UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARÍA

MAESTRIA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

GERENCIA DE OPERACIONES

10. PLANEACION AGREGADA

MBA Ing. Denis Benavente Riveros

 Temas 10

• Planeación de Operaciones y Ventas

• Planeación Agregada de Operaciones

• Ejemplos de: Estrategias para nivelación

de las operaciones
 PLANEACIÓN

El proceso de Planeación consiste en fijar

un curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempos y recursos
necesarios para su realización a fin de
aprovechar las oportunidades futuras del
mercado.
 EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE
OPERACIONES
• ¿Qué productos? ¿Dónde vamos?
• ¿Qué procesos? ¿Con qué medios?
• ¿La distribución en planta?
• ¿La capacidad a LP?
• ¿La localización de la actividad?

•Concretar los objetivos

•Decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los objetivos
(planificación)
• Determinar los ítems a producir o adquirir y el momento
•Definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y
momentos del tiempo ( programación a muy C/P) CP
•Tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se
elaboren programas factibles: problemática de la capacidad MP
•Considerar las necesidades de materiales (PT, MP, componentes
intermedios) de acuerdo con la planificación y programación elaborada
(planificación, gestión y control de inventarios)
 UNIDADES AGREGADAS

Consiste en “agregar” las diferentes clases

(modelos) de artículos que se producen para
manejarse como si fuera un solo tipo de artículo.
Ejemplos
• Producción TV’s, varios modelos. (Unidad: #
TVs)
•Toneladas de acero
•Galones de gasolina
•Valor de inventarios ($)
•Hrs-hombre
 EJEMPLO UNIDADES AGREGADAS
Una curtidora produce una línea de artículos de piel hechos
a mano. Los artículos que produce son: cinturones, bolsas
de mano y portafolios. La demanda pronosticada para estos
3 artículos en los próximos 6 meses, se muestra en la tabla
(datos en unidades):
DÍAS
MES CINTURONES BOLSAS PORTAFOLIOS
HÁBILES
1 22 2500 1250 240
2 20 2800 680 380
3 19 2000 1625 110
4 24 3400 745 75
5 21 3000 835 126
6 17 1600 375 45
Se tienen los siguientes datos: para producir un cinturón, se
necesitan 2 horas y un operario, para una bolsa se requiere
de 3 horas y dos operarios y un portafolio se produce en 6
horas 2 operarios. ¿Qué unidad agregada sugeriría para la
demanda de los 3 artículos?
 EJEMPLO UNIDADES AGREGADAS
Unidades Agregadas:

DÍAS CINTURONES Bolsas Portafolios DEM ANDA

MES CINTURONES BOLSAS PORTAFOLIOS AGREGADA
HÁBILES Hr Op/día Hr Op/día Hr Op/día TOTAL Hr Op/día

1 22 2500 1250 240 227.27 340.91 130.91 699.09

2 20 2800 680 380 280.00 204.00 228.00 712.00
3 19 2000 1625 110 210.53 513.16 69.47 793.16
4 24 3400 745 75 283.33 186.25 37.50 507.08
5 21 3000 835 126 285.71 238.57 72.00 596.29
6 17 1600 375 45 188.24 132.35 31.76 352.35

Las unidades deben ser: Hr-Op/Día

PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Consiste en:
• Determinar un plan de producción (para un
horizonte de planeación determinado) que
satisfaga la demanda agregada de un grupo de
productos en el mediano plazo.

• Decidir cuántos empleados debe tener la

compañía, y, en caso de ser manufacturera,
decidir sobre la cantidad y tipo de productos.
 Inputs para el plan agregado
Operaciones
Capacidad actual de maquinas
Planes para futuras capacidades
Capacidad de la fuerza de trabajo
Nivel actual del staff
Marketing y Distribución
Necesidades de clientes
Pronostico de la demanda
Conducta del Competidor

Materiales Finanzas y Contabilidad

Capacidad del Proveedor Planeamiento Datos de Costos
Disponibilidad de Materiales Agregado Condición Financiera
Capacidad de almacenamiento de la empresa

Ingeniería Recursos Humanos

Nuevos productos Condiciones del mercado laboral
Cambio de diseño de producto Capacidad de entrenamiento
Maquinas Estándares
 Limitaciones / restricciones físicas

 Restricciones de políticas gerenciales

 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN
AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
Sean: D1, D2, ....., DT los pronósticos de demanda para
cada uno de los t períodos de un horizonte de planeación
T (donde: t= 1, 2..., T):

Determinar combinación óptima de niveles de tasa de

producción (Pt ), de fuerza de trabajo (Tt ) y de inventario
disponible (It ) para cada período t del horizonte de
planeación T.
 EJEMPLO ILUSTRATIVO

HORIZONTE DE PLANEACIÓN:

PERIODOS: MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

PROBLEMA:
DETERMINAR P1 P2 P3 P4 P5 P6
NIVELES DE I1 I2 I3 I4 I5 I6
T1 T2 T3 T4 T5 T6
TÉCNICAS PARA DESARROLLAR UN “PAP”

PRUEBA Y ERROR (HEURÍSTICAS)

PROGRAMACIÓN MATEMÁTICA
(Ej. Programación Lineal)
¿EN QUÉ NIVEL ESTÁ LA PAP?

ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA

PAP

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

 ¿Cómo Estimar las Dt’s ?

Pronósticos Refacciones y
Reqs.
Servicios
Almacenes

ESTIMACIÓN DE DEMANDA

Info Pedidos
Inventarios
 PRUEBA Y ERROR

• Estrategia de Persecución:

• Producción Cte

•MO Cte:

•Mixta:
 ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN

• Características:

• Busca reaccionar rápidamente a cambios anticipados en la

demanda, mediante cambios en la fuerza laboral
(contrato/despido)
• Se desean inventarios bajos
• Por lo gral: baja productividad y baja calidad
• Altos costos por contrataciones y despidos
• Implicaciones legales
 ESTRATEGIAS DE NIVELES
CONSTANTES: Wt y Pt
• Características:

• Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de producción durante

el horizonte de planeación
• Costos por tiempo extra / paro técnico /tiempo ocioso
• Costos por inventarios
 ESTRATEGIA MIXTA

• Características:

• Combinación de estrategias anteriores

• Gralmente se aplica cuando hay cambios importantes en la
demanda y por lo general, se decide contratar / despedir
trabajadores.
ALTERNATIVAS PARA ENFRENTAR
FLUCTUACIONES EN LA DEMANDA:
ALTERNATIVA COSTOS INVOLUCRADOS
CAMBIAR NIVEL DE
PRODUCCIÓN
Tiempo extra. Costos de tiempo extra.
Reducción horarios Costos de contratación.
Subcontratación. Costos de maquila.
Contratación de eventuales.
CAMBIAR NIVEL DE
FUERZA DE TRABAJO
Contratación-recorte de personal. Costos de capacitación/liquidación.
NIVELACIÓN DE
INVENTARIOS
Generación de inventarios. Costos de inventarios.
Generación de faltantes. Costos de faltantes.
ALTERACIÓN A LA
DEMANDA
Estrategias de precios y Reducción de márgenes de utilidad,
promociones. costos administrativos.
Productos complementarios. Costos de diseño, producción y
capacitación
 COSTOS RELEVANTES EN PAP
• Suavizamiento:

• Costos por cambiar la cantidad de MO de un período al siguiente:

contrataciones y despidos.
• Se asumirá que estos costos son función lineal de la cantidad de
empleados despedidos o contratados.

Costo ($)

Pendiente = cH
Pendiente = cF

Ft = # despidos Ht = # contrataciones
 COSTOS RELEVANTES EN PAP
• Inventarios y Backorders (BO) / faltantes x escasez:

• Función lineal de las unidades en inventario en un momento dado.

• Se expresa en $/u-periodo de planeación.

• Se evaluarán conforme al inv disponible al final del período de
planeación.

Costo ($)

Pendiente = cP Pendiente = cI

Inventario negativo Inventario positivo

 COSTOS RELEVANTES EN PAP
• Turnos Normales:

• Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo normal.

• Se incluye: nómina, costos directos e indirectos de materiales, etc.

• Turnos Extra y Subcontratación:

• Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo extra o

subcontratando con terceros.
• Lineales.
 LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

¿Cómo pasamos Horizonte de Unidad de

planificación planificación Planificación de
del plan de
producción Capacidad
Varios años Líneas de productos a largo plazo
a L/P a la
ejecución?

A través de la De 6 a 12 ó 18 Planificación
Familias de productos
jerarquía de meses Agregada
planes de
producción
y del
despliegue
Varias semanas Modelos específicos Planificación
de los
o pocos meses del producto Maestra de la
mismos
Producción
pasamos del
L/P al C/P y
ejecución.
Recursos necesarios Planificación y Control
para fabricar cada a muy corto plazo
modelo (Programación)
 Planeación de Procesos
Largo
Plazo Planeación Estratégica de la capacidad

Pronósticos
y Gestión de Planeación Agregada de Operaciones y Ventas
la Demanda
Plan de Ventas Plan Agregado de Operaciones
Mediano Manufactura
Plazo Servicios
Plan Maestro

Planeación de Requerimientos de Materiales

Programación de Pedidos Programación Semanal

Corto de Fuerza de Trabajo y clientes
Plazo
Programación Diaria de fuerza
de trabajo y clientes
La relación entre la planificación de capacidad,
planificación agregada, programa maestro y
programación a corto plazo
Planificación de capacidad
1. Tamaño de la instalación Largo plazo
2. Adquisición del equipo

Planificación agregada
1. Utilización de la instalación Mediano plazo
2. Necesidades de personal
3. Subcontratación

Programa Maestro
1. MRP Mediano plazo
2. Desagregaciones del plan maestro

Programación a Corto Plazo

1. Carga del centro de trabajo Corto plazo
2. Secuenciación del trabajo
 Objetivos de la Planificación
agregada
 Satisfacer la demanda
(maximizar el servicio al cliente)
 Usar la capacidad
eficientemente (minimizar los
cambios de la fuerza de trabajo)
 Lograr las políticas de
inventario
(minimizar el inventario)
 Minimizar los costos
(maximizar la rentabilidad)
• Mano de obra
• Inventario
• Planta y equipos
• Subcontratistas
• Costo de Pedidos
pendientes / rotura de stock
Opciones de la Planeación Agregada

Opciones de Capacidad Opciones de Demanda

• Variar la fuerza de  Variar los precios
trabajo  Variar la promoción
(contratar/despedir,
horas extras, tiempos  Cambiar los tiempos de
inactivos, trabajadores demora
temporales) (ejm. Retrasar pedidos)
• Subcontratar  Ofrecer productos
• Cambiar los niveles de complementarios
inventario
DEMANDA vs. PRODUCCIÓN
70
Se nivela la producción usando Demanda
Tasa de Producción por día hábil

60 la demanda pronosticada Pronosticada

mensual
50

40

30

20

10

0
Ene Feb Mar Abr May Jun

22 18 21 21 22 20
 Entradas requeridas por el sistema de
Planeación de las Operaciones (manufactura)
Disponibilidad de Demanda
Comportamiento de Materias primas del mercado
los competidores
Fuera de la
empresa
Capacidad Situación
Externa Planeación
económica
(subcontratistas) de la
Producción

Capacidad Niveles de Actividades Dentro de

Fuerza
física actual inventarios requeridas la empresa
laboral actual
para la
producción
 Balance de la Demanda Agregada y la
Capacidad de Producción Agregada
10000
Suponga que la figura de 10000
la derecha representa la 8000
8000 7000
Demanda Pronosticada en 6000
6000 5500
unidades 4500
4000

Ahora suponga que la 2000

figura de abajo 0
representa la Ene Feb Mar Apr May Jun
Capacidad Agregada
de la Cía. 10000 9000
8000
8000
Lo que queremos 6000
6000
hacer es balancear la 4500 4000 4000
tasa de producción, 4000

nivel de la FT y de los 2000

inventarios para hacer 0
encajar las dos figuras Ene Feb Mar Apr May Jun
Hacia arriba.
Balance de la Demanda Agregada y la
Capacidad e Producción Agregada
Demanda en Capacidad
exceso a en exceso a
capacidad Demanda
10000
10000 9000
8000
8000
6000
6000 5500 7000 8000
4500
4000
4000 4000
2000

0
Ene Feb Mar Apr May Jun

En ambos casos se tiene

sobrecostos. En el primer
caso costo por ventas
perdidas y en el segundo
por horas ociosas.
 Ejemplo 1 de Planeación Agregada:
Paso 1: Dmda. x Unid. y Datos de Costo
Suponga que tenemos las siguientes
demandas x unid. e información de entrada:
Demanda/mes Ene Feb Mar Abr May Jun
4500 5500 7000 10000 8000 6000
Días laborables 22 19 21 21 22 20
Materiales $5/unid
Costos mantener inventarios $1/unid por mes
Costo Marginal de desabasto $1.25/unid por mes.
Cto. de Contratar y Capacitar $200/operario
Costo de Despidos $250/operario
Horas trabajo requeridas 0.15 Hrs/unidad
Costo / Hr-Operario $8/Hr-operario
Inventario Inicial 250 unid
Hrs. Productivas 7.25 Hrs. / Día-Operario
Jornada 8 Hrs/día
 Paso 2:Determinación correcta
de Costos de M.O. y resultados
Dados la demanda y la información de producción y costos,
¿Cuáles son los requerimientos agregados de hr-oper/mes,
unid. /mes- oper. y los $ / mes- operario?
Demanda/mes Ene Feb Mar Abr May Jun
4500 5500 7000 10000 8000 6000
7.25 hrs/día-oper x 1unid /0.15 hrs = 48.33 unid/día-oper &
48.33unid/día-oper x 22días/mes =1063.33 unid/mes-oper
7.25hrs/día-oper x 22días/mes=159,5hrs/mes-oper
Ene Feb Mar Abr May Jun
Dias/mes 22 19 21 21 22 20
Hrs/mes-oper 159.5 137.75 152.25 152.25 159.5 145
Unid/mes-oper 1063.33 918.33 1015 1015 1063.33 966.67
$ / mes-oper $1,408 $1,216 $1,344 $1,344 $1,408 $1,280

22dias/mes x 8hrs/día x 8$/hr-Oper =1408 $ / mes-oper

 Paso 3: Evaluación de Planes
1:Contratar/Despedir M.O.
Vamos a asumir que nuestra actual fuerza de
Ene trabajo inicial es 7 operarios.
Dias/mes 22
Hrs/mes-oper 159.5 Primero, calculamos los
Unids/mes-ope 1,063.33 requerimientos netos para la
$ / mes-oper $1,408 producción: 4500-250=4250 unid/mes
Oper Disp Inicio 7
Luego, calculamos el número de
Ene trabajadores necesarios para producir
Demanda 4,500 los requerimientos netos, o
Inv. Inicial 250 4250unid/mes:1063.33 unid/mes-oper
Req. Prod.Netos 4,250 = 3.997 ó 4 operarios
Req. Operarios 4
Operar Contrat 0 Finalmente, determinamos el Nro.
Operar Desped 3 de trabajadores Contr/Desp. En
Fuerza laboral 4 este caso necesitamos sólo 4 trab,
Inventario Final 0 y tenemos 7, debemos despedir 3.
 Debajo se presenta los cálculos completos para los meses
restantes del Horizonte de Planeamiento.
Ene Feb Mar Abr May Jun
Dias/mes 22 19 21 21 22 20
Hrs-oper/mes 159.5 137.75 152.25 152.25 159.5 145
Unid-mes/oper 1,063.33 918.33 1,015.00 1,015.00 1,063.33 966.67
$/Operario $1,408 $1,216 $1,344 $1,344 $1,408 $1,280
Oper Disp Inici 7 4 6 7 10 8

Ene Feb Mar Abr May Jun

Demanda 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Inv. Inicial 250
Req. Prod.Netos 4,250 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Req. Operarios 4 6 7 10 8 7
Operar. Contrat 0 2 1 3 0 0
Operar. Desp. 3 0 0 0 2 1
Fuerza laboral 4 6 7 10 8 7
Inv. Final 0 0 0 0 0 0
 En el siguiente cuadro se presentan los cálculos de requerimien-
tos más el cálculo de Costos Incrementales debidos al Plan.

Ene Feb Mar Abr May Jun

Demanda 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Inv. Inicial 250
Req Prod Netos 4,250 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Req. Operarios 4 6 7 10 8 7
Oper Contrat 0 2 1 3 0 0
Oper Desped 3 0 0 0 2 1
Fuerza Laboral 4 6 7 10 8 7
Inv. Final 0 0 0 0 0 0

4 Oper/Mes x 1408$/Oper = 5632 $/Mes

Costos por: Ene Feb Mar Abr May Jun Costos Tot
Materiales $21,250.00 $27,500.00 $35,000.00 $50,000.00 $40,000.00 $30,000.00 203,750.00
M.O. $5,632.00 $7,296.00 $9,408.00 $13,440.00 $11,264.00 $8,960.00 56,000.00
Costos Contrat $0.00 $400.00 $200.00 $600.00 $0.00 $0.00 1,200.00
Costos Desped $750.00 $0.00 $0.00 $0.00 $500.00 $250.00 1,500.00

$262,450.00
4250 Unid/Mes x 5$/Unid = 21250$/Mes

3 Oper/Mes x 250$/Oper = 750$/Mes

 Plan 2:Fuerza Laboral Constante
(Excedentes y escasez de inv. permitidos)
Tomemos el mismo problema,
pero esta vez usemos la estrategia
de la fuerza laboral constante. Ene
Demanda 4,500
En esta estrategia,
Inv. Inicial 250
buscamos usar la Fuerza
Laboral constante de seis Req. Prod Neto 4,250
operarios Operarios 6
Producc.Real 6,380
Inv. Final 2,130
6 oper x 1063.33 unid/mes-oper=6380 unid/mes Excedente Inv 2,130
6380 unid/mes-4250 unid/mes = 2130 unid/mes Escasez de Inv
 Debajo se presenta los cálculos para los meses
siguientes del Horizonte de Planeamiento. Se asume
que la fuerza laboral inicial es 7 operarios.

Ene Feb Mar Abr May Jun

Demanda 4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000
Inv. Inicial 250 2,130 2,140 1,230 -2,680 -4,300
Req Prod Netos 4,250 3,370 4,860 8,770 10,680 10,300
Operarios 6 6 6 6 6 6
Contra/(Despe) -1
Producció Real 6,380 5,510 6,090 6,090 6,380 5,800
Inv Final 2,130 2,140 1,230 -2,680 -4,300 -4,500
Excedente Inv 2,130 2,140 1,230 0 0 0
Escasez de Inv 0 0 0 2,680 4,300 4,500

Note que si recalculamos la hoja con siete

operarios, tendríamos solo excedentes de
inventario.
 Cálculos para los restantes meses del Horizonte
de Planeamiento de seis meses, con los costos
incrementales incluidos.
4,500 5,500 7,000 10,000 8,000 6,000 Note, que el
250 2,130 10 -910 -3,910 -1,620 Costo Total de
4,250 3,370 4,860 8,770 10,680 7,300
6 6 6 6 6 6 esta
6,380 5,510 6,090 6,090 6,380 5,800 estrategia es
2,130 2,140 1,230 -2,680 -1,300 -1,500
2,130 2,140 1,230 0 0 0
menor que la
0 0 0 2,680 1,300 1,500 Estrat. 1 en
$23 736.00
Ene Feb Mar Apr May Jun
$8,448 $7,296 $8,064 $8,064 $8,448 $7,680 $48,000.00 M.O.
250 250.00 Desped.
$31,900 $27,550 $30,450 $30,450 $31,900 $29,000 181,250.00 Material
$2,130 $2,140 $1,230 $0 $0 $0 5,500.00 Almacem
$0 $0 $0 $3,350 $1,625 $1,875 6,850.00 Escasez
$241,850.00
 Selección del Plan
más económico
El último paso es comparar los costos de cada uno de los planes
propuestos y escoger el enfoque con el menor costo total.

Plan 1 Plan2
Materiales 203,750 181,250
Mano de Obra 56,000 48,000
Costo de Contratar 1,200 0
Costo de Despedir 1,500 250
Costo Almacenamiento 0 5,500
Costo de Escasez 0 6,850
262,450 241,850

Se puede observar que el Plan 2 tiene el menor costo total, por lo tanto
es la mejor alternativa de las dos presentadas.
 Ejemplo 2 de Planeación Agregada:
Paso 1: Dmda. x Unid. y Datos de Costo

Un fabricante de materiales para techos , preparó los pronósticos mensuales

para una familia de productos, que se resume en el siguiente cuadro:
Ene Feb Mar Abr May Jun Total
900 700 1200 800 1500 1100 6200

Determinaron también la siguiente información de costos:

Costo de Materiales 100.00 $/Unid
Costo de Mantener Inventarios 1.50 $/Unid por mes
Costo Marginal por Ventas Perdidas 5.00 $/Unid por mes
Costo Marginal de Subcontratación ($120 subcont. - $100 ahorro mat.) 20.00 $/Unid
Costo de Contrataciones y Capacitaciones 200.00 $/Oper
Costo de Despidos 250.00 $/Oper
Horas de Trabajo requeridas 5.00 Hrs-Op/Unid
Costo Hora Normal 4.00 $/Hr-Oper
Costo Tiempo Extra 6.00 $/Hr-Oper
Inventario Inicial Enero 01 400 Unid
Jornada Normal de trabajo 8 Hrs/Día
Número de trabajadores disponibles al 01 Enero 53 Operarios
 Ejemplo 2 de Planeación Agregada:
Requerimientos de Planeación Agregada

Requerimientos para la Planeación Agregada

Ene Feb Mar Abr May Jun TOTAL
Dias/Mes 22 19 21 21 22 20 125
Pronóstico Demanda (Unid/Mes) 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
Existencias de reserva (0.25 demanda) 450 375 275 225 275 400 2000
Req Prod Netos (Pronóst Dem + reserv- Inv In) 1850 1425 1000 850 1150 1725 8000
Inv Final (Inv. Inic + Req de Prod - Pronós Dem) 450 375 275 225 275 400 2000
 Ejemplo 2 de Planeación Agregada:
Determinación de Planes Agregados de Producc.

Los planes que definen estrategias a seguir son los siguientes:

PLAN 1: Producción Exacta, variando Fuerza Laboral

PLAN 2: Fuerza Laboral Constante, variando inventario y existencias agotadas

PLAN 3: Fuerza Laboral Constante insuficiente, subcontratar

 Ejemplo 2 de Planeación Agregada:
Plan Agregados de Producción 1
Producción Exacta, variando Fuerza Laboral

PLAN 1: Produción Exacta, variando Fuerza Laboral

Ene Feb Mar Abr May Jun TOTAL
Req Prod Netos (Unid / Mes) [Pronóst Dem + reserv- Inv In] 1850 1425 1000 850 1150 1725
Hrs Producc req (Hr-Op/Mes) [Req Produc x 5 Hr-Oper / Unid] 9250 7125 5000 4250 5750 8625
Días laborables por mes (Dias/Mes) 22 19 21 21 22 20
Horas Disp x Mes (Hrs/Mes) [Dias laborables x 8 Hrs / Día] 176 152 168 168 176 160
Trabajadores Req (Operarios) [Hrs Producc req : Hrs Disp x mes] 53 47 30 25 33 54
Trabajadores nuevos contratados 0 0 0 0 8 21
Trabajadores despedidos 0 6 17 5 0 0
Trabajadores usados en el mes 53 47 30 25 33 54
Costo de contratación [Trabaj nuevos contratados x $200] $0 $0 $0 $0 $1,600 $4,200 $5,800
Costo de despido [Trabaj despedidos x $250] $0 $1,500 $4,250 $1,250 $0 $0 $7,000
Costo de Tiempo Normal [Hrs Producc Requeridas x $4] $37,000 $28,500 $20,000 $17,000 $23,000 $34,500 $160,000
Costo Total : $ 172,800
 Ejemplo 2 de Planeación Agregada:
Plan Agregados de Producción 2
Fuerza Laboral Constante, variando inventario y existencias agotadas

PLAN 2: Fuerza Laboral Constante, variando inventario y existencias agotadas

Ene Feb Mar Abr May Jun TOTAL
Inventario Inicial 400 8 -276 -32 412 720
Dias Laborables por mes 22 19 21 21 22 20 125
Nro. Trabaj Req [SReq Prod Netosx5Hrs-Op/Unid : SDias Disp x 8Hrs/Día] 40 40 40 40 40 40
Hrs Producción Disp (Hrs-Op/Mes) [Dias Lab /Mes x 8 Hrs/Día x 40 Op] 7040 6080 6720 6720 7040 6400
Producción Real (Unid/Mes) [Hrs Producc Disponibles : 5 Hrs-Op/Unidad] 1408 1216 1344 1344 1408 1280
Pronóstico Demanda (Unid/Mes) 1800 1500 1100 900 1100 1600 8000
Inventario Final (Unid/Mes) [Inv Inicial+Producción Real-Pronost Dem] 8 -276 -32 412 720 400
Costo de Faltantes ($/Mes) [Unid Faltantes/Mes x $5/Unid] $0 $1,380 $160 $0 $0 $0 $1,540
Existencias de Reserva (De tabla de Requerimientos de la PA) 450 375 275 225 275 400
Unidades Sobrantes (Unid/Mes) [ Inv Final - Exist Reserva (solo +)] 0 0 0 187 445 0
Costo de Inventario ($/Mes) [Unidades Sobrantes x $1.5] $0 $0 $0 $281 $668 $0 $949
Costo de Tiempo Normal ($/Mes) [Hrs Producc Disp x $4/Hr-Op ] $28,160 $24,320 $26,880 $26,880 $28,160 $25,600 $160,000
Costo Total : $ 162,489
 Ejemplo 2 de Planeación Agregada:
Plan Agregados de Producción 3
Fuerza Laboral Constante Insuficiente, subcontratar

PLAN 3: Fuerza Laboral Constante insuficiente, subcontratar

Ene Feb Mar Abr May Jun TOTAL
Req Prod Netos (Unid / Mes) [Pronóst Dem + reserv- Inv In] 1850 1425 1000 850 1150 1725
Dias Laborables por mes 22 19 21 21 22 20 125
Nro. Mín Trabaj Req -Abr 850- [Req Prod Mínx5Hr-Op/Unid : Dias Disp x 8Hrs/Día] 25 25 25 25 25 25
Hrs Producción Disp (Hrs-Op/Mes) [Dias Lab /Mes x 8 Hrs/Día x 25 Op] 4400 3800 4200 4200 4400 4000
Producción Real (Unid/Mes) [Hrs Producc Disponibles : 5 Hrs-Op/Unidad] 880 760 840 840 880 800
Unidades Subcontratadas (Unid/Mes) [ Req de Producc - Producc Real] 970 665 160 10 270 925 3000
Costo de Subcontratación ($/Mes) [Unidades Subcontratadas x $20/Unid] $19,400 $13,300 $3,200 $200 $5,400 $18,500 $60,000
Costo de Inventario ($/Mes) [Unidades Sobrantes x $1.5] $17,600 $15,200 $16,800 $16,800 $17,600 $16,000 $100,000
Costo Total : $ 160,000
 Ejemplo 2 de Planeación Agregada:
Selección de Plan con Menor Costo

Plan 1 Plan2 Plan3

Costo Total $172,800 $162,489 $160,000
El Plan 3 :Fuerza Laboral Constante Insuficiente,
subcontratar resulta la mejor alternativa a aplicar.
 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Su objetivo es determinar el calendario de producción para cada tipo de

producto de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se
respeten las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de
forma eficiente la capacidad productiva instalada (evitando situaciones de
capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad)

Plan Agregado Mes Enero Febrero

Producción de sillas 2.000 5.000

Plan Maestro
de Producción

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo A 500 200 300 1.000 500 500

Modelo B 200 300 500 100 400 1.000

Modelo C 100 100 200 100 100 800 100

 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY
CORTO PLAZO (Programación de Operaciones):

GESTIÓN DE TALLERES. Funciones:

Evaluación y control de los pedidos a fabricar.

Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a realizar,

ordenándolos por centros de trabajo y asignándolos a cada uno de
ellos: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES.

Rastrear la evolución de los pedidos en curso.

Controlar el desarrollo de las operaciones.

Controlar la capacidad de cada centro de trabajo.

Proporcionar retroalimentación al Sistema

de Planificación y Control de Capacidad
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY
CORTO PLAZO:
A.- PROCESO DE REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE PEDIDOS
Se comprueba si puede emitirse un pedido en función de:

Disponibilidad de materiales existentes

Disponibilidad de capacidad en el centro de trabajo correspondiente

Confección del pedido: indicando item a fabricar, cantidad, ruta, materiales.

El pedido pasa a considerarse en curso de fabricación

B.- LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

ASIGNACION DE CARGA A TALLERES: Asignación de los pedidos a cada centro de trabajo.
SECUENCIACIÓN: Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los
diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de
inventarios y recursos
PROGRAMACIÓN DETALLADA: Determinación de los momentos de comienzo y fin de
las actividades en cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para
la secuenciación realizada

C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas
 Programación a corto plazo
• Tiene en cuenta el tiempo de las
operaciones.
• Bases del corto plazo: semanal, diaria o
por hora.
• Tipos:
Programación hacia adelante Programación hacia atrás

B E B E

Fecha de Fecha de
Hoy entrega Hoy
entrega
Programación hacia adelante y hacia atrás
• La programación hacia adelante empieza el programa tan pronto
como se conocen las necesidades:
– Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente.
– El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir
la fecha de entrega.
– A menudo provoca una acumulación de inventario de trabajo en
curso.
• La programación hacia atrás empieza con la fecha de entrega,
programando primero la última operación. Las etapas del trabajo se
programan, de una en una, en orden inverso:
– Se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en
entornos de servicios tales como servir un banquete o programar
una operación de cirujía.
 Los objetivos de la
programación a corto plazo
• Minimizar el tiempo de finalización.
• Maximizar la utilización (lo que hace
efectivo el uso del personal y del
equipamiento).
• Minimizar el inventario del trabajo en
curso (WIP) (mantiene los niveles de
inventario bajos).
• Minimizar el tiempo de espera de los
clientes.
 PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO

Secuenciación de pedidos SECUENCIACIÓN

Fabricación en línea Fabricación tipo taller

en grandes lotes

Secuenciación en una Secuenciación en Procedimientos de

sola máquina o varias máquinas prueba y error
instalación

Reglas de Prioridad
Algoritmo Húngaro Regla de Johnson

Otras técnicas:
Reglas de Prioridad Teoría de colas,
sistema OPT, etc.
Tiempo de
Agotamiento
(ROT)

Ratio Crítico

Técnica Kan-ban
 Índice crítico (CR)
Índice del tiempo restante y de los días de
trabajo restantes:
Tiempo restante
CR =
Días de trabajo restante
= Fecha de entrega - Fecha actual
Tiempo de trabajo restante (para entregar)
• Proceso de trabajo con el CR más bajo
primero.
• Da buen resultado en el número medio
de días de retraso.
 Ventajas del sistema de
programación del índice crítico
La regla del índice crítico puede ayudar a conseguir lo
siguiente:
– Determinar el estado de un trabajo específico.
– Establecer una prioridad relativa entre los trabajos
sobre una base común.
– Relacionar tanto los trabajos para stock como los bajo
pedido sobre una base común.
– Ajustar las prioridades (y revisar los programas) de
forma automática según los cambios tanto en la
demanda como en el desarrollo de los trabajos.
– Seguir dinámicamente el progreso y situación de los
trabajos.
 Regla de Johnson
• Se utiliza para secuenciar N trabajos a
través de dos máquinas en el mismo
orden.
Trabajos (N = 3) Sierra Taladro

Trabajo A

Trabajo B

Trabajo C © 1995 Corel

Corp.
© 1995 Corel Corp.
 Programar N trabajos en dos
máquinas: regla de Johnson
Todos los trabajos se deben colocar en una lista,
así como el tiempo que requiere cada uno en cada
máquina.
Se selecciona el trabajo con menor tiempo de
actividad. Si el menor tiempo corresponde a la
primera máquina, el trabajo se programa primero.
Si el menor tiempo cae con la segunda máquina,
el trabajo se programa el último.
Una vez que el trabajo está programado, se debe
eliminar la lista.
Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes,
trabajando hacia el centro de la secuencia.
 Ejemplo algoritmo Johnson
• Secuencie 4 órdenes
de trabajo:

Material Tiempo Maq1 Tiempo Maq2

Mat-001 3 6
Mat-002 1 4
Mat-003 5 2
Mat-004 7 5
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO

1.- Operación más corta (OMC)

2.- Operación más larga (OML)
Reglas de prioridad
3.- Trabajo más corto (TMC)
4.- Trabajo más largo (TML)
5.- Menor tiempo restante (MRT)
6.- Menor ratio crítico (MRC)
7.- Menor tiempo de holgura (MTH)
8.- Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR)
9.- Método LIFO
10.- Método FIFO

REGLAS DE PRIORIDAD
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO

C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Control del proceso de producción

Control Input-Output

Semana 1 2 3 4 5

Input planificado 560 560 500 500 500

Input actual 540 500 500 540 500

Desviación acumulada -20 -80 -80 -40 -40

Semana 1 2 3 4 5

Output planificado 800 800 800 800 800

Ouput actual 750 780 800 820 810

Desviación acumulada -50 -70 -70 -50 -40

Fin de la sesión…………..