ADMINISTRACION

DE LA CAPACIDAD
Dr. h.c. David Pérez Gómez david_perezg@my.unitec.edu.mx
“La calidad empieza con
la educación , y termina
con la educación ”
Kaoru Ishikawa
• ¿Qué es producción? • ¿Qué es un sistema
productivo?

• ¿Qué es operaciones?
Según Tawifk y Chauvel “se entiende
por producción la adición de valor a un
bien (producto o servicio) por efecto de
una transformación. Producir es extraer
o modificar los bienes con el objeto de
volverlos aptos para satisfacer ciertas
necesidades”
Un sistema productivo es el conjunto
de características estructurales que
configuran el proceso de
transformación de una organización”
 “La excelencia de un líder, se mide
por la capacidad de transformar los
problemas en oportunidades ”
Peter Drucker
Largo plazo: Producción “Craft”
(mas de 3 año) • Sistema “Job shop”
• Sistema con flujo en lotes.
Medio plazo:
(menos de 3 años mas de 1 año)
Producción en masa
• Sistema de flujo en línea
Corto plazo:
acompasado por equipo u operarios
(planes mensuales o trimestrales)
• Sistema de flujo continuo.
proceso de programación
semanal o diaria
 01
Sistema
JIT Sistema de
Producción con producción FMS
mínimo desperdicio

02
 1 2 3

Utilizar dos o
Constituye la Una tres métodos y
base de la proyección observarlos
planeación perfecta es desde el punto
corporativa a usualmente de vista del
largo plazo. imposible. sentido
común.
• Administración de la • Componentes de la
demanda. demanda.
• Demanda dependiente. • Demanda promedio
• Demanda independiente. para el período
• Asumir un papel activo por • Tendencia
influenciar la demanda. • Elemento estacional
• Asumir un papel pasivo y • Elementos cíclicos
simplemente responder a la • Variación aleatoria
demanda . • Auto correlación.
 TÉCNICAS TÉCNICAS
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS

• Proyección fundamental. • Análisis de las series de tiempo.

• Investigación de mercado. • Promedio de movimiento simple.

• Consenso del grupo. • promedio de movimiento ponderado.

• Método de los mínimos cuadrados.

• Método Delfi. (regresión lineal).
En la práctica se utiliza una combinación de
técnicas cualitativas y cuantitativas.
• Si un sistema de producción
tiene una utilización del
80% y un rendimiento del
75%, qué capacidad se
necesita para producir
1000 unidades buenas al
año?
• Si cada máquina tiene una
capacidad efectiva de 34
un./mes, pero tan sólo puede
obtener un rendimiento del
60% y una utilización del
70%, ¿cuántas máquinas se
necesitarán para producir
900 000 un./ año?
Costos de inventarios
Capital inmovilizado (stocks, edificios,equipos,mano de obra,etc.)
Impuestos.
Seguros.
Depreciación y corrección monetaria.
Deterioro.
Pérdida y/o robo

Costos de inventarios Control de inventarios.

Costo de pedido Conteo periódico (trimestral, semestral, anual).
Costo de agotados (Dejar de vender) Conteo cíclico.
Lead time (Tiempo de suministro) Control continuo.
Externo.
Interno.
Clasificación de los inventarios ABC
1.Dados los siguientes datos, determinar el costo total anual del sistema
de inventario bajo una política óptima de ordenar:
Demanda anual (D) = 12000 un.
Costo de mantener/un./año (i * C) = $ 1
Costo de ordenar (S) = 15 $/un
Tiempo de entrega = 5 días
Existencia de seguridad: 200
Precio unitario: $ 0.10
¿
En el ámbito de los negocios un PRONÓSTICO es una herramienta
que permite hacer una estimación acerca de la probabilidad de los
eventos futuros. Aunque existen diferentes métodos para la
elaboración de un pronóstico, siempre se debe seguir un proceso
lógico que consta de los siguientes pasos:

• Formular el problema y recolectar datos

• Manipular y limpiar datos
• Construir y evaluar el modelo
• Aplicar el modelo
• Evaluar el pronóstico
A través de la planeación, se pretende alterar de una manera
consciente los eventos futuros, en tanto que usamos los
pronósticos para predecirlos. Una buena planeación emplea un
pronóstico como insumo; si éste no es aceptable, en ocasiones,
puede diseñarse un plan para modificar el curso de los eventos.

Incluso los buenos pronósticos tendrán algún error, pero el logro

del error más pequeño posible es la meta consistente con los
costos razonables de la preparación de pronósticos. En
reconocimiento de los errores inherentes a los pronósticos, todo
pronóstico debe contar con, por lo menos, dos cálculos: uno para
la mejor estimación de la demanda y el otro para el error del
pronóstico.
¿

• Disminuyen la incertidumbre sobre el futuro.

• Juegan un papel muy importante en el proceso de planificación de una
organización.

Todos requieren los pronósticos. La necesidad de pronósticos está en

todas las líneas funcionales, así como en todos tipos de organizaciones.
Los pronósticos son absolutamente necesarios para avanzar en el
ambiente de negocios actual, siempre cambiante y altamente dinámico.
La consideración primordial en la selección de un método para pronosticar es que los resultados deben
facilitar el proceso de toma de decisiones a los gerentes de la organización. Rara vez un método funciona
para todos los casos.
Un factor importante es la identificación y comprensión de patrones históricos en los datos. Para elegir
acertadamente la técnica de pronóstico, el pronosticador debe hacer lo siguiente:

•Definir la naturaleza del problema que se va a pronosticar

•Explicar la naturaleza de los datos en investigación.
•Describir las capacidades y limitaciones de las técnicas de elaboración de pronósticos potencialmente
útiles.
•Desarrollar algún criterio predeterminado, con el cual se pueda tomar la decisión.
1. FASE ESTRATEGICA
2. FASE TACTICA
3. FASE OPERATIVA

El proceso del pronóstico es como cualquier otro proceso: si no se

controla y verifica, es como una espiral fuera de control.
Se basan en el criterio administrativo y no usan modelos específicos;
por lo tanto, distintos individuos pueden utilizar el mismo método
cualitativo y llegar a pronósticos sumamente diferentes. No obstante,
los métodos cualitativos son de utilidad cuando existe una falta de
datos o cuando los datos históricos no son instrumentos de
predicción confiables del futuro; en este caso, el tomador de
decisiones humano puede emplear los mejores datos disponibles y
un enfoque cualitativo para llegar a un pronóstico. Es posible un
enfoque sistemático para la preparación de pronósticos cualitativos
aun cuando no se formule un modelo matemático explícito.
Applied Biosystems le gustaría pronosticar el crecimiento de las ventas tanto en equipos como en
consumibles durante los próximos 10 años en cada región. Para empezar, se le pidió a cada experto que
proporcionara una estimación del crecimiento de las ventas de instrumentación y equipo y de los
consumibles en cada región para los próximos 10 años. A cada uno se le informó el nivel actual de las
ventas anuales y una estimación de la participación en el mercado por grupo para Europa, Japón y
Australia. Los expertos, quienes no se conocen entre sí y que están ubicados en diferentes partes del
mundo, están comunicados por computadora con el gerente del proyecto de Applied Biosystems.
SEGUNDA RONDA: Las opiniones del experto A permanecen esencialmente sin cambio. El experto B ajusta
su rango del crecimiento de las ventas del equipo e instrumental en el mercado europeo de +20% a +60%,
un ligero ajuste hacia abajo. También ajusta hacia abajo el límite superior de su rango para el crecimiento
de la venta de consumibles en el mercado japonés a +150%.Deja sin cambio sus pronósticos de
crecimiento de las ventas en el mercado australiano. La experta C ajusta los rangos de sus pronósticos de
crecimiento de las ventas para el mercado europeo a Equipo/Instrumental +10% a +90% Consumibles
+15% a +40% Ella deja sin cambio sus pronósticos para Australia.

TERCERA RONDA: No produce algún cambio adicional

En general, los métodos cuantitativos manejan un modelo matemático
fundamental para llegar a un pronóstico. El supuesto básico de todos los
métodos cuantitativos de pronóstico es que los datos históricos y los
patrones de los datos son instrumentos de predicción confiables del
futuro.
Los métodos de análisis de series de tiempo se usan para hacer análisis
detallados de los patrones históricos de una variable a lo largo del tiempo y para
proyectarlos hacia el futuro. Uno de los supuestos básicos de todos los métodos
de análisis de series de tiempo es que la variable puede descomponerse en
elementos básicos como nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclo y error.
La grafica presenta una muestra de estos componentes para una serie de tiempo
representativa.
La estrategia básica que se aplica en los pronósticos de series de tiempo
consiste en identificar la magnitud y la forma de cada componente con base en
los datos históricos disponibles. Éstos, excepto el componente aleatorio, se
proyectan, entonces, hacia el futuro. Si sólo queda un pequeño componente
aleatorio y el patrón persiste hacia el futuro, se obtendrá un pronóstico
confiable. la descomposición de una serie de tiempo es la siguiente:

Como puede verse, este modelo de series de tiempo posee un nivel, una tendencia, un factor estacional y un término
de error aleatorio; cada uno de ellos se estima a partir de datos históricos para desarrollar una ecuación que,
posteriormente, habrá de usarse para pronosticar valores futuros.
• Promedios móviles.
• Promedios móviles ponderados
• Suavización exponencial
El método de los promedios móviles utiliza el
promedio de los n valores de datos más recientes en
la serie de tiempo como el pronóstico para el
siguiente periodo
Precisión del pronóstico
Consiste en seleccionar diferentes pesos para cada valor de datos y luego
calcular un promedio ponderado de los n valores de datos más recientes
como el pronóstico. En la mayoría de los casos, la observación más reciente
recibe el mayor peso, y el peso disminuye para los valores de datos más
antiguos.
Consiste en seleccionar diferentes pesos para cada valor de datos y
luego calcular un promedio ponderado de los n valores de datos más
recientes como el pronóstico. En la mayoría de los casos, la
observación más reciente recibe el mayor peso, y el peso disminuye
para los valores de datos más antiguos.
La suavización exponencial utiliza
un promedio ponderado de
valores de series de tiempo
pasadas como pronóstico; es un
caso especial del método de
promedios móviles ponderados
en el cual seleccionamos sólo un
peso, el peso para la observación
más reciente.
Los modelos matemáticos pueden ajustarse a datos de una serie de
tiempo con componentes de nivel, de tendencia y de tipo estacional;
como un modelo lineal o no lineal, comúnmente a través de métodos
de regresión. Incluye líneas de tendencia, polinomios, logaritmos no
lineales, series de Fourier, entre otros. El modelo resultante puede
ofrecer un pronóstico más exacto que la técnica de suavización
exponencial; sin embargo, un modelo ajustado es más costoso y, por
lo tanto, debe hacerse un análisis de negociación entre la exactitud y
el costo del modelo.
En esta subárea se evalúan los siguientes temas:

• Requerimientos de producción de acuerdo con el pronóstico de la

demanda
• Planeación de la capacidad de producción (subcontratar, turnos extra,
acumular
• inventarios, no satisfacer demandas)
• Programación de insumos de acuerdo con la capacidad de
proveedores
• Identificación de la capacidad de la distribución
• Elaboración del plan maestro de producción
Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de tiempo. Es
el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con
horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Se define como la facultad para
tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los negocios, en un sentido general, se suele
considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un
periodo específico.
Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los insumos de
recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la
capacidad real depende de lo que se piense producir. Un ejemplo; una empresa que fabrica
múltiples productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra con una
cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de
automóviles declaren que sus instalaciones tienen 6mil hrs hombre disponibles al año, también
están pensando que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o 120 mil
modelos de cuatro puertas. Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza
de trabajo pueden producir y conocer la mezcla de productos que exigirán a estos recursos.
La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que
están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones.
La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones, se
podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción,
dentro de un periodo concreto.
Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres periodos.

· Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para adquirir o deshacerse de los
recursos para la producción entonces la planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y
la autorización de la alta gerencia.
· Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los próximos 6 a 18 meses. En
este caso, alternativas como la contratación, los recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición
de equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.
· Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas diarios o semanales e implica
efectuar ajustes para que no haya variación entre la producción planeada y la real. Incluye alternativas como
horas extra, transferencias de personal y otras rutas para la producción.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para
determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye
mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija
tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus
costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio

lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para
estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a
buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.

Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseñado el proceso
y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio
por unidad.
Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela qué tan cerca
se encuentra la empresa del mejor punto de operación:

Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operación

Ejemplo; si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500 automóviles por día y si estuviera
operando actualmente 480 automóviles por día, entonces el índice de utilización de la capacidad
seria 96%.
Índice de útil. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%
o Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas
o Afecta los costos operativos
o Altos costos iniciales
o Involucra compromiso gerencial de L.P.
o Afecta la competitividad
o Afecta la facilidad de administrar y gerenciar
o La globalización suma complejidad
o Impacta los planes de largo plazo
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los
niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un
producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y
trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
o Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta
planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de energía eléctrica muy
accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.
o Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de
producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos
permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se
conoce como economías de alcance. (Por definición, las economías de alcance existen cuando
múltiples productos se pueden producir a costo más bajo en combinación que por separado).
o Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de un
tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la de los obreros especializados y
necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que éstos cambien rápidamente sus
asignaciones laborales.
Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar much
cuestiones. Tres muy importantes son:

Ø Conservar el equilibrio del sistema.

Ø Frecuencia de los aumentos de capacidad.
Ø Fuentes externas de capacidad.
Se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales, capacidades de plantas individuales
y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red de la planta. Por lo general, esto se hace con
los pasos siguientes:

1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada línea
de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de las
líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que se mantendrá entre los
requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de
capacidad que excede a la demanda esperada.
Ejemplo, si la demanda anual esperada de una instalación es de 10 millones de dólares en productos al
año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares al año, ésta tendrá un colchón de
capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83% (100% /
20%).
Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de capacidad son
bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automóviles utiliza el número de automóviles por año, la
Kraft Inc. se puede referir a la producción en toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se
mide en unidades de producción; pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos más
diversificados, por ejemplo: ¿cómo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una
clínica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen de el problema de la combinación de productos,
es difícil de encontrar una unidad de producción común que tenga sentido. En caso de sustitución, la
capacidad puede ser medida en términos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede
expresar su capacidad en términos del número de abogados empleados.

Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida de la disponibilidad del recurso
limitante como medida de la capacidad. Entonces, una estimación de la capacidad puede ser medida en términos
de los insumos o los productos del proceso de conversión. Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad
empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla.
En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos:

o Una medida agregada.

o Efectos de la mezcla de productos.
o Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).
o Capacidad constante y capacidad pico.
Definición: cantidad de unidades de
producción que un sistema es capaz
de lograr durante un período
específico de tiempo.
1. Estable.
2. Representativa del factor productivo.
En mezcla de productos cuidado con las unidades discretas.
3. Adecuada para el objeto de la organización, dependiendo de los volúmenes
manejados y del horizonte del tiempo de planeación
4. Tiempo estándar
Factor de utilización (U).

U=
Número de horas productivas reales
Número de horas del turno por período
Factor de utilización (U).

Ejemplo 1: en empresas donde se trabajan jornadas de 6:00 am a 2:00 pm

y de 2:00 pm a 10:00 pm se acostumbra a realizar una pausa dentro del
turno de 20 minutos para alimentación, en este caso el factor de utilización
es 7.67/8 = 0.9583.
Factor de utilización (U).

Ejemplo 2: se ha estudiado que el promedio de carga mínimo de un

compresor para una tarea que funciona con gas comprimido en un
turno de 16 horas es de 0.5 horas, en este caso el factor de
utilización es 15.5/16 = 0.9688
Factor de eficiencia. (E)

E= Tiempo estándar X unidades producidas en un periodo/ Tiempo del

periodo.
Factor de eficiencia. (E)

Ejemplo: una actividad “X” tiene asignado un tiempo estándar de 15 minutos por
unidad (0.25 horas / unidad), la jornada de trabajo es de 7.67 horas y el operario
“Z” realizó 29 unidades en el turno. ¿cuál es la eficiencia?

E = 0.25hrs / und X 29und / turno = 0.9452

7.67 hrs / turno.
Una planta manufacturera tiene una maquina operada
por una persona en cada turno, la maquina funciona 2
turnos de 8 horas, en cada turno hay un descanso para
alimentación de 20 minutos en los que la maquina se
detiene, en la compañía se trabaja de lunes a sábado,
los estudios del departamento de métodos y tiempos han
mostrado que la eficiencia promedio de los operarios en
esa maquina es del 94%.
¿cuál es la capacidad disponible para esa maquina?
1. Factor de utilización U = 7.67/8 = 0.9583
2. Factor de eficiencia E = 0.9400
3. Calculo de la capacidad disponible.

C.D. = 2 turnos X 8 horas X 6 días X 0.9583 X 0.940 = 86.48 horas estándar.

 4
TCM1 = Σ tciM1 = tc1M1 + tc2M1 + tc3m1 + tc4M1
i=1 = 0.439 + 0 + 0 +0.687 = 1.126 h.e.

4
TCM2 = Σ tciM2 = tc1M2 + tc2M2 + tc3m2 + tc4M2
i=1 = 0 + 0.447 + 0 + 0 = 0.447 h.e.

4
TCM3 = Σ tciM3 = tc1M3 + tc2M3 + tc3m3 + tc4M3
i=1 = 0 + 0 + 0.268 + 0 = 0.268 h.e.
Plan de producción a medio plazo factible desde e
punto de vista de la capacidad, que permite lograr
el plan estratégico de la forma mas eficaz posible
en relación con los objetivos de costo y servicio.
Unidad de producción: familias (grupos) de productos
similares.
Horizonte de tiempo: 1 año dividido en meses.
Demanda: proyectada (presupuestada) o en firme.
Para responder frente a la demanda prevista
suelen plantearse dos posibilidades:
• Actuar sobre la demanda
• Promoción
• Disminución de precios
• Despachos parciales.
Actuar sobre la capacidad
Aumentar Capacidad
Contrataciones
Postergar vacaciones.
Horas extras.
Movilidad de personal de Centros de trabajo.
Utilización de rutas alternativas.
Subcontratación. Variación de los volúmenes de inventario. Variación
en el tamaño de los lotes (menos setups).
En épocas de baja demanda
- Despidos.
- Adelantar vacaciones.
- Mantenimiento del equipo en tiempo
ocioso.
- Ofrecer capacidad a empresas del
sector.
- Licencias remuneradas.
Estrategias:

• De caza. Su meta es ajustarse a la demanda.

• De nivelación. Mano de obra constante o producción
constante.
• Mixta. La mas aplicada en la práctica.
 VENTAJAS DESVENTAJAS

 Fácil de comprender  Mecánica del calculo

y de utilizar. larga y tedioso.
 Permite ver  No se llega a la
claramente la solución optima.
relación entre los
datos y el plan
obtenido.
 Es la mas utilizada.
Empresa Hipotética X
Datos.
Fabrica una sola familia de productos
El promedio ponderado para producir una unidad es
1.5 h.e.
El turno por persona es de 8 horas.
Hoy diciembre hay 150 operarios
Datos de Costos.
Hora estándar M.O. Ordinaria $1000 u.m.
Hora estándar M.O. Extra $1500 u.m.
Hora ociosa de M.O. $1100 u.m.
Contratar un operario $100.000 u.m.
Despedir a un operario $150.000 u.m.
Subcontratar $2500 u.m./unidad.
Mantenimiento de inventario $200 u.m./unidad/mes
Entregar atrasado $1500 u.m./unidad/mes.
Como es sabido, el principal objetivo de la planeación es la de equilibrar los requerimientos y
los recursos de producción. La planeación agregada parte de un pronóstico (predicción del
futuro de los requerimientos), y puede optar, teniendo en cuenta sus recursos, si actuar sobre
la capacidad o la demanda para establecer dicho equilibrio.

•Alternativas que actúan sobre la capacidad: Éstas alternativas, conocidas con el nombre
de adaptativas buscan establecer acciones de ajuste para adaptar la capacidad a los
comportamientos de la demanda. Éstas acciones pueden contemplar ajustar la fuerza de
trabajo (contratar o despedir), variar la fuerza de trabajo (horario extra), implementar
inventarios de previsión, subcontratar o acumular pedidos.
•Alternativas que actúan sobre la demanda: Éstas alternativas conocidas con el nombre de
arbitrarias buscan establecer acciones comerciales para ajustar la demanda a la capacidad
de la empresa.
La primera etapa en la creación de un plan agregado consiste en la determinación de los
requerimientos de producción. Dichos requerimientos se ven afectados básicamente por 3 factores:

• Pronóstico de la demanda
• Inventario inicial de la unidad agregada
• Inventario de seguridad

Por ejemplo:
Considerando que en una compañía se tiene la siguiente información (tabla) respecto a sus
pronósticos e inventarios de seguridad requeridos por período, y que parte con un inventario inicial
de 400 unidades.
Schroeder, R.G. Administración de operaciones. Mc Graw Hill ,
2004.
Silver, Pyke, Peterson. Planeación, programación de producción
y administración de inventarios. John Wiley & sons, 1998
Orlicky, J. MRP. Mc Graw Hill , 1984.
Chase, Aquilano, Jacobs. Administración de producción y
operaciones, 8va ed. Mc Graw Hill , 2000.
Domínguez Machuca, J.A. Y otros. Dirección de operaciones.
Mc Graw Hill , 1995.