Gestión y Control de Calidad INACAP

ASIGNATURA
Gestin y Control de Calidad

PROFESOR : ROBERTO MALDONADO ABARCA
II Unidad Aseguramiento de la
calidad de los Procesos
Qu es Calidad?
Calidad es satisfacer las
necesidades y expectativas de los
clientes (producto, servicio, precio y
normas)".
Los Gurs de la Calidad
Joseph M. Juran
Juran naci en 1902 y desarroll una intensa carrera como consultor, autor de
libros, formador y conferenciante tanto en EEUU y Japn, como posteriormente
en todo el mundo. La mayor parte de sus aportaciones se llevaron a cabo entre
1960 y 1990. Actualmente centenario y retirado, sus enseanzas siguen vivas a
travs de sus muchos escritos y del Juran Institute (Institucin dedicada a la
formacin y consultora que creo a principios de los ochenta, www.juran.com).
Sus ideas y trabajos en este tema son los padres de todas las actividades
formalizadas de mejora, desde los crculos de calidad hasta el recientemente
aclamado seis sigma, pasando por los grupos de mejora, TPM, 5S, etc.
Juran afirma que cualquier actividad de gestin consiste en tres
procesos interrelacionados: Planificacin, control y mejora.
Estas tres actividades aplicadas a la gestin de la calidad,
constituyen la denominada triloga Juran: planificar la calidad,
controlar la calidad y mejorarla.
W. Edwards Deming
Una de las caractersticas de Deming es su nfasis en la utilizacin del mtodo
cientfico como herramienta de aprendizaje de las organizaciones y como
consecuencia la utilizacin de la estadstica. los 14 famosos puntos son :
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el
objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar
puestos de trabajo

2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los
directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades,
y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad
de la inspeccin masiva, incorporando la calidad en el producto desde su
concepcin.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En su lugar
minimizar el coste total. Tender a un solo proveedor para cualquier artculo, con
una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con el suministrador.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar
la calidad y productividad y as reducir los costes continuamente.

6. Implantar la formacin en el trabajo.

7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las
personas y las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin
supervisora de la direccin necesita una revisin.

8. Eliminar los miedos de forma que todo el mundo pueda aportar a la compaa de
acuerdo con sus capacidades.

9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo,
ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas que pudieran
surgir durante la produccin o la utilizacin del producto o servicio.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir al personal cero defectos
y nuevos niveles de productividad, Tales exhortaciones slo crean relaciones adversas
con la direccin, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad
pertenecen al sistema y estn, por tanto, fuera de las posibilidades de actuacin del
personal.

11. Eliminar los estndares de trabajo en planta. Eliminar la gestin por objetivos
numricos. Sustituir por el liderazgo.

12. Eliminar las barreras que privan al trabajador (sea del nivel que sea) de su derecho
a sentirse orgulloso de su trabajo. Poniendo el nfasis en la calidad y no en los nmeros
y evitando las evaluaciones anuales ligadas a la gestin por objetivos.

13. Implantar un vigoroso programa de educacin y auto-mejora

14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar en el cambio que es tarea de
todos.
Como herramienta bsica Deming adopta el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Otros Gurs
Kaoru Ishikawa, discpulo de Ishikawa y padre de los crculos de calidad y conocido por
su libro gua del control de calidad en el que explica de forma sencilla las
denominadas siete herramientas bsicas. Ishikawa defiende que su utilizacin por parte
de todo el personal de la empresa es la base del xito, afirma que con ellas se pueden
resolver el 95% de los problemas de las organizaciones.

Shingeo Shingo, padre de lo que denominamos Pka Yokes (mecanismos a prueba de
error o a prueba de tontos) que permiten utilizar el ingenio para conseguir eliminar todo
tipo de defectos en productos y procesos. Adems es el creador de la idea del SMED
(cambio rpido de herramientas) que es uno de los elementos bsicos del Lean
manufacturing.

Phillip Crosby, gran vendedor de la importancia de la calidad a travs de su libro de
gran xito Quality is free (la calidad no cuesta). Aunque realmente en el hubiesen muy
pocas ideas originales e incluso alguna de ellas resultase discutible.

Genichi Taguchi. Resulta difcil resumir las contribuciones de Taguchi ya que son de
carcter muy tcnico. Pero sin duda sus aportaciones a reducir la variabilidad de
productos y procesos, a la que l consideraba el enemigo nmero 1 de la calidad, a
travs del diseo de experimentos estn entre las contribuciones ms importantes
(ver mdulo de diseo de experimentos)

Armand Feigenbaum. Es el padre del trmino Calidad Total ya que titul un libro
que ya se ha convertido en clsico y del que se han realizado diversas ediciones y
revisiones como Total Quality Control. Es uno de los que ms han contribuido a que
la calidad forme parte del total de actividades de la organizacin, y no slo las
productivas y tambin a considerar las relaciones humanas dentro de la
organizacin como fundamentales para conseguir mejorar la calidad.
Que entendemos por Planificacin de
la Calidad?
Por Planificacin de la Calidad se entiende el proceso estructurado que
identifica todas las acciones a desarrollar necesarias para que un producto o
servicio satisfaga las necesidades y expectativas del cliente as como todos
los requisitos aplicables.
Los 21 Requisitos Mnimos de Planificacin de Calidad
Crear un equipo inter-disciplinario

Revisar los requisitos del cliente y los datos histricos de Calidad

Establecer objetivos en trminos de calidad, fiabilidad, plazos, costos, capacidades

Llevar a cabo una evaluacin y valoracin de riesgos

Iniciar el diseo del producto (bien o servicio)

Desarrollar un Plan de Verificacin del Diseo, incluyendo Revisiones del Diseo y
un AMFE de Diseo

Clasificar las caractersticas del diseo (crticas, importantes, menores, etc.)

Completar la seleccin de Proveedores y Subcontratistas, requirindoles iniciativas
de Planificacin Avanzada de la Calidad

Desarrollar y evaluar prototipos de los bienes y/o servicios

Iniciar el diseo del proceso

Llevar a cabo revisiones peridicas del Programa por parte de la Direccin

Iniciar la consideracin y, si procede, construccin de los instalaciones, equipos,
utensilios, sistemas de comunicacin.

Desarrollar un AMFE de Proceso

Llevar a cabo actividades de Evaluacin de los Sistemas de Medida

Desarrollar instrucciones de trabajo para empleados

Preparar el Plan de Control del Proceso

Llevar a cabo Estudios de Capacidad Preliminares

Desarrollar pruebas y simulacros de las operaciones logsticas y de entrega del bien y/o
servicio

Llevar a cabo una prueba real completa de los sistemas de produccin y/o prestacin del
servicio

Completar los ensayos, pruebas y requerimientos de la validacin del producto y
desarrollo del proceso

Liberar la produccin y/o prestacin en serie que a efectos de su mejor organizacin y
comprensin se pueden agrupar.
Herramientas para la mejora de la calidad y las
ideas esenciales de la estadstica
Un criterio compartido unnimemente por los expertos en Gestin de la Calidad es
que la mayora de proyectos de mejora pueden ser llevados a cabo con xito
utilizando herramientas de recogida y anlisis de datos muy sencillas y que estn al
alcance de todos.
Datos e informacin
Es imprescindible disponer de datos adecuados y fiables para abordar cualquier
proyecto de mejora de la calidad. Sin datos, sin informacin cuantificable sobre
hechos objetivos, la resolucin de problemas puede convertirse en un juego de
azar con escasas probabilidades de xito
Los equipos de mejora buscan respuestas a preguntas del tipo:
Con qu frecuencia ocurre el problema?
Cul es la causa del problema?

En otras palabras, buscan informacin, Pero mientras que la buena informacin
siempre se basa en datos (hechos) la simple recogida de datos no asegura que se
va a disponer de informacin til. Los datos pueden no ser relevantes o suficiente
especficos para responder las preguntas planteadas.

Histogramas
En muchos casos, si los datos han sido tomados de forma correcta, las conclusiones
que se pueden obtener a partir de los mismos son inmediatas. Si no es as, raramente
se precisan anlisis estadsticos complicados, suele bastar con una adecuada
representacin grfica.

Cuando el problema gira en torno a aspectos relacionados con la variabilidad de los
datos, los histogramas constituyen una herramienta eficaz, de uso sencillo, y que
permite transmitir las conclusiones obtenidas de una forma clara e intuitiva.
MEJORAMIENTO
CONTINUO DE PROCEOS
Mejoramiento Continuo
Actividades del Mejoramiento continuo.

Obtener el compromiso de la alta direccin.
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Conseguir la participacin total de la administracin.
Asegurar la participacin en equipos de los
empleados.
Conseguir la participacin individual.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
(equipos de control de los procesos).

Actividades del Mejoramiento continuo (Continuacin).

Desarrollar actividades con la participacin de
los proveedores.
Establecer actividades que aseguren la calidad
de los sistemas.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento
a corto plazo y una estrategia de mejoramiento
a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimientos.

Herramientas para mejora
Continua
Existen innumerables herramientas e
instrumentos que pueden ser utilizados en
los procesos de mejora continua, sin
embargo existen algunas que por sus
caractersticas deben ser consideradas
imprescindibles.
Diagramas de Flujo
Las Seis Preguntas Fundamentales:
Qu? Quin? Dnde? Cmo? Cundo?
Porqu?
Histogramas
Diagramas de Dispersin
Pareto
Diagramas de Hishikawa o de Causa
Efecto
Herramientas para mejora
Continua
Diagramas de Flujo
Construccin de un Diagrama de Flujo

1. Definir los lmites del proceso en estudio

Es necesario acotar el proceso para que sea posible analizarlo con detalle. Una
buena forma de encontrar los lmites es contestando a las preguntas:

Qu indica que el proceso ha empezado?
Cmo sabemos que ha terminado?

2. Esquematizar el proceso en grandes bloques

Suele ser mejor empezar estableciendo grandes bloques que despus se
dividirn en otros con ms nivel de detalle, y as sucesivamente hasta llegar al
nivel requerido.

3. Construir el diagrama detallado

Se trata de detallar el funcionamiento de cada uno de los bloques
especificados en el paso anterior. Una buena idea suele ser empezar
desarrollando los bloques ms fciles e ir avanzando hacia los ms
complejos
(no importa que no se siga el orden de desarrollo del proceso).

Tambin aqu puede resultar til utilizar post-its para escribir cada
una de las actividades y as poder irlas moviendo y recolocando
segn convenga.

Diagramas de Flujo
Actividad. El rectngulo designa una
actividad. En su interior se coloca una
breve descripcin de la misma.

Decisin. El rombo seala un punto
en el que hay que tomar una decisin,
a partir de la cual el proceso se
ramifica en 2 o ms vas, En el interior
del rombo
se escribe la pregunta y la via a tomar
depender de la respuesta que se d.

Principio o fin. Un rectngulo
redondeado identifica el principio o el
final de unproceso.
Diagramas de Flujo
Diagramas de Flujo
Documento. Representa
informacin escrita proporcionada
por el proceso. El ttulo de dicha
informacin se coloca en el
smbolo.

Lneas de flujo. Representan los
caminos que sigue el proceso. La
punta de la flecha indica la
direccin del flujo.

Base de datos. Representa la
base de datos (normalmente en
soporte magntico) en la que el
proceso consulta o almacena
informacin.
Conector. El crculo indica que el
diagrama de flujo sigue
Para realizar un histograma se marcan una
serie de intervalos sobre un eje horizontal, y
sobre cada intervalo se coloca una barra de
altura proporcional al nmero de observaciones
(frecuencia absoluta) que caen dentro de dicho
intervalo.
Si se pretende comparar varios histogramas
construidos con distinto nmero de datos, es
preferible que las alturas de las barras sean
proporcionales al porcentaje de observaciones
en cada intervalo (frecuencia relativa).

Histogramas
Histogramas
Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es un instrumento de anlisis muy til para
identificar lo que es ms relevante en una situacin. Consiste en
una grfica de barras, donde las altas sealan aspectos ms
importantes que las barras bajas.
Se utiliza el anlisis paretiano para:

Seleccionar las reas de mejora que tendrn el mayor impacto.
Distinguir entre los pocos vitales y los muchos triviales.
Clasificar los aspectos y las reas de problemas por orden
jerrquico.
Herramientas del Mejoramiento
Continuo
Continuo
Las Seis Preguntas Fundamentales: Qu? Quin? Dnde? Cmo?
Cundo? Porqu?

Consiste en cinco preguntas directas y una sexta relacionada a las respuesta
de las anteriores cinco. Ellas son:

1Qu se realiza?
2 Quin la efecta?
3Cmo la ejecuta o pone en prctica?
4Dnde se lleva a cabo?
5Cundo o en que momento se efecta?

Respondiendo a stas preguntas podemos saber si las actividades o procesos son
necesarios o pueden ser eliminados, si los mismos pueden ser simplificados, si se
pueden cambiar en su formas o mtodos de realizacin,

Esta importante herramienta se usa de manera combinada con los flujogramas y
los Porqu? sucesivos.
Continuo
Continuo
Diagrama de Ishikawa o Causa Efecto

Un diagrama causa efecto es la representacin de varios elementos
(causas) de un sistemas que pueden contribuir a un problema (efecto). Es
una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, adems
para desarrollar un plan de recoleccin de datos.
Para la construccin del diagrama, pueden seguirse los siguientes pasos:

Determinar e identificar claramente cual es el efecto (el problema, la
caracterstica de calidad,...) a estudiar.

Reunir a las personas que puedan aportar ideas sobre el origen del problema
y realizar un "brainstorming" de posibles causas.

Realizar una seleccin de las causas aportadas.

Construir el Diagrama.

Con todas las causas aportadas, una sola persona, especialista en estas
tareas y con buen conocimiento del problema estudiado, construir el
diagrama. Es un error pretender realizarlo entre todos.

En el diagrama las causas se presentan de forma jerarquizada agrupndolas
en unos 4 6 grandes grupos denominados "causas primarias".

Cada causa primaria est integrada por varias secundarias, estas ltimas por
terciarias, y as Sucesivamente.

Herramientas del
Herramientas del
Diagramas de Dispersin

Averiguar si existe correlacin entre dos caractersticas o variables, es decir
cuando sospechamos que la variacin de una estligada a la otra.

Caractersticas:
Permite estudiar la relacin entre dos factores, dos variables o dos causas.

Ventajas:
Es una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las
posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variables.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.

Herramientas del
Herramientas del

Ejemplo:
diagrama de
dispersin que
indica la
relacin entre
el dimetro
exterior de
inyectores de
gas y la hora
en que se
tomla
muestra

Ingeniera en Gestin de
Calidad y Medio Ambiente
II UNIDAD PROCESOS INDUSTRIALES
ENFOQUE DE PROCESO UN PRINCIPIO DE GESTIN
Los resultados deseados se alcanzan ms
eficientemente cuando los recursos y las
actividades relacionados se gestionan como
procesos.
PROCESO
Es una secuencia de actividades que una o varias personas
desarrollan para hacer llegar una salida a un destinatario a partir
de recursos
Proceso
Entrada Salida
CHECK
(Comprobar)
PLAN
(Planificar)
DO
(Hacer)
ACT
(Actuar)
EL CONCEPTO DE PROVEEDOR-CLIENTE INTERNO
Cada actividad que tiene impacto en la
Calidad, Seguridad y Medio Ambiente debe ser vista
como un proceso destinado a lograr la satisfaccin
del cliente, mediante la obtencin de un producto
conforme que satisfaga sus necesidades
PROCESO
entrada
salida
Cliente
interno
Proveedor
interno
CADA PROCESO ES UN ESLABN DE LA CADENA TOTAL
QU ES UN PROCESO?
PROCESO
entrada
salida
Cliente
interno
satisfecho
Proveedor
interno

requisitos

recursos
actividades
controles

especificaciones
El Sistema de Calidad y la interaccin de los procesos
CLIENTE
P 1 P 2 P 4
P 8
P 6
P 5
P 7
P 3
producto
servicio
requisitos
ORGANIZACIN
CLIENTE
SATISFECHO

Att. Pedido
MANTENIMIENTO
COMPRAS
Entrega
Calentar Horno
Preparar Pizza
(mezclar ingredientes)
Hornear Pizza
Empaquetar Pizza
Entregar Pizza
a Repartidor
Recepcin del Pedido Preparar Ingredientes
EJEMPLO DE PROCESO - PIZZERA
CLIENTES
ENTORNO COMPETENCIA
P. Directivos y estratgicos
P. operativos
P. SOPORTE
PROVEEDORES
Guias
metodol.
Indicadores
de gestin
Requerimiento
satisfecho
Cliente
Requerimientos

TIPOS DE PROCESO
TIPOS DE PROCESO
PROCESOS DE APOYO PARA LA
REALIZACIN Y OTROS PROCESOS PARA
LA ORGANIZACIN -CORPORATIVOS
PROCESOS DE APOYO PARA LA
REALIZACIN DEL PRODUCTO Y OTROS
PROCESOS PARA LA ORGANIZACIN
PROCESOS DE REALIZACIN DEL
PRODUCTO
PROCESOS DE GESTIN Y PLANIFICACIN PARA
LA REALIZACIN DEL PRODUCTO
Procesos Estratgicos: aquellos que aportan
directrices a todos los dems procesos
Procesos operativos o claves: Tienen un
impacto en el cliente creando valor para este.
Procesos de soporte: dan apoyo a los
procesos claves

Para visualizar la interrelacin entre los
procesos se construyen los mapas de
procesos

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
EJEMPLO DE MAPA DE PROCESOS - pizzera
PROCESOS
OPERATIVO
S

PROCESOS
DE SOPORTE
PLANIFICACIN ESTRATGICA
SISTEMAS
INFORMTICOS
Att. Pedido
LIMPIEZA
MANTENIMIENTO
COMPRAS
Preparacin
Pedido
Entrega
PROCESOS
ESTRATGICOS
RRHH COMERCIAL
SISTEMA GESTIN DE
CALIDAD
MEDICIN,
ANLISIS Y
MEJORA
Variabilidad. Cada vez que se repite el
proceso hay ligeras variaciones en las
distintas actividades realizadas que a su vez,
generan variabilidad en los resultados del
mismo.
nunca dos salidas son iguales
Repetitividad. Los procesos se crean para
producir un resultado e intentar repetir ese
resultado una u otra vez. Esta caracterstica
permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo.
A ms repeticiones ms experiencia
DOS CARACTERSTICAS ESCENCIALES
Para gestionar y mejorar un proceso es
necesario en primer lugar describirlo
adecuadamente. Los elementos que van a
describir adecuadamente el proceso son:
Salida. Resultado del proceso
Destinatario - Cliente. Persona o conjunto de
personas que reciben y valoran la salida del proceso
Los intervinientes. Personas o grupos de personas
que desarrollan la secuencia de actividades del
proceso
DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS
Secuencia de actividades. Es la descripcin de las
acciones que tienen que realizar los involucrados
Recursos. Elementos materiales o de informacin
que el proceso consume o necesita para poder
generar la salida
Indicadores. Son mediciones del funcionamiento de
un proceso
Riesgos del Proceso (Seguridad- Calidad y
Ambiente
DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS
CONSIDERACIONES IMPORTANTES
Objetivo del proceso: Garantizar que el
texto contemple lo que se va asegurar
con ese proceso.

Producto: Garantizar que el texto
contemple la entrada para el siguiente
proceso.
GESTIN DE CALIDAD E IDENTIFICACIN DE PROCESOS
CMO RELACIONAMOS LOS
PROCESOS EN EL SISTEMA DE
GESTIN DE CALIDAD?

FACTOR PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
FACTOR MEDICIN DE CAPACIDAD DE LOS
PROCESOS

QU ES UN PROCEDIMIENTO?
Es un elemento que permite regular la
realizacin de una actividad establecida en el
Sistema de Gestin de Calidad.
Entrega pautas claras y las directrices
necesarias para ejecutar correctamente una
actividad.
Evita confusiones y duplicidad en la manera de
operar.
Es dinmico en cuanto a su contenido ya que
la forma de realizar una actividad puede
cambiar en el tiempo (mejoramiento).
QU DEBE CONTENER UN PROCEDIMIENTO?

La descripcin de una actividad considerando:

Los elementos de entrada (inputs)
Los elementos de salida (outputs)
Las actividades relevantes que transforman las entradas
en salidas
Las responsabilidades involucradas
Las condiciones especficas
Los registros de respaldo

CONTENIDO TPICO DE UN PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Responde la pregunta "para qu
se hace el documento".
ALCANCE: Areas o actividades para las
cuales se aplica el procedimiento.
RESPONSABILIDAD: Responsabilidad por la
implantacin del procedimiento y
responsabilidades generales de
los participantes en el
procedimiento.
TERMINOLOGIA: Significado de los trminos
utilizados en el documento.

CONTENIDO TPICO DE UN PROCEDIMIENTO
REFERENCIAS: Todos los documentos adicionales
necesarios para realizar la actividad
(Normas, procedimientos, etc.)
ACTIVIDADES/DESCRIPCION DEL
PROCEDIMIENTO: Desarrollo
secuencial de la actividad.
REGISTROS: Documentacin que se genera como
resultado de implementar el
procedimiento.
ANEXOS: Formatos, formularios y documentos
a utilizar en la actividad.
EL ANLISIS Y LA
MEDICIN DE LOS
PROCESOS
Indicadores. Son mediciones del
funcionamiento del proceso
Pueden ser de dos tipos:
De eficacia. Miden lo bien o mal que la
salida cumple con las expectativas de los
clientes
De eficiencia. Miden el consumo de los
recursos
INDICADORES DE LOS PROCESOS
Se pueden aplicar al funcionamiento global
del proceso o a una parte
Existen otro tipo de medidas que reciben el
nombre de especificaciones del proceso. Son
mandatos relativos a la forma de realizar el
proceso (no reflejan el funcionamiento sino
que son los causantes de dicho
funcionamiento)
INDICADORES DE LOS PROCESOS

Att. Pedido
MANTENIMIENTO
COMPRAS
Entrega
Calentar Horno
Preparar Pizza
(mezclar ingredientes)
Hornear Pizza
Empaquetar Pizza
Entregar Pizza
a Repartidor
Recepcin del Pedido Preparar Ingredientes
Tiempo para realizar
las actividades previas
Tiempo para preparar
los ingredientes
Tiempo empaquetar
la Pizza
% pizzas quemadas
N Pizzas no
entregadas (perdidas)
N pedidos
incompletos
Temperatura
Tiempo
EJEMPLO DE INDICADORES
CMO IDENTIFICAR UN PROCESO?
Identificar Clientes
Identificar objetivo del proceso
Identificar Proveedores
Identificar Responsable del Proceso
Identificar Tipo de Proceso
CMO ANALIZAR UN PROCESO?
Determinar Salidas
Determinar Entradas
Determinar Metas e Indicadores
Determinar Puntos de Control
Identificar Etapas del Proceso
CMO ANALIZAR UN PROCESO?
Los tableros de control

Herramienta que permite controlar los indicadores
clave de cada proceso, a travs de la medicin,
tabulacin y registro de las desviaciones del
indicador controlado, con el fin de medir la
efectividad de los procesos, y potenciar la
gestin de mejora continua utilizando
eficientemente los recursos disponibles.
Cmo implantar el tablero de control?

Identificar los parmetros crticos de calidad,
Seguridad y Medio Ambiente de cada proceso y las
variables clave del negocio.
Revisar y/o establecer los objetivos, metas e
indicadores para un perodo considerado (no excluir
los objetivos propios del negocio).
Preparar el programa de gestin.
Confeccionar el tablero de control por proceso.

Los parmetros crticos de la calidad

Tomar como base la definicin de procesos
establecida por la organizacin.
Apoyarse con la documentacin de soporte de
cada proceso.
Identificar los controles cuya ausencia puede
conducir a desviaciones de los procesos y los
productos.
No olvidar las no conformidades generadas por la
ausencia de controles.
Los parmetros crticos de la calidad ........ continuacin

El lder del proceso identificar los parmetros crticos
del proceso en base a los siguientes criterios:
Un parmetro crtico de calidad es una variable del
proceso en la que una desviacin implicara un impacto
en la calidad del producto o una prdida o cuasi prdida
del mismo.
Se escogern aquellos que tengan una mayor influencia
en el proceso y aquellos que para el cliente sean motivo
de rechazo o penalizacin en el precio.
Se escogern aquellos en los que una desviacin
implicara la imposibilidad de un procesamiento
posterior.
Las variables claves del negocio
El lder del proceso identificar las variables claves del
negocio en funcin de los siguientes criterios:

Una variable clave del negocio es aquella en la que una
desviacin implicara un impacto significativo en los
costos de produccin (o de explotacin/servicio para
procesos soporte).

Se escogern aquellas que tengan mayor influencia en
los costos.
Programa de Gestin
Proceso:
METAS RESPONSABLE FECHA INICIO-FIN MEDIOS-ACCIONES
CALIDAD
OBJETIVO 1 META 1
META 2
META 3
OBJETIVO 2 META 1
META 2
META 3
NEGOCIO
OBJETIVO 1 META 1
META 2
META 3
OBJETIVO 2 META 1
META 2
META 3
Preparado por: Aprobado por:
Fecha:
PROGAMA DE GESTION DE CALIDAD
Conjunto de actividades secuenciadas y acotadas en su plazo y
monitoreadas, que se definen para el logro de los objetivos.
El tablero de control
TABLERO DE CONTROL
LINEA PRODUCCIN 1
INDICADOR UNIDAD META ENE FEB MAR ABR
NEGOCIO
PROGRAMA DE PRODUCCION TPD 9.523 6.076
COSTO UNITARIOS (USD/Ton) 1,49 1,13
CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS (Ton/Ton prod) 8,5 7,6
PRODUCTIVIDAD Ton/h 164,5 157,8
CALIDAD
PRODUCTOS RECHAZADOS % / produccin vendible 5,1 5.9
MANTENCIN CORRECTIVA HH mantencin correctiva 150,0 178
CUMPLIMIENTO PLAZOS DE ENTREGA % / total despachos 100 95
DEFI NI CI N I NDI CADORES DEL NEGOCI O:
PROGRAM A DE PRODUCCI ON TPD segn informe oficial de produccin mensual
gastos totales segn informe oficial de produccin
gasto total por consumo de materiales segn informe ofic.de producc.
PRODUCTI V I DAD
Toneladas segn informe oficial de produccin mensual v/s horas
APROBADO POR:
COSTO UNI TARI OS
Proceso PRODUCCIN
Qu pasa si no cumplimos el estndar del tablero?
FORTALEZA DEL EQUIPO
- INVESTIGACIN
- ANALISIS SOLUCIN POR EL
EQUIPO
- HERRAMIENTAS ANALISIS

SOLUCION DEL PROBLEMA
- DE TERRENO
- PROYECTO
- RENEGOCIAR ESTANDAR
- PARTICIPACIN DE CLIENTES
- CONCURSOS

FUERTE
COMPONENTE
DE
GESTIN
PARTICIPATIVA
Cmo actuar frente a las desviaciones?
Para todos aquellos valores de los indicadores que se
detecte mediante el seguimiento, para los cuales su
proyeccin al final del perodo sea inferior a la meta
definida, se activar un ciclo de accin preventiva y/o
correctiva conforme al procedimiento de Acciones
Correctivas y Preventivas establecido por la
organizacin.
1.- SISTEMAS DE MEJORA
Ejercicio
Individual: Que sistemas pondras en
marcha en una organizacin para asegurar
que obtenemos mejoras? (5 minutos)
Ejemplos de sistemas utilizados para canalizar la mejora
1. Anlisis estratgico
Planificacin estratgica
Modelos de Calidad (EFQM)
Sistemas de Calidad (ISO)

2. Direccin por objetivos:
indicadores de responsabilidad
asignados por:
reas o departamentos
Procesos

3. Revisiones de los resultados del
punto anterior
Ejemplos de sistemas utilizados para canalizar la mejora
4. Equipos de trabajo especficos para:
Resolver problemas
Mejora o reingeniera de procesos
Mejora o reingeniera de reas

5. Equipos de participacin:
Comits de calidad
Revisiones grupales de proceso

6. Auditoras
7. Proceso de incidencias
(externas e internas), encuestas
(clientes, trabajadores o
proveedores), buzones de
sugerencias, etc.
Metodologa y
herramientas
Herramientas
Cualitativas
Herramientas
Cuantitativas
PDCA
Deming
Cuadros de
Mando
Organizacin
por Procesos
Mejora de
Procesos
Reingeniera
de Procesos
Benchmarking
Anlisis
estratgico Si Si Si Si Si Si Si Si
Direccin por
objetivos Si Si Si Si Si Si Si Si
Revisiones
Si Si Si Si Si Si Si Si
Equipos de
trabajo Si Si Si Si Si Si Si Si
Equipos de
participacin Si Si Si Si Si Si Si Si
Auditoras
Si Si Si Si Si Si Si Si
Proceso de
incidencias Si Si Si Si Si Si Si Si
Metodologas y Herramientas
Los 10 Principios de la Mejora Continua
1. Preguntar los requerimientitos
de los clientes
2. Gestin por hechos y datos,
medir por indicadores
6. Actualizacin tecnolgica
7. Autonoma de las personas
3. Centrarse en actividades de valor
agregado y reducir el resto de
actividades
4. Reconocimiento y recompensa
5. Benchmarking
8. Cultura empresarial de mejora continua
9. Implicacin de los empleados
10. Uso de tcnicas, herramientas y
procesos de calidad
Reingeniera v/s Mejora Continua
R
e
s
u
l
t
a
d
o
s

d
e
l

P
r
o
c
e
s
o

Tiempo
Reingeniera
Mejora Continua
BANG
Los 10 principios de la Reingeniera
1. Mejoras drsticas en resultados
2. Qu cambiar? En vez de en que mejorar?
3. Cambios energticos y rpidos
4. Implicacin de la alta direccin
5. Procesos horizontales v/s verticales
6. Cultura de cambio
7. Aceptacin del riesgo
8. La perspectiva del cliente como nico enfoque
9. Atencin a los cambios externos (tecnologa y
mercado)
10. Uso de tcnicas, herramientas y procesos de calidad
2.- HERRAMIENTAS DE ANLISIS CUALITATIVO
Herramientas Cualitativas
A.-Tormenta de Ideas
Definicin:
Todos los miembros de
un grupo dan ideas en
forma espontnea sobre
un asunto especfico
a. Acordar asunto
Se despeja toda duda del asunto,
objetivo o problema en cuestin
A veces se hace una tormenta
previa de un tema trivial para
entrar en calor o de la redaccin
del asunto en cuestin
Se anota a la vista de todos los
asuntos sobre el que se pretende
lanzar ideas
Se explica al grupo las reglas de
esta herramienta
Puede prefijarse un tiempo
b. La tormenta
Incluidas todas las ideas, incluso las ms
ridculas
Anotar textualmente y de forma clara
Comprobar la idea con el autor
Se puede desarrollar o ampliar ideas de
otros
No reaccionar, ni evaluar
Ser rpido y conciso
c. La calma
Comprobar comprensin de cada
una de las ideas aportadas
Eliminar las superfluas
(si el autor accede)
Eliminar las repetitivas (si el autor
accede)
Aportar nuevas ideas que puedan
surgir
Agrupar ideas (por conceptos)
Tipos de Tormenta
1. De secuencia
2. De libre asociacin
3. De tarjeta
electron
neutron
proton
Ejemplo de Tormenta de Ideas
Estado anmico
Falta de programacin
Rotacin de vendedores
Poca penetracin de clientes
Tiempos de espera
Motivacin
Pocos apoyos logstico
Quejas de clientes
Asuntos con administracin
Reuniones internas
Visitas no concertadas

Formacin
Imprevistos
Clientes ocupados
Atascos
Falta de autonoma
Horas punta
Mucha burocracia
Entrevistas repetidas
No poder contactar
Limitaciones telefnicas
Aparcamiento

Pregunta o asunto : Por qu siempre resulta ser escaso
el tiempo de contacto directo entre vendedores y clientes?
Conclusiones
1. Extrae una gran cantidad de ideas
de un grupo de manera rpida y
sencilla
2. Alienta el pensamiento creativo
3. Da lugar a nuevas ideas por
combinacin de otras
4. Genera el entusiasmo y la
participacin del personal
5. Proporciona un punto de inicio para
el anlisis y la accin
6. Hace participar a los ms tmidos o
reservados
7. Genera un ambiente que invita al
consenso
8. Es quiz la ms importante y
utilizada tcnica de calidad por su
sencillez y riqueza

1. Exige un poco de disciplina
2. Necesita una lgica mnima para
escribir y visualizar por todos
3. En algunos casos puede dispersar el
asunto y no centrarse en lo importante
4. Democratiza el aporte de ideas: trata
igual al personal por su poder,
conocimiento o informacin sobre el
asunto a tratar.
5. No es natural. Normalmente los
asuntos se tratan a travs de un
dilogo desordenado
Ventajas Inconvenientes
B.-Metaplan
Definicin:
Todos los miembros de un
grupo dan ideas en forma
estructurada con un cdigo
de tarjetas sobre un asunto
especfico
Metaplan - Pasos a Seguir
1. Se utiliza un corcho, papel de gran tamao, tablero o
pared. El moderador consensa y escribe el asunto
sobre el que quiere trabajar.
2. Cada participante escribe de forma clara y escueta,
sus ideas en diferentes tarjetas rectangulares (tiempo
prefijado). Podemos (no obligatorio) usar colores:

a. Por tipos de ideas: verde para ideas y argumentos positivos,
naranja para dudas, objeciones, dificultades y amarillo para
conclusiones y siguientes pasos.
b. Por reas en las que se ha dividido el asunto inicialmente. Por
ejemplo azul: organizacin y procesos, rojo: informtica, amarillo:
estructura.

3. Los participantes pegan o pinchan, uno o uno, las
tarjetas en el tablero. Mientras las van pegando las
van leyendo con pocos comentarios, en voz alta y
pausada.
4. Al mismo tiempo que uno lee, el resto del grupo
escribe:
a. Tarjetas circulares en aquellas ideas que no entienden bien. Se
escribe la duda en forma de pregunta.
b. Tarjetas circulares especiales (rayo) si existe discrepancia o
conflicto. En estas no hace falta escribir y dan lugar a un foro de
debate.

5. En las tarjetas con discrepancia o conflicto se abre un
foro de debate con una rplica y una contrarrplica por
participante en un tiempo definido
6. Se puede ir haciendo fotos del tablero a medida que
discurre la reunin
7. Agrupacin de ideas por afinidad. Se mueven las
tarjetas y se marcan lmites con un rotulador para
encabezar el grupo (Cluster). Los grupos se dejan
bien separados.
8. Se relacionan grupos con lneas
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
9. Se analiza la importancia de aplicacin de las ideas a travs de
una matriz de priorizacin. En el caso de soluciones a un
problema, se puede aplicar la matriz:
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Costo
Impacto previsto
en la satisfaccin
del cliente final
Corto
Medio
Largo
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
ACCIN X
10. Si fuera la resolucin o mejora de un problema se
hace un plan de accin y, si procede, un diagrama o
carta Gantt.
Metaplan - Ejemplo
Definir los factores por los que la clase o un curso puede ser
insatisfactorio

No se sabe explicar
Mala bibliografa
No tiene fluidez verbal
No hacemos ejemplos
No tenemos buenos
apuntes
No controla el horario
No terminamos los
temarios
No domina la materia
No corrige los
ejercicios en clase
El material del alumno
es incompleto
Llega tarde a clase
El profesor es
prepotente
Salimos siempre
tarde
No hacemos
descanso
No encuentro la
bibliografa
Es demasiado
esquemtico
Los temarios no son
para el curso
Da por sabidas
muchas cosas
Va muy deprisa
No se hacer los
ejercicios Habla muy rpido
No explica dudas
Se equivoca al
corregir los ejercicios
No entiendo la
materia
Cules?
Nada?
Metaplan - Ejemplo
Definir los factores por los que la clase o un curso puede ser
insatisfactorio

No se sabe explicar
Mala bibliografa
No tiene fluidez verbal
No hacemos ejemplos
No tenemos buenos
apuntes
No controla el horario
No terminamos los
temarios
No domina la materia
No corrige los
ejercicios en clase
El material del alumno
es incompleto
Llega tarde a clase
El profesor es
prepotente
Salimos siempre
tarde
No hacemos
descanso
No encuentro la
bibliografa
Es demasiado
esquemtico
Los temarios no son
para el curso
Da por sabidas
muchas cosas Va muy deprisa
No se hacer los
ejercicios
Habla muy rpido
No explica dudas
Se equivoca al
corregir los ejercicios
No entiendo la
materia
Factor de
Expresin Oral
Factor Organizacin
de Tiempo
Factor Apuntes
Factor
Organizacin
Temario
Factor Temario
Prctico
Conclusiones - Metaplan
Las ventajas e inconvenientes son las mismas que la tormenta de ideas,
con las siguientes pequeas diferencias:

E Permite lanzar ideas de manera annima
E Las ideas se someten a un debate selectivo
E Necesita una mnima logstica de tarjetas
E Es menos natural que la tormenta de ideas
E Da lugar a un anlisis global del asunto o problema
E Permite mover y agrupar las ideas de manera sencilla y visual
E Es muy motivador para todos los participantes
E Es muy grfico (Foto)

C.- Anlisis FODA
Definicin:
Anlisis grfico de las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades de
un rea o situacin
Ejemplo de anlisis FODA
Debilidades
- Diferencias v/s Competencia
- Fallas, incidencias, quejas
- Insatisfaccin de los clientes
- reas de bajos resultados
- Despliegues Parciales
- Carencia de Proceso
- Falta Motivacin Personal
- Obsolescencia
Amenazas
- Acuerdo entre Competidores
- Cambio en el mercado, en los gustos, modas
- Entrada de Nuevos Competidores
- Cambios en la Legislacin
- Nuevas Tecnologas
- Posiciones de Poder

Fortalezas
dem pero en positivo
Oportunidades
dem pero en positivo
-
+
Anlisis de Puntos Fuertes / Puntos Dbiles
+
-
Anlisis grfico simplificado del FODA
Puntos Fuertes Puntos Dbiles
Aspectos positivos internos o externos Aspectos negativos internos o externos
Conclusiones - FODA
1. Goza de la ventaja de la
tormenta de ideas
2. Es una buena herramienta para
analizar una situacin, un
asunto, proyecto o idea
3. Permite reflexionar de manera
ordenada sobre la situacin de
cualquier asunto a analizar
4. El proceso a seguir invita al
consenso
5. Proporciona un punto de inicio
para una planificacin
estratgica

1. A veces es complicado discernir
entre aspectos internos y
externos y se emplea la
herramienta de puntos fuertes y
dbiles
2. Necesita una logstica mnima
para escribir y visualizar por todos
3. No es natural. Normalmente los
asuntos se tratan a travs de un
dilogo desordenado
4. En algunos casos evidencian
ideas que pueden ser preferible
ocultar
D.- Campos de Fuerza
Definicin:
Anlisis grfico de las fuerzas que favorecen
(conducentes), o que impiden (resistentes), un
cambio o decisin deseada
Helping Factors
(Apoyo a la decisin)
Hindering Factors
(Frenan la decisin)
Campos de Fuerza Proceso a Seguir
1. El moderador escribe en la pizarra o cartulinas la decisin, accin
o cambio a analizar en formato pregunta
2. Dibuja un T
3. Se lleva a cabo una tormenta de ideas sobre las fuerzas,
aspectos, personas, intereses, beneficios que van a favorecer o
impedir la decisin, accin o cambio a tomar.
4. Se escriben las que favorecen (+) a la izquierda y las que impiden
(-) a la derecha
5. Se priorizan los factores
6. Despus puede tomarse o no la decisin, accin o cambio, junto
con las medidas oportunas
Helping Factors
(Apoyo a la decisin)
Hindering Factors
(Frenan la decisin)
Me someto a un
rgimen de
adelgazamiento?
Ejemplo
Ejemplo Me someto a un rgimen de adelgazamiento?
O Tengo una presin social
O Mi salud no es buena
O Mi mujer me apoya
O No me gusta mi imagen
O Quiero hacer ejercicios que
ahora no puedo
O Tengo ropa que ahora no me
puedo poner
O Me encuentro en un momento
fuerte psicolgicamente

O Me gusta mucho comer
O Bebo alcohol
O No tengo costumbre de hacer
ejercicio
O No controlo mis comidas
O Tengo malos hbitos
alimenticios
O Hacer ejercicio cuesta dinero
O Comer con menos caloras
cuesta dinero
O No tengo tiempo

Fuerzas que favorecen Fuerzas que impiden
Conclusiones
1. Goza de las ventajas de la
tormenta de ideas
2. Es una buena herramienta
para analizar una decisin o
cambio
3. Permite reflexionar de
manera ordenada sobre la
decisin o cambio
4. El proceso a seguir invita al
consenso
5. Es muy natural
1. Exige un poco de disciplina
2. Necesita una logstica mnima
para escribir y visualizar por
todos
3. En algunos casos evidencian
ideas que puede ser preferible
ocultar
Metodologa PDCA
.
3.- METODOLOGA - PDCA
Metodologa - PDCA
Definicin
Su objetivo es controlar y resolver un problema
mediante la utilizacin de indicadores, anlisis de
causas y un plan de accin implantado, revisado y
continuado en el tiempo
Metodologa - PDCA
+ =
Problema
Proceso de Calidad para
Solucionar Problemas
Mejora
Continua
Situacin de
Control
Anlisis de
Causas,
Hechos y Datos
Consenso en
Grupo
.
Metodologa - PDCA
.
-Desarrollar objetivos
-Anlisis de causas
-Planificacin acciones
correctivas
-Implantacin de Planes
de Accin
-Recoger resultados
-Comparar resultados con
objetivos
-Analizar causas de
desviaciones
-Actuar para eliminar
causas de desviaciones
-Institucionalizar
rendimientos ptimos
(estandarizacin)
Metodologa - PDCA
Concretar qu,
quin, como
Determinar
posibles causas
Problem
a
general
Determinar
causas
posibles
Plan de
accin
Implantacin
y control de
acciones
Evaluacin de
resultados
Toma de datos:
Causas races
Metodologa - PDCA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Problema General
Concretar el problema y
fijar objetivos
Determinar las causas
posibles
Toma de datos para
anlisis de causas raz
Determinar posibles
soluciones Toma de datos para
anlisis de soluciones
claves
Plan de accin
Implantacin y control
de acciones
Evaluacin de
resultados
Metodologa PDCA
Ejemplo:
Desperdicio de la
masa de galleta en la
etapa de moldeado
Metodologa PDCA
A continuacin presentamos el caso de una empresa dedicada a la elaboracin de galletas, esta
empresa tiene diez aos de elaborar y vender galletas, sin embargo, el ao pasado se present
un problema diferente: estaban desperdiciando el 20% del total de la masa para elaborar
galletas, por lo que su produccin de galletas haba disminuido notablemente, y en consecuencia
sus ganancias tambin, lo cual les impeda lograr sus objetivos de calidad.

La empresa en cuestin decidi resolver el problema mediante la aplicacin sistemtica de una
metodologa, basada en el proceso de PDCA, es decir: Identificar el problema, anlisis de causas
antes de tomar decisiones, utilizacin de las herramientas de la calidad, trabajo con hecho y
datos, orientado para trabajar en proceso.

1.Problema: Desperdicio de la masa de galleta en la etapa de moldeado
2.Concretar el problema: En la etapa del moldeado se desperdicia el 20% del total de la masa
de la galletas.
3.Objetivo: Utilizar el 100% de la masa para elaborar galleta y de est forma minimizar costos
Tormenta de Ideas - Posibles Causas
Mal diseo del molde de galletas
La maquina de moldeado est funcionando mal
Exceso de masa en las bandas
El molde para elaborar las galletas no es uniforme
Utilizacin incorrecta de la maquina
Formulacin incorrecta de la masa
Los insumos utilizados para la elaboracin de la masa son de mala
calidad
El molde est desgastado
Le falta una pieza el engrane de la mquina
Falta de mantenimiento a la mquina
Eleccin incorrecta de la maquina
Posibles Causas
Desperdicio de la masa en
la etapa de moldeado
Masa
Mantenimiento de la
Mquina
Operacin de la
Mquina
Mquina de Molde
de Galletas
Mal diseo del Molde
Molde no uniforme
Eleccin incorrecta de la maquina
Formulacin incorrecta
Insumos de mala calidad
Exceso de masa
Falta de mantenimiento
Falta un engranaje
Desgaste del molde
Utilizacin incorrecta de la maquina
Incapacidad laboral del empleado
El operario no esta capacitado
Toma de Datos de Causas Posibles
Masa
Revisin de la formulacin de la
masa
Calidad de los insumos
Exceso de masa en las bandas
Operacin de la Mquina
Utilizacin incorrecta de la
maquina
El operario no esta capacitado
Incapacidad laboral del operario
Mantenimiento de la Mquina
Falta de mantenimiento
Le falta una pieza de engrane
Desgaste del Molde
Mquina de Molde de Galleta
Eleccin incorrecta de la
mquina
El diseo del molde de galleta
es incorrecto
El Molde es incorrecto

Resultado de la Toma de
Datos:

El molde est desgastado
El molde no es uniforme

Detectar Soluciones (Tormenta de Ideas)
1. Utilizacin de los desperdicios de masa de
galleta, en subproductos, es decir reciclar
la masa (5 puntos)
2. Vender al cliente la masa de galleta
empacada (8 puntos)
3. Comprar los 20 moldes en la distribuidora
(3 puntos)
4. El operario arregle los moldes (1 punto)
5. No utilizar los moldes (7 puntos)
Posibles Soluciones Ej. Fabrica de galletas
Soluciones
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
s

Porcentajes
Acumulado
Diagrama de PARETO
Plan de Accin Ej. Fabrica de galletas
Acciones o Acuerdos
Tomados
Responsable
Fecha de
Realizacin
1
Dar un mantenimiento
general a la mquina
Jefe de
Mantenimiento
21 julio 2003
2
Disear un empaque para
envasar la masa
Jefe de
Produccin
21 julio 2003
3
Clculo de cantidad de masa
por empaque
Jefe de
Produccin
15 agosto 2003
4 Estudio de costo y precio Contable 16 agosto 2003
5 Venta al pblico Jefe de Ventas 16agosto 2003
Fecha: 16 Julio 2003
Duracin: 1 hora
Lugar de Reunin:
Sala de Juntas
Asistentes: Alejandro Tuesta , Javiera Labb,
Jorge Caldern, Javier Pinto

Informe de seguimiento Ej. Fabrica de galletas
Accin Realizado No realizado Razones
Mantenimiento
X
No se encontr una
pieza de repuesto
Disear empaque
X
Clculo de cantidad de
masa en el empaque
X
Estudio del costo del
precio
X
Venta al pblico
X
Evaluacin de resultados Ej. Fabrica de galletas
Meses Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
1 3 5 7 9 11 13 15 15
Ganancia
Meses
Nuevo Proceso
Proceso Anterior
20
0
Conclusiones Ej. Fabrica de galletas
Al comparar los resultados del nuevo proceso integrado, es decir utilizar la
masa sobrante introducindola en un nuevo proceso, el de empacar la masa
para venderla, observamos en la grfica un aumento en las
ganancias con la integracin del nuevo proceso. Lo cul
nos conduce a concluir que debemos seguir con el proceso de empaque de
masa y venta al pblico, ya que de est manera la empresa obtiene ms
ganancias en comparacin al proceso anterior cuando no se procesaba la
masa de galleta sobrante, por lo cual la empresa ha logrado
resolver el problema, el de utilizar el 100% de la
masa, y obtener beneficios.
Ejemplo Michelin
Se detectan problemas con el material de proveedores a
devolver en la sede de Aranda de Duero, Espaa
Problema
Qu: material de proveedores a devolver
Quin: Paletas, intercaladores y tapas
Cundo: Durante todo el ao y durante todos los turnos
Cunto: 3.2% de materiales deteriorados, 95.3% mezclados y
1.5% perdidos
Cmo: durante las mantenciones
Dnde: lnea de montaje, muelles de salida y parque de
almacenamientos

Ejemplo Michelin
Causas
Se aplica las ley 80/20 (Pareto) y se decide actuar sobre las mezclas que
supone el 95.3% del problema.
Causas ms probables: falta de mtodos operativos, falta de
especificaciones, demasiado stock, mala iluminacin, sealizacin
inadecuada, falta de espacio y falta de formacin
Soluciones
Crear mtodos operativos
Dar formacin a todo el personal
Crear y enviar normas a todos los clientes y proveedores
Definir el nmero de stockage y la frecuencia de devoluciones
Mejorar la iluminacin de la empresa
Reestructuracin y layout de la empresa
Ejemplo Micheln
TODAS LAS SOLUCIONES FUERON VALIDADAS
POR LA LNEA JERRQUICA.

El grupo realiza todas las soluciones, es decir,
crea los mtodos operatorios, imparte la
informacin, crea normas para proveedores y
clientes, gestiona la fluidez del stockage,
coordina la mejora de la iluminacin del parque
y reestructura y marca el parque de paletas.

Resultados

Se gana un 33% de superficies de stock.
Se reduce el tiempo de carga de camiones un
43,47%
Se elimina la prdida de paletas.
2.5 millones de pesetas de ganancias al ao.
Orden y limpieza en el entorno.
Satisfaccin de los componentes del grupo por
el reconocimiento recibido de proveedores y
clientes.
CENTRO NACIONAL DE INFORMACIN DE LA CALIDAD
Proyecto de mejora continua.
- Introduccin.
Obtener informacin sobre la calidad, actualmente,
ha llegado a ser una exigencia y un factor clave de
supervivencia para las empresas.

El CNIC desarrolla una bsqueda constante de
nuevas fuentes, actualizando peridicamente la
informacin a travs de un equipo de personas
que adems reciben y resuelven consultas de los
usuarios.

La base terica del proyecto de mejora continua
es lo que los japoneses denominan KAIZEN:
esfuerzos de todo el personal, con inversiones
limitadas, a travs del perfeccionamiento de las
ideas y la aplicacin del PDCA.

EJEMPLO EN CNIC
-Situacin de partida.

En primer lugar se realiz un anlisis que contempla mltiples aspectos, De
estos destacaban la situacin laboral, el sistema de calidad, la satisfaccin de
los clientes, los indicadores de actividad y la
evolucin de la empresa.

La situacin laboral fue examinada en cuanto se refiere al ambiente de
trabajo, la experiencia y la formacin de los empleados y su participacin en
las actividades de la empresa.

El sistema de calidad fue examinado con el fin de adecuar objetivos del
proyecto al sistema ya presentado.

Tambin fue analizada la satisfaccin de los clientes, tanto externos, mediante
encuestas de satisfaccin, como internos, tomando para ello las relacione
cliente proveedor entre las reas de la organizacin.

Ms adelante se estudi la posibilidad de la existencia de indicadores de
actividad y la evolucin reciente de la asociacin.

El anlisis fue realizado de forma general para toda la empresa y
particularizando para el rea donde ms directamente iba a ser implantado.

EJEMPLO EN CNIC
-Acciones de mejora tomadas.
Para empezar la implementacin se cre
un grupo de participacin que dirigiera el
trabajo, se comenz con la realizacin de
un diagrama de ISHIKAWA que
detectar los principales problemas a los
que se enfrentaba el CNIC.

Se realiz un valoracin que los prioriz,
segn su importancia y posteriormente
se realiz un brainstroming para plantear
las posibles soluciones.

Estos resultados se plasmaron en un
diagrama de Pareto seleccionado el 30%
superior para su implementacin
EJEMPLO EN CNIC
Problemas Soluciones
Comunicacin y aportacin de
sugerencias
Reunin de mejora del centro para tratar los temas ms relevantes de la
semana, las previsiones de la siguiente semana y las acciones a implantar.
Correo interno para la comunicacin y la aportacin de sugerencias
Formacin Creacin del plan de formacin (7% del tiempo de trabajo dedicado a la
formacin de distintas reas)
Carencia de objetivos Eleccin de objetivos tanto a corto como a largo plazo, considerndose
razonable un ao para un centro incipiente.
Carencias del sistema de gestin
de calidad
Divisin del servicio en procesos a los que se les asign un responsable
encargado de documentarlo, revisarlo e implementar unos indicadores que
mostraran su evolucin y necesidad de mejora.
Desconocimiento de las
necesidades y satisfaccin de los
usuarios
Estudio de los datos obtenidos con la encuesta de informaciones lo que permiti
conocer las necesidades reales de informacin, as como direccionar la
bsqueda.
Escasez de espacio Creacin de la encuesta de satisfaccin que se distribuye peridicamente entre
los usuarios.
Desconocimiento de la existencia
del centro
Traslado del centro.
Difusin del centro.
EJEMPLO EN CNIC
-Situacin final.
La documentacin de las actividades del centro supuso una
gran mejora, ya que no slo
supone mayor facilidad a la hora de realizar nuestro propio
trabajo, sino que es una
ayuda para la transmisin del know-how a otros centro de
atencin.

Gracias al estudio de las necesidades y expectativas de los
usuarios se logran mejoras
ms sorprendentes, si cabe. La evolucin de los tiempos medio
de atencin se redujo
desde un factor de 26 en Febrero hasta casi 0 en Junio. El
nmero de consultas
resueltas se multiplic por 6.

En cuanto a la satisfaccin de los usuarios, el nivel de
fidelizacin ha crecido hasta un
17.9% en Junio.

Todo esto a contribuido a que se triplicaran el nmero de
consultas recibidas.

Respeto a la formacin, de momento slo se ha alcanzado un
4% del tiempo de trabajo.

EJEMPLO EN CNIC
0
5
10
15
20
25
30
feb-96 mar-96 abr-96 may-96 jun-96
Tiempo Medio de
Atencin
EJEMPLO EN CNIC
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
ene-96 feb-96 mar-
96
abr-96 may-
96
jun-96
Consultas Resultas
EJEMPLO EN CNIC
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
ene-
96
feb-96 mar-
96
abr-
96
may-
96
jun-
96
Consultas Atendidas
EJEMPLO EN CNIC
-Conclusiones.
Es evidente que hoy en da unos estndares fijos de
satisfacer a un mercado en continua evolucin con unos
niveles aceptables de calidad cada vez ms elevados.

La documentacin operativa desarrollada nos asegura
la uniformidad en la realizacin de tareas por parte del
personal, y se convirti en un elemento de
comunicacin eficaz.

El establecimiento de indicadores sirvi como referencia
fundamental para las acciones de mejora y confirm la
tendencia percibida, mostrando unos resultados an
ms positivos que los esperados.

El cumplimiento estricto de una especificacin no
asegura el xito si no se consigue el nivel aceptable de
satisfaccin del cliente.

Ejercicio Metodologa PDCA para Resolver Problemas
Objetivo del ejercicio:
Conseguir que los ndices
actuales de satisfaccin
del ciudadano del 75%,
alcancen la cifra de 85%
en una ciudad (La ciudad
en cuestin se decidir
en el propio curso).

Integrantes y roles:
Los grupos los define
el formador, los roles
deben establecerlos
los propios grupos.
Metodologa PDCA para Resolver Problemas
1. Utiliza ordenadamente
herramientas de creatividad,
de trabajo en grupo y
cuantitativas.
2. Facilita ir llegando a
consensos progresivos.
3. Aunque lleva un tiempo
inicial es un sistema muy
bueno para tener la situacin
bajo control.
4. Es un sistema inmejorable
para la Mejora Continua
1.Exige tiempo. No es aconsejable
para problemas de poca
relevancia en la organizacin.
2.En ocasiones no existen
indicadores fiables para conocer
la clara resolucin de un
problema.
4.- CUADRO DE MANDO UTILIZANDO PDCA
Esquema de un Cuadro de Mando utilizando PDCA
Objetivos, resultados, indicadores
86
88
90
92
94
96
Mar Jun Sep Dec Mar Jun Sep Dec
Actual
Plan
-2
0
2
4
Factores de contribucin, actividad
Current
YTD
Anlisis:
Espina de Pez (causa-efecto).
Factores que ayudan y factores que
obstaculizan.
Puntos fuertes y dbiles.
FODA
PARETO
Recomendaciones/acciones:

Plan de accin.
Acciones de mejora continua y
acciones de ruptura.
Cuadro de Mando utilizando PDCA
Su objetivo es controlar y
mejorar un rea, mediante la
utilizacin de indicadores,
herramientas de anlisis y un
plan de accin revisado y
continuado en el tiempo, a
travs de un formato de rpida
visualizacin.

El rea puede ser un problema, un proceso, un
departamento, una direccin, una empresa..

Cuadro de Mando utilizando PDCA
- Visualizar rpidamente en una
hoja la situacin integral de un
rea.
- Utilizar (base PDCA):
1. Indicadores con resultados vs. objetivos.
2. Anlisis.
3. Plan de acciones de mejora.
- Puede existir informacin
secundaria pormenorizada en
otras hojas.
- Es muy aconsejable consensuar
el formato (vertical, horizontal)
con el responsable del rea.

Ejemplo de Cuadro de Mando utilizando PDCA para un grupo de mejora que resuelve un problema

RESULTADOS vs OBJETIVOS (Ej. GASTOS)
0
50
100
150
200
250
300
350
Mar Jun Sep Dec Mar Jun Sep Dec
Actual
Plan
-2
-1
0
1
2
3
4
DESVIACIONES POR MODELO Y REA GEOGRFICA

CAUSAS DEL PROBLEMA ACCIN RESP. FECHA STATUS
FECHA: COMPONENTES GRUPO: RESPONSABLE:
Ejemplo de Cuadro de Mando utilizando PDCA de una Compaa

Misin, visin, poltica y valores culturales

TABLA DE OBJETIVOS, RESULTADOS, INDICADORES

FODA

ACCIONES ESTRATGICAS
5.- DIRECCIN POR OBJETIVOS A TRAVS DE CUADROS DE MANDO
La Direccin por Objetivos a travs de cuadros de mando sirve para:
- Planificar de arriba hacia abajo.
- Alinear todas las fuerzas en la misma direccin.
- Trabajar con metas a alcanzar.
- Incentivar los resultados.
- Gestionar por hechos y datos.
- Eliminar la trampa de la actividad.
- Favorecer la iniciativa y mejorar la motivacin.
- Mejorar la comunicacin vertical y horizontal.
- Llevar mejores prcticas de una direccin a otra.
- Detectar problemas actuales y potenciales.
Qu Proceso debemos seguir (policy deployment)?
Revisin
Revisin
Revisin
Objetivos operativos de direcciones
Estrategia y objetivos de compaa
Definicin de misin, visin, poltica
Objetivos operativos de rea
Objetivos operativos individuales
Revisin
Revisin
Presidencia/Direccin
General
Presidencia/Direccin
General/Consejo de
Direccin
Direccin
General/Directores
Directores/Jefes de
rea
Jefes de
rea/Plantilla
Direccin por Objetivos a travs de cuadros de mando:

- Disponer de un sistema automatizado de
informacin (controller)
- Revisiones interdepartamentales. Es
aconsejable realizarlas a travs de reuniones:
OCon una periodicidad fijada (mensual, trimestral,
semestral o anual dependiendo del tamao de compaa,
estructura)
O Con una duracin no superior a una hora.
O No desviarse de los objetivos (ver hoja para qu
sirve la direccin por objetivos).
O No son reuniones de resolucin de problemas.
Para los problemas detectados, se deciden la
(s) persona (s) o departamentos encargados
para resolverlos.
Factores de xito:
DIRECCIN RESPONSABLE FECHA:

RESULTADOS vs. OBJETIVOS
(PRESUPUESTO) DATOS MENSUALES Y
ACUMULADOS

ANLISIS
DESVIACIONES

INCIDENCIAS
PASADAS Y
POTENCIALES

OPORTUNIDADES DE MEJORA

PLANIFICACIN
MES SIGUIENTE
Objetivos del ejercicio:

Disear el formato del cuadro de mandos
de su departamento
Ejercicio
Direccin por Objetivos a travs de cuadros de mando.

1. Planificar de arriba hacia abajo.
2. Alinear todas las fuerzas en la
misma direccin.
3. Trabajar con metas a alcanzar.
4. Incentivar los resultados.
5. Gestionar por hechos y datos.
6. Eliminar la trampa de la actividad.
7. Favorecer la iniciativa y mejorar la
motivacin.
8. Mejorar la comunicacin vertical y
horizontal.
9. Llevar mejores prcticas de una
direccin a otra.
10. Detectar problemas actuales y
potenciales.
1.Exige tiempo. No es aconsejable
para reas de poca relevancia en la
organizacin.
2.Dificultad de encontrar indicadores
fiables.
3.Dificultad de conseguir datos de los
indicadores elegidos.
4.Necesidad de emplear tiempo en
cuestiones estratgicas quitndolo de
las operaciones.
Conclusiones
6.- DISEO DE PROCESO
A.- Qu es un proceso?
Definicin de proceso
-Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cules transforman elementos de entrada
en resultados (Fuente: ISO 9000:2000)
- Secuencia de actividades que van aadiendo valor
mientras se produce un determinado producto o servicio a
partir de determinadas aportaciones. (Fuente. Modelo
EFQM 1999).
Proceso
Entrada Resultado
Partimos de
Imputs o Entradas
El proceso aade
Valor al cliente
Se consiguen unos
Outputs o Resultados
Proceso
Definicin de proceso
Identificacin de un proceso
El resultado u output define el proceso.
Ejemplos:

Facturas entregadas a clientes:
Reclamos :
Cobros realizados:
Personal incorporados:
Formacin recibida:
Contratos firmados:

Proceso de facturacin
Proceso de gestin de reclamos
Proceso de gestin de cobros
Proceso de reclutamiento
Proceso de formacin interna
Proceso de gestin comercial

Ejercicio
Qu Procesos conoces y
qu resultados producen?
Para qu debemos gestionar los procesos?

Satisfacer
Al cliente
Optimizar los recursos
y el costo
(Controlar los riesgos)
Gestin de los procesos

B.- Definicin y documentacin mnima de un proceso
La documentacin mnima de un proceso implica definir:
a) Alcance
b) Diagrama de flujo
c) Niveles de servicio
d) Medicin:
Indicadores
El alcance de un proceso debe:
Ser lo suficientemente grande como para
tener incidencia en un output importante.

Ser lo suficientemente pequeo como
para poder representarlo y entenderlo.
a) Alcance
Elementos necesarios que determinan el alcance de un proceso
i. Resultados
ii. Clientes
iii. Objeto
iv. Propietario
v. Entradas
a) Alcance
i.- Resultados de un proceso
Son los productos, servicios o
combinacin de ambos que se obtienen del
proceso.
+Ejemplos: Facturas entregadas, Quejas
solucionadas, Cobros realizados, Contratos
firmados, Equipos instalados..
Se suele representar con su sustantivo y
un verbo en participio.
Tambin se suelen llamar salidas o
output.
En algunos casos son los orgenes de
otros procesos.
a) Alcance
Ejercicio resultados de un proceso
Defina los resultados de su proceso
ii.- Clientes de un proceso
-Aquel que recibe un resultado del proceso.
OEjemplos: departamento de ventas,
cualquier cliente extremo, clientes de la
regin de , todos los departamentos de
la empresa
-Puede ser interno (otro departamento) o
externo (persona o empresa).
-Se suele representar directamente con el
nombre del departamento o tipo de cliente
externo.
-Puede existir diferentes tipos de clientes:
por su importancia para la compaa, por la
relacin con el resultado, por el beneficio
que obtiene al recibir adecuadamente el
resultado del proceso.
-Aunque es un punto clave, a veces no es
tan fcil saber quien es el cliente.
a) Alcance
Ejercicio clientes de un proceso
Defina los clientes de su proceso
iii.- Objeto de un proceso
Descripcin del propsito o fin que
persigue el proceso.

Ejemplo: Objeto del Proceso
comercial: Promocionar la venta de los
distintos servicios que la empresa
realiza en funcin de su actividad y
cooperar con el resto de los
departamentos para el xito de las
mismas, con la filosofa de atender las
necesidades e incluso los deseos de la
clientela y consiguiendo con ello
contratos, pedidos u ofertas aceptadas.

Se suele representar con un prrafo
explicativo.
a) Alcance
Ejercicio de un proceso
Defina el objeto de su proceso
iv.- Propietario de un proceso
Persona o cargo nominal que debe
velar por la mejora continua del
proceso.

El propietario debe mejorar
continuamente el proceso y, si es
posible, simplificar el mismo, o llevar
a cabo si procede una reingeniera
(cambio drstico) del proceso.
- Ejemplo: Propietario del Proceso
comercial: Director de ventas.
- Se suele representar con el nombre
del cargo, de forma que est
perfectamente clara la persona que
tiene encomendada esta
responsabilidad.
a) Alcance
v.- Entradas de un proceso
Aquello que da lugar a que se empiece a
ejecutar el proceso o que es utilizado en
la primera actividad del proceso.
Puede ser resultado de otro proceso, una
actividad realizada por una persona u
organizacin, una decisin tomada..
OEjemplo: Entrada de Proceso de
contratacin: Pedido del cliente recibido,
Entrada del proceso de quejas:
insatisfaccin en un cliente detectada,
Entrada de un proceso de compras:
Solicitud de compra recibida.
Se suele representar de igual forma que
los resultados, es decir con un sustantivo
y un verbo en participio.
Tambin se llama inputs.
Un proceso se puede originar por una o
varias entradas.
a) Alcance
Ejercicio entradas de un proceso
Defina las entradas de su proceso
Ejercicio: alcance de un proceso
Utilizando esta plantilla, completar el alcance de su proceso
Entrada del
Proceso 1
Objeto:

Propietario:

Definiciones:
Entrada del
Proceso 2
Resultado del
Proceso
1
Cliente B
Resultado del
Proceso
1
Cliente A
Reflejan grficamente los
pasos de un proceso y sus
relaciones.
Incluyen las entradas, salidas,
personas o departamentos que
estn involucrados en el
proceso.
Por qu diagramar un proceso
Facilita el anlisis del proceso.

Permite observar fcilmente, el impacto
que produce un cambio en el proceso.

Dan la confianza de saber qu hay qu
hacer y quin tiene que hacerlo.

Es la base para mejorarlo de manera
gradual o para simplificarlo.
Smbolos habituales en diagramas de Flujo
Comienzo/Final
del proceso
Actividad
Entrada/
Salida
Decisin/
Bifurcacin
Conexin con
otros procesos
Conexiones de
paso
Base de datos
Smbolos Bsicos

Comienzo o final del proceso: se utiliza un elipse, situado en su interior la primera o
ltima actividad del proceso.

Actividad: un rectngulo se utiliza para mostrar una tarea o actividad llevada a cabo
durante el proceso. Puede recibir muchas entradas (flechas) pero slo debe tener una
salida.

Entradas o resultados: En este caso usamos esta figura para situar en su parte interior
la informacin, documentos, productos o servicios relacionados con las
diferentes actividades y del proceso en su globalidad.

Decisin / Bifurcacin: Un rombo indica los puntos en que el proceso debe decidirse:
un s o un no, abierto o cerrado, etc.

Conexin con otros procesos: Representado dentro de un crculo, nombramos otro
proceso independiente que en algn momento aparece relacionado con el proceso que
se est describiendo.

Conexiones de pasos o flechas: muestran la direccin y sentido del flujo del proceso,
conectando los smbolos.

Base de datos: Cuando se requiere acceso a una base de datos.
Ejemplo: proceso de reclamos
Cierre de la queja
Registro en base
de datos
Deteccin
de la queja por
empleado
Insatisfaccin o
sugerencia de un
cliente
Comunicacin
al centro
de atencin a clientes.
Identific. Y Registro
Comunicacin al
responsable de
solucionar la queja
Carta al cliente
Responsable resuelve
y comunica al Centro de
Atencin a Clientes
Centro Atencin Cliente
comprueba con cliente
satisfaccin
Centro Atencin Cliente
asigna responsable
para solucionar la queja
Empleado
resuelve
la queja
Centro
puede resolver
(o ya resuelto)?
Empleado
puede resolver?
Proceso de
anlisis
preventivo
Es
necesaria
una nueva
gestin?
S
No
S
No
S
No
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
DEPARTAMENTO 1 DEPARTAMENTO 2 DEPARTAMENTO 3
Proveedor Cliente
Proveedor Cliente
Proveedor Cliente
c) Niveles de servicios
-Establecen los compromisos de
los diferentes responsables de las
actividades que se realizan en un
proceso
Pueden ser en forma de tiempo, costos, deficiencias

Ej.: Responder en menos de un da las peticiones de formacin
interna, enviar la facturacin con menos de 1 por 10.000 fallos en
los nombres de los titulares.
c) Niveles de servicios
Ejercicio Niveles de Servicio
Definir los posibles compromisos a los que
podran llegar los diferentes responsables
de las actividades que se realizan en un
proceso.
d) Medicin: Indicadores
-Determinar que se desea medir
-Describir (definir) el indicador
-Determinar la frmula
matemtica del indicador
-Definir la/s fuente/s de donde
extraer los datos
-Determinar las especificaciones
para la comparacin

Definicin y documentacin
Procedimientos
Hay que ser prcticos
-Normalmente no es
obligatorio realizar la
documentacin
completa para cada
proceso.

-El propietario de cada
proceso determinar
si es necesario llevar
a cabo o no una
documentacin
completa del proceso.
La documentacin implica

Determinar los
subprocesos

Elaborar los
procedimientos
Subprocesos
Un proceso puede dividirse en subprocesos si:
1. Hay entradas o
resultados diferentes
que dan lugar a formas
distintas de hacer las
cosas.

2. El proceso es muy
grande y se subdivide
en partes.
Diagrama de flujo
diferente para cada
subproceso.

Hay una subdivisin
natural y cultural en
la empresa.
Ejercicio
Determinar los subprocesos (si existen) de su proceso
UN PROCEDIMIENTO CONSISTE EN
EXPLICAR, PARA CADA ACTIVIDAD, EL
DETALLE DE:
Qu se
hace?
Cmo se
hace?
Quines lo hacen
y con qu
responsabilidades?
Cundo,
dnde, y con
qu recursos.?
Procedimientos
Procedimientos
-Un procedimiento es el desarrollo documental y completo de un proceso.
-A nivel general, un proceso nos indica qu se hace, y un procedimiento cmo
se hace.
Proceso: Se representa con la definicin y documentacin mnima expresada
anteriormente.
Procedimiento: Se representa a travs de la explicacin detallada del proceso.
Ejemplo
Reviewed by: Valid for: Revision: No.: R. Frueboes DNV Certification, Inc. 1 OP C8-CERT-002 Approved by: Date: Replaces: Page: R. Howe 10/16/98 Rev. 0 1 of 2 PERSONNEL QUALIFICATION RECORDS 1. OBJECTIVE The objective of this operating procedure (OP) is to define the general requirements for the collection and maintenance of personnel qualification records. 2. APPLICABILITY This OP is applicable to all personnel reporting to DNV Certification, Inc. 3. RESPONSIBILITY The Operations Manager, District Managers and the Technical Manager are responsible to ensure the implementation of this OP. The Technical Administrator shall be responsible for the collection, maintenance and archiving of personnel qualification records. All personnel are responsible to furnish the required information, and to ensure that their records remain current by updating them, as applicable. 4. DEFINITIONS The following definition is applicable to this OP: Personnel Records. Those records which provide objective evidence of personnel qualification. 5. DESCRIPTION
5.1 General
5.2 Support Staff

5.3 Audit Staff

The general requirements for personnel qualification records shall ensure the official copy of the personnel files for all DNV Certification, Inc. employees shall be retained in the Houston office. The Houston office shall submit qualification records to other DNV organizations when U.S. offices performAMSC activities for those entities. Further, the Houston office is responsible for entering the qualifications of audit staff in the electronic database once the codes have been approved by the Technical Manager or Operations Manager. In addition, Auditors cannot be assigned to participate in audits unless the required agreements listed in section 5.3, below, are on file. Personnel files for support staff shall be limited to a resume and records of training. Personnel files for auditing staff shall consist of the following, as applicable: Authentication of Experience (FormC8-CERT-002a). Confidentiality Agreement (FormC8-CERT-002b). Conflict of Interest Agreement. Diplomas and Records of Training (Certificates). Audit Logs (FormC8-CERT-003a), Lead Auditors excepted. Evaluation Reports (FormC8-CERT-005a). Subcontract Agreements (FormC11-CERT-001a).
7.- ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA POR PROCESO
Organizacin de procesos
El objetivo es determinar los procesos de la empresa, con sus
propietarios y la vinculacin de los mismos.
Tambin se conoce como arquitectura de procesos
Organizacin de procesos
DISEO DE CADA
PROCESO
MEJORA CONTINUA
O REINGENIERA
DE CADA PROCESO
DISEO DE LA
ARQUITECTURA
Organizacin de procesos (de arriba abajo) QUIN?
DEFINICIN PRODUCTOS Y/O SERVICIOS POR
DIRECCIN
DEFINICIN PRODUCTOS Y/O SERVICIOS POR
DEPARTAMENTOS
DETERMINACIN DE PROCESOS FUNCIONALES.
DETERMINACIN DE PROCESOS
INTERFUNCIONALES (MACROS).
DETECCIN LISTA DE PROCESOS, PROCESOS
CRTICOS Y SUBPROCESOS
Organizacin de procesos (de abajo a arriba) QUIN?
DEFINICIN ACTIVIDADES Y OUTPUTS DE TODOS
LOS EMPLEADOS.
AGRUPACIN DE ACTIVIDADES POR PRODUCTO/
SERVICIO FUNCIONAL.
DETERMINACIN DE PROCESOS FUNCIONALES.
DETERMINACIN DE PROCESOS
INTERFUNCIONALES (MACROS).
DETECCIN DE LISTA DE PROCESOS, PROCESOS
CRTICOS Y SUBPROCESOS.
Ej. : Macroproceso empresa artes grficas
Pedidos y
Reparto
comercializacin
Reprografa
Encuadernacin
Offset
Digital
Acabados
Manipulados
Cliente
.
.
Ej.: Macroproceso empresa logstica
Martimo
Export.
Areo
Import.
Pagos de
Aduanas
Almacn Aduanas Picking
Martimo
Import.
Facturacin
Comercial
Terrestre
Export.
Areo
Export.
Terrestre
Import.
Aten.
Cliente
Pagos
x x
x
x
Pagos
Pagos
Relaciones
con
corresponsales
Relaciones
con
Corresponsales
Relaciones
Con
corresponsales
Cobros/pagos
Con
corresponsales
Cobros a
clientes
Cliente
Soporte
- Organizacin
-Tratamiento de incidencias
-Poltica, Indicadores y Objetivos de
Calidad
-Control de Documentos y Datos
- Formacin
-Tratamientos de proveedores
Ej. : Macroproceso empresa investigacin de mercados
MARKETING COMERCIAL
FUENTES
SECUNDARIAS
PLANIFICACIN
REALIZAR
CUESTIONARIO
FUENTES
SECUNDARIAS
REALIZAR GUA
REALIZAR EL CAMPO
CUANTITATIVO,
SUBCONTRATACIN
PROVEEDORES
REALIZAR EL CAMPO
CUANTITATIVO
SUBCONTRATACIN DE
PROVEEDORES
CODIFICACIN Y
GRABACIN
PROCESO DE
DATOS
FACTURACIN Y
COBROS
ANLISIS E
INFORME
REALIZAR
CATI
REALIZAR
CAPI
SOPORTE
-ORGANIZACIN
--CONTROL DE
DOCUMENTOS Y DATOS
-FORMACIN INTERNA
--TRATAMIENTO DE NO
CONFORMIDADES
--SELECCIN Y
RECLUTAMIENTO
--POLTICA,
INDICADORES Y
OBJETIVOS DE CALIDAD
Ej.: Macroprocesos de un hotel
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
CALIDAD TOTAL
RECONOCIMIENTO
Y RECOMPENSA
COMUNICACIN
INTERNA Y
EXTERNA
CAPTACIN DE
CLIENTES
SELECCIN DE
PERSONAL
COMPRAS
RESTAURACIN
EVALUACIN
SATISFACCIN Y
FIDELIZACIN
MANTENIMIENTO
SISTEMAS DE
INFORMACIN
SELECCIN DE
PERSONAL
CONTROL DE
GESTIN
CHECK IN ESTANCIA CHECK OUT
P
r
o
c
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s
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s

E
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r
a
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g
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Ej. : Macroprocesos empresa comercializadora hardware
VENTAS
LOGSTICA
SERVICIO
TCNICO
COBROS SERVICIO
TCNICO
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.

F
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C
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S
A
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I
S
F
E
C
H
O
S

Indicadores de calidad: tiempo, costos, etc..
Ejercicio : Organizacin por Procesos
Como trabajo de grupo:
En una empresa que determines,
VINCULAR los procesos
y subprocesos relativos a:

-Infraestructura / Organizacin / RRHH
-Marketing
-Ventas
-Facturacin y Cobros
-Mantenimiento
-Logstica (almacenes)
-Financiero
-Produccin
Ejercicio : Organizacin por Procesos
En una empresa que determines, disear la
arquitectura de procesos
FACTORES DE RIESGO Y DE XITO EN LA IMPLEMENTACIN,
SEGUIMIENTO Y MEJORA DE UNA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Descontrol. Demasiados procesos.
Falta de responsabilidades en procesos
interfuncionales.

Mucha documentacin y burocracia.
Problemas en la actualizacin.

El da a da no deja tiempo para
procesos.

Las mejoras de los procesos no estn
sistematizadas. Se trabaja mucho, pero
muy desordenadamente.
Inicio con los procesos claves y
plan de ampliacin
Nombrar un propietario. Red,
equipo. Tcnicas de consenso.
Gestin de conocimiento.
Documentacin informatizada. La
precisa y operativa. Resmenes.
Slo procedimentar los procesos
crticos.
Direccin involucrada. Plan
paulatino de implantacin y
seguimiento. Governance.
Formacin de herramientas,
tcnicas y procesos de calidad.
Gestin del conocimiento. Plan de
implementacin.
RIESGO EXITO
CONCLUSIONES
- Empresa = conjunto de procesos que la forman.
- Mejora resultados empresa = mejora resultados
de los procesos.
- Para mejorar procesos utilizamos la mejora
continua y la reingeniera.
- Los procesos de calidad nos indican el camino de
mejora.
- La velocidad de los cambios en el entorno
empresarial y la presin de la competencia obliga
a la mejora continua y reingeniera de procesos.
Conclusiones Organizacin por Procesos
1. Orientacin de la estructura
al negocio y a los
resultados.
2. Claridad del valor agregado
de las actividades.
3. Mayor facilidad de detectar
mejoras en el trabajo.
4. Visin interdepartamental
de los procesos.
5. Rapidez de actuacin ante
cambios estratgicos de
empresas.
1. Conflictos entre la titularidad del
proceso, si ste pasa por
diferentes departamentos.
Choca a veces con la estructura
jerrquica piramidal de la
empresa.
2. Tiempo en estudiar asuntos
organizativos en detrimento a
corto plazo de lo operativo.
8.- MEJORA DE PROCESOS POR MTODOS CUALITATIVOS
Mejora de procesos por mtodos cualitativos
El objetivo es incrementar gradualmente
los resultados obtenidos del proceso,
utilizando herramientas cualitativas
Cabe resaltar la mejora por SIMPLIFICACIN
que tiene por objeto reducir el nmero de
actividades o hacerlas ms sencillas y
eficientes.
Definir
resultado
del proceso
Recoger posibles
actividades que
pueden ser
mejoradas
Implementacin
y control de
acciones
Plan de
accin
Determinar
posibles
soluciones
Evaluaci
n de
resultado
s
+De acuerdo a los
objetivos planteados
si los hubiere
+Llevar a cabo un
programa de
seguimiento
+Implementar mejoras
inmediatas: modificar
el proceso
+Elaborar el Plan de
Accin (tener en cuenta
las normas para hacer
un plan de accin)
+Con propietario o en grupo.
+Se puede utilizar una matriz
de priorizacin
+ Si es posible partiremos con el
proceso ya flujogramado y con
indicadores.
+Recogida de informacin nominal:
OEscrito en formato
OEntrevista en profundidad
(podra ser junto a auditoria)
+En equipo: Tormenta de ideas de
mejoras y simplificacin posibles
por actividades o a nivel proceso.
Ejemplo de Hoja de Registro - Deteccin de Mejoras/Simplificacin
Fecha:
Departamento:
Persona que cumplimenta:
Proceso:
Nivel de Efectividad del proceso escrito:
MEJORAS PROPUESTAS:

1.
2.
3.
4.
NECESIDADES FORMATIVAS (INFORMATICAS,
DE PROCESO):
1.
2.
3.
4.
OTROS COMENTARIOS:
JUSTIFICACIN PROPUESTAS:

1.
2.
3.
4.
Ejemplo de Hoja de Registro - Deteccin de Mejoras / Simplificacin

Actividades del proceso

Valor agregado
para el cliente

Ideas de mejora /
simplificacin

Posibilidad de
eliminarla
Ejemplo de Hoja de Registro - Deteccin de Mejoras / Simplificacin
Valores (1 a 10) su nivel
de calidad / adecuacin
NProceso:
Persona que cumplimenta:
Fecha:
Mejoras propuestas
(ahorro de costos, automatizacin, disminucin de errores, cuellos de botella,
tiempos, burocracia, cambios en reparto u orden de tareas o actividades, posible
supresin (poco valor agregado) o simplificacin de actividades):
1.- 6.- 11.-
2.- 7.- 12.-
3.- 8.- 13.-
4.- 9.- 14.-
5.- 10.- 15.-
Fase Anlisis
Fase Anlisis I

* Anlisis de Productividad = Output de la actividad (Cuantitativo) - Npersonas x tiempo

** Posibilidad de mejorar esta actividad por movilidad funcional / geogrfica

*** Grado de cumplimiento a los requerimientos del cliente externo o interno (requisitos de la actividad)

Empowerment: Capacidad para realizar la actividad autnomamente (sin supervisin, sin
autorizaciones o firmas) y con la informacin suficiente.
Comunicacin: La comunicacin llega en tiempo y forma a todas las personas que lo
necesitan (Internet, e-mail)

Fase Anlisis I

**** a la fase de Benchmarking se acceder si se comprueba que la actividad tiene pocas posibilidades
de mejora en el anlisis efectuado, hasta ese momento.
Matriz de Priorizacin
Impacto previsto en la satisfaccin
del cliente final del proceso

Puede hacerse por:
O Consenso.
O Votacin a mano alzada
O Hoja de registro
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto
Corto
Medio
Largo
Cada punto rojo es un cambio, recomendacin,
solucin o accin.
+ Se eligen las acciones inmediatas, las de medio plazo y las de largo plazo.
Costo
Inversin monetaria (en recurso y esfuerzo) y tiempo.
Acta de reunin. Gastos Flota de vehculos
Fecha y hora Lugar de Reunin Asistentes
Duracin Responsable
Motivo de la reunin
Disminuir los gastos de la flota de vehculos, de acuerdo al
presupuesto de 2003
N ACCIONES O ACUERDOS TOMADOS Responsable Fecha
1
Editar lista de talleres concertados por rea geogrfica y marcas.
Enviar a todo el personal afectado.
A. Marcos 28-02-01
2
Generar un dptico informativo que d normas y consejos par la mejor
conservacin del automvil.
L. Torres 15-02-01
3
Elaborar hoja de control de averas. Enviar a todo el personal
afectado. Debe cumplimentarse en cada reparacin para seguimiento
del automvil.
S. Prez 01-02-01
4
Editar modelos de carta, en las que de forma respetuosa se aconseje
en como gastar menos en mantenimiento a ciertos grupos de
personas. Enviar carta nominal.
J.L. Prez 28-02-01
1. Llevar a cabo una
tormenta de ideas de
posibles mejoras en el
proceso.

2. Analizarlas, elegir las
ms importante y:
Hacer posibles mejoras /
simplificacin en el proceso
Elaborar un plan de accin.
1. Es un mtodo relativamente
rpido y sencillo de aplicar.
2. Un proceso, cuanto ms
simple es, hay menos
posibilidades de errores.
3. Involucracin del personal a
travs de herramientas
creativas.
4. Motivacin de las personas
que trabajan en el proceso.
1. La calidad de las conclusiones
no es ptima:
No analiza causas.
No utiliza datos.
9.- MEJORA DE PROCESOS POR MTODOS CUANTITATIVOS
Mejora de procesos por mtodos cuantitativos
El objetivo es incrementar gradualmente
los resultados obtenidos del proceso,
utilizando herramientas cuantitativas
Cabe resaltar la mejora por SIMPLIFICACIN que
tiene por objeto reducir el nmero de actividades o
hacerlas ms sencillas y eficientes.
Preguntar al cliente
cules son sus
requerimientos
Medir defectos
y/o ciclo y/o
costos.
Implementacin
y control de
acciones
Plan de accin
Determinar posibles
soluciones por
actividades o proceso
Evaluaci
n de
resultado
s
+De acuerdo a los
objetivos planteados
+Llevar a cabo un
programa de
seguimiento
+Implementar mejoras
inmediatas: modificar el
proceso
+Elaborar el Plan de Accin (tener en
cuenta las normas para hacer un plan
de accin)
+Con propietario o en grupo.
+Se puede utilizar una matriz
de priorizacin
+Se puede generar los niveles de
Servicio.
+Si es posible partiremos con el
proceso con la documentacin
completa (procedimiento).
+Recogida de informacin
nominal: o
+ tormenta de ideas o metaplan
de
posibles mejoras por
actividades o
proceso.
Recoger posibles actividades que
pueden ser mejoradas
+A travs de hojas de registro
+Utilizacin de tcnicas estadsticas:
PARETO, HISTOGRAMAS, etc..
+Es necesario conocer qu necesita o precisa el
cliente, de manera nominal o estadstica.
+Debemos traducir las necesidades del cliente en
requisitos del proceso.
Definir alcance,
diagrama e indicadores
del proceso
Medir defectos, ciclo y costo
Hay dos posibles vas de medicin y anlisis:

1.Por productos o servicios elaborados
(Ej- Coches producido, reparaciones efectuada, ofertas
enviadas)

Mido los defectos, ciclo y costo de una muestra de unidades
producidas desde que empieza el proceso hasta que termine.

2.Por actividades del proceso
(Ej- Acoplamiento de ruedas, diagnstico avera, aprobacin
oferta)

Mido los defectos, tiempo y costo de actividades del proceso.

Ciclo: Tiempo total transcurrido de un producto o servicio
elaborado, desde el inicio del proceso hasta su finalizacin
(incluyendo tiempos muertos).
1. Toma de datos a nivel
reparacin realizada:

NAvera Ciclo
1 2,34
2 2,45
3 1,50
4 3,27
5 6,12
.

Ciclo (Tiempo de reparacin):
tiempo total desde que se detecta
la avera, hasta que queda
reparada y cerrada
2. Toma de datos a nivel de
cada actividad del proceso:

Actividad Costo medio
de actividad
Recepcionar 0,34
Planificar 1,45
Logstica 27,50
Traslado 3,27
Reparacin 16,12
Comprobacin 2,13
Cierre 0,23
Post-Servicio 4,19

Costo medio de actividad: Costo
total mensual asignado a la
actividad dividido por nmero de
averas
Anlisis
complementario
Ejemplo proceso de reparacin averas
El equipo de trabajo decidir qu sistema utilizar: uno de los dos o ambos
Para ciclos se suele utilizar casi siempre el tipo de anlisis por unidad
producida y para costo el de actividades del proceso
Anlisis de ciclo por unidad producida
Anlisis de
ciclo
Recoger posibles
actividades que
pueden ser
mejoradas
Preguntar al
cliente cules son
sus
requerimientos
1.- Medicin de las unidades
producidas (sucesos):
- Hojas de registro.
- Ordenacin.
2.- Histograma de sucesos.
3.- Determinacin de objetivo.
4.- Anlisis de sucesos con
desviaciones (defectos):
- Espina de pez
- PARETO
Metaplan
Nsuceso
(queja)
Tiempo de
solucin
116 3h
117 7h
118 21h
119 1h
120 85h
121 1h
122 6h
123 4h
124 23h
125 42h
126 424h
Nsuceso
(queja)
Tiempo de
solucin
126 424h
120 85h
125 42h
124 23h
118 21h
117 7h
122 6h
123 4h
116 3h
119 1h
121 1h
Ejemplo: la toma de datos de ciclo de un proceso de quejas o averas,
podra ser el siguiente:
2.- Histograma de sucesos (anlisis de ciclo por unidad producida)
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Tiempos
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3.- Determinacin de objetivo (anlisis de ciclo por unidad producida)
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Tiempos
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1. Compromiso con cliente, o
2. Definicin del propietario del
proceso por
Ciclo ptimo: tiempo de tareas
encadenadas.
Compromiso con la empresa
OBJETIVO
Defectos
Percentil: 86%
En ciclo, la media (Ej- tiempo medio de reparacin) suele tener escaso valor para el anlisis y
por ello, es recomendable utilizar el concepto de percentil.
4.- Anlisis de sucesos con desviaciones (anlisis de ciclo por unidad producida)

Analizamos los sucesos que tienen desviaciones con respecto al objetivo:
%
Anlisis de costos por actividad
Anlisis de
ciclo
Recoger posibles
actividades que
pueden ser
mejoradas
Preguntar al
cliente cules son
sus
requerimientos
1.- Elaboracin de Hoja de
Registro y recogida de
informacin.
2.- Anlisis de costos:
- Espina de pez
- PARETO
1.- Ejemplo de hoja de registro costos (anlisis de costos por actividad)
Actividades
del proceso
Valor
agregado
para el cliente
Humanos Materiales Otros
Posibilidad de
mejorarla en
calidad
Costos medios por operacin
1.- Ejemplo de hoja de registro defectos (anlisis de defectos por actividad)
Actividades
del proceso
Valor
agregado
para el cliente
Capacidad
Nde
operaciones
defectuosas
por da
Nde quejas
o incidencias
con cliente
Posibilidad
de mejorarla
en calidad
Defectos
N de unidades elaboradas por da:
1.- Ejemplo de hoja de registro tiempos (anlisis de tiempos por actividad)
Actividad del
proceso
Valor
agregado
para el
cliente
Tiempo
mnimo
posible
Tiempo
medido por
operacin
Tiempo de
espera
medido por
operacin
Posibilidad
de mejorarla
en tiempo
2.- Anlisis por actividad

+Analizamos los costos, defectos o tiempos que existen
%
Ejercicio de Medicin y Anlisis
Dividirse en equipos
Decidir los sistemas de medicin ms apropiados,
disear las hojas de registro, estimar datos por
votacin y analizar dichos datos con herramientas
grficas estadsticas.
Matriz de Priorizacin
Impacto previsto en la
satisfaccin del cliente final
del proceso

Puede hacerse por:
o Consenso.
o Votacin a mano alzada
o Hoja de registro
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto
Corto
Medio
Largo
Cada punto rojo es un cambio, recomendacin, solucin o accin.
+ Se eligen las acciones inmediatas, las de medio plazo
y las de largo plazo.
Costo
Inversin monetaria (en recurso y
esfuerzo) y tiempo.
Acta de reunin - Gastos Flota de Vehculos
Fecha y hora Lugar de Reunin Asistentes
Duracin Responsable
Motivo de la reunin
Disminuir los gastos de la flota de Automviles, de acuerdo al
presupuesto de 2003
N ACCIONES O ACUERDOS TOMADOS Responsable Fecha
1
Editar lista de talleres concertados por rea geogrfica y marcas.
A. Marcos 28-02-01
2
Generar un dptico informativo que d normas y consejos par la mejor
conservacin del automvil.
L. Torres 15-02-01
3
Elaborar hoja de control de averas. Enviar a todo el personal
afectado. Debe cumplimentarse en cada reparacin para seguimiento
del automvil.
S. Prez 01-02-01
4
Editar modelos de carta, en las que de forma respetuosa se aconseje
en como gastar menos en mantenimiento a ciertos grupos de
personas. Enviar carta nominal.
J.L. Prez 28-02-01
1. La calidad de las
conclusiones es ptima:
Analiza causas.
Utiliza datos.
2. Confianza y motivacin
de las personas que
trabajan en el proceso.
3. Involucracin del
personal a travs de
herramientas creativas.
4. Control del proceso.
1. Es un mtodo complejo y
que lleva tiempo.
10.- REINGENIERA DE PROCESOS
Reingeniera de procesos
El objetivo es un cambio radical en el
rediseo de un proceso, con el objetivo
de mejorar drsticamente en trminos de
defecto, ciclo y costo.
Reingeniera de un Proceso
Se origina:
-Por no alcanzar los objetivos planificados de manera continuada.
-Porque los resultados distan sensiblemente de los objetivos.
-Por cambios estratgicos de compaa (fusiones, nuevos
mercados, productos)
-Por cambios de tecnologa.
-Por comparaciones con la competencia.
Suele implicar:
-No tener en cuenta al cliente intermedio, slo al cliente final.
-No es lo mismo que: automatizacin, ni simplificacin ni
reestructuracin.
Reingeniera v/s Mejora Continua
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Tiempo
Reingeniera
Mejora Continua
BANG
Los 10 principios de la Reingeniera (Repaso)
1. Mejoras drsticas en resultados
2. Qu cambiar? En vez de en que mejorar?
3. Cambios energticos y rpidos
4. Implicacin de la alta direccin
5. Procesos horizontales v/s verticales
6. Cultura de cambio
7. Aceptacin del riesgo
8. La perspectiva del cliente como nico enfoque
9. Atencin a los cambios externos (tecnologa y
mercado)
10. Uso de tcnicas, herramientas y procesos de calidad
Proceso de Reingeniera
Estado Actual
Benchmarking/
Mejores prcticas
Situacin
Visin
Cultura de
Cambio en compaa
Situacin
Tecnologa
Cambios
Mercado
Decisin
Reingeniera
Rediseo
desde
cero
Revisin
drstica
del
proceso
Bench-
marking
Analizar
posibles nuevos
procesos
Implementacin
Test Piloto
Anlisis de
riesgos/costos/
beneficios
Implementacin
Total
Rediseo desde cero
DISEO DE
HIPOTTICOS
POSIBLES
PROCESOS
FORMAR
GRUPO DE
TRABAJO
COMPARACIN
PROCESO ACTUAL REAL
DISEO DE HIPOTTICOS
POSIBLES PROCESOS
MATRICES DE
PRIORIZACIN
POR ACTIVIDAD
METAPLAN
ACTIVIDADES
Liderado por un director.
Con integrantes de peso.
Con el propietario del proceso.
Normalmente partimos del proceso ya editado con indicadores.
Actividades necesarias en el proceso desde el punto de vista del cliente.
Relacin impacto en cliente vs costo.
Relacin impacto otros indicadores de proceso vs costo.
Relacin valor agregado vs perjuicio por suprimir actividad.
Eliminacin / simplificacin de actividades.
Anlisis actividades suprimidas: Relacin valor agregado vs perjuicio por suprimir
actividad.
Existirn diferentes posibilidades.
Revisin Drstica del Proceso
Anlisis de
Cargas por empleado
Anlisis
de mejoras
Anlisis de Costos
por actividad
Medicin
de Costos por actividad
Anlisis de
tecnologa en mercado
Deteccin de tecnologa
en mercado
Medicin
de Cargo por empleado
Anlisis de
Cargas por departamento y
proceso
Redistribucin de cargas
por empleado
Simulaciones
Redistribucin
Anlisis de Costos por
departamento y proceso
Simulaciones
mejoras
Simulacin
con nueva tecnologa
Diseo y desarrollo
otras fuentes
Formar grupo
de trabajo
DISEO DE NUEVOS POSIBLES PROCESOS
Simulacin
conforme?
Anlisis de
desviaciones
Liderado por el propietario
Con integrantes que conozcan las actividades del proceso
Con un analista de negocio
Reingeniera de procesos
1. Posibilidad de alcanzar
resultados inimaginables por
mejora continua.
2. Ambiente de vitalidad y
cambio.
3. Necesario en situaciones
difciles de empresa.
1. Resistencia al cambio. El ser
humano es un animal de
costumbres.
2. Riesgos en los resultados del
proceso, en la motivacin del
personal y en aspectos no
tenidos en cuenta
previamente.
3. Suele implicar sufrimiento en
parte de la plantilla, difcil de
recuperar.
Ejercicio de Reingeniera de procesos
Dividirse en equipos:
Determinar el proceso de reingeniera que
llevaras a cabo en un proceso que Ud. elija.
11.- BENCHMARKING
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I

Benchmarking
Solo aprendemos
si miramos a los
dems

Gunter Grasa
Premio Nbel de Literatura
Benchmarking
Definiciones:
Es el proceso que:
Mide nuestros productos,
procesos o actividades con los de
nuestros mejores competidores y/o
con aquellos que son lderes
Detecta mejores prcticas y la
forma de implantarlas
Implanta mejoras para superar al
benchmark
Benchmark: Es el estndar de excelencia o de logro
Tipos de Benchmarking
Tipo Dificultad Beneficios
Interno Medio Alto
General Medio Solo ideas
Funcional Investigacin Alto
Competitivo Muy Alta
Alianzas
estratgicas
Clases de Benchmarking
Tipo Beneficios Dificultades
Interno: entre
departamentos, procesos o
reas de una misma
empresa
1. Facilidad de realizacin
2. Gran cantidad de
informacin, al no haber
problemas de
confidencialidad
3. Extender las mejores
prcticas de la compaa
4. Ayuda a la mejora continua
de la organizacin
5. Permite dar reconocimiento
6. Es barato
7. Mismo lenguaje
8. Promueve la creatividad del
personal
9. Informacin de valor
10. Posible competitividad
positiva dentro de la
organizacin
11. Muy til en las empresas
grandes
12. Puede generar espritu de
colaboracin entre
departamentos
1. Recelo entre departamentos
2. Resistencia al cambio
3. Necesidad de cultura de
benchmarking
4. Posibles enfrentamientos
internos
5. Necesidad de conocer
tcnicamente el proceso
6. Necesidad de compromiso y
reconocimiento de la
direccin
7. Posible falta de
implementacin y
seguimiento
8. Dificultad de encontrar ideas
muy diferentes. Poco que
aprender
General: Captar
informacin de
empresas que de
manera amplia
difunden sus
estrategias, modelos.
Ejemplos:
1. Presentaciones de clientes o
proveedores
2. Jornadas puertas abiertas
3. Memoria de la empresa
1. Puede fortalecer las
relaciones o alianzas
entre empresas
2. Posibilidad de
encontrar ideas
estratgicas
3. Facilidad de obtener
datos
4. Es un buen primer
paso para despus
llevar a cabo un
benchmarking
funcional
5. Posibilidad de
encontrar ideas
desde otro punto de
vista
1. Tendencia a vender
la empresa
2. Superficialidad, ideas
poco concretas y
difusas
3. Desconocimiento
previo de las posibles
buenas prcticas a
encontrar
4. Encubrimiento de la
informacin
5. Diferentes lenguajes,
datos
Funcional:
Entre las mismas
funciones, procesos
o reas de varias
empresas que son
competencia
1. Riqueza de la informacin al
profundizar los temas
2. Posible seleccin de las
mejores empresas
3. Es mucho ms fcil
intercambiar informacin
4. Profesionales que hablan un
mismo lenguaje
5. Las dos empresas pueden
ganar.
6. Aporte de las ideas desde
otro punto de vista
7. Pueden estrecharse las
relaciones cliente-proveedor
8. Posibilidad de comparar
modelos, procesos
9. Facilidad de xito en la
implementacin
10. Es una buena forma de
mejorar
1. Necesidad de cultura de
benchmarking (hay que
buscar empresas que lo
hagan)
2. Peligros de fuga de personal
3. Buenas prcticas de un
sector pueden funcionar y en
otras no
4. Tendencia a vender la
empresa: ocultar fallas, o dar
datos falsos
5. No es fcil dar informacin a
expertos de otras empresas
6. Dificultad de especificar
hasta donde dar
7. Las relaciones entre
empresas pueden mejorarse
o deteriorarse por:
relaciones interpersonales,
fuga de informacin, etc.
Competitivo:
Entre empresas que
son competencia
1. Posibilidad de encontrar y
adaptar las mejores
prcticas del sector
2. Permite tomar acciones que
ya han probado otros con
xito y en situacin anloga.
Es una buena base para
hacer reingeniera
3. Posibilidad de encontrar
informacin a travs de los
clientes
4. Conoces a tu competencia
5. Permite tomar acciones
rpidamente
6. Puede dar lugar a alianzas
mutuamente beneficiosas
entre competidores
7. Es idneo para hacer el
benchmark

1. Alta dificultada de obtener
informacin
2. Peligro o miedo de perder
exclusividad o liderazgo en
el mercado
3. Peligro a la fuga de
empleados
4. Veracidad de la informacin
5. Necesidad en muchos casos
de un acuerdo al ms alto
nivel y a pesar de ello
normalmente habr
desconfianza a todos los
niveles
Conoce a tu enemigo y concete a ti
mismo, y nunca estars en peligro en
cien batallas

Benchmarking
Por qu hacer Benchmarking?
Juan Alberto
Sara
Rosa
YO
Recibo
Recibo
Recibo
Recibo
Doy
Doy
Doy
Doy
Por qu hacer Benchmarking?
No conocemos la eficacia de
nuestros procesos
Enfoque interno
Decisiones intuitivas para
Mejora de procesos
Uno o ms en el sector
Conocemos la eficacia de
nuestros procesos por
comparacin continua
Enfoque externo
Decisiones basadas en
referentes
Mejora de procesos proactiva
El mejor del sector
No hacemos Benchmarking Si hacemos Benchmarking
Por qu no hacer Benchmarking?
No hacemos Benchmarking Si hacemos Benchmarking
A corto plazo se dispone de ms
tiempo para lo operativo
La competencia no sabe como
trabajamos
Vivimos ms tranquilos si el
negocio marcha
Menos peligro de que el personal
se marche a otras empresas
No hay peligros de imagen
No es necesario formacin de
benchmarking
A corto plazo se dispone de
menos tiempo para lo operativo
La competencia puede conocer
como trabajamos
No descansamos nunca, aunque
el negocio vaya muy bien
Riesgo con el personal que entra
en contacto con otras personas
Hay peligros de imagen
Necesitamos formacin
Sin embargo, todas las compaas importantes hacen Benchmarking
Benchmarking
Proceso de Benchmarking de Xerox
1. Identificar resultados del benchmarking
2. Identificar el mejor competidor
8. Ejecutar medidas correctoras
3. Determinar cmo voy a recoger los datos
4. Identificar desajuste actual
5. Proyeccin de niveles futuros de resultado
6. Fijar objetivos funcionales
7. Desarrollo planes de accin futuros
9. Supervisin resultados y comunicacin
10. Reevaluacin de los benchmarking
-Liderazgo
-Integracin completa del proceso de operaciones
Fuente: Solicitud del Premio Europeo a la Calidad
Proceso de Benchmarking
1. Identificar que quiero mejorar
2. Identificar con quin voy a comparar
8. Generar soluciones y planes de accin
3. Determinar cmo voy a recoger los datos
4. Recoger datos
5. Identificar diferencias
6. Analizar causas de las diferencias
7. Fijar objetivos
9. Implantar acciones
10. Seguimiento de acciones
11. Evaluar resultados
Proceso de Benchmarking I
1. Identificar QUE
quiero mejorar
Ejemplo Peligros Claves del xito
Proceso de
Reclamaciones:
1. Nde reclamos
2. Tiempo de solucin
3. Costos asociados
2. Identificar CON
QUIN voy a
mejorar
Contina
Poco detalle de qu
queremos mejorar
No vencer la barrera
que existe para contactar
con otras empresas
Evitar rivalidades
Demostrar quin es
mejor
No ser prudente a la
hora de hacer el primer
contacto
No preparar bien las
primeras conversaciones
Concretar el qu
Direccin involucrada
Normalmente sern reas
con resultados bajos
Hacer un carta Gantt con
todas las actividades a
realizar
Empresas, funciones o
personas con buenas
relaciones
Datos de encuestas
competencia
Benchmarking competitivo
con empresas de otro lugar
geogrfico
Hacer una lista y llamar uno
a uno
Contactar de igual a igual o
mediante una empresa
externa
3. Determinar
COMO voy a
recoger datos
4. RECOGER DATOS
Contina
Presentaciones
generales sin
profundizar
Ensear slo lo bueno
(vender)
No operatividad
Rivalizar
Secretos
Establecer una regla de
juego: Acuerdo de
confidencialidad, proceso a
seguir, etc.
Preparar sesiones
Tormenta de ideas para lista
de preguntas
Llevar el proceso ya hecho
y consensuarlo
Presentaciones

Respeto y honestidad
Establecer y seguir las
reglas del juego
Se ensea todo y no se
da nada. Firma de acuerdo
de confidencialidad.
Proceso de intercambio:
Presentacin bilateral
Reunin de intercambio
(lista de preguntas)
Trabajo de campo (5
das)
Reunin de intercambio
(lista de preguntas)
Trabajo de campo (2
das)
Proceso de Benchmarking II
5. Identificar
DIFERENCIAS
7. Fijar OBJETIVOS
Contina
6. Analizar
CAUSAS de las
diferencias
8. Generar
soluciones, PLANES
de ACCION
En proceso
Nde quejas
Tiempos de solucin
Costos de correccin
Pasos / Actividad
Personas
Involucradas
Cultura
Liderazgo
Reducir en 20% el N
de quejas en 6 meses
Reducir en un 70%
el tiempo de respuesta
Despliegue de
objetivos
Abrir un ficha de
queja por cada
encuesta con
insatisfacciones
Acogerse a que no se
puede comparar
No medir manzanas
con peras
No utilizar hechos y
datos
Rapidez
Fijar objetivos no
alcanzables
No consensuar con
las funciones / reas
geogrficas
Demasiadas acciones
No son acciones
concretas
Proceso v/s Proceso
Ser crticos con la propia
empresa
Matriz de diferencia
Utilizar la
herramientas de
calidad
Profundizar /
entender los dos
procesos
Consensuar
Basado en hechos y
datos
Alcanzables
Por rea, funcin, etc.
Acciones medibles y
consensuadas
Acciones Vital few
9. IMPLANTAR
acciones
11. EVALUAR
RESULTADOS
Contina
Casi todos los proyecto
fallan en la
implantacin
10. SEGUIMIENTO
de acciones
Llevarlas a cabo en
forma y fecha
Auditoras
Informes de
seguimiento
Nmero de quejas
Tiempos de solucin
Resultados por rea
Decisin de ir o no a la
fase I
No hacerlo
No planificarlo
Ir a la fase I sin
terminar el proceso
Consensuar con
responsables
Ayudar a Tirar v/s
Empujar
Planificarlo
Auditoras
Informar por escrito a la
direccin
Medir con respecto a
objetivos por reas
Hacer reconocimiento
Comunicar resultados

Ejercicio de Benchmarking (Fase 3) y (Fase 4)
1.- Como trabajo en grupo, realizar una tormenta
de ideas sobre las preguntas que necesitaran
para llevar a cabo la implementacin de un
sistema de calidad en su empresa
2.- Como trabajo de grupo, llevar a cabo la lista
de preguntas del ejercicio anterior
Aplicaciones Prcticas
- Reclamos
- Encuestas postservicio
- Sueldos
- Satisfaccin de empleados
- Obtencin de ISO 9000
- Proceso de cobros
- Gestin de stocks
- Gestin de concesionarios
Conclusiones
E El benchmarking como concepto es una
actividad imprescindible
E Se puede ganar mucho; es difcil perder
E Debe ser considerado como una inversin
E El proceso debe ser continuo y sistemtico
E Es la mejor forma de llevar a cabo una
reingeniera
Conclusiones
` Se recaba mucha informacin
` Nos comparamos con otros y
hacemos guas
` Miramos como lo hacen
` Ideas nuevas
` Se establecen acuerdos y
alianzas
` Da lugar a la planificacin
Tiempo
Credibilidad
Ocultar informacin
No se pueden adaptar ideas
de otros
Perder know how
Fuga de personal

Aspectos (+) Aspectos (-)
TAREA
En su compaa confeccione una lista de procesos, identifique los
procesos crticos y subprocesos. De estos tome al menos uno y
descrbalo, utilizando un diagrama de flujo, adems establezca los
respectivos propietarios y la vinculacin de los mismos, defina los
subprocesos asociados y establezca (mencione) qu procedimientos
escritos mnimos debera ser definidos.

Para el proceso elegido, haga una propuesta de de un cuadro de
mando, considere los objetivos y metas propuestos, los indicadores y
los sistemas de medicin ms apropiados.

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