también evalúan las fortalezas y debilidades para definir la competencia
distintiva en comparación con las otras empresas de la industria.

INTENTO ESTRATEGICO • El margen de utilidad de operación de la empresa fue de 35% negativo. Los gerentes de VF
repotenciaron los sistemas de fuentes de abastecimiento, distribución y financieros y en 5 años se
Las energías y recursos de la organización están dirigidos a una meta: duplicaron las ventas a 500 millones de dólares y los márgenes de utilidad mejoraron a un saludable
13%.
1. Misión: La meta global de una organización con frecuencia se denomina misión , el
motivo de existencia de la organización. La misión describe los valores compartidos,
las creencias y la razón de ser de la organización. La declaración de meta define MARCO DE REFERENCIA PARA SELECCIONAR LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO
operaciones de negocios y se pueden enfocar en valores, mercados y clientes que
distinguen a la organización. Una declaración de misión comunica la legitimidad de los A fin de respaldar y cumplir con el intento estratégico la organización y mantener a las personas
grupos de interés internos y externos que puedan integrarse con la organización enfocadas en la dirección determinada por la misión, visión y metas operativas organizacionales, los
porque se identifican con el objetivo y la visión establecidos. gerentes deben seleccionar las opciones específicas de estrategia y diseño que puedan ayudar a que
la organización logre su objetivo y las metas dentro de su entorno competitivo
2. Ventaja Competitiva : Se refiere a lo que distingue a la organización y le proporciona
una ventaja distintiva para cumplir las necesidades del cliente en el mercado. La
estrategia cambia necesariamente con el tiempo para ajustarse a las condiciones del
entorno y los buenos gerentes prestan atención a las tendencias que pudieran requerir
cambios en la operación de la empresa.

3. Competencia Central : Corresponde a aquello que la organización hace

especialmente bien en comparación con sus competidores, puede ser, por ejemplo; En
la línea de investigación y desarrollo (I&D), conocimiento, experto en tecnología,
eficiencia en el proceso o excepcional servicio al cliente.
 PLANIFICACIÓN Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. Ciclo de vida organizacional: Una forma útil de pensar en el crecimiento y el
cambio organizacionales es el concepto de ciclo de vida de la organización, que
sugiere que las organizaciones nacen, envejecen y, con el tiempo, mueren. Las
etapas son secuenciales y siguen una progresión natural.
• De los negocios que logran sobrevivir al primer año, 84% pueden fracasar en el
transcurso de cinco años, debido a que no pueden hacer la transición de la etapa
emprendedora.
• Las transiciones se vuelven cada vez más difíciles a medida que las
organizaciones avanzan a lo largo de las futuras etapas del ciclo de vida.
• Las organizaciones que no resuelven con éxito los problemas asociados con esas
transiciones se ven restringidas en su crecimiento e incluso pueden fracasar.
Ciclo: ETAPA 1
1. Emprendedora. Cuando una organización nace, el énfasis es en la creación de un producto o servicio
2. Colectividad. y en sobrevivir en el mercado.
3. Formalización.
4. Elaboración. La organización es informal y no burocrática. Las jornadas de trabajo son largas.
Etapas El control se basa en la supervisión personal de los propietarios .
Crisis: necesidad de un nuevo liderazgo.
A medida que la organización empieza a crecer, el mayor número de empleados
causa problemas. Los propietarios, creativa y técnicamente orientados, se enfrentan a
problemas administrativos, pero tal vez prefieren concentrar sus energías en fabricar y
vender el producto o en desarrollar nuevos productos y servicios.
ETAPA 2
• Si el liderazgo en situaciones de crisis es resuelto, se obtiene un poderoso liderazgo y la organización
empieza a desarrollar metas y una dirección clara.
• Se establecen departamentos una jerarquía de autoridad, se asignan los puestos y una división del trabajo
inicial.
• Los empleados se identifican con la misión de la organización y pasan muchas horas ayudando a que la
organización tenga éxito.
• Los miembros se sienten parte de una colectividad, la comunicación y el control son en gran parte informales,
aun cuando empiezan a aparecer algunos sistemas formales.
Los empresarios disfrutan su creatividad para fabricar o vender nuevos productos o servicios.
Muchos se quedan trabajando en algo práctico durante largo tiempo, debido a que experimentan cierta dificultad
para cambiar a su rol de administrar a otras personas y establecer los procedimientos y sistemas que necesita la
empresa a medida que crece.
En la mayoría de los casos, los empresarios exitosos contratan gerentes capacitados para que administren el
negocio y lleven a la organización al siguiente nivel.
Crisis: necesidad de delegación.
 ETAPA 3
La etapa de formalización implica el establecimiento y la
utilización de reglas, procedimientos y sistemas de
control.
La comunicación es menos frecuente y más formal.
La alta gerencia se empieza a preocupar por aspectos
como la estrategia y la planeación y deja las operaciones
de la empresa en manos de los gerentes de nivel medio.
Es posible formar grupos del producto u otras unidades
descentralizadas para mejorar la coordinación.
Cuando son eficaces, la nueva coordinación y los
sistemas de control permiten que la organización siga
creciendo, mediante el establecimiento de mecanismos
de vinculación entre la alta gerencia y las unidades de
campo.
Crisis: demasiados trámites burocráticos
En este punto en el desarrollo de la organización, la
proliferación de sistemas y programas puede empezar a
asfixiar a los gerentes de nivel medio.
La organización parece burocratizada.
La gerencia de nivel medio puede resentir la intrusión del
personal.
La innovación puede estar restringida.
La organización parece demasiado grande y compleja
para administrarla por medio de programas formales.
ETAPA 4
Etapa de elaboración.
La solución a la crisis de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de
colaboración y de trabajo en equipo. A nivel de toda la organización, los
gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y
trabajar juntos.
La burocracia tal vez ha llegado a su límite. El control social y la
autodisciplina reducen la necesidad de controles formales. Los gerentes
aprenden a trabajar dentro de los límites de la burocracia, sin sumarse a
ella.
Los sistemas formales se pueden simplificar y reemplazar con equipos
de gerentes y fuerzas de tarea. Para lograr la colaboración, los equipos a
menudo se forman entre las funciones o divisiones de la empresa.
Crisis: necesidad de revitalización
Una vez que la organización ha llegado a la madurez, puede atravesar
por periodos de declive temporal.
Puede ocurrir una necesidad de renovación cada 10 a 20 años.
La organización se desalinea con el entorno o tal vez se mueve
lentamente y se burocratiza en exceso y debe pasar por una etapa de
modernización e innovación.
Durante este periodo, a menudo se reemplaza a los gerentes.
“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, si no
la que responde mejor al cambio.” – Charles Darwin.
BUROCRACIA HOY
Aun cuando muchas organizaciones tratan de reducir la
burocracia y modernizar las reglas y los procedimientos
que restringen a los empleados, todas las corporaciones
necesitan sistemas para guiarlas y controlarlas. Los
empleados pueden tener más libertad en las empresas
actuales, pero el control todavía es una responsabilidad
importante de la gerencia Las organizaciones toman
medidas para reducir la burocracia,
Muchas de estas recortan capas de la jerarquía,
manteniendo un número reducido de personal en las
oficinas corporativas y concediendo a los trabajadores
en el nivel inferior mayor libertad para tomar decisiones,
sin excesivas reglas y regulaciones.
El incremento de la capacitación sustituye las reglas y
los procedimientos burocráticos que pueden restringir la
creatividad de los empleados para resolver problemas,
mejorando la capacidad individual y organizacional.
 Declive Organizacional
Define una disminución absoluta y significativa de
recursos de una organización en el tiempo.
Esta asociado a la decadencia del entorno, reducción de
tamaño y baja de la demanda del cliente, se considera
que hay tres factores que causan un declive
organizacional.
1. Atrofia organizacional : Organizaciones que se
vuelven burocráticas. Dan por sentado el éxito sin
adaptarse al cambio.
2. Vulnerabilidad : incapacidad de definir la
Estrategia” que se adapte al entorno.
3. Decadencia del entorno o la competencia :
Reducción en la energía y los recursos disponibles
para apoyar a una organización.
Downsizing
Estrategia que busca mejorar los sistemas de trabajo,
rediseñar la organización y un ajuste de la plantilla para
mantener la competitividad.
Implementación del Downsizing
La depresión económica ha hecho que el downsizing
sea una práctica común. Los proyectos de reingeniería o
rediseño radical de procesos, las fusiones y
adquisiciones, la competencia global y la tendencia al
outsourcing ( subcontratación) han conducido a las
reducciones en el empleo.
“ En este caso la reestructuración se hace después de los
El downsizing surge en los años 80’ en una empresa de los
EEUU como una necesidad de recortar personal para evitar la
desaparición y posteriormente replantear sus objetivos para
combatir a la competencia y lograr la permanencia.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la
permanencia en el mercado y con la necesidad de innovar
tecnológicamente, buscan alcanzar los siguientes objetivos:
• Salvar a la empresa en un momento de crisis.
• Disminuir costos de personal.
• Aumentar el rendimiento del personal.
Downsizing reactivo
Se produce cuando la empresa lo hace sin haber
realizado antes los estudios y cálculos necesarios si no,
únicamente, como una manera de enfrentarse a la
realidad de su entorno.
En este caso el proceso va a ser traumático para la
propia empresa; la reducción de plantilla se hace porque
el negocio no tiene más remedio que hacerlo para
sobrevivir.
Downsizing proactivo
estudios y cálculos necesarios y de manera mucho más
racional y lógica.
Se trata de convertir a la compañía en algo más
productivo, eficiente y competitivo a través de la
implementación de un plan estratégico diseñado para
ello.
• Comunicar más, no menos.
Algunos gerentes piensan que cuanto menos se diga
acerca de un inminente despido, es mejor. Pero no es
así. Los rumores pueden ser mucho más nocivos que
una comunicación abierta.
 El poder y las organizaciones
Definición:
El poder es una fuerza intangible en las organizaciones.
No se puede ver, pero sí se pueden sentir sus efectos.
El poder a menudo se define como la capacidad
potencial de una persona (o de un departamento) para
influir en otras (o departamentos) con el fin de acatar
órdenes o de hacer algo que de otra manera no habría
hecho.
• «Capacidad para alcanzar las metas o lograr
resultados que desean quienes tienen el poder».
Tipos de poder
El poder legítimo es la autoridad otorgada por la organización
a la posición administrativa formal que ocupa un gerente.
El poder de recompensa se deriva de la capacidad de otorgar
recompensas, promociones, aumentos o una felicitación, a
otras personas.
La autoridad para castigar o recomendar un castigo se llama
poder coercitivo.
El poder experto se deriva de la mayor capacidad o el mayor
conocimiento de una persona acerca de las tareas que se
desempeñan.
El poder referente, se deriva de las características personales:
las personas admiran al gerente y quieren ser como él, o bien
se identifican con él porque les inspira respeto y admiración.
Las personas dentro de las organizaciones pueden utilizar
cada una de estas fuentes.
Autoridad
El concepto de la autoridad formal está relacionado con el poder,
pero su esfera de acción es más limitada.
La autoridad también es una fuerza para lograr los resultados
deseados. Hay tres propiedades que identifican a la autoridad:
1. La autoridad se confiere a las posiciones
organizacionales. Las personas tienen autoridad debido a
las posiciones que ocupan, no a sus características o
recursos personales.
2. Los subordinados aceptan la autoridad. Los subordinados
obedecen debido a que creen que quienes ocupan la posición
tienen un legítimo derecho para ejercer la autoridad.
3. La autoridad fluye hacia abajo en la jerarquía vertical. La
autoridad existe a lo largo de la cadena de mando formal y los
puestos en la parte superior de la jerarquía tienen más
autoridad formal que aquellos en la parte inferior.
El poder del empowerment
En las organizaciones que piensan en el futuro, los altos directivos
desean que los empleados en el nivel inferior tengan más poder
con el fin de que puedan desempeñar sus puestos de forma más
efectiva, intencionalmente impulsan el poder hacia abajo a lo largo
de la jerarquía y lo comparten con los empleados, con el fin de
permitirles que alcancen sus metas.
Empowerment significa compartir el poder, la delegación del
poder o la autoridad en los subordinados en una organización. Al
incrementar el poder de los empleados, se aumenta la motivación
para el logro de las tareas, debido a que las personas mejoran su
efectividad, al decidir cómo desempeñar una tarea y utilizando su
creatividad.
Empowerment
El Empowerment de los empleados implica
proporcionarles tres elementos que les permiten actuar
con mayor libertad para desempeñar sus puestos:
1. Los empleados reciben información acerca del
desempeño de la empresa. En las empresas donde
los empleados están totalmente facultados, todos
tienen acceso a la información financiera y
operativa.
2. Los empleados poseen los conocimientos y las
habilidades para contribuir a las metas de la
empresa. Las empresas utilizan programas de
capacitación y otras herramientas para el desarrollo,
con el fin de ayudar a las personas a adquirir los
conocimientos y las habilidades que requieren para
contribuir al desempeño organizacional.
3. Los empleados tienen el poder para tomar
decisiones importantes. Los empleados facultados
tienen la autoridad para influir directamente en los
procedimientos de trabajo y el desempeño
organizacional, por ejemplo, por medio de círculos
de calidad o de equipos de trabajo auto dirigidos.
 Poder
El poder es el resultado de procesos organizacionales
que se pueden comprender y predecir.
Las habilidades para reducir la incertidumbre,
incrementar la dependencia del propio departamento,
obtener recursos y enfrentarse a las contingencias
estratégicas incrementan el poder de un departamento.
Una vez que el poder está disponible, el siguiente reto
es utilizarlo para lograr los resultados deseados.
Incrementar el poder
1. Ingresar en áreas de un alto nivel de
incertidumbre.
Una fuente de poder individual o departamental es
identificar las incertidumbres clave y tomar medidas para
eliminarlas.
Las incertidumbres podrían surgir debido a 3. Proporcionar recursos escasos.
interrupciones en una línea de ensamble, a la calidad
requerida de un nuevo producto o a la incapacidad para
predecir la demanda de nuevos servicios. Una vez
identificada una incertidumbre, el departamento
emprenderá una acción para enfrentarla.
Por su naturaleza misma, las tareas inciertas no se
resolverán de inmediato. Será necesario un intento de
ensayo y error, lo que es en beneficio del
departamento.
El proceso de ensayo y error proporcionará experiencia
y expertise que no pueden replicar fácilmente otros
departamentos.
Incrementar el poder
2. Crear dependencias.
Las dependencias son otra fuente de poder, cuando la organización
depende de un departamento para obtener información, materiales,
conocimientos, o habilidades, ese departamento tendrá el poder por
encima de los demás. Este poder se puede incrementar incurriendo
en obligaciones.
Hay abundante investigación que indica que la mayoría de las
personas experimenta un sentido del deber de dar algo a cambio
de los favores que otros les hacen.
Este principio de reciprocidad es uno de los factores clave que
afectan las relaciones de influencia en las organizaciones.
Desempeñar un trabajo adicional que ayuda a otros departamentos
obliga a dichos departamentos a responder en una fecha futura.
Incrementar el poder
Los recursos siempre son importantes para la supervivencia
organizacional. Los departamentos que acumulan recursos y se los
proporcionan a una organización en forma de dinero, información o
instalaciones, serán poderosos.
Los departamentos de ventas, por ejemplo, son poderosos en las
empresas industriales debido a que contribuyen con recursos
financieros.
Incrementar el poder
4. Satisfacer las contingencias estratégicas.
La teoría de las contingencias estratégicas dice que
algunos elementos en el entorno externo y dentro de la
organización son especialmente importantes para el
éxito organizacional.
Una contingencia podría ser un acontecimiento crucial,
una tarea para la que no hay sustitutos o una tarea
central que es interdependiente junto con muchas otras
en la organización. Un análisis de la organización y de
su entorno cambiante revelará las contingencias
estratégicas.
Según el grado al cual las contingencias son nuevas o
no se han satisfecho, hay cabida para que un
departamento se mueva hacia esas áreas críticas e
incremente su importancia y poder.
SOLEMNE 2
 El cambio organizacional es un factor relevante
Cada vez es más difícil para las empresas
latinoamericanas competir con las del primer mundo, ya
que en éstas muchas veces predomina una cultura
distinta, más apegada a los requerimientos económicos
actuales.
Así, se convierte en una prioridad la toma de conciencia
respecto a la necesidad de un cambio en las
organizaciones, uno que apunte hacia el eje
fundamental: el capital humano.
Para lograr esa transformación, es importante adoptar la
filosofía del desarrollo organizacional, que considera
que lo único que debe permanecer inmutable en el
universo es el cambio.
Las organizaciones deben ser flexibles
El cambio organizacional es la habilidad de adaptación
de las organizaciones a las transformaciones que
afectan los ambientes interno y externo.
La gestión del cambio no consiste sólo en establecer
nuevas responsabilidades, o integrar departamentos, o
concertar alianzas, sino en implantar nuevos modelos
de trabajo que aseguren el rumbo a la organización.
Su importancia radica en aprovechar los cambios del
entorno empresarial para el bien de la firma. Por ello,
las compañías no sólo deben ser flexibles; quienes las
manejan deben desarrollar una aguda percepción para
anticiparse a los cambios y así poder estar siempre a la
vanguardia.
El cambio organizacional implica indagar
Se debe hacer énfasis en plantear preguntas más que
en buscar respuestas, con el fin de generar procesos de
renovación continuos y exitosos.
¿Qué pasará con los clientes?, ¿Cómo se
comportarán los proveedores?, ¿Estarán los
empleados dispuestos al cambio, o se resistirán?,
¿Se moverán mis competidores?, ¿Tendrán los
accionistas la disposición para mantener su
inversión?, ¿Cómo se podrá anticipar y manejar
estas reacciones?
Las compañías deben convertirse en “motores de
indagación” si quieren obtener provecho de los
cambios y conflictos que vienen con ellos.
 El cambio planeado genera beneficios Ejemplos Ejemplos

El cambio planeado es un esfuerzo deliberado para
modificar una situación o problema.
• Los cambios del medio amenazan la sobrevivencia de
la organización., la que no puede sustraerse porque
necesita estar en contacto constante con el entorno para
satisfacer al cliente y lograr competitividad.
• Los cambios del entorno ofrecen nuevas
oportunidades para prosperar: si la organización es
capaz de aprovecharlos, logrará esta competitividad.
z• La organización necesita de una estructura que
favorezca el cambio para adaptarse de forma estratégica
al entorno cambiante.
«Han pasado dos años desde que entró en vigencia la Empresas con 100 o más trabajadores deberán contratar al
ley de etiquetados, la cual añadió sellos negros con la menos el 1% de personas con discapacidad.
palabra "Alto en" a todos los alimentos que contengan
niveles no saludables de sodio, calorías, grasas Se prohíbe toda discriminación hacia personas con
saturadas, etc. discapacidad.
Contribuye a la disminución de los altos índices de 1 DE ABRIL 2018
obesidad en Chile, ayudando a los consumidores a
diferenciar fácilmente cuales alimentos son más sanos o
perjudiciales que otros, Nueva etapa aumentó la
cantidad de alimentos con sellos a partir del 27 de junio
2018». Ministerio de Salud.

Ejemplos:

«Los avances en la era digital suponen una evolución en

la forma de hacer las cosas que la CLA busca liderar, a
través de una transformación cultural y digital que
involucra a todos sus colaboradores y que beneficiará
directamente a cuatro millones de beneficiarios».
 El cambio genera rechazo

Un excesivo enfoque en los costos.

La gerencia puede tener la mentalidad de que los costos

son muy importantes y tal vez no aprecie la importancia
de un cambio que no esté enfocado en los costos, por
ejemplo, un cambio para incrementar la motivación de
los empleados o la satisfacción del cliente.

No percibir los beneficios.

Cualquier cambio significativo producirá reacciones tanto

positivas como negativas. La educación puede ser
necesaria para ayudar a los gerentes y empleados a
percibir más aspectos positivos que negativos del
cambio. Además, si el sistema de recompensas de la
organización desalienta la aceptación de asumir riesgos,
un proceso de cambio podría fracasar debido a que los
empleados piensan que el riesgo de hacerlo es
demasiado alto.

Falta de coordinación y cooperación.

La fragmentación y el conflicto organizacionales a

menudo son el resultado de la falta de coordinación para
la implementación del cambio. Además, en el caso de
una nueva tecnología, los sistemas antiguo y nuevo
deben ser compatibles.
1. Desarrollar un sentido de urgencia.
Para que ocurra el cambio se debe :
❖ Identificar potenciales amenazas y desarrollar
escenarios que muestren lo que podría suceder en el
futuro.
❖ Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser
explotadas.
❖ Para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los
directores y gerentes de la compañía deben “comprar” el
cambio.
2. Formar una coalición.
❖ Se trata de identificar a aquellos líderes dentro de la
empresa, que han compartido la misma visión y hacerles
partícipes del cambio, involucrarles, estableciendo un
frente común.
❖ Se debe trabajar en conjunto para llevar a cabo el
cambio.
❖ Se debe asegurar que el grupo seleccionado tiene la
suficiente representatividad dentro del colectivo, y que la
mezcla sea extensa.
❖ Es conveniente que no todas las personas sean del
mismo departamento.
3. Crear una visión para el cambio.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por
qué se les está pidiendo que hagan algo, cuando las
personas ven por sí mismas lo que están tratando de
lograr, las directivas que les son dadas cobran más
sentido.
❖ Determinar los valores que son fundamentales para el
cambio.
❖ Crear una estrategia para ejecutar esa visión.
❖ Asegurar de que su coalición pueda describir la
visión.
❖ Practicar su “declaración de la visión“ a menudo.
4. Comunicar la visión.
Después de crearla determinará su éxito Se debe comunicar
frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que se haga.
❖ Hablar a menudo de la visión de cambio.
❖ Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y
ansiedades de la gente.
❖ Aplicar la visión en todos los aspectos operativos, desde el
entrenamiento hasta la evaluación de la performance.
5. Eliminar los obstáculos.
¿Hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras
que están en el camino?
❖ Identificar o tomar personas nuevas que sean líderes del cambio y
cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
❖ Mirar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas
para asegurarse de que están en consonancia con su visión.
❖ Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio.
❖ Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no).
6. Asegurar triunfos a corto plazo.
❖ Buscar proyectos de éxito asegurado, que se puedan implementar
sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio.
❖ No elegir metas tempranas que sean costosas. Se debe justificar la
inversión de cada proyecto.
❖ Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no
se tiene éxito en su primera meta, se puede dañar enteramente la
iniciativa de cambio.
❖ Reconocer el esfuerzo de las personas que ayudan a alcanzar los
objetivos.
7. Construir sobre el cambio.
Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la
victoria muy tempranamente, el cambio real sucede muy
profundamente. Cada victoria proporciona una
oportunidad para construir sobre lo que salió bien y
determinar qué se puede mejorar.
❖ Después de cada victoria, analizar qué salió bien y
qué se necesita mejorar.
❖ Fijar más metas para aprovechar el impulso que ha
logrado.
❖ Aprender sobre Kaizen, la idea de la mejora continua.
❖ Mantener ideas frescas sumando más agentes y
líderes del cambio
8 .Anclar el cambio en la cultura.
❖ Una vez completado el proceso de cambio en la
empresa se instaura el impacto positivo en la
organización.
❖ Sin embargo, con el tiempo el entusiasmo se puede ir
diluyendo.
❖ La única manera de conseguir que los logros sean
duraderos es instaurar el cambio en la cultura de la
empresa.
❖ Cuando cualquiera relacione la empresa y el proceso
de cambio debe conectarlo a través de la filosofía de la
organización.
 Los cambios organizacionales se
han tipificado
De acuerdo con su magnitud
Se refiere al número de áreas de la
organización que sufrirán
modificaciones, los líderes necesitan
escoger entre tratar el cambio en dos
formas:
En forma incremental y lineal: Son las
modificaciones realizadas con base en
un orden establecido.
En forma fundamental y diagnóstica:
Son los cambios aplicados en forma
simultánea.
Cambios de primer nivel: Los ajustes
se aplican de manera gradual y casi
imperceptible, sin que esto signifique un
verdadero cambio conceptual o El Talento es una fortaleza que hay que potenciar, fomentar y
cognoscitivo del individuo. Se puede
decir que quizá sea una mera adopción
de hábitos.
Cambios Multinivel: Se hace una
transformación radical de la esencia que
prevalece entre los empleados respecto
a lo que la organización representa; se
replantea el ser y el deber y se
establece que los cambios necesarios
se efectúen en orden, uno por uno. Si
se elige una estrategia de “cambio
fundamental”, las consecuencias para la
organización son que ella misma, sus
partes y sus relaciones, se modificarán
simultáneamente.
Gestión del talento
Si consideramos el talento como la capacidad de una persona o
grupo de personas comprometidas para obtener resultados
superiores en una Empresa, un profesional con talento es un
profesional comprometido que pone en práctica sus
capacidades para obtener resultados superiores, en la persona
o en un grupo, en un entorno y organización determinados.
El Talento no son sólo los títulos académicos acreditativos de
conocimientos adquiridos, ni el potencial intelectual de una
persona, ni es solo un conocimiento aplicado al puesto de
trabajo, ni siquiera es solo la utilización de las nuevas
tecnologías informáticas o de la comunicación, factores que
nadie pone en duda garantizan la eficacia y el éxito de cualquier
tipo de trabajo.
El efecto multiplicador del Talento lo pone el compromiso que
se ponga en juego.
Talento = Sensibilidad + Capacitación x Compromiso
(D.Ulrich)
desarrollar día a día. Hay que gestionar a las personas que
tienen talento para darles la oportunidad de generar valor y
transmitir sus conocimientos al resto del equipo. El talento, por
tanto, no se refiere sólo a los profesionales estrella, que
suponen sólo el 1% de la plantilla, sino a todos miembros de un
equipo que aportan valor y que generan talento organizativo.
La gestión del talento se formaliza a través de las políticas de
atracción, selección, desarrollo y fidelización de los
profesionales, en base a la estrategia de la Empresa.
Son las propias compañías quienes deben convertirse en
generadoras de talento.
Su estructura organizativa y sus modelos de gestión tienen que
encargarse de que el talento fluya y se potencie a diario.
Fidelizar el talento
• Gestionar resultados: felicitar o corregir
oportunamente.
• Destacar el rendimiento de las
personas.
• Desarrollar a cada uno en sus
necesidades.
• Propiciar el desarrollo profesional
(carrera profesional).
• Fidelizar y dejar ir oportunamente.
• Generar ambientes agradables para
trabajar (divertirse trabajando).
• Conocer al personal, por qué se van y
por qué se quedan.
• Enriquecer los puestos de trabajo.
• Explicar por qué su trabajo es vital para
el éxito de la empresa.
• Plantear retos continuos.
• Dar autonomía.
• Incentivar la iniciativa.
Gestión del talento
«Hablar de administración de las personas
es hablar de gente, de mente, de
inteligencia, de vitalidad, de acción y de
proacción.
La administración de las personas es una
de las áreas que ha sufrido más cambios y
transformaciones en años recientes.
Éstos no sólo han tocado sus aspectos
tangibles y concretos sino, sobre todo, han
modificado los conceptuales e mentores u otros profesionales (exposición) y
intangibles».
IDALBERTO CHIAVENATO
Los learning ecosystems, piedra angular
del aprendizaje continuo
El modelo de aprendizaje 70:20:10 ha
arrojado luz sobre los límites de la formación
reglada y promueve la creación de entornos
donde las experiencias y las prácticas del día
a día constituyen el verdadero motor del
desarrollo profesional.
¿Cómo deben las organizaciones
construir, en consecuencia, una cultura
verdaderamente enfocada al aprendizaje
continuo?
Las organizaciones apuestan cada vez más
por incorporar empleados que encarnen unos
valores semejantes a los que conforman el
ADN empresarial.
Buscan perfiles profesionales resolutivos,
capaces de trabajar en equipo y en
contextos globales, con unas claras
habilidades directivas y dispuestos a ampliar
sus conocimientos de manera constante.
¿Qué es el modelo de aprendizaje
[70:20:10]?
El modelo 70:20:10 afirma que el aprendizaje
más efectivo se produce cuando la persona
dedica el 10 % de su tiempo a cursos de
formación presenciales u online(educación),
el 20 % a aprender de otras personas como
compañeros, miembros de un equipo,
el 70 % del tiempo trabajando (experiencia).
Los learning ecosystems, piedra angular del aprendizaje continuo ¿Cuál es el reto del ¿Cuál es el reto del
director de RRHH ante el director de RRHH ante
Una vez en marcha permiten interactuar fácilmente, agilizan la actual escenario el actual escenario
comunicación entre los empleados y el trabajo colaborativo. empresarial? empresarial?

“Compartir el conocimiento dentro de la organización es una forma de Equipo de RRHH en la Equipo de RRHH en la
crear sinergias que ahorran costos y además facilita la innovación. “Era Industrial” “Era del Talento”

El directivo ha de asumir un rol de liderazgo basado en la flexibilidad, en Organización: Organización:

la guía y no en la imposición, en el diálogo y no en la orden.
• Disciplina • Flexibilidad
Para hacer posible esta ampliación de conocimientos y habilidades, las • Subordinación • Liderazgo
empresas pueden crear entornos desafiantes, en los cuales se planteen • Dirección y Jerarquía • Delegación
estudios de caso de manera colectiva, fomentando el intercambio de • Control tradicional
experiencias y casos de éxito entre mandos y empleados de forma • Orden Entorno:
constante.
Entorno: • Cambio continuo
• Alta Competencia
Redes sociales internas: compartir, crear y crecer
• Estabilidad
• Competencia Objetivo:
Compartir conocimiento para que a su vez se viralice y tenga cada vez
controlada
un mayor alcance, vendría a ser el resultado final de una exitosa red
• Objetivo:Producción • Satisfacción del
social corporativa.
Cliente
Funciones operativas
La comunicación interna parece que muy a menudo falla y es que, los
clásicas : Funciones actuales:
casos en que una intranet “languidece semiabandonada” en algún
servidor son más comunes que aquellos en los que hay un verdadero
• Liquidaciones de • Tareas operativas se
intercambio vivo de ideas, contenidos e información.
sueldos delegan en
• Selección de personal herramientas
Elementos de ecosistemas de aprendizaje corporativos • Capacitación de los • Automatizar procesos
colaboradores • Gestión del Talento
✓ Entornos colaborativos con distintos perfiles profesionales • Desarrollo de
✓ Comunicación continua, es decir, feedback 360º personas
✓ Opciones de movilidad dentro de la empresa • Atraer y fidelizar al
✓ Posibilidades de participar en proyectos internacionales “capital intelectual”
✓ Redes sociales y apps corporativas
✓ Iniciativas de RSE y voluntariado corporativo
✓ Networking (Red de contactos)
✓ Mentoring & Counselling (asesoramiento)
✓ Plataformas de e-learning
✓ Universidades corporativas
 Recursos Humanos

La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog

Management School, desarrollaron un estudio el año
2001, en el que analizaron las mejores empresas del
Fortune 1000, buscando rasgos que caracterizaban a
las mejores (empresas excelentes).

De esta forma, trataban de dibujar las características de

la empresa excelente del siglo XXI.
 Evolución del rol del área:
El gran desafío de las empresas es alinear sus procesos
y sistemas de gestión de personas, con las estrategia de
la empresa, su cultura y su misión.
Objetivos de la Dirección de RRHH:
Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Fidelizar
aquellos profesionales que nos permitirán conseguir los
objetivos de la empresa tanto a corto como a mediano y
largo plazo.
Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Fidelizar
¿Cómo?
A través del enriquecimiento mutuo y desde un impacto
social positivo.
Los nuevos desafíos del área:
1. Gestión del talento: Escasez de talento, y las
empresas tendrán que dar algunos pasos para
hacer frente a esa escasez. Buscar nuevos talentos
en cualquier parte del mundo. Asimismo, se verán
obligados a asegurarse de que sus ofertas
respondan a las necesidades y aspiraciones de
diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres
o trabajadores mayores.
2. Gestión demográfica: Con la fuerza de trabajo
envejeciendo, las empresas tienen que mitigar dos
grandes riesgos: la pérdida de capacidad y
conocimiento cuando se jubilan y la merma de
productividad mientras la fuerza de trabajo va
envejeciendo.
Los nuevos desafíos del área: Los nuevos desafíos del área:
3.Una organización que aprende: los departamentos de recursos Fidelizar el talento:
humanos tendrán que formar a sus trabajadores para que puedan hacer
frente a la velocidad y la complejidad de la economía globalizada. Los • Gestionar resultados: oportunamente, felicitar o
ejecutivos de recursos humanos se verán obligados a medir muy bien el corregir.
retorno de la inversión que esperan conseguir con los programas de • Destacar el rendimiento de las personas.
formación para alcanzar resultados tangibles. • Desarrollar a cada uno en sus necesidades.
• Propiciar el desarrollo profesional (carrera
4.Gestión del trabajo y la vida privada: Mientras que las fronteras profesional).
entre la vida pública y la vida privada se diluyen, los trabajadores • Retener y dejar ir oportunamente.
tienden a elegir sus nuevos empleos en función de que el equilibrio • Generar ambientes agradables para trabajar
entre su vida profesional y privada sea el más adecuado, lo que (divertirse trabajando)
conllevará flexibilizar las condiciones de trabajo.
5.Gestión de cambio: Previsiblemente, las empresas irán reclutando
cada vez más trabajadores de diferentes países y culturas o abrir
nuevos mercados rápidamente. La gestión del cambio se convertirá en
una capacidad esencial de las empresas.
Los nuevos desafíos del área:
Fidelizar el talento:
Convertir a la empresa en "deseada”
• Adoptar una filosofía de dar y recibir.
• Vincular remuneración a resultados.
Seleccionar y motivar a las personas adecuadas:
• Conocer al personal, por qué se van y por qué se quedan.
• Enriquecer los puestos de trabajo.
• Explicar por qué su trabajo es vital para el éxito de la empresa.
• Plantear retos continuos.
• Dar autonomía.
• Incentivar la iniciativa.
 Comportamiento de las personas en la
organización

✓ Tendencia natural hacia la actividad.

✓ Son seres sociales.
✓ Tienen múltiples necesidades.
✓ Evalúan de acuerdo a su experiencia.
✓ Piensan y eligen.
✓ Tienen una capacidad limitada de
respuesta.

“Personas altamente motivadas aportan

ideas creativas e innovadoras a la empresa,
lo que generalmente se traduce en
organizaciones exitosas.”
 Gestión de las compensaciones
¿ por qué tener un sistema de compensaciones?
✓ Podemos definir, posicionar y administrar las
remuneraciones, incentivos y beneficios desde una
perspectiva estratégica, lo que significa que podemos
establecer:
❖ Con que nivel de sueldo contratar
❖ Criterios para aumentos de remuneraciones.
❖ Como incentivar pagos variables
❖ Como asociar desempeño con remuneración.
❖ Que beneficios puede otorgar la empresa, en que
momento y bajo que condiciones.
¿Que es Compensación?
En el campo organizacional, el vínculo entre persona y
organización corresponde a una relación de intercambio
de recursos en que prevalece un sentimiento de
reciprocidad en donde ambas partes evalúan lo que
están ofreciendo y lo que están recibiendo a cambio,
vale decir las personas aportan su trabajo a cambio de
algo que recibir en retribución, apareciendo así el
concepto de Compensación. ( Idalberto Chiavenato)
Características de las compensaciones laborales
✓ Equidad Interna: para retener e incentivar a los
trabajadores de alto desempeño y cuyos
comportamientos y actuación reflejan valores
significativos para la organización.
✓ Competitividad externa: competitiva a nivel de un
mercado de referencia, para permitir así atraer a los
mejores recursos humanos disponibles en el medio.
Remuneraciones Incentivo
Perspectiva Laboral Estímulos que se ofrecen a las personas con el objetivo de
incrementar la producción y/o mejorar el rendimiento.
Según el código del trabajo, articulo 41 primer párrafo indica que:
Los incentivos forman parte de la componente variable de las
“Se entiende por remuneración las contraprestaciones en compensaciones laborales, ya que, como indicamos, están
dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que directamente asociados con la productividad o el desempeño.
debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo”.
Perspectiva previsional
Desde un punto de vista práctico, entendemos por remuneración
imponible al monto o suma total de los componentes de la
remuneración, con los que se forma la base de cálculo que nos
sirve para establecer el monto de las cotizaciones previsionales,
de cargo del trabajador, para proceder a su retención
(descuento) y para abonarlos (pago) al: Beneficios
- Sistema de Pensiones (AFP, o IPS), Asimismo, la compensación laboral incluye el campo de los
- Sistema de Salud (Isapre o Fonasa) y beneficios que son motivadores tanto económicos como no
- Seguro de Cesantía o Desempleo. económicos que se ofrecen a los trabajadores y que en la mayoría
de los casos, apuntan a mejoras en la calidad de vida laboral,
personal y/o familiar.
Tributación de las remuneraciones
En general los beneficios son entendidos comúnmente como la
Perspectiva tributaria componente no monetaria de la compensación. Los beneficios
tienen una relación directa con el tipo de empresa, el tipo de cargo
Tributación de las Remuneraciones : y el nivel jerárquico.
Es así que en conformidad con lo dispuesto en al artículo N° 42 de
la Ley de Impuesto a la Renta, se aplica, calcula y cobra un
impuesto ( entre el 4% y 35%) sobre las siguientes rentas:
“Sueldos, sobresueldos, salarios, premios, dietas, gratificaciones,
participaciones y cualesquiera otras asimilaciones y asignaciones
que aumenten la remuneración pagada por servicios personales,
montepíos y pensiones, exceptuadas las imposiciones obligatorias
que se destinen a la formación de fondos de previsión y retiro, y
las cantidades percibidas por conceptos de gastos de
representación”.
 Objetivos de las compensaciones

✓ Contratar personal calificado

✓ Retener trabajadores
✓ Motivar desempeño adecuado
✓ Controlar costos
✓ Cumplir con disposiciones legales
 Fidelizar
• Definición de Fiel: que guarda fe o es constante en
sus afectos en el cumplimiento de sus obligaciones y
no defrauda la confianza depositada en él
• Concepto del marketing: Conseguir de diferentes
modos que los empleados y clientes de una empresa
permanezcan fieles a ella
• Retener es “obligación”, mientras que fidelización es
“elección”
• Durante lo últimos años se ha tendido a dar mayor
énfasis a la fidelización de los clientes como estrategia
de gestión para conseguir beneficios, no obstante
debemos preguntarnos ¿Quiénes son los que están en
contacto directo con los clientes?, ¿Quiénes son los que
fidelizan?, ¿Gracias a quienes logramos los objetivos
organizacionales? LOS EMPLEADOS*
• Los colaboradores* actualmente son uno de los activos
mas valiosos de las organizaciones
Razones reales por las que se van los colaboradores
• El trabajo o la empresa no eran lo esperado
• Incongruencia entre el trabajo y la persona
• Pérdida de confianza o respeto hacia la
empresa
• Poco feedback
• Pocas oportunidades de desarrollo
profesional
• Sentirse devaluado y no reconocido
• Stress por exceso de trabajo
• Desequilibrio trabajo/vida personal
Y POR ULTIMO… QUIEN LLEGA POR DINERO, SE VA
POR DINERO
Importancia de fidelizar a los Recursos Humanos
• Rotación, entendido como “la relación porcentual entre las personas que
entran a la empresa y las que salen en el transcurso del tiempo”
(x-y/total)*100
• Costos de la rotación: Si el índice de rotación es muy bajo, indica
estancamiento,si es muy alto indica inestabilidad
Una vez vistos los indicadores de rotación y las dificultades para captar nuevos
empleados, debemos cuantificar los costos de formación, entendido como “costo
implícito del tiempo que necesita una persona nueva para poder desempeñar las
funciones del puesto con eficacia y eficiencia”.
• Se debe considerar:
– Necesidad de cursos (internos o externos) para la persona y sus costos
– Tiempo y dedicación del supervisor o miembro del equipo que lo está
apoyando
– Tiempo medio que la persona puede tardar en aprender
– Tiempo que tardará en tener un dominio claro del cargo que le permita
desempeñarlo con autonomía
• Relevancia de la rotación en el clima organizacional y los resultados de la
organización.
• Clima organizacional “ambiente de trabajo en el que se desempeñan las
personas y resultante de las percepciones que tiene el personal respecto de
la interacción de una serie de dimensiones, como el estilo de liderazgo,
estructura organizacional, relaciones interpersonales, etc.”
• Desde cuando una persona piensa en irse hasta que efectivamente se va, los
mensajes pueden ser negativos afectando el clima de la organización y la
motivación.
• El clima organizacional tiene los siguientes efectos
en la motivación y resultados de la empresa:
– Facilita o dificulta los cambios. Personas motivadas,
permiten el cambio y por ende obtener resultados.
– Afecta la motivación de las personas
– Tiene efecto sobre el desempeño y la productividad
– Efecto sobre la persona recién integrada a la
organización, asimismo tiene incidencia sobre la rotación
– Uno de los objetivos de un plan de fidelización es
“fortalecer el compromiso”, para lo que el clima es
fundamental
– Se percibe con desconfianza y se le resta importancia
a cosas realmente interesantes y positivas para el
empleado
– Incidencia en el trabajo en equipo, colaboración y
coordinación
– Mayor afluencia de conflictos y problemas en la
resolución
• La comunicación se puede abordar desde dos perspectivas –
Quejas sobre la comunicación ya sea entre Deptos., con sus
superiores, o propios compañeros de trabajo – Quejas sobre la
falta de comunicación de aspectos generales de la empresa de los
que no se les hace partícipes (objetivos, estrategias, resultados,
etc.)

• Estos factores pueden hacer que las personas no se sientan

parte de la organización

¿Qué hacer?

• A nivel de equipos de trabajo: reuniones periódicas

• A nivel organizacional:
– Manual del empleado (información relevante para personas que
recién se integran a la organización)
– Reuniones de toda la empresa: para hacerlos participes de:
resultados conseguidos, objetivos y cambios
– Creación de un sistema de comunicación interno: boletín o
intranet
Herramientas para crear un plan de fidelización:
Área en las que podemos sentar las bases del plan de fidelización:
SISTEMAS DE RECOMPENSAS – INCENTIVO
Herramientas para crear un plan de fidelización: Área en las
que podemos sentar las bases del plan de fidelización:
ELABORAR PLANES DE CARRERA
• Definir categorías profesionales (crear estructura lineal y
organizada)
• Definir requisitos mínimos para pasar a la siguiente escala
• Tener asignados los sueldos
• Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación de
desempeño
• Designar responsable
• Controlar el proceso • Comunicar el plan de carrera y su
procedimiento.

• Antes de iniciar una política de incentivos se debe tener en

Cuenta:

– Que es viable medir los resultados del cargo

– Que el incentivo resulta beneficioso para el empresario como
para el trabajador
– Que el sistema va a ser fácilmente comprendido por los
trabajadores
– Que debemos analizar bien el sistema para evitar premiar la
producción en detrimento de la calidad
 Volviendo a los objetivos
Las Compensaciones Laborales, constituyen una parte
relevante del Sistema de RRHH por lo que analicemos
entonces, con más detalle, sus distintos componentes:
Para que el Sistema de Compensaciones Laborales cumpla
con sus objetivos debe estar alineado y en sintonía con las
orientaciones estratégicas de la organización, con los planes
tácticos que formulan las distintas áreas que la conforman y
finalmente con los objetivos que definen cada una de ellas,
para un período determinado.
Compensaciones laborales en un contexto Sistémico
Insumos ( Ingresos al sistema)
Es relevante considerar sus insumos , entre los que
destaca aquel relacionado con las orientaciones
estratégicas que entregan los ejecutivos luego de
realizado el proceso de planificación. Estas
orientaciones estratégicas dan origen a lo que
normalmente se denomina “Plan estratégico” que por lo
general abarca entre 2 y 4 años.
Insumos relevantes para el sistema de compensaciones
laborales.
1) Descripción de cargos
2) 2) Análisis de cargo
3) 3) Evaluación de cargos
• Productos servicios (Salidas del sistema) Prácticas y procedimientos que potencian el
apalancamiento.
✓ Empleabilidad.
✓ Fidelización de talentos. • Entregar Incentivos en relación al nivel de
✓ Personal óptimo – Integrado y Motivado. desempeño y/o logro de objetivos. (No otorgar
incentivos a todos los trabajadores por igual).
Los pilares de un sistema de compensaciones
• Fijar Objetivos, asociar a cada uno de ellos los
laborales
niveles de logro y su compensación.
• Alineamiento Estratégico.
• Al fijar objetivos involucrar al trabajador, que sea él
• Equidad Interna.
• Competitividad Externa. quien los propone y el Jefe o Supervisor los ajusta,
agrupa, da el foco y acuerda los niveles de logro.

El Sistema de Compensaciones Laborales debe ser una
palanca en la Dirección del Negocio, es decir debe ser
una herramienta que procure la obtención, transmisión,
amplificación o aumentos de desempeños que se
ajusten a las expectativas de los diversos actores que
inciden en el Negocio: sus colaboradores, ejecutivos,
dueños y sus proveedores, acreedores, clientes y en
general la sociedad.
Para lograr que esta palanca se oriente en la dirección
del negocio de la empresa, debemos cumplir con
algunas condicionantes para el Sistema de
Compensaciones Laborales, entre las que podemos
mencionar las siguientes:
• Incorporar el concepto de Control de Avance de
Objetivos, en fechas prefijadas, de manera que con
esta evaluación y medición se pueda conocer con
anticipación el nivel de logro y permitir así incorporar
acciones que modifiquen o regulen su avance, de
manera de orientarlas al logro esperado.
• Una vez que los objetivos están aprobados por la
Administración o Dirección Ejecutiva de la empresa,
difundirlos a la mayor brevedad y antes del inicio del
período en que se aplicarán.

• Definir clara y detalladamente como cada trabajador

comprende sus propias metas y las de la empresa.
• La empresa debe establecer en forma periódica los
objetivos.
• Definir claramente el incentivo que se entregará por el
logro del objetivo.
• Los trabajadores deben ser informados.
• Se debe tomar en consideración el esfuerzo,
experiencia , nivel educativo de cada trabajador para
definir la estructura de remuneraciones.
 Estructura de Estructura de Remuneración Estructura de Incentivos
Compensaciones
Laborales

Basada en :

• Su cargo.
• Sus competencias.
• Su desempeño. - Sus
logros.
• Sus necesidades y la de
los suyos.
• Sus expectativas.
• La situación económica y
financiera de la empresa.
• Los resultados
esperados por la
empresa.
• Las posibilidades de la
empresa.

Definición de estructura
(Diccionario RAE) la
podemos resumir en:

ESTRUCTURA: “es la
disposición y orden de las
partes dentro de un todo”

En este contexto, al
referirnos a la Estructura
que debe tener un Sistema
de Compensaciones
Laborales, debemos
basarnos en las partes que
lo constituyen, que como ya La estructura de beneficios , tiene directa relación con el
hemos analizado, son las tipo de organización que se tiene, con sus colaboradores
remuneraciones, los y por supuesto con sus posibilidades económicas y
incentivos y los beneficios. financieras, en las distintas etapas del ciclo de vida
laboral.
 NEGOCIACIÓN

¿Qué es la negociación?

Mecanismo en el cuál las partes resuelven sus conflictos

sobre uno o varios temas en disputa; SIN la
intervención de un tercero imparcial, permitiendo
lograr acuerdos de máximo beneficio.

a) No lo firmaría por el sueldo, ya que es mas
bajo del que establece el código del trabajo.
b) Remuneraciones, incentivos y beneficio legal.
Caso 2
a) Comparo el beneficio con las expectativas.
b) Debido a que estaba fidelizado.
Caso 3
a) Clima laboral, nivel de estudio,
compensaciones.
Caso 4
a) Hacer una clara descripción del cargo.
b) Hacer las bandas salariales, dada su
experiencia, conocimiento, cumplimiento de
objetivos.
Caso 5
a) Cada uno debe ser premiado en base a su
esfuerzo, no genera una motivación “El plan de
compensaciones debe ser reevaluado”.