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Intento Estratégico:
Metas , Estrategias
Capacidades Organizacionales requeridas.
Mentalidad requerida (Cultura)
Pilar de Pilar de Pilar de Gerenciar pro-
Competencia Consecuencias Gobernación cesos de trabajo
y del cambio
Consiguiendo Evaluación
Diseño Mejora procesos
el personal desempeñoorganización de trabajo
(calidad,reingen)
Entrenamien- Politicas salud,
to y desarro - Recompensas seguridad... Proceso de
llo Comunicación Cambio
Liderazgo: ¿Cuál es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia?
Pensamientos Automáticos dentro de
Cuatro Procesos Organizacionales
Alto
Camino A
Desempeño
Camino B
Bajo
Bajo Termino medio Alto
Unidad Cultural
Human Resuorce Champions; Dave Ulrich; cap. 6, Becoming a Change Agent;
Page 175; Harvard Business Press, Mass. l997
La unidad cultural entorno a valores correctos.
La clave del éxito en las empresas es cuando la cultura
permite enfocarse a los valores correctos que hacen
falta de acuerdo al mercado y a la identidad y
estrategia diferenciadora de la firma. Por ej. las
siguientes firmas son conocidas por sus valores centrales:
Apple: simple, facil, amigable.
Chicago Bulls: desafiante.
Fujitsu: japonés , confiable, actividad múltiple.
Hewlett-Packard : calidad, valor agregado.
IBM: opción segura, probada y verdadera.
Microsoft: creativa, facil de usar, exitosa.
La cultura como huella digital de la empresa ofrece una
identidad y sentimiento de orgullo a los empleados.
A los competidores se les dificulta mucho copiar la
cultura.
Segundo Supuesto: los nuevas vías no son las
viejas.
Acostumbrados a los hábitos los empleados se
acostumbran a los valores antiguos, se sacralizan
costumbres, ante la necesidad de los cambios en el
mercado , en la tecnología, en las aspiraciones de la
gente. Las empresas deben aprender a cambiar los
valores según las necesidades y aspiraciones de los
grupos constitutivos , y los cambios en la tecnología.
Por ej. Digital , nació con un valor central “apreciar la diversidad
para favorecer la creatividad”, esto resultó muy congruente y
efectivo durante un periodo en el que el mercado era muy creciente
y dinámico, cuando el mercado declinó y se consolidó, el ejecutivo
principal , R. Palmer, invitó a los empleados en l992, a que los
empleados fueran “responsables ante los clientes, los
empleados y los accionistas” . (El valor central había cambiado ante
los cambios en el entorno)
Paso 3: Defina un proceso para evaluar Actual Cultura,
Deseada Cultura Futura, y la brecha entre estas.
Proceso de Empowerment
Reingeniería de Abajo hacia
Lado a Lado arriba
Tipos de Cambio Cultural : De arriba hacia abajo
Este tipo de cambio va desde la alta gerencia hacia abajo
combi- nando un conjunto de procesos de R.H. como
entrenamiento, programas de recompensas o
compensación, comunicación en toda la compañía, y
todos ellos en cascada se expanden a todos.
Ej. Xerox quería un mayor compromiso con la calidad El programa de
“Liderazgo a traves de la calidad” entrenaba a los Gerentes y los convertía en
maestros del nivel jerarquico inferior mediante un modelo AUER (Aprenda
las herramientas, Uselas Ud. en su negocio, Enséñelas a los que dependan de
usted,y Revise si los otros las usan en su trabajo) .Otras compañías que han
usado este enfoque con éxito: Boeing, Motorola, Pepsi.
Buenas noticias de este enfoque:: todos los programas envían mensajes
consistentes para crear o renovar una cultura.Estos ins- titucionalizan la
nueva cultura a través de las pácticas de R.H.
Problema de este enfoque:los eventos aislados generan cinismo más que
cambio cultural.
Tipo de cambio cultural: reingeniería de procesos
En los comienzos de los noventa, un enfoque “la do-a-lado” es
el examinar y rediseñar los procesos de negocio para hacer el
trabajo más que en programas de arriba hacia abajo. La reinge-
nieríaimplica examinar como el trabajo es hecho, luego mejorar
sistematicamente estos procesos mediante la simplificación, la
automatización, la reducción de redundancias, yel mejoramiento
de la linea de llegada entre el flujo de trabajo y los clientes.
Ej. Pepsi identificó 16 procesos dentro de su organización y
trabajó para simplificar y agilizar esos procesos, en la medida de
que se hizo más eficiente, más rápido con menos recursos, se
logró más satisfacción del cliente y reducción enorme de costos.
Lo bueno del enfoque : cambiar los procesos conlleva un cambio
cultural permanente, los nuevos procesos proveen unos resul-
tados más claros a entregar, el proceso le pide nueva información
y conducta al empleado.
El problema : esto conlleva mucho esfuerzo del empleado antes
de que se vean resultados. Se depende mucho de consultoría
externa.
El cambio cultural : de abajo hacia arriba
El empowerment (facultación de poder) es el cambio cultural de
abajo hacia arriba. Esto ocurre cuando el cambio cultural es
rápidamente trasladado a la práctica por acción del empleado.
El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa Workout(ponerse
a tono , ha tenido una implantación del enfoque de los valores
de simplicidad, rapidez yautoconfianza.El Director Ejecutivo in-
vitó a los empleados de base a quitar el trabajo que era contra la
nueva cultura: por ej. los reportes burocráticos, las reuniones,
las aprobaciones y mediciones. Las reuniones de trabajadores
con la alta gerencia permitían cambiar inmediatamente lo que
estorbaba y hacer lo que ayudaba a la nueva cultura.
Los esfuerzos exitosos de “empowerment” no son reuniones de
quejas ni de acusaciones mutuas, el empleado que identifica un
problema debe moverse a arreglarlo o proponer una solución.
Lo distintivo , es el que se proponga una acción y el empleado
está facultado para hacerla basados en la nueva cultura.
Paso 5 - Construya un Plan de Acción que Integra
Múltiples Enfoques al Cambio Cultural