BARILLA SpA (A)

Giorgio Maggiali se encontraba cada vez más frustrado. Como Director de Logística de la
empresa productora de pasta más grande del mundo, Barilla SpA1, estaba consciente que
las fluctuaciones en la demanda imponían una gran carga a los sistemas de producción y
distribución de la compañía. Desde su designación como Director de Logística en 1988,
había intentado lograr la implementación de una idea innovadora propuesta por Brando
Vitali, quien ocupaba este cargo antes que Maggiali. La mencionada idea, denominada por
Vitali “Distribución Justo a Tiempo” (DJT), fue concebida del concepto de producción
“Justo-a-Tiempo”. En esencia, Vitali proponía que en vez de continuar con la práctica
tradicional de entregar el producto a los distribuidores de Barilla, en base a las ordenes que
estos enviaban a la empresa, la propia organización logística de Barilla especificaría las
cantidades “adecuadas” de entrega – aquellas que cubrirían efectivamente los
requerimientos del cliente y al mismo tiempo tendría un efecto más uniforme en la carga de
trabajo en los sistemas de producción y logística.

Durante dos años, Maggiali, quien apoyaba la propuesta de Vitali, había intentado
implementar la idea pero hasta ahora, primavera de 1990, se habían logrado pocos avances.
Parecía que los clientes de Barilla simplemente no estaban dispuestos a ceder autoridad en
el envío de ordenes de compra, algunos incluso eran reticentes a brindar la información
detallada con la cual Barilla tomaría decisiones sobre las entregas y mejoraría los
pronósticos de demanda. Más desconcertante aun, era la resistencia interna de las propias
organizaciones de mercadeo y ventas de Barilla, quienes veían el concepto como imposible
o peligroso, o ambos. ¿Acaso era el momento de desechar la idea como simplemente
irrealizable? ; si no, ¿cómo podría incrementar las probabilidades de que esta idea sea
aceptada?

Antecedentes de la Empresa
Barilla fue fundada en 1875 al inaugurar Pietro Barilla, un almacén en Parma, Italia en vía
Vittoiro Emanuele. A lado del almacén se encontraba un pequeño “laboratorio” que Pietro
utilizaba para hacer la pasta y el pan vendidos en la tienda. El hijo de Pietro, Ricardo, llevó
a la empresa a un periodo de crecimiento significativo, y en los años 40, cedió la compañía
a sus hijos, Pietro y Gianni. Con el tiempo Barilla evolucionó, de un modesto inicio hasta
convertirse en una corporación grande y verticalmente integrada con cuatro molinos,
plantas de pasta y fábricas de productos de panadería localizados por toda Italia.

En un mercado integrado por más de 2.000 productores de pasta italianos, Pietro y Gianni
Barilla diferenciaron a su empresa con productos de alta calidad y se apoyaron en
innovadores programas de mercadeo. Barilla revolucionó las prácticas italianas de
mercadeo de la industria de la pasta creando una marca fuerte y una imagen para su
1
SpA (Società per Azioni) puede traducirse como “Sociedad de Accionistas” e interpretarse como “Sociedad
Anónima”.

1
producto, vendiéndolo en cajas de cartón selladas y con patrones de color reconocibles. En
1968, para apoyar las ventas de dos dígitos que la empresa experimentó durante la década
de los 60, Pietro y Gianni Barilla iniciaron la construcción de una planta de 1.25 millones
de metros cuadrados en Pedrignano, un pueblo rural a 5 kilómetros de Parma.

Debido a alto costo de esta instalación – la planta de pasta más grande y más avanzada
tecnológicamente del mundo – los Barillas contrajeron una deuda significativa, lo cual
significó, la venta de la empresa a la multinacional norteamericana W. R. Grace Inc. en
1971. Grace realizó una mayor inversión de capital, implementó prácticas administrativas
profesionales y lanzó una línea importante de productos de panadería “Mulino Bianco”
(Molino Blanco). A lo largo de los años 70, en condiciones económicas difíciles y con una
nueva legislación que remató los precios al pormenor e incrementó el subsidio del aumento
en el costo de vida para los empleados, Grace luchó para que su adquisición reditúe, sin
embargo, en 1979, tuvo que vender nuevamente la empresa a Pietro Barilla, quien para
entonces había conseguido los fondos necesarios para comprarla.

La inversión de capital y los cambios organizacionales que trajo Grace a Barilla,

combinados con las mejoras en las condiciones del mercado, ayudaron a Pietro a retomar
con existo la dirección de la empresa. Durante los 80, Barilla disfrutó de un crecimiento
anual de más del 21%, el cual se demostraba tanto en el negocio existente, en Italia y otros
países europeos, como también en la adquisición de otros negocios relacionados.

En 1990, Barilla era la productora de pasta más grande en el mundo, manufacturando el

35% de toda la pasta vendida en Italia y 22% de la vendida en Europa. Las acciones de
Barilla en Europa incluían sus tres marcas: la marca tradicional representaba el 32% del
mercado, el restante 3% de las acciones del mercado estaba dividido entre su marca Voiello
(una pasta tradicional Napolitana que competía con el segmento de altos precios del
mercado de pasta sémola) y la marca Braibanti (una pasta tradicional Parmesana de alta
calidad hecha en base a huevos y sémola). Alrededor de la mitad de la pasta de Barilla se
vendía en el norte de Italia y mitad en el sur, donde contaba con una porción más pequeña
del mercado que en el norte pero este segmento del mercado era más grande. Barilla
abarcaba el 29% del mercado de productos de panadería.

En 1990, Barilla se reorganizó en siete departamentos: tres departamentos de pasta (Barilla,

Vioello y Braibanti), el de panadería (con artículos de mediana y larga vida), el de pan
fresco (con productos de panadería de muy corta vida), de abastecimiento (que distribuía
tortas y medias lunas refrigeradas a bares y pastelerías) y finalmente el departamento
internacional. La central corporativa se encontraba adyacente a la planta de Pedrgnano.

Antecedentes Industriales

En la actualidad no se conocen los orígenes de la pasta, algunos creen que se originó en

China y fue llevada a Italia por Marco Polo durante el siglo XIII; otros aseveran que sus

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raíces se encuentran en Italia, estableciendo como prueba un hallazgo en una tumba del
siglo III cerca de Roma en la que se encontró una pintura de un artefacto para enrollar y
cortar pasta. La publicidad de Barilla establecía lo siguiente: “Sin tomar en cuenta sus
orígenes, desde tiempo inmemorial, los italianos adoraron la pasta”. El consumo promedio
per cápita de pasta en Italia es de 18 kilos al año, excediendo en gran medida la de los
países de Europa occidental. No existe gran cambio en cuanto al consumo de pasta a lo
largo de un año, aunque algunos tipos de pasta son utilizados en ensaladas durante el
verano y la pasta de huevo es popular en la elaboración de recetas comidas de pascua.

A fines de los 80, el mercado de pasta italiano se encontraba relativamente estático, con un
crecimiento de menos de 1% por año, la pasta de sémola y la pasta fresca eran los únicos
segmentos en crecimiento. En 1990, dicho mercado se estimaba en 3.5 trillones de liras.
En contraste, el mercado de exportación experimentaba un incremento récord; a principios
de 1990 se esperaba que las exportaciones de pasta desde Italia a otros países de Europa,
ascendieran a 20 – 25% al año. La administración de Barilla estimaba que dos tercios de
este incremento sería atribuido al nuevo flujo de pasta exportada a países del este de Europa
que buscaban productos alimenticios a bajos precios. Los Gerentes de la empresa veían en
este mercado, una oportunidad excelente de exportación de una amplia variedad de sus
productos.

Organización de la Planta

Barilla contaba con un sistema extensivo de plantas localizadas en toda Italia, que incluía
grandes molinos de harina, plantas de pasta y de pan fresco y plantas que producían
artículos especiales como el panettone (pan de Navidad) y medias lunas. Barilla utilizaba
las instalaciones de R&D y la planta de producción piloto en Pedrignano para desarrollo o
pruebas de productos nuevos y procesos de producción.

Producción de Pasta

El proceso de producción de pasta es similar al proceso por el cual se hace papel. En las
plantas de Barilla, se mezclan agua y harina (para algunos productos se le añade huevos y/o
espinaca) formando una masa, la cual después se enrolla en una plancha delgada a través de
pares secuenciales de rodillos colocados con tolerancias cercanas. Después de haber sido
enrollada en el grosor deseado, la lámina de masa se introduce pasa a través de una pantalla
de bronce, los diseños y el colorante dan a la pasta su forma distintiva.

La pasta es después cortada en un largo específico y los pedazos son colgados sobre tarugos
(o colocados en bandejas) y se los traslada lentamente por un largo horno de túnel que
serpentea por el piso de la fábrica. La temperatura y la humedad en el horno se determina
de manera precisa para cada tamaño y forma de pasta y debe ser controlada para asegurar la
calidad del producto.

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Para mantener bajos los costos de intercambio y una alta calidad del producto, Barilla
seguía una cuidadosa secuencia de producción que minimizaba los cambios de temperatura
en el horno y la humedad entre la pasta las formas de la pasta. Después de completar un
proceso de secado de cuatro horas, la pasta era pesada y empacada. Los ingredientes
sólidos eran transformados en pasta empaquetada mediante líneas de producción totalmente
automatizadas de 120 metros de largo. En la planta de Pedrignano, la más grande y
avanzada tecnológicamente de las plantas de Barilla, 11 líneas producían 9.000 quintales
(900.000 kilos) de pasta por día. Tales eran las dimensiones de la planta que los empleados
utilizaban bicicletas para desplazarse por la enorme instalación.

Las plantas de pasta de Barilla eran especializadas según la pasta que se producía. Las
distinciones primarias se basaban en la composición de la pasta, por ejemplo, si es que era
elaborada con huevos y espinaca, o si es que sería vendida como pasta seca o fresca. Toda
la pasta de Barilla que no contenía huevo se elaboraba con harina base de grano duro (trigo
“duro” molido de alta proteína), la harina de más alta calidad para los productos
tradicionales de pasta. La sémola, por ejemplo es harina de trigo finamente molida.
Barilla utilizaba harinas hechas de grano tenero (trigo tierno), como ser farina para sus
productos más delicados, como pasta con huevo y productos de pastelería. Los molinos de
harina de Barilla molían ambos tipos de trigo.

Aún dentro de la misma familia de productos de pasta, los productos individuales eran
asignados a plantas basadas en el tamaño y forma de la pasta. Los productos de pasta
“cortos”, tales como macaroni o fusilli, y productos “largos” como espagueti o capellini,
eran elaborados en instalaciones distintas debido a la diferencia en el equipo requerido para
su elaboración.

Canales de Distribución

Barilla dividía sus productos en dos categorías generales:

• Productos “Frescos”, incluyendo productos de pasta fresca con un tiempo de

vida de 21 días, y pan fresco con un tiempo de vida de un día.

• Productos “Secos”, que incluían pasta seca y productos de panadería como ser
galletas, panecillos, harina, palitos de pan y tostadas. Estos representaban
alrededor del 75% de las ventas de Barilla y tenían un tiempo de vida largo de
18 a 24 meses (p. ej. pasta y tostadas) o una vida “mediana” de 10 a 12 semanas
(p. ej. las galletas). En total los productos “secos” eran ofertados en 800
diferentes empaques. La pasta era elaborada en diferentes tamaños y formas y
se ofrecía en más de 470 clases de empaques. Los productos de pasta más
populares se ofrecían en una variedad de opciones de empaquetado; por
ejemplo, en cualquier momento el espagueti #5 se ofrecía en empaques de 5 Kg,
de 2 Kg, un paquete de 1 Kg con un motivo del norte de Italia, un paquete de 1
Kg con un motivo del sur de Italia, un empaque de 0.5 kg con un “motivo del

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 norte”, un empaque de 0.5 Kg con un motivo del sur ”, una paleta de muestra y
un paquete promocional con una botella de salsa gratis.

La mayoría de los productos eran embarcados en las plantas en los que habían sido
producidos a uno de los dos centros de distribución centrales de Barilla (CDC): el CDC del
norte en Pedrignano o el CDC del sur en las faldas de Nápoles. (Algunos productos, como
pan fresco, no eran enviados a los CDC). Otros productos frescos eran enviados
rápidamente a través del sistema de distribución – típicamente en cada uno de los CDCs, se
realizaba solamente tres días de inventariación de productos frescos. Por otro lado, cada
CDC sostenía un inventario de productos secos de alrededor de un mes.

Barilla mantenía sistemas de distribución separados para sus productos frescos y secos
debido a sus diferencias en cuanto a durabilidad y requerimientos del servicio al por menor.
Los productos frescos eran comprados de los dos CDCs por agentes independientes
(concessionari) que después los canalizaban a través de 70 depósitos regionales localizados
en toda Italia. Cada uno de estos depósitos sostenía un inventario de mas o menos tres días
para los productos frescos.

Casi dos tercios de los productos secos de Barilla eran destinados a los supermercados.
Estos productos primero eran enviados a uno de los CDCs de donde eran comprados por los
distribuidores y a su vez, los distribuidores embarcaban el producto a los supermercados.
La propuesta de EJT de Brando Vitali consideraba solamente a los productos secos
vendidos a través de distribuidores. El restante de los productos secos era distribuido a
través de 18 depósitos pequeños de propiedad de Barilla, en su mayoría a pequeños
almacenes.

Los productos de Barilla eran distribuidos a través de tres puntos de venta minorista:
almacenes pequeños e independientes, cadenas de supermercados y supermercados
independientes. En suma, Barilla estimaba que sus productos eran ofertados en 100.000
puntos de venta al minoreo solamente en Italia.

1. Tiendas Pequeñas e Independientes

Las tiendas pequeñas eran más usuales en Italia que en otros países de Europa occidental.
Durante los últimos años de la década de los 80, el gobierno italiano había apoyado a los
pequeños almacenes (a menudo llamadas tiendas “Signora Maria” en Italia) restringiendo el
número de licencias otorgadas para operar supermercados grandes. A principio de los 90,
surgieron más supermercados como consecuencia de un abatimiento de las restricciones del
gobierno.

Aproximadamente 35% de los productos secos (30% en el norte de Italia y 40% en el sur)
eran distribuidos a través de los depósitos de propiedad de Barilla a tiendas pequeñas e
independientes, las cuales realizaban un inventario usualmente de 2 semanas en la tienda.
Los propietarios de las tiendas pequeñas compraban el producto mediante agentes que se
relacionaban con el personal de ventas y distribución de Barilla.

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2. Supermercados

Los productos secos restantes eran distribuidos a los supermercados a través de

distribuidores externos – 70% a las cadenas de supermercados y 30% a los supermercados
independientes. Un supermercado típico sostenía de diez a doce días de inventario de
productos secos al interior de las tiendas, y en promedio realizaba un total de 4.800 SKUs
de productos secos. Aunque Barilla ofrecía muchos productos en una variedad de tipos de
empaque, la mayoría de los minoristas llevaban el producto en solamente una, o a lo
máximo dos opciones.

Los productos secos destinados a las cadenas de supermercados eran distribuidos a través
de la organización de distribución propia de la cadena, conocida como “Grande
Distribuzione” (Grandes Distribuidores) o GDs; aquellos destinados a supermercados
independientes eran canalizados por un conjunto de distribuidores conocidos como
“Distribuzione Organizata” (Distribución Organizada) o DOs. Un DO actuaba como una
organización de compra centralizada para un número grande de supermercados
independientes, La mayoría de los DOs contaban con operaciones regionales y los
minoristas a los que servían usualmente se abastecían del producto de un solo DO.

Debido a las preferencias y diferencias regionales de los requerimientos del minorista, un

distribuidor promedio podría entregar 150 de los 800 SKUs de Barilla. La mayoría de los
distribuidores comercializaban productos de 200 proveedores distintos; de los cuales Barilla
generalmente era el más grande en cuanto al volumen físico del producto comprado. Los
distribuidores generalmente comercializaban 7.000 a 10.000 SKUs en total, sin embargo
sus estrategias podían variar. Por ejemplo, uno de los más grandes DOs de Barilla,
Cortese, comercializaba solamente 100 de los productos secos y comercializaba 5.000
SKUs en total.

Tanto los GD como los DOs compraban el producto de los CDCs de Barilla, inventariaban
en sus propios depósitos y posteriormente llenaban las ordenes de los supermercados de
acuerdo a sus propias listas de artículos en existencia. El depósito del distribuidor
habitualmente estaba abastecido por dos semanas de los productos de Barilla.

Muchos supermercados enviaban ordenes de compra a los distribuidores diariamente, el

administrador de almacenes realizaba un control de estantes para determinar qué producto
debía solicitarse y el número de cajas requeridas (los minoristas más sofisticados utilizaban
computadoras para registrar las cantidades de las ordenes mientras revisaban las
estanterías). La orden después sería transmitida al distribuidor del almacén, dichas ordenes
generalmente eran recibidas en el almacén de 24 a 48 horas después de la recepción de la
orden en el centro de distribución.

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 Ventas y Mercadeo

Barilla disfrutaba de una marca fuerte en Italia. Sus estrategias de venta y mercadeo se
basaban en una combinación de publicidad y promociones.

Publicidad

Las marca era publicitada ampliamente, diferenciando la pasta de Barilla de los “fideos”
comunes. Un anuncio publicitario fue elaborado en base a la frase: “Barilla: una gran
colección de pasta italiana premium”. La dimensión de “colección” se ilustraba mostrando
formas de pasta individuales, como si fueran joyas, contra un fondo negro, evocando un
sentido de lujo y sofisticación. Al contrario de otros productores de pasta, Barilla evitaba
las imágenes del folklore tradicional italiano, prefiriendo escenarios sofisticados y
modernos en las grandes ciudades de Italia.

Los temas publicitarios eran auspiciados por atletas famosos y celebridades. Por ejemplo,
Barilla contrató a estrellas de tenis para que promocionaran sus productos, a Steffi Graf en
Alemania y Stefan Edberg en los países escandinavos. Luminarias como Paul Newman
también fueron empleados en la publicidad. Además la publicidad de Barilla estaba
enfocada hacia el desarrollo y fortalecimiento de las relaciones de fidelidad con las familias
italianas utilizando mensajes tales como “Donde hay Barilla, hay un hogar”.

Promociones de Intercambio

La estrategia de ventas de Barilla dependía del uso de promociones de intercambio para

lanzar el producto hacia el sistema de distribución de los almacenes:

Vendemos a un sistema de distribución muy anticuado. Los compradores

esperan promociones frecuentes, las cuales son enviadas a sus propios
clientes. Así un almacén sabrá rápidamente si es que otro está comprando
pasta Barilla con descuento.

Deben comprender la importancia de la pasta en Italia. Todos conocen el

precio, si un almacén vende con descuento durante una semana, los
clientes se dan cuenta de la baja en precios inmediatamente.

Barilla dividía el año en 12 períodos de propaganda directa, generalmente de cuatro a cinco

semanas de duración, cada una correspondiente a un programa promocional. Durante
cualquier período de propaganda directa, un distribuidor podía comprar la cantidad de
producto necesario para cubrir las necesidades actuales y futuras. Los incentivos para los
representantes de ventas de Barilla estaban basados en alcanzar objetivos de venta en cada
período de propaganda directa. Durante cada uno de estos períodos se ofrecían diferentes
categorías de productos con descuento, dependiendo de la estructura del margen de cada

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categoría, los descuentos de promoción generalmente eran de 1.4% en la pasta de sémola,
4% en la pasta de huevo, 4% en panecillos, 8% en salsas y 10% en palitos de pan.

Barilla también ofrecía descuentos por volumen. Por ejemplo, la empresa corría con los
gastos de transporte y brindaba incentivos de 2% a 3% en ordenes de cantidades que
alcancen una camionada. Además, un representante de ventas podría ofrecer al comprador
un descuento de 1.000 liras/cartón (lo que representaba un descuento del 4%) si es que el
comprador compraba un mínimo de tres camionadas de pasta de huevo.

Representantes de Venta

Los representantes de venta de Barilla en servicio a los DOs pasaban un estimado de 90%
de su tiempo trabajando en el nivel de almacenes. En el almacén, colaboraban en la
comercialización de los productos Barilla, establecían promociones, tomaban nota de la
información de la competencia sobre precios, existencia e introducción de nuevos
productos; y discutían temas relativos a los productos de Barilla y a las estrategias de
ordenes con el administrador de almacenes. Además, cada representante de venta pasaba
medio día en una reunión programada regularmente con el comprador del distribuidor,
colaborándolo en el envío de su orden de compra semanal, explicándole las promociones y
descuentos y resolviendo problemas tales como devoluciones y supresiones asociadas al
último envío. Cada representante llevaba una computadora portátil para ingresar las
ordenes del distribuidor. El representante también pasaba cierto tiempo horas en el CDC,
discutiendo nuevos productos y precios, problemas relacionados a las entregas de la
anterior semana, y solucionando disputas sobre diferentes estructuras de descuentos y
acuerdos.

En contraste, una muy pequeña fuerza de trabajo servía a los GDs. La fuerza de ventas de
GD raramente visitaba sus depósitos, éstos generalmente enviaban sus ordenes de compra
vía fax.

Distribución

Procedimientos de las Ordenes del Distribuidor

La mayoría de los distribuidores – tanto los GDs como los DOs, consultaban sus niveles de
mercadería en existencia y enviaban ordenes de compra a Barilla una vez a la semana. El
producto era embarcado entonces durante la semana que comenzaba, ocho días después de
que la orden había sido enviada y terminaba catorce días después del envío de dicha orden
de compra – el promedio eran diez días calendario. Es decir que, por ejemplo, un
distribuidor grande que enviaba su orden de compra cada martes, podía solicitar que se
envíen varias camionadas desde el siguiente miércoles hasta el siguiente martes (ver abajo).
Los volúmenes de venta de los distribuidores variaban, los pequeños distribuidores podían

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solicitar solamente una camionada a la semana, mientras que los más grandes aseguraban
envíos de cinco camionadas por semana.

Colocar Ordenes Recibir Entregas

Lun Mar Mier Juev Vier Lun Mar Mier Juev Vier Lun Mar Mier

La mayoría de los distribuidores utilizaban sistemas simples de revisión periódica de

productos en existencia. Por ejemplo, un distribuidor podría revisar niveles de existencia
de los productos de Barilla cada martes y enviaría las ordenes de los productos cuyos
niveles se encontraran por debajo del nivel de reordenamiento. Casi todos los
distribuidores contaban con sistemas para ordenes con soporte computarizado, pero pocos
tenían sistemas de pronósticos o herramientas analíticas sofisticadas para determinar las
cantidades en las ordenes.

Estímulos para el Programa de DJT

Mientras avanzaban los años 80, Barilla sintió cada vez más los efectos de una demanda
fluctuante. Las ordenes para los productos secos de Barilla variaban ampliamente de
semana a semana y esta variabilidad extrema en la demanda dañaba las operaciones de
producción y de logística de Barilla. Por ejemplo la secuencia específica de producción de
pasta determinada en las especificaciones de calor y humedad en el horno de túnel hacía
difícil el producir rápidamente una cierta clase de pasta en particular que se habría agotado
debido a una inesperada alza en la demanda. Por el otro lado, el contar con una cantidad
suficiente de productos terminados en existencia para cubrir los requerimientos de las
ordenes de los distribuidores significaba un costo demasiado elevado tomando en cuenta la
fluctuación de la demanda semanal y su impredicibilidad.

Algunos empleados de producción y logística apoyaban la idea de solicitar a los

distribuidores o minoristas que consideren contar con una mayor cantidad de productos en
existencia para amortiguar las fluctuaciones en las ordenes de los distribuidores, haciendo
notar que con sus niveles actuales de inventario, el nivel del servicio a los minoristas era
inaceptable. Otros sentían que los distribuidores y minoristas ya contaban con demasiados
artículos en existencia. En una entrevista a fines de 1980, un gerente de logística
argumentaba el tema de la siguiente manera:

Nuestros clientes están cambiando, ¿y saben ustedes por qué están

cambiando? desde mi punto de vista comienzan a darse cuenta que no
tienen suficiente espacio en sus almacenes y depósitos para contar con
una gran cantidad de productos en existencia como les gustaría a los
fabricantes. Piensen en los estantes en las tiendas, no se pueden ampliar

9
 fácilmente, sin embargo los fabricantes están introduciendo
continuamente nuevos productos y quieren que los minoristas los
muestren adelante en sus estantes. Esto sería imposible, ¡aunque las
paredes de los supermercados fueran hechas de goma!.

Los distribuidores sentían una presión similar, tanto para incrementar los ítems en
existencia, como en añadir ítems que actualmente no se encontraban en su oferta de
productos.

En 1987, Brando Vitali, el entonces Director de Logística, había expresado enfáticamente

que se debía encontrar un enfoque alternativo para cumplir con las ordenes. En aquel
entonces, explicó “Tanto los productores como los minoristas están sufriendo de márgenes
cada vez más estrechos, debemos encontrar la manera de aminorar los costos de nuestro
canal de distribución sin afectar el servicio”. Vitalli era considerado un visionario cuyas
ideas iban más allá de los detalles diarios de una organización logística. El concebía una
propuesta que cambiaría radicalmente la forma en la que la organización logística
administraba la entrega del producto.

Yo creo en una propuesta simple: en vez de enviar el producto a los

distribuidores de acuerdo a su proceso de planificación interna,
deberíamos revisar toda la información de embarque de los distribuidores
y enviar solamente lo que se necesita en los almacenes - ni más, no
menos. De la manera en que operamos ahora es casi imposible anticipar
las fluctuaciones en la demanda así que finalmente terminamos con
mucha mercadería en existencia y realizamos malabares en las
operaciones de fabricación y distribución para satisfacer la demanda del
distribuidor. Incluso así, pareciera que los distribuidores no están
haciendo un buen trabajo en cuanto al servicio a sus minoristas. Basta ver
los productos agotados el año pasado de los Dos, y aun así se debe tomar
en cuenta que los tuvieron un par de semanas en existencia.

En mi opinión, podríamos mejorar las operaciones tanto para nosotros,

como para nuestros clientes, si nosotros fuéramos los responsables de
elaborar los cronogramas de entrega. Enviaríamos el producto solo
cuando fuera necesario, en vez de crear enormes stocks en nuestras dos
instalaciones. Podríamos intentar disminuir nuestros costos de
distribución, niveles de mercadería en existencia y finalmente nuestros
costos de producción si no tuviéramos que responder a los inestables
patrones de demanda de nuestros distribuidores.

Siempre tuvimos la mentalidad de que las ordenes de compra era

información que ingresaba en nuestros procesos y no se podía cambiar, y
por tanto una de las capacidades más importantes que necesitábamos
lograr era la flexibilidad para responder a esta información. Pero en
realidad, la demanda desde el consumidor final es la información, y

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 pienso que deberíamos manejar el filtro de información que produce las
ordenes.

¿Cómo funcionaría? Cada distribuidor nos brindaría información sobre

cuáles productos de Barilla habría embarcado de sus depósitos a los
minoristas durante el día anterior, como también del nivel de productos en
existencia para cada SKU de Barilla. Después revisaríamos todos los
datos y realizaríamos decisiones sobre abastecimiento de acuerdo a
nuestras propias predicciones. Sería igual que utilizar información de
puntos de venta de los minoristas – solamente que estaríamos
respondiendo a la información de ventas un paso atrás de los minoristas.
Idealmente, utilizaríamos la información de ventas del minorista, sin
embargo esto es difícil de lograr debido a la estructura de nuestro canal de
distribución y al hecho de que en Italia la mayoría de los vendedores no
están equipados con los scaners necesarios para códigos de barra y
enlaces de computadoras.

Por su puesto que no es tan simple, necesitamos mejorar nuestros

sistemas de predicciones, de manera que podamos hacer mejor uso de la
información que recibimos. También debemos desarrollar un conjunto de
reglas de decisiones que podamos utilizar para determinar qué enviar
después de haber hecho una predicción nueva.

La propuesta de “ Entrega justo a Tiempo” de Vitali, se encontró una significativa

resistencia al interior de Barilla. Las organizaciones de ventas y de mercadeo fueron
particularmente reticentes al plan. Cierto número de representantes de ventas sentía que sus
responsabilidades serían disminuidas si se llegara a ejecutar tal programa. Una gama de
preocupaciones fue expresada desde la base hasta la parte superior de la estructura
organizacional de ventas. El personal de mercadeo realizó los siguientes comentarios:

“Nuestros niveles de ventas se aplanarían si ejecutamos este programa”.

“Corremos el riesgo de no ser capaces de ajustar nuestros embarques con

la rapidez suficiente, considerando los cambios en los patrones de venta o
el incremento de las promociones”.

“Me parece que una buena parte de la organización de distribución aún no

está lista para encarar una relación tan sofisticada”.

“Si es que se libera espacio en los depósitos de nuestros distribuidores,

cuando baje la existencia de nuestro producto, corremos el riesgo de dar a
la competencia mayor espacio en los estantes. El distribuidor mostraría
más el producto de la competencia que el nuestro, ya que una vez que se
compra algo, esto debe ser vendido”.

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 “Incrementamos el riesgo de que nuestros clientes se queden sin nuestro
producto si tuviéramos una interrupción en nuestros procesos de
abastecimiento. ¿Qué pasaría si tenemos una huelga u otro tipo de
problema?”

“No podríamos realizar promociones comerciales con el sistema EJT.

¿Cómo haríamos para que el comercio presente los productos de Barilla si
no contamos con algún tipo de incentivo?”

“No queda claro si es que si quiera se reducirían costos. Si un DO

disminuye sus artículos en existencia, nosotros en Barilla tendríamos que
incrementar nuestro stock de esos productos para los cuales no podemos
cambiar cronogramas de producción debido a la falta de una flexibilidad
de producción”.

Vitali contestó a las preocupaciones de la organización de ventas de la

siguiente manera:

Pienso que EJT debe ser considerada como una herramienta de ventas, en
vez de una amenaza para las ventas. Estamos ofreciendo al cliente un
servicio más sin un costo adicional. Es más, el programa mejorará la
imagen de Barilla con el comercio y hará que los distribuidores sean más
dependientes de nosotros – debería mejorar las relaciones entre nosotros y
los distribuidores en vez de entorpecerla. Lo que es más, la información
sobre el abastecimiento en los depósitos del distribuidor nos brinda
información objetiva que nos permitiría mejorar nuestros procedimientos
de planificación.

Giorgio Maggiali, Jefe de la Administración de Materiales para el grupo de productos

frescos de Barilla, fue nombrado Director de Logística a fines de 1988 cuando Vitali fue
promovido a la jefatura de una nueva división de la empresa. Maggiali no era un gerente de
escritorio y era conocido por su orientación hacia la acción. Poco después de su
nombramiento, Maggiali designó a un recién graduado de la universidad, Vincenzo
Battistini, a colaborarlo en el desarrollo e implementación del programa EJT.

Maggiali recuerda su frustración en la implementación del programa EJT:

En 1988, creamos las ideas básicas para el enfoque que deseábamos

utilizar y tratamos de convencer a varios de nuestros distribuidores para
que se adhieran. Sin embargo, ni siquiera estuvieron interesados en
discutir el tema; el gerente de uno de nuestros distribuidores más grandes
un poco resumió varias de las respuestas que teníamos cuando cortó una
conversación diciendo: “La administración de bienes en existencia es mi
trabajo; no necesito que ustedes inspeccionen mis depósitos o mis cifras.
Yo podría mejorar mi inventario solo si ustedes realizasen envíos más

12
rápidos. Les hago yo una propuesta – Yo despacho la orden de compra y
ustedes realizan el envío en el lapso de 36 horas”. No comprendía que no
podemos responder a ordenes ampliamente cambiantes sin mayor aviso.
Otro distribuidor expresó su preocupación sobre involucrarse demasiado
con Barilla. “Le estaríamos dando a Barilla el poder de colocar productos
en nuestros depósitos, solo con el fin de reducir sus costos”. Incluso otro
preguntaba, “Qué les hace pensar que pueden administrar mi inventario
mejor que yo?”.

Finalmente logramos convencer a un par de nuestros distribuidores de

conversar con detenimiento sobre la propuesta de EJT. Nuestra primera
entrevista fue con Marconi, un GD grande y un poco anticuado. Primero
Battistinni visitó el departamento de logística de Marconi y presentó
nuestro plan. Dejamos claro que planificábamos brindarles un servicio tal
que disminuirían su inventario y mejorarían el nivel de abastecimiento en
sus almacenes. El grupo de logística la consideró una gran idea, y se
interesó en conducir una prueba experimental del programa. Pero en
cuanto los compradores de Marconi se enteraron, se desató un alboroto.
Primero los compradores comenzaron a expresar sus propias
preocupaciones, después, al hablar con los representantes de venta de
Barilla, comenzaron a repetir algunas de las objeciones de nuestro propio
departamento de ventas. Marconi finalmente accedió a vendernos los
datos que queríamos, pero de otro modo las cosas continuaron como antes
con Marconi tomando las decisiones sobre las cantidades de
reabastecimiento y las oportunidades. Esta claramente no era el tipo de
relación que estabamos buscando así que hablamos con otros
distribuidores, pero tampoco fueron muy receptivos.

Necesitábamos reagruparnos y decidir donde queríamos llegar con EJT.

¿Es este tipo de programas viable en nuestro medio?, si así fuera, ¿a qué
clase de cliente debemos enfocar? y, ¿cómo los convencemos de
adherirse?

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