“GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN CON SAP”

Planeamiento y Control de la Producción

CSCP / MII / Msc Jaime Cárdenas
Supply Chain Management - Definición
Supply Chain Management - Definición
● Demanda
● Capacidad
● PCP
● MRP
● Inventarios
Supply Chain Management - Objetivo
Objetivos del curso

Controlar
Planificar

Ejecutar

Tiempos Costos Calidad

Producción
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN PARA
ADMINISTRAR OPERACIONES

1. Sistema de Empuje ( Push System).

2. Sistema de Tracción (Pull System).

3. Sistema TOC (Theory of Constraints).

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES
Estrategias de Oferta y Demanda

1. Make to Stock.
2. Make to Order.
3. Assemble to order
• Package to order
4. Design to order
CAP. # 1 - PRODUCTIVIDAD
1. La administración de las operaciones de producción.
2. La productividad en las empresas, medición, tipos de productividad,
mejora continua.
Administración de la producción - Definición
Administración de los recursos directos necesarios para producir bienes
y servicios.
 Administración de la producción - Definición

Elementos del proceso productivo (7 Ms):

1. Materia Prima.
2. Mano de Obra.
3. Métodos.
4. Máquinas.
5. Medio Ambiente.
6. Mediciones.
7. Managing / Gestión.
Productividad
Es la relación que hay entre lo
producido y lo que se necesita producir,
tomando en cuenta los factores e
insumos necesarios para poner en
marcha el proceso.

P = Producción / Recursos

Fuente: https://concepto.de/productividad/#ixzz613xH9Cco
Tipos de Productividad
• Productividad Laboral - mano de
obra.
• Productividad Total de los Factores
- materiales.
• Productividad marginal - variación
de un bien mientras lo demás
constantes.
Mejora Continua - Lean Six Sigma
Value String Mapping
Mejora Continua – Machine Learning

https://youtu.be/ulOXqWyS3Lw
Ejercicio Productividad
1. Calcular la productividad en el siguiente caso – Producción de
Plástico:
Respuesta:
• Materia prima (resina): 185 tons.
• Merma etapa 1 (Extrusión): 14 tons. Etapa 1: 92.4%
• Merma etapa 2 (Corte): 3 tons. Etapa 2: 98.2%
• Producto terminado: 168 tons. Proceso: 90.8%

Calcular la eficiencia de cada etapa y del proceso.

CAP. # 2 - CAPACIDAD
1. Los tipos de capacidad, definición de saturación, tipos de
saturación, dimensionamiento de las necesidades de una línea de
producción.
2. Indicadores de producción: % Rendimiento y % Performance.
Capacidad de Producción

• La capacidad de producción o
capacidad productiva es el
máximo nivel de actividad que
puede alcanzarse con una
estructura productiva dada
Capacidad Disponible

• Es la capacidad de un Centro
de Trabajo para producir una
cantidad de productos en una
unidad de tiempo.
Saturación de la Capacidad Productiva

• La capacidad de producción o
capacidad productiva es el
máximo nivel de actividad que
puede alcanzarse con una
estructura productiva dada.
(Cuello de botella).
Centros de trabajo

• Son instalaciones específicas

de producción que constan de
una o más personas y/o
máquinas.
¿Por qué deben definirse los Centros de
trabajo?
• Determinar capacidad disponible.
• Planificar adecuadamente los recursos productivos.
• Derivar los trabajos al lugar adecuado.
• Secuenciación de programación por centro de trabajo.
• Cálculo apropiado de los costos.
Elementos del Lead Time de Manufactura
Ruta de Fabricación
Calendario de Manufactura
CAP. # 3 - PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
1. Pronósticos Básicos:
a) Definición, tipos de pronósticos, métodos cualitativos y métodos
cuantitativos, errores de pronósticos.
2. Pronósticos Avanzados:
a) Métodos de pronósticos estacionales y cuando se presenta tendencia,
errores estadísticos y márgenes aceptables.
¿ Qué es Administración de la Demanda?
De acuerdo a la APICS, es la función de seguimiento y gestión de todas
las demandas de los productos, para asegurar que el planificador las
tiene en cuenta.

Abarca las actividades de previsión, entrada de pedidos, compromiso

de fechas de entrega, necesidades de los almacenes, pedidos entre
plantas y necesidades de repuestos.
¿ Qué es el Plan de la Demanda?
De acuerdo a la APICS, es el Nivel global de ventas que se espera
conseguir, normalmente enunciado como un ritmo mensual de ventas
para una familia de productos.

Representa el compromiso de las direcciones de ventas y marketing por

realizar todos los pasos necesarios para hacer que la Previsión
represente de la forma más exacta los pedidos de clientes realmente
recibidos.
El Proceso “Plan de la Demanda”
Tipos de Pronóstico
• Pronósticos Agregados
• Planning Bills
• Pronósticos en Pirámide
Pronóstico Agregado
• Estimación de Ventas preferencialmente mensuales para un
grupo de Familia de Productos.
• Se establece en términos de unidades físicas, monetarias o
ambas.
• Se usa en el Proceso de S&OP
• Debe extenderse como mínimo 18 meses.
Pronóstico Agregado
Pronóstico Piramidal
• Coordina, integra y fuerza la consistencia entre los pronósticos
preparados en diferentes partes de la organización.

• Es una técnica que permite a la dirección ajustar las previsiones

hechas a un nivel agregado y mantener las previsiones de nivel
más bajo equilibradas.
Pronóstico Piramidal
Planning Bills

Estas estructuras que agrupan artificialmente los artículos en

formato de lista de materiales, nos permiten simplificar los
pronósticos y mejorar la previsión del mix de producción.
Planning Bills
Clasificación de la Previsión

• Métodos Cuantitativos.
• Extrínsecos.
• Intrínsecos.
• Métodos Cualitativos
Métodos Cuantitativos Extrínsecos

• Es una previsión basada en un indicador anticipatorio

correlacionado, como la estimación de ventas de muebles
basada en el inicio de nuevas construcciones de viviendas.
• Las previsiones extrínsecas suelen ser más útiles para grandes
agregaciones, como el total de ventas de una compañía, que
para ventas individuales de productos.
Métodos Cuantitativos Extrínsecos
• En el Ejemplo X representa la
demanda de autos en miles (Demanda
Independiente), e Y representa la
Demanda de Acero en toneladas
(Variable Dependiente).
• La Ecuación Y = 2.06 + 1.98X permite
calcular los requerimientos de acero,
basados en las ventas de autos.
• Así pues si vendemos 20,000 carros, se
esperaría una demanda de 41.66
toneladas de acero.
 Métodos Cuantitativos Intrínsecos
• Previsiones basadas en los datos históricos propios de los productos de la empresa
(Demanda Real).
• Asumen que en el Futuro se repetirá el pasado
 Métodos Cualitativos
• Previsiones basadas en la intuición y en la opinión informada de personal que tiene
alto conocimiento del mercado.
• Suelen derivarse los números a partir de paneles de consensos, investigaciones de
mercado, visionarios del pronóstico o metodologías Delphi (opiniones de grupos de
expertos que interactúan y en cada interacción tratan de que sus opiniones
converjan).
• Estos métodos son usados para predecir la introducción de nuevos productos en el
mercado, o cuando no hay data disponible, para usar métodos cuantitativos.
 Patrones de la Demanda
• Variación Aleatoria vs.
Cíclica.
• Variación Estable vs.
Dinámica.
• Tendencia vs.
Estacionalidad.
 Variación Aleatoria vs. Cíclica.
• Una Variación aleatoria es cuando la Demanda fluctúa debido a
motivos desconocidos. Las Causas de Variación se denominan
Comunes.
• Ocurre por años a lo largo de décadas, caídas y crecimientos de la
economía.
Variación Estable vs. Dinámica
• La Demanda estable mantiene siempre el
mismo comportamiento a través del
tiempo.
• La Demanda Dinámica tiende a ser
errática.
Tendencia vs. Estacionalidad
• Tendencia indica un patrón de aumento o
disminución de la demanda.
• Estacionalidad es un patrón que se repite año a
año con algunos periodos considerablemente
mayores que otros.
Es el comportamiento característico de la demanda de cierto tipo de
productos (pieles, ropas de baño, juguetes, adornos de navidad,
etc). Las variaciones estacionales pueden ser incluso diarias
(consumo eléctrico, compras en supermercado, etc).
 Evaluación del Pronóstico / Seguimiento
• El pronóstico debe monitorearse para medir la
Demanda Real Vs. La Demanda Pronosticada.
• Para Mejorar el Pronóstico
• Para planificar el Futuro teniendo en cuenta el
error.
 Sesgo
• Es un error sistemático por el cual la demanda real está consistentemente por
encima o por debajo de la demanda pronosticada.
• El sesgo existe cuando la demanda real acumulada se separa del pronóstico
acumulado. Esto quiere decir que la demanda promedio pronosticada estará mal.
• Cuando es detectado hay que determinar la causa para eliminarlo.
Sesgo
• El tener un pronóstico sin sesgo es
importante, ya que los estimados sin sesgo
en promedio son casi correctos.
• Pero NO es suficiente. Aún necesitamos
ocuparnos de la magnitud de los errores.
Medición del Error en el Pronóstico

• Un error en el Pronóstico ó Error de Predicción, es la Diferencia entre la

Demanda Real observada para un período y la predicción de la demanda
para dicho período.
• Las mediciones de los errores de predicción se utilizan para ayudar a
juzgar la exactitud de los modelos de predicción.
 Medición del Error en el Pronóstico

• Las Mediciones más comunes y usadas son:

1. Desviación Media Absoluta (DMA). Se usa para estimar la magnitud del error
de predicción del modelo de predicción utilizado. Es igual al Promedio de los
Valores Absolutos de los Errores de Predicción.

2. Error Medio al Cuadrado (EMC). Se usa para determinar que técnica de

pronóstico, de entre un conjunto de ellas, produce los resultados más deseables.
Es igual al Promedio de los Cuadrados del Error.
Medición del Error en el Pronóstico
CAP. # 4 - TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN A MEDIANO PLAZO
1. Planificación Agregada.
2. Agregación de los productos de la demanda.
3. Plan segregado, plan de producción a mediano plazo, planeación de
la capacidad.
4. Tipos de planes agregados.
1. Planificación Agregada
• Es un método para determinar la cantidad de producción y su
desarrollo en el tiempo a medio plazo.
• Es imposible hablar de Planificación Agregada sin mencionar el
proceso S&OP (Sales and Operations Planning).
 ¿Qué es el S&OP?
• Es un proceso que fija el nivel global de output, para satisfacer lo mejor posible
los niveles actuales planificados de ventas, nivel de servicio, plazos
competitivos, etc.
• S&OP es un proceso que equilibra la demanda con el suministro, planificando
volúmenes agregados para cada familia de productos, de manera que el mix de
producción (productos individuales), pueda gestionarse eficientemente.
• Es un proceso mensual y multifuncional en el que participa el Top Management.
• Se expresa en unidades físicas de producto y unidades monetarias.
S&OP
Relación entre el S&OP y el MPS
Relación entre el S&OP y el MPS
 El Proceso Mensual de S&OP

1. Levantamiento de Datos
Debe ocurrir 1 o 2 días después del fin de cada
mes. Consiste en:
• Levantar los archivos con los datos del mes
inmediato pasado, ventas reales, producción
real y niveles de, inventarios reales, etc.
• Generar información para Ventas y Marketing
para ajustar la previsión si fuera necesario.
2. Plan de Demanda

• Personal de ventas revisan la información

que recibieron (Paso 1), analizan, discuten y
ajustan la nueva previsión para los próximos
12 o 18 meses.
3. Plan de Suministro

• Llevado a cabo por el área de Operaciones a

partir del nuevo plan de demanda.
• La tarea consiste en plantear el nuevo Plan
de Producción, proyectar los niveles de
inventarios y hacer el análisis Preliminar de la
Capacidad (RCCP) e identificar las
restricciones de recursos.
Proyección del Plan Actual de Suministro en Hoja S&OP
para cada Grupo de Productos
Proyección del Plan Actual de Suministro en Hoja S&OP
para cada Grupo de Productos (continuación).
Desagregar Plan de Producción de Cada Familia de
Productos para hacer RCCP
Desagregar Plan de Producción de Cada Familia de
Productos para hacer RCCP (continuación)
Cálculo de RCCP
Cálculo de RCCP
Cálculo de RCCP
Cálculo de RCCP
 4. Reunión Preliminar S&OP

• Participan: Responsable de la Planificación de la

Demanda, Desarrollo de Nuevos Productos,
Operaciones y Finanzas.
• Los objetivos incluyen:
• Tomar decisiones para equilibrar demanda y
suministro.
• Resolver problemas hasta donde se pueda
para que exista un solo juego de
recomendaciones en la Reunión Ejecutiva
S&OP .
Tomar Decisiones para Equilibrar Demanda y
Suministro
 5. Reunión Ejecutiva de S&OP

• Los objetivos incluyen:

• Tomar decisiones en las áreas dónde el
Equipo de Pre S&OP fué incapaz de
alcanzar consensos.
• Hacerlo para cada familia de producto;
aceptando las recomendaciones
sugeridas o escogiendo un curso
diferente de acción.
• Revisar la performance del negocio.
5.1 Revisar Performance del Negocio - Medir el nivel de
servicio al cliente
5.2 Revisar Performance del Negocio - Conformidad del
Plan de Producción con el Programa Maestro de
Producción (MPS)
 5.3 Revisión de Performance del Negocio - Medidas de
Inversión en Inventario

El control mediante los indicadores señalados, permitirá analizar la fuente de

las desviaciones, hacer los ajustes que se requieran e iniciar un proceso de
mejora continúa.
CAP. # 5 - PROGRAMA MAESTRO DE LA
PRODUCCIÓN Y MRP
1. Definición, lote económico, confección de un programa maestro de
la producción del plan agregado.
2. Definición y confección de un programa de reabastecimiento de
materiales.
¿Qué es el MPS?

• Es el programa que conduce todas las actividades en la

empresa.
• Nos dice que, cuanto y cuando un determinado artículo va a ser
demandado por el mercado. (NO es una previsión de la
demanda).
¿Cúal es el desafío del MPS?

• Es importante entender que la Demanda Real nunca

emparejará la Previsión de la Demanda, excepto en raras
ocasiones.
• Por lo tanto los programadores del MPS experimentados
entienden que ellos deben ser flexibles cambiando capacidad y
materiales de un periodo a otro.
 Es Necesario Entender …..
• El MPS NO es un simple juego de números. Calcular un MPS es sumamente sencillo. Lo importante es
entender y aprender a usar esos números, y tomar decisiones en atmósferas de incertidumbre. Ese es el
real trabajo del Programador Maestro.

Trabajo de la Computadora: Trabajo del Programador Maestro:

• Guardar • Crear

• Exhibir • Mantener

• Criticar • Analizar

• Predecir • Resolver
Aritmética del MPS - Inputs Necesarios
Registro del Fase de Tiempo MPS
Ejercicios - Como Calcular el MPS
Gestión del MPS - Límites del Time Fence
Gestionando los Registros MPS
Es responsabilidad del Programador Maestro gestionar los Registros MPS, y ante un problema latente o
potencial, tomar las acciones necesarias para corregir dicho problema. Son Acciones Típicas:

• Reprogramar un MPS a un periodo más próximo ó

más tardío.
• Incrementar o Disminuir un MPS existente.
• Cancelar un MPS.
• Crear nuevos MPSs.
• Etc ...
Recomendaciones al Gestionar los Registros
MPS
Antes de operacionalizar algunas acciones sugeridas por el sistema, el Programador del MPS debe analizar si:

• ¿ Hay disponibilidad de inventarios ?

• ¿ Hay disponibilidad de capacidad ?
• ¿ Cómo repercutirá en la moral de los trabajadores ?
• ¿ Los cambios se ajustan al Plan de Producción ?
• ¿ Cuál es el Costo de los cambios ?
• ¿ Realmente ha cambiado la Demanda ?
• ¿ Cuál es el impacto en el Mercado ?
• Etc ...
Habilidades Recomendables en un
Programador Maestro
Hay que estar habilitado para conocer y dominar la mecánica del MPS, pero otras habilidades son igualmente
importantes:
• Conocer el negocio global de la compañía y sus
clientes.
• Conocer sus productos y procesos de producción.
• Entender la fiabilidad de sus proveedores.
• Etc ....
Ejercicios - Time Fences & Acciones del
Programador Maestro
MPS en Ambientes que Ensamblan y/o
Fabrican Bajo Pedido
Estas Empresas necesitan crear Listas de Materiales de Planificación para facilitar la
Planificación Maestra.
El Programador del MPS que trabaja en ambientes Make To
Order, necesita entender la forma de la Curva Backlog y
qué periodos comprenden:
• Zona I (Totalmente Vendida).
• Zona II (Parcialmente Vendida).
• Zona III (No Vendida).
La Curva Backlog para una Familia de
Productos
Cartera de Pedidos
Definiciones Previas del MRP
Es una técnica que nos permite
determinar en que momento
debemos comprar y/o fabricar los
artículos que tienen Demanda
Dependiente, con la finalidad de
satisfacer los planes establecidos.
Inputs Necesarios para el MRP
El Registro Básico en Fase de Tiempo MRP
Ejercicios Como Calcular el MRP
Aspectos Técnicos que Deben ser
Contemplados
1. Frecuencia de Procesamiento
2. Tamaño de los Lotes
3. Stocks de Seguridad y Tiempos de Seguridad
4. Tratamiento de Mermas
5. Pegging (Trazabilidad)
6. Recepciones Programadas Vs. Ordenes Planeadas.
7. Otros ....
Definición y Lógica del CRP

Es el proceso que determina

en detalle la capacidad
necesaria o requerida para
llevar adelante los planes de
producción
Diferencias entre RCCP y CRP

• CRP utiliza la información en fase de tiempo producida por el Plan de

Requerimiento de Materiales (MRP).
• Se toman en cuenta los Requerimientos Netos y NO los brutos.
• Es contabilizado todo el trabajo en proceso actual en el Piso de Producción.
• CRP tiene en cuenta otras demandas que podrían NO haberse considerado en
el MPS.
Inputs Necesarios para el CRP
El Registro Básico en Fase de Tiempo CRP
Acciones para equilibrar la carga y Capacidad
por cada Centro de Trabajo ...
• Ajustar la Capacidad:
• Incrementando o Disminuyendo el Tiempo de Trabajo
• Incrementando o Disminuyendo el número de trabajadores
• Etc ...
• Ajustar la Carga:
• Reprogramando las Órdenes
• Cambiando la cantidad de las Órdenes
• Buscando Rutas Alternativas
• Subcontratando
• Etc ...
Observaciones Finales

• CRP debe desarrollarse en paralelo con el MRP.

• Cuanto más amortiguación haya a nivel MPS y RCCP, menos difícil será hacer
CRP.
• Cuanto mejor sea gestionado el Piso de Producción , menos CRP se requerirá.
• No debe sólo ejecutarse el CRP, es importante hacer seguimiento a su uso.
• La Capacidad Disponible debe reflejar la salida realizable de los recursos clave.
CAP. # 6 - MODELOS DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS
1. Definición, modelos de inventarios, cálculo de cantidad económica
de pedido, inventario de seguridad y fechas de pedido de
materiales.
2. Modelo de producción con consumo simultáneo.
¿Por qué controlar los inventarios?
Los Inventarios deben controlarse, para evitar su proliferación, y/o
evitar que no estén disponibles cuando se les necesita.
¿ Cómo Controlamos los Inventarios ?
Manteniendo Registros de Inventarios Exactos, es decir, Información
que refleje dónde, cuánto y qué tipo de artículo una empresa tiene:
• En Mano
• Asignado, y
• Disponible (para Fabricación y para Programación)
Problemas de un Mal Control de Inventarios
• Inventarios Excesivos, por lo tanto Aumento de Costos.
• Horas Extras, preparaciones especiales.
• Estados de Ganancias y Pérdidas Inexactos
• Sobre Planeación de Inventarios y obsolescencia alta.
• Pobre Nivel de Servicio al Cliente
• Etc.
Una Buena Gestión de Inventario Requiere ...

A. Adecuado Registro de Inventario

B. Métodos de Evaluación del Inventario
C. Considerar Aspectos de Almacenamiento y Seguridad
D. Auditoría.
A. Adecuado Registro de Inventario

1. Acondiciona y organiza el espacio donde se ubicaran los artículos

2. Define el sistema y formato de almacenamiento

3. Define la codificación de los artículos

4. Elige una herramienta de control de stock

5. Registra todos los movimientos

6. Realiza un inventario físico real

7. Programa el inventario
B. Métodos de Evaluación del Inventario

• Identificación específica
• FIFO - PEPS
• LIFO - UEPS
• Costo Promedio
C. Considerar Aspectos de Almacenamiento y
Seguridad
• La Exactitud de los Registros de Inventario y el Control Físico son
Interdependientes.
• Todo Movimiento Físico tiene que estar autorizado, e implica una Transacción
en los Registros de Inventario.
• La actitud de la gerencia determinará cómo piensa el personal operativo de
éste objetivo.
• Designar responsables de cada aspecto de la Exactitud de Registros.
• Proveer entrenamiento adecuado.
D. Auditoría

Auditar los Inventarios de forma:

• Periódica
• Cíclica
Objetivos de las Auditorías de Inventario
Resultados de la Auditorias de Inventario
Análisis ABC

Consiste en “Controlar los pocos vitales”. Se basa en la observación de Pareto o

regla 80/20.
Envuelve:
Establecer los niveles de importancia para cada artículos (A ,B y C), basado en las
características de un artículo que influye en los resultados de la gestión del
inventario.
Clasificar cada artículo en base a los criterios establecidos.
Aplicar un grado de control en proporción a la importancia del grupo.
Clasificación ABC por criterios
Clasificación por Valor Monetario Anual
(A=20%, B=30%, C=50%)
Proceso de Conteo Cíclico
ERI - Exactitud de Registro de Inventario

Este ratio es un objetivo estratégico fijado por cada organización, el nivel de

exactitud es dependiendo de:
• Número de SKUs.
• Valor de la mercadería.

El objetivo siempre debe apuntar al 100%.

CAP. # 7 - PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO
1. Secuenciamiento de la producción, Método del tiempo de
agotamiento, programación de la mano de obra.
Control de Planta - Shop Floor Control

Es el Sistema que utiliza los Datos de

la planta para mantener y
comunicar información acerca de
Órdenes de Planta y Centros de
Trabajo
Diagrama de las Actividades SFC
Herramientas Básicas para Operar en el Piso
de Planta
1. Distpatch List (Definición de la Lista de Prioridades).
2. Informe de Excepciones
3. Administración de Colas de Espera
4. Control de las Entradas y Salidas
1. Distpatch List (Definición de la Lista de Prioridades).

• Es una Lista de las Órdenes de Fabricación ordenadas por orden de

prioridad.
• Es un Documento comunicado a la planta que contiene información
detallada sobre la prioridad, localización, cantidad, y la capacidad
necesaria de las operaciones de cada orden de fabricación.
• Se genera normalmente en forma diaria para cada Centro de Trabajo.
Formato - Lista de Prioridades
Control de Prioridades

• Implica establecer la Secuencia en que las Órdenes de Trabajo deben ser

atendidas en cada centro productivo.
• La Lista de Despacho NO reemplaza al Supervisor, ni le dicta la secuencia de
cómo debe ejecutar el trabajo. Es una herramienta para el Supervisor.
• Un Supervisor puede conocer que Operario o Equipo es el más conveniente
para cada trabajo particular. Ese conocimiento le permite mejorar la
productividad y al mismo tiempo preservar la integridad de la programación.
Reglas Comunes de Prioridades

• PEPS (Primero en entrar, primero en salir).

• MTP (Menor Tiempo de Procesamiento).
• FEMP (Fecha de Entrega más Próxima).
• Slack Time (Tiempo de Holgura).
• Critical Ratio (Ratio Crítico).
 Ejemplo Cálculo de Prioridades
¿ Cuál sería la secuencia de las órdenes abiertas (Recepciones Programadas) para los artículos A y B en el Centro de Trabajo
3, de acuerdo a los criterios anteriormente explicados, Si se sabe que HOY es el día 100 y que el Estado de las Órdenes es el
siguiente:
• La Orden del Artículo A aún NO llega al Centro de Trabajo 3. Está esperando en el Centro de Trabajo 2 ser movida al
Centro de Trabajo 3.
• La Orden del Artículo B, acaba de llegar al Centro de Trabajo 3.
 Prioridades para Órdenes Vencidas.

• Si la Fecha de la Orden está vencida NO trabaje con el Ratio Crítico.

• Produzca primero las órdenes que tienen la holgura más negativa.

• Las órdenes de inventario de seguridad y artículos fabricados para inventario tienen

menor prioridad que los artículos producidos para cubrir órdenes de Clientes con la

misma fecha de entrega.

 Sugerencias Respecto a la Lista de Despacho
• NO hacer caso a las “Listas Calientes”, “Reporte de Críticos” o “Llamadas Telefónicas”.
• Si el Centro de Trabajo está atrasado trabaje por la fecha de Requerimiento de la
Operación. No utilice el Ratio Crítico para priorizar órdenes atrasadas.
• Si el Centro de Trabajo está al día trabaje en la secuencia más productiva.
• No libere una Orden con fechas vencidas.
• Notifique al programador de cualquier Orden que pueda NO cumplirse en la fecha
requerida. Use un Formato de “Reporte de Retraso Anticipado”.
 Sugerencias Respecto a la Lista de Despacho
• NO hacer caso a las “Listas Calientes”, “Reporte de Críticos” o “Llamadas Telefónicas”.
• Si el Centro de Trabajo está atrasado trabaje por la fecha de Requerimiento de la
Operación. No utilice el Ratio Crítico para priorizar órdenes atrasadas.
• Si el Centro de Trabajo está al día trabaje en la secuencia más productiva.
• No libere una Orden con fechas vencidas.
• Notifique al programador de cualquier Orden que pueda NO cumplirse en la fecha
requerida. Use un Formato de “Reporte de Retraso Anticipado”.
 Algoritmos de Secuenciación para varias Máquinas
• La cantidad de secuenciamientos posibles es asombrosa aún para valores moderados
de trabajos y máquinas.
• Si los trabajos se pueden hacer en cualquier orden en las máquinas, entonces hay un
total de (n!)^m secuencias posibles.
• Por ejemplo, para 5 trabajos y 5 máquinas hay: 25,000 millones De secuenciamientos
posibles.
• Aún disponiendo de softwares adecuados, es impráctico hallar la solución más
óptima.
 Algoritmo de Johnson
● Se supone que los trabajos deben procesarse primero en máquina A y luego en la máquina B
● Ai = Tiempo de Procesamiento del trabajo i en la máquina A
● Bi = Tiempo de Procesamiento del trabajo i en la máquina B
○ Regla:
1. Hacer una lista de los valores de Ai y Bi en dos columna
2. Calcular el elemento menor que queda en las 2 columnas . Si aparece en la columna A,
programar a continuación ese trabajo. Si Aparece en la columna B programarlo al último.
3. Tachar los trabajos en la lista cuando se programen.
● Detenerse al haber programado todos.
Algoritmo de Johnson
2. Informes de Excepciones.

● De Desperdicios.
○ Revelar problemas de Calidad.
○ Permiten Generar la emisión de nuevas órdenes o incrementar la cantidad
en órdenes NO emitidas para corregir el problema.
● De Reprocesos.
○ Revelar problemas de Calidad.
○ Alertan sobre requerimientos de Capacidad NO Planeados.
2. Informes de Excepciones.

● De Retrasos.
○ Permite identificar las órdenes que tienen que ser aceleradas.
○ Se pueden tomar acciones extraordinarias por el incremento de una
prioridad relativa.
○ Se puede incluir formalmente no sólo al planeador, sino a marketing (de
ser necesario) para negociar la fecha de entrega con el Cliente.
○ Si ésta lista es extensa habrá que investigar un MPS poco realista.
3. Administración de Colas de Espera.

1. Técnica 1: Solapar Operaciones.

2. Técnica 2: Dividir Operaciones.
3. Técnica 3: Comprimir Tiempos Muertos.
4. Técnica 4: Incrementar la Capacidad Disponible.
Técnica 1: Solapar Operaciones.

Ocurre cuando la porción completa de una Orden en un Centro de Trabajo

se procesa en uno ó más centros de trabajo sucesivos, antes de que se
hayan terminado las piezas restantes en el Centro de Trabajo Precedente.
• Desventajas:
Múltiples movimientos deben ser realizados antes de Desventajas
completar totalmente una o varias operaciones.
Técnica 2: Dividir Operaciones

Un Lote de producción se divide en dos ó más y luego la misma operación

se realiza simultáneamente en cada sublote. Reduce el Run Time a cambio
de una preparación adicional.
• Desventajas:
Múltiples Setups y múltiples conjuntos de herramientas son
necesarios.
Técnica 3: Comprimir Tiempos Muertos

La Experiencia muestra que es una buena práctica que no más del 5% de

las órdenes de producción pueden comprimir en 50% sus Lead Times.
Exceder esto es perder control en planta.
• Desventajas:
No puede convivirse con Listas Calientes todo el tiempo porque
estas aceleraciones constantemente empujan el resto del trabajo
Técnica 4: Incrementar la Capacidad Disponible

• Desventajas:
Se incurre en costos adicionales, supervisión adicional y otros
recargos.
4. Control de las Entradas y Salidas

• Es un informe que nos permite gestionar la asignación de trabajo a un

Centro de Trabajo, monitorear lo producido, así como controlar las
acumulaciones (Carga).
• Es un informe fundamental para dar seguimiento al plan de capacidad.
Formato de Control de Entradas / Salidas
Diferencias Detectadas
Sugerencias Respecto al Control de Entradas / Salidas

• Hacer seguimiento a las Entradas, Salidas y Acumulaciones por Centro

de Trabajo y por Período de Tiempo.
• Tener Tolerancias Pre-establecidas para iniciar acciones correctivas.
• Hacer de la reducción de las Esperas un esfuerzo concienzudo.
• Integración con Planeación de Capacidad.
• Identificar Responsabilidades del Planificador y del Administrador de la
Producción.