IPR-S-VE-1-3 ENERO 2019 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (MANUFACTURING AND CONTROL PLANNING)
INTRODUCCIÓN La complejidad de los sistemas de producción ha ido en aumento a tal medida que el mercado se ha vuelto más exigente como consecuencia de la evolución de la fabricación en masa a la fabricación basada en variedad. Aspectos como adaptabilidad y rapidez de respuesta se han convertido en clave de éxito en muchas empresas. Como respuesta a estas necesidades de mercado se han desarrollado modelos de producción lo cuales pretenden correlacionar todos los elementos del sistema y sacar el mayor provecho posible de los recursos que se cuentan para fabricar los bienes. Muchos esquemas de producción se guían a través de los sistemas de planificación y control de la producción.
RESUMEN El planeamiento y control de la producción nos perite abordar los procesos de fabricación de manera integrada, es decir, incluyendo maquinas, materiales, personal y proveedores. Los alcances de estos se pueden comprender mediante tareas básicas administrativas que incluyen: • Planificar las necesidades de capacidad y disponibilidad según las necesidades del mercado. • Planificar que los materiales sean recibidos a tiempo y en la cantidad necesaria para a producción. • Asegurar el uso adecuado de los equipos e instalaciones. • Mantener inventarios de materias primas, trabajos en proceso y producto final en los lugares correctos • Programar actividades de producción para que el personal y el equipo trabajen en lo correcto. • Hacer seguimiento del material, personal, equipos y demás recursos de la fábrica. • Comunicarse con clientes y proveedores para tratar temas a largo plazo. • Brindar información a otras áreas sobre las consecuencias físicas y financieras de las actividades de producción. Estas tareas se llevan a cabo en cualquier empresa, independientemente de su actividad o tamaño, aunque la manera de cómo se desarrollen dependerá de las características de cada sistema productivo. La planificación y el control de operaciones, deben ser diseñadas y ejecutadas en función del alcance de dos objetivos básicos: la reducción de costos y el aumento del servicio al cliente. DESARROLLO Planificación De La Producción Planificación agregada de la producción Es un método para determinar la cantidad de producción y su desarrollo en el tiempo. Determina la fuerza laboral, la cantidad de producción y niveles de inventario que satisfaga un horizonte temporal de planificación a mediano plazo. La planificación no desglosa la cantidad de producción por detalles de productos sino que los considera en varias familias. En la actualidad, es una buena referencia para planificación de ventas y operaciones las cuales permiten integrar funciones de operaciones de producción, comercialización, y financieras.
•Horizonte temporal •Periodos Caracteristicas temporales •Plazo de rigidez •Plazo de revisión
•Maximización del beneficio.
•Minimizar demoras en entrega de pedidos. Criterios de evaluacion •Variaciones en el nivel de la fuerza de trabajo. •Variaciones en el nivel de producción.. •Inventario. •Nivel de fuerza laboral. Variables de decisión •Nivel de produccion. •Subcontratación. •Horas de trabajo.
•Especificaciones de producto. Restricciones •Restricciones técnicas. •Requerimientos del mercado.
Tabla 1. Características principales de la planificación agregada
Los métodos de planificación agregada se pueden clasificar en métodos de comparación
alternativas, a continuación, se presenta una lista de los más reconocidos. Métodos de comparación alterantivas • Métodos gráficos de planificacion agregada. • Proceso de planificación agregada mediante una hoja de cálculo.
Métodos con reglas de decisión
• Regla de decisión lineal. • Modelo de los coeficientes de la dirección. • Capacidad de la planta. • Método de la regla de decisón por búsqueda. • Regla de decisón lineal con múltiples productos y ciclos largos de producción.
Modelos de programación lineal
• Método del transporte de Bowman. • Modelo de programacion lineal de Hanssmann-Hess. • Planificación agregada mediante programación lineal.
Tabla 2. Métodos más reconocidos para la planificación agregada
Los métodos de comparación de alternativas consisten en generar varios planes
alternativos y seleccionar uno en función de ciertos criterios, haciendo uso de métodos gráficos y hojas de cálculo. Son ampliamente usados por su sencillez pero sólo para evaluación de estrategias y no para su desarrollo, puesto que para ello se requiere de modelos matemáticos. Los métodos con reglas de decisión proporcionan un plan agregado que especifica nivel de producción, nivel de fuerza de trabajo, horas extras e inventarios a partir de datos tales como pronósticos de demanda, costos, inventarios actuales, mediante un conjunto de expresiones matemáticas que pueden ser lineales o no. Los modelos de programación lineal son los más importantes para resolver el problema de la planificación agregada por la versatilidad y calidad de los resultados que ofrecen. Esto podemos comprobarlo revisando publicaciones científicas de los últimos años en las que se ha hecho un extenso uso de estas metodologías, seguido de los métodos de la regla de decisión lineal.
Programa maestro de producción
Permite descomponer la información mensual que proporciona la planificación agregada, semana a semana, ya no por familias, sino por productos. Un efectivo programa maestro de producción debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. En cuanto al horizonte de tiempo de un programa maestro de producción, estos pueden ser variables y dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones generalmente semanales. Traducir los planes agregados en artículos finales específicos.
Evaluar alternativas de programación.
Generar requerimientos de materiales.
Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización.
Facilitar el procesamiento de la información.
Mantener las prioridades válidas.
Tabla 3. Funciones claves del programa maestro de producción
Teoría de las restricciones
Propuesta en la década de los 80 y desde entonces usada ampliamente en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Tiene como objetivo fundamental que en toda empresa existen restricciones que impiden que las ganancias sean ilimitadas. Estos factores limitantes se denominan cuellos de botella y el objetivo de la gerencia debe ir orientado a la neutralización de los mismos.
Identificar restricciones del • Pueden haber distinto tipo derestricciones, siendo
sistema. más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
Explotar las restricciones del • buscar la forma de obtener la mayor producción
sistema. posible de la restricción.
Subordinar todo a la restriccion • todo el esquema debe funcionar al ritmo que
anterior. marca la restricción
• encarar un programa de mejoramiento del nivel de
Elevar restricciones del sistema. actividad de la restricción. Ej. tercerizar
Si en las etapas previas se elimina • trabajar en forma permanente con las nuevas una restricción, volver al primer restricciones que se manifiesten paso
Tabla 4. Enfoque de la teoría de restricciones
Tipos de restricción Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones entre las cuales tenemos: 1. Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). 2. Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. 3. Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. 4. Restricción Logística: Restricción relacionada con el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo de producción. 5. Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la optimización local. 6. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.
Planificación de requerimientos Sistemas integrados que permiten optimizar los procesos empresariales, acceder a la información de forma fiable, concisa y segura, no replicar información a través de bases de datos centralizadas, dar soporte a los clientes del negocio, gestionar eficientemente los recursos de información para la toma de decisiones y minimizar los costos de operaciones. Planificación de requerimientos de los materiales (MRP) Transforma un plan maestro de producción en un programa detallado de necesidades de materiales y componentes requeridos para la fabricación de los productos finales usando para ello las listas de materiales. En este sentido los programas generados provocan el inicio de los procesos de producción para satisfacer las fechas de entrega. Las piezas requeridas se procesan y pasan a la siguiente etapa hasta que se produce el montaje final. El no considerar ninguna restricción de capacidad, fue considerado una desventaja en la planificación real y el MRP evolucionó al sistema MRP II en el que se encuentran funciones como planificación de negocio, ventas y planificación de la producción. Los sistemas MRP II son los más utilizados para la planificación y control de la producción en las industrias, aunque en algunos casos haya problemas para su implementación. MRP MRP II
Aprovisionerse de materia Planifica la capacidad de recursos de la empresa y
prima(prograar inventarios control de otros departamentos apoyandose en la y producción) demanda y estudios de mercado. Sólo abarca la produccion Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero y otros. Surge de la practica y Surge del estudio del comportamiento de las experiencia de la empresa empresas. Permite la mejora continua en cuanto a calidad de productos. Mejor adaptacion a la demanda del mercado.
Mayor productividad
Posibilidad de realizar simulación para apreciar su
comportamiento.
Mejora la capacidad organizativa aumentando la
competitividad.
Tabla 5. Diferencias entre MRP y MRP II
Planificación jerárquica de la producción
Surge como un enfoque que resuelve muchos de los problemas y limitaciones de los actuales sistemas. Se caracteriza porque descompone el problema global de toma de decisiones en una serie de sub-problemas que corresponden a diferentes niveles de una jerarquía de planes. Estos sub-problemas pueden resolverse en secuencia, de modo que la solución en cada nivel impone restricciones sobre el problema del nivel inferior.
Control De La Producción Es la prioridad fundamental para seguir siendo competitivos en el mercado actual. Un Mercado, en el que las empresas cada vez se ven obligadas a ofertar sus productos a precios más económicos y a su vez luchar para tener un producto con una calidad cada vez mejor. La base para todo esto está en los tiempos dedicados a la fabricación, ya que nos permite tener un control en cada momento y nos facilitarán la siguiente información: • Tiempos dedicados por los empleados a las distintas tareas. • Tiempos de uso de maquinaria. • Tiempos totales de tareas. • Productividad de Empleados. • Jerarquía de Tareas. En el caso de las empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo se define como una “organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los clientes”. Dentro de esta fase de gestión se toma en consideración el tipo de configuración productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, será la técnica o procedimiento a emplear en su programación y control. La configuración de los talleres puede ser de dos tipos: 1. Talleres de configuración continua o en serie: las máquinas y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de fabricación (líneas de ensamblaje), con procesos estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de programación están encaminadas principalmente, al ajuste de la tasa de producción periódicamente. 2. Talleres de configuración por lotes: la distribución de máquinas y centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos. En la práctica muchos talleres debido a exigencias de fabricación y competitividad han adoptado configuraciones híbridas. Estas constituyen un sistema de fabricación diseñado para procesar familias de piezas, con una distribución física tal, que permite simplificar los procedimientos de planificación y control. Dentro de las actividades que se presentan en el control de operaciones tenemos:
Asignación de carga • Controla la capacidad y asignación de actividades específicas en cada centro de trabajo.
Secuenciación de pedidos • determina el orden que serán procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la existencia de capacidad.
Programación detallada • Determina los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuencia realizada.
Fluidez • Verifica que los tiempos planeados se cumplan, si existen desviaciones en la producción real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo.
Control de insumo / producto
• Controla los niveles de la capacidad de cada centro de trabajo, mediante informes de entrada / salida Tabla 6. Actividades en el control de operaciones El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo? 2. ¿Qué fecha de entrega se debe prometer en cada pedido? 3. ¿En qué momento comenzar cada pedido? 4. ¿Cómo asegurar que los pedidos terminen a tiempo? La pregunta 1 puede ser resuelta a través de los análisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con la aplicación de las técnicas de Secuenciación y la programación detallada y la pregunta 4 con el análisis de fluidez y el control insumo producto.
Justo a tiempo (Just In Time)
Pretende eliminar en forma sistemática, el “desperdicio” (actividades que no agregan valor) es decir, todo lo que implique subutilización en un sistema desde compras hasta producción, no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima, sub-ensambles o producto terminado que el mínimo requerido para una operación fluida. El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado para producir otros productos que se venden más rápido. Ventaja competitiva • Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en masa. • Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. • Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados. • Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción. • Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de gestión. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: • Atacar los problemas fundamentales. • Eliminar despilfarros. • Buscar la simplicidad. • Diseñar sistemas para identificar problemas. También es denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo estos: • Cero tiempo al mercado. • Cero defectos en los productos. • Cero pérdidas de tiempo. • Cero papel de trabajo. • Cero stock. A los que suele agregarse un sexto “Cero”: • Cero accidentes.
![CODIGO ORGANICO DE LA PRODUCCION, COMERCIO E INVERSIONES, COPCI[2].pdf](https://imgv2-2-f.scribdassets.com/img/document/342651710/149x198/e7a88a8116/1490148936?v=1)
