Presented by:

- Ameera Zaid
- Reham
Contenido:

Antecedentes de la empresa.
Antecedentes de la industria.
Ventas y Marketing.
Proceso de la cadena de suministro:
Canales de distribución
Distribución.
 Impulso para el Programa JITD.
Antecedentes de la empresa
Barilla es una multinacional italiana de alimentos. Es el mayor
productor de pasta del mundo

En 1875 Barilla fue encontrado en una pequeña tienda en Parma, y al lado de la tienda hay
un pequeño laboratorio que hace los productos de pasta y pan que Pietro vendía en su
tienda.
En la década de 1940, uno de los hijos de Pietro, llamado Ricardo, dirigió la empresa a
través de un período significativo de crecimiento, en el mismo año pasó la empresa a sus
propios hijos.
Con el tiempo, Barille se convirtió en una corporación integrada verticalmente con molinos
harineros, plantas de pasta y fábricas de productos de panadería ubicadas en toda Italia.
En 1960, Petro y Gianni Barilla comenzaron la construcción de una planta de pasta de
última generación de 25 millones de metros cuadrados en una ciudad rural a 5 km de
Parma. Esta enorme facilidad endeudó profundamente a los Barilla.
 En 1971 los hermanos vendieron la empresa a la multinacional estadounidense W.R.
Grace, inc.
 Antecedentes de la empresa
1979 Grace vendió la empresa a Pietro Barilla, ya que no logró que su
adquisición diera sus frutos.
Década de 1980 Regreso exitoso de la empresa. Disfrutó de una tasa de
crecimiento anual de más del 21% El crecimiento fue relaticado (provino
tanto de lo orgánico, es decir, de expansiones de negocios existentes
como de lo no orgánico, es decir, de la adquisición de nuevos negocios
relacionados)
 En 1990, Barilla se había convertido en el mayor fabricante de pasta
del mundo, con el 35% de la cuota de mercado en Italia y el 22% de la
cuota de mercado en Europa
Antecedentes de la industria

Se desconoce el
origen de la Consumo de Crecimiento de la
industria Crecimiento
pasta Originaria pasta Casi 18 plano de menos del 1%
de China y kilos de pasta anual con un estimado
traída por al año consumo de 3.500 millones de
primera vez a liras Segmento creciente
per cápita en
Italia por Marco en sémola y pasta fresca
Polo Otros Italia El mercado de
afirman que los Estacionalidad exportación aumenta
orígenes de la limitada en la hasta un 20-25% por
demanda de año. Europa del Este
pasta se
como una excelente
remontan a pasta oportunidad de
Italia exportación
Red de plantas
 Barilla poseía y operaba una extensa red de plantas
ubicadas en toda Italia (ver Tabla 5-3 y Figura 5-1)

Barilla mantenía instalaciones de investigación y desarrollo (I&D) de última

generación y una planta de producción piloto en Pedrignano para desarrollar y
probar nuevos productos y procesos de producción.
Vida útil de los productos:
 Los productos frescos incluyen:
- Pasta fresca: 21 días de
permanencia.
Pan fresco: un día de vida útil.
Los productos secos representan el 75
% de las ventas de Bairlle y tienen una
larga vida útil de 18 a 24 meses
 Pasta seca, harina
 Vida útil media de 10 a 20
semanas.
 productos de panadería como
galletas, bizcochos, palitos de pan
y tostadas secas.
Canal de distribución

Los productos se enviaban desde la planta directamente a la de los CDC: el norte,

en Pedrignano, o el sur, en las afueras de Nápoles, donde eran comprados por los
distribuidores. Los distribuidores, a su vez, enviaban el producto al destino final.
Los productos frescos se mantienen solo durante tres días en cada uno de los CDC,
en contraste, los productos secos en cada CDC tenían aproximadamente un mes
de inventario de productos secos.
Dos tercios de los productos de Baillla se destinaban a los supermercados.
 En el sistema de distribución, Barilla mantuvo sistemas de distribución
separados para los productos frescos y secos debido a sus diferencias en los
requisitos de perecederidad y servicio minorista. Productos frescos comprados
directamente a los CDC por agentes independientes que luego canalizaron los
productos a través de 70 WH regionales en Italia.
 Channel Distribution:
Barilla products distributed through three types of retail outlets:
 Pequeñas tiendas
independientes:
35 % de los productos secos.
distribuida desde el WH regional
de propiedad interna de Barilla
a pequeñas tiendas
independientes
 Inventario en dos semanas.
 Cadenas de supermercados:  Supermercados
independientes:
30% de productos secos
70% de productos secos.
 distribuidas por las DO.
Distribuido a través de GD
10-12 días de inventario
Transportó un total de 4.800 SKU
de productos secos.
 Lleve el producto en una sola
opción de embalaje.
• Debido a las preferencias regionales y a las diferencias en los requisitos de venta al
por menor, un distribuidor típico podría distribuir 150 de los 800 SKU de productos
secos de Barilla. La mayoría de los distribuidores manejaban productos provenientes
de unos 200 proveedores diferentes; de estos, Barilla suele ser el más grande en
términos de volumen físico de productos comprados

• Los distribuidores solían transportar entre 7.000 y 10.000 SKU en total. Sin embargo,
sus estrategias variaron. Por ejemplo, una de las DO más grandes de Barilla, Cortese,
vendía solo 100 de los productos secos de Barilla y llevaba un total de solo 5,000 SKU.
Tanto los GD como los DO compraban productos del CDCS de Barilla, mantenían el
inventario en sus propios almacenes y luego llenaban los pedidos de supermercado
con el inventario de su almacén

• A continuación, el pedido se transmitiría al distribuidor de la tienda; Por lo general,

los pedidos se recibían en la tienda entre 24 y 48 horas después de recibir el pedido
en el centro de distribución.
DISTRIBUTION

 La mayoría de los distribuidores, tanto GD como DO, verificaron sus niveles de

inventario y realizaron pedidos a Barilla una vez a la semana.
 Luego, los productos de Barilla se enviarían al distribuidor en el transcurso de la
semana que comenzó 8 días después de que se realizó el pedido y terminó 14
días después de que se realizó el pedido, el tiempo de entrega promedio fue de
10 días.
 Los pequeños distribuidores pueden pedir solo un camión a la semana, mientras
que los más grandes garantizaban entregas de hasta cinco camiones a la semana.
 La mayoría de los distribuidores utilizaban sistemas sencillos de revisión
periódica del inventario. Por ejemplo, un distribuidor puede revisar los niveles
de inventario de los productos Barilla cada martes; A continuación, el
distribuidor realizaba pedidos de aquellos productos cuyos niveles caían por
debajo del nivel de repedido.
 Barilla Sales & Marketing
Publicidad
Posicionó a Barilla como el producto de
pasta de la más alta calidad y más
sofisticado disponible
Escenarios modernos y sofisticados en
las principales ciudades italianas en lugar
del folclore tradicional italiano
enfocado en desarrollar y fortalecer
relaciones leales con las familias italianas
mediante el uso de mensajes como
(Donde hay Barilla, hay un hogar)
• los temas publicitarios fueron
apoyados por patrocinios de atletas y
celebridades conocidas) Por ejemplo,
Barilla contrató a las estrellas del tenis
Steffi Graf para promocionar
Promociones
comerciales
La estrategia de ventas de Barilla se basaba en el uso de
movimientos comerciales para introducir sus productos en la
red de distribución de comestibles Ventas de Barilla
ejecutivo explicó la lógica de la estrategia basada en la
promoción pro- Welsell a un sistema de distribución muy
anticuado. Los compradores esperan frecuentes
promociones comerciales que luego transmiten a sus
propios clientes Por lo tanto, una tienda sabrá de inmediato
si otra tienda está comprando pasta Barilla a un precio
reducido. Hay que entender lo importante que es la pasta en
Italia Todo el mundo conoce el precio de la pasta
Brilla dividió cada año 10 o 12 períodos de escrutinio con 4-
5 semanas de duración, cada uno correspondiente a un
programa promocional
Oferta de descuento para el distribuidor: atraer al
distribuidor para que compre el producto tanto como desee
Ofrecimiento de descuentos por volumen, por ejemplo,
incentivos del 2-3% para pedidos FTL
• Incentivos para los representantes de ventas de Barilla
Representantes
de ventas
• Se estima que los representantes de
ventas de Barilla que atienden a las
DO pasaron el 90 por ciento de su
tiempo trabajando a nivel de tienda.
En la tienda, los representantes de
ventas ayudaron a comercializar los
productos Barilla y a establecer
promociones en la tienda
• El representante de ventas pasó
medio día en una reunión
semanal programada
regularmente con el comprador
del distribuidor, ayudando al
distribuidor a realizar su pedido
semanal
• La fuerza de ventas de GD rara vez
visitaba los almacenes de GD y, por
lo general, enviaba sus pedidos a
Barilla por fax.
¿Cuál es el problema?
1- Fluctuaciones de la demanda
Descuentos en transporte.
Descuento por volumen.
Actividades promocionales excesivas.
Gran variedad de productos y tamaños y diseños de envases.
No hay cantidades mínimas ni máximas de pedido.
Falta del sistema de previsión.
Largos plazos de entrega de pedidos.
Falta de la sofisticada tecnología de previsión.
Mala comunicación entre (minoristas,
 distribuidores, ventas, marketing y fabricación).
 2- Conflictos en la aplicación del JITD
Resistencia interna Resistencia externa
Les preocupaba que si se producía una
huelga en la producción, aumentaría el riesgo
No responden a esta idea en absoluto.
de desabastecimiento. No quieren proporcionar ningún dato.
También pensaron que las cifras se No quieren que sus productos sean
reducirían y que el nuevo sistema no sería lo controlados.
suficientemente flexible para responder a los
cambios, y que las promociones de ventas ya No serán más independientes.
no serían posibles. No quieren perder la promoción que
Otra preocupación era que si los estantes de reciben de los CDC.
los almacenes de los distribuidores no
estaban llenos de productos Barilla, sus
competidores se mudarían y llenarían el
espacio y entonces los distribuidores
impulsarían las ventas de productos de la
competencia en lugar de productos Barilla.
Además, a los vendedores les preocupa
perder "poder" porque las áreas de
funcionamiento de marketing y ventas serán
más estrechas.
 1- ¿Qué es JITD y para qué sirve?
Es una idea innovadora propuesta por Brando Vitali que se denominó
distribución justo a tiempo (JITD), se inspiró en el popular concepto de
fabricación "justo a tiempo" de la empresa Toyota.
Una de las soluciones es la implementación de JITD, que tiene como
objetivo:
Corregir las fluctuaciones de la demanda de los distribuidores inmediatos
de Barilla.
Evite la falta de existencias y los costos de mantenimiento de inventario.
Coincidir con la demanda de los clientes una vez ordenado.
Reduzca el tiempo de entrega y trabaje sin problemas durante el proceso
SC.
Ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos y evitar retrasos en la
entrega.
La empresa será más suficiente para satisfacer la demanda.
Formas de implementar la estrategia JITD:
A corto plazo:
Convencer al CEO de Barilla del valor
de la propuesta.
La estrategia de operación debe
identificar el orden de importancia de
5 KPI (costo, velocidad, confiabilidad,
flexibilidad y calidad) para todas las
partes.
Enfoque en el departamento interno
de la empresa involucrando al equipo
de ventas en la gestión de inventario /
distribución.
Organizar talleres para crear
conciencia sobre el tema del
inventario y la cadena de distribución.
La implementación de esta estrategia también ayudará a gestionar
los conflictos con los resistentes internos y externos.
A largo plazo:
Busque formas de acelerar el tiempo de entrega. Esto animará a
los GD y DO a hacer pedidos con más frecuencia.
Cambiar las prácticas de venta que provocan fluctuaciones en la
demanda.
Hacer contratos para distribuidores exclusivos.
Apoyar a los nuevos distribuidores para que trabajen con la
empresa
Haga un precio fijo y ordene los límites (niveles de orden
mínimos-máximos)
Ejecute la estrategia JITD con uno de los depósitos de la
empresa.
Trate de proporcionar a los distribuidores un sistema vinculado
con el sistema de la empresa en sus computadoras. Esto
ayudará a conocer sus pedidos con anticipación.
¿Sería factible el JITD? ¿Quién será el
mercado objetivo?
Sí, JITD sería factible en 1990, podría ser efectivo para reducir los costos de
mantener el inventario en el lado del fabricante, distribuidor y minorista.
También es eficaz para minimizar el desabastecimiento y es adecuado para
productos funcionales como en el caso de Barilla. Para que sea eficaz, es muy
importante combinarlo con la política de "precios bajos todos los días".
 El siguiente cliente al que se dirigirá serán los distribuidores contratados,
seguidos de los supermercados independientes y de cadena. Con el fin de
convencer a la función de ventas y marketing de que JITD es efectivo, en esta
situación los efectos de látigo también se reducirán, y todo el proceso de SC
se procesará sin problemas. De esta manera, ambas partes lograrán con éxito
el objetivo de optimizar el nivel de inventario, por lo tanto, creemos que la
función de ventas y marketing "cambiaría de bando" para convertirse en
embajadores de JITD para distribuidores de terceros (GD y DO).
Comparación entre la estrategia JITD y JIN
JITD
La distribución a tiempo es una idea
innovadora, y el concepto principal es
en lugar de seguir la práctica
tradicional de entregar el producto a los
distribuidores sobre la base.
Corrija la fluctuación de la demanda.
Coordinación entre la empresa y los
distribuidores.
Necesidades de WHs porque los
productos son masivos.
 Muchas partes participan en el
proceso de la cadena de suministro.
JIT
Justo a tiempo (JIT) es un sistema de
gestión de inventario, que se utiliza para
gestionar las existencias que se mantienen
almacenadas. Implica recibir los
productos de los proveedores cuando se
requieren, en lugar de llevar un gran
inventario a la vez.
Coordinación entre la empresa y los
proveedores para garantizar la pronta
entrega.
 No produzca artículos para la venta
hasta que hayan sido ordenados por
los clientes, lo que significa que el
inventario es bajo o inexistente.