Planeamiento de Ventas &

Operaciones
Sesión 01

Renzo Tapia, MBA, CSCP

Lima, Octubre 2020
 “En ocasiones, el hecho de tomar
una decisión es más importante que
cuál decisión tomar“
El Autor
Renzo Tapia Correa
Ingeniero Industrial, con certificación internacional en Supply Chain (APICS) y
“Master of Business Administration” (MBA) en PAD / IESE. Consultor de Negocios
en empresas internacionalmente reconocidas como las Big 4. Participando en
proyectos de formalización, reformulación de procesos en diferentes áreas de la
empresa.
Cuenta 20 años de experiencia laboral en el área de Cadena de Suministro,
Consultoría de Negocios y Gestión de Proyectos.
Ha participado en industrias de Consumo Masivo, tanto para Alimentos, Soft
Drinks, Agroindustria, y Bebidas alcohólicas y espirituosas.
Actualmente se desempeña como Gerente de Proyectos para Gavtec, y Director de APICS Puebla Chapter en
Lima.

© GS1 Perú 2020 3

Contenido de la sesión

• ¿Qué es el Planeamiento de Ventas y Operaciones?

• ¿Por qué las empresas lo usan?
• Resultados de la implementación del S&OP
• El S&OP y la Cadena de Suministros

En los tiempos actuales el planeamiento toma especial

relevancia para que la empresa pueda reaccionar y lograr
sus resultados de manera ordenada.
Cuestionario de Entrada

5
Un ejemplo peruano
La tienda online:

• Cuál es el problema?
• Quién es el responsable?
• Se puede solucionar?
• Se puede evitar?
• Cuál es el plan de acciones a seguir?
• Qué KPIs usamos?
• Quién es el responsable de los KPIs?
Historia del S&OP
MRP

• “A set of techniques that uses bill of material data,

inventory data, and the master production
schedule to calculate requirements for materials.
MRP makes recommendations to release
replenishment orders for material” – APICS -

Procesos del ERP Fuente: Timetoast

http://www.apics.org/apics-for-individuals/apics-magazine-home/resources/ombok/apics-ombok-framework-table-of-contents/apics-ombok-framework-5.6
MRP

• Idea básica: Una vez conocida la fecha de entrega del

producto, y el periodo de tiempo requerido por cada proceso
productivo, se pueden establecer las fechas intermedias de
producción de los subcomponentes, y el pedido de los
materiales
• Objetivo: Definir cuándo se requiere el material para
producción

Ejemplo de MRP, hoja de cálculo

Fuente: Factory Physics by Hopp and Spearman
MRP II

• Corrige algunos problemas del MRP:

• Demand management,
• Capacity planning,
• Master production scheduling,
• Rough-Cut capacity planning,
• Capacity requirements planning (CRP),
• Dispatching,
• Input-Output control.

Cada vez aprovechamos mejor las herramientas

tecnológicas para mejorar nuestro análisis
Sales & Operation Planning

• “A process to develop tactical plans that provide

management the ability to. strategically direct its
businesses to achieve competitive advantage on a
continuous basis by integrating customer-focused
marketing plans for new and existing products with
the management of the supply chain. The process
brings together all the plans for the business (sales,
marketing, development, manufacturing, sourcing,
and financial) into one integrated set of plans”. APICS
Dictionary, 14th edition

El S&OP permite tangibilizar el plan estratégico de la

empresa.
Sales & Operation Planning

• “S&OP is management’s vehicle for communication,

performance management, and intermediate-term
decision making related to integrating, financial, sales,
and operational planning to meet company
objectives.” Erick J Tinker

El adecuado flujo de información, es crucial para lograr un

resultado óptimo en el S&OP.
El Proceso del S&OP

• El Planeamiento de la Demanda
define el comportamiento del
mercado a atender por la
empresa.
• El Supply Planning establece cómo
se usarán los recursos de la
empresa para atender la
demanda.

https://www.youtube.com/watch?v=1gHI3VKhx94&t=4s
Demand Planning

• “The process of combining statistical forecasting

techniques and judgment to construct demand
estimates for products or services across the supply
chain from the suppliers' raw materials to the
consumer's needs. Items can be aggregated by
product family, geographical location, product life
cycle, and so forth, to determine an estimate of
consumer demand for finished products, service parts,
and services.” APICS Dictionary, 14th edition

El efecto final del C19 en la demanda, es la incertidumbre.

Ha existido una contracción en algunos sectores, y otros
han crecido sensiblemente
Demand Planning

• Numerous forecasting models are tested and

combined with judgment from marketing, sales,
distributors, warehousing, service parts, and other
functions.
• Actual sales are compared to forecasts provided by
various models and judgments to determine the best
integration of techniques and judgment to minimize
forecast error.
• Un KPI muy usado para medir la asertividad del
Planeamiento de la Demanda es el MAPE.
Una técnica usada como parte del Demand Planning, es el
Rolling Forecast: Se actualizan las cifras futuras
periódicamente.
Demand Planning: MAPE

• MAPE: Mean Average Percentage Error

At: Actual Sales (Ventas Reales)

Ft: Future Sales (Ventas Pleneadas)
n: Número de meses a evaluar
Existen una amplia variedad de KPIs definidos, y se
pueden definir nuevos indicadores, en función al objetivo
que queremos lograr.
Demand Planning: MAPE

• Para los siguientes datos:

• Calcular el MAPE de la muestra
total
• Calcular el MAPE de los productos
tipo B
• Cuál es el producto con mejor
plan comercial?
• Cuál es el producto con peor plan
comercial?
• Cuál es el mes mejor planeado?
Supply Planning

• Supply planning involves activities in order to meet the

future demand in best possible manner. It’s a forward
looking process that tries to meet supply with demand.
It’s a component of Supply and Operations Planning
(S&OP) process. It also takes cares of financial and
business goals of the organization.

Existen diferentes modelos de planeamiento, para

diferentes tipos/familias de productos. Por ejemplo
nuevos lanzamientos.
Supply Planning

• Actividades:
• Demand Prioritization
• Procurement
• Capacity planning
• Supplier management
• Order scheduling
• Stockyard planning
• Inventory optimization
• Replenishment planning etc.

Para asegurar el abastecimiento oportuno de nuestros

clientes internos y externos, debemos seguir una serie de
actividades.
Porqué las empresas usan el S&OP?

• Incremento del market share en 9% (Danfoss)

• Reducción del inventario en 40% (AGFA)
• Ahorro de costos de US$ 41,3 MM (Interbake
Foods)

Los resultados en cada empresa, varían en función a

diferentes mercados: volatilidad de la demanda,
tecnología, madurez, etc.
 Porqué las empresas usan el S&OP?

• Mayores ingresos
• Mejor asertividad en el pronóstico de ventas
• Mejor nivel de servicio
• Mejor planeamiento de suministros
• Mejoras en el lanzamiento de productos
• Reducción del inventario
• Mejoras en la atención de la demanda a través de
la cadena de suministros
• Desarrollo y ejecución de modelamiento de la
demanda
• Mejoras en el planeamiento logístico
• Mejor utilización de activos
Porqué las empresas usan el S&OP?

• Cuál es la razón mas importante?

El S&OP y la Cadena de Suministro

• Para medir el impacto de cualquier iniciativa, se tiene

que definir un “baseline”
• La base temporal del baseline debe quedar
explícitamente definida
• Se determina un set de KPIs para medir el “entonces”, y
el “ahora”.
• Se debe entender que un KPI puede estar afectado por
factores exógenos al S&OP

El baseline define de dónde estamos partiendo, o de qué

tendencia estamos iniciando el proyecto.
El S&OP y la Cadena de Suministros

En el estudio: “The Impact of Sales and Operations

Planning Implementation on Supply Chain and
Financial Metrics”. de Matthew Nolte, utilizan:
• Ventas
• Beneficio Neto
• Flujo de Caja
• Rotación del Inventario
• Retorno sobre activos

Fuente: The Impact of Sales and Operations Planning Implementation on Supply Chain and Financial Metrics. by Matthew Nolte
El S&OP y la Cadena de Suministro

Las empresas del estudio:

Empresa Sector Ventas Promedio *

Newell-Rubbermaid Retails consumer products: Housewares, home US$ 6,075 MM
furnishings…
Heinz The Kraft Heinz: food products US$ 8,238 MM
Weyerhaeuser The Company primarily grows and harvests trees, US$ 19,383 MM
develops and construct real estate, and makes a range
of forest products
Whirlpool Manufactures and markets major home appliances US$ 10,024 MM
El S&OP y la Cadena de Suministro

Rubbermaid:

Inició el proceso de implementación del S&OP el 2007.

Se implementó en 13 unidades de negocio.
El 2008 cayó la utilidad por un cambio estratégico en la reestructuración del portafolio de productos*
Se incrementó la rotación del inventario en un 26%
*http://ir.newellbrands.com/investor-relations/press-releases/press-release-details/2008/Newell-Rubbermaid-Announces-Strategic-Initiatives-to-Reduce-Commodity-Exposure/default.aspx
El S&OP y la Cadena de Suministro

Heinz:
Gerard de Bruijn (HBM business leader)
says: “Customer service performance
now averages 99%, while demand and
supply accuracy have just 5% and 2%
volatility respectively; safety stocks of key
products have been reduced and financial
accuracy has a volatility of just 2%.”

Examinando las finanzas de Heinz desde 2001 hasta 2010, antes de que Berkshire Hathaway las adquiriera
en 2014, los ingresos se mantienen estables durante los primeros cinco años y luego crecen de manera constante
a partir de 2006.
Heinz vio una mejora directa del 5% en sus resultados. Los ingresos netos de Heinz alcanzaron máximos históricos
de Más de $ 900 millones.
*https://www.oliverwight-eame.com/library/download/www/White%20Papers/PDFs/Oliver%20Wight%20IBP_SOP_locked.pdf
El S&OP y la Cadena de Suministro

Weyerhaeuser:
70
Días de Inventario
65
60
50 48
40
36 37 36
30
20
10
0
2007 2008 2009 2010 2011

Inició el proceso de implementación del S&OP el 2004.

No lograron beneficios financieros sensibles,
Mejoraron los días de inventario en 45%

Fuente: A Guidebook on How to Build a Market-driven S&OP Process (Supply Chain Insights LLC)
El S&OP y la Cadena de Suministro

Whirlpool:

Inició el proceso de implementación del S&OP el 2000.

Hubo otras iniciativas que ayudaron a mejorar el resultado. (HBR, Leading a Supply Chain Turnaround)
El S&OP y la Cadena de Suministro

Conclusiones:
• Iniciar la implementación del S&OP no garantiza resultados
positivos en la empresa.
• Los factores exógenos afectan el resultado final del negocio
• Necesariamente existe un impacto positivo en el área de Supply
• Se mejora la comunicación entre las diferentes áreas
• La estrategia del negocio afecta las decisiones y modelamiento
del S&OP

Alan Lakein*
FIN DE SESIÓN 1.
Muchas gracias,

Renzo Tapia Correa, Expositor

T +51 (1) 970522044
E rtapia@inlog.edu.pe

www.gs1pe.org