INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE JESUS CARRANZA.

INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL.

GRUPO: 704 - E

MATERIA: GESTIÓN ESTRATEGICA

DOCENTE: LIC. AUSBERTO GERMAN HERNANDEZ

INTEGRANTES:
CLAUDIA PRISCILA MIJANGOS MARTINEZ.
BLANCA SARAI VALENTIN FLORES
VINIZA DEL CARMEN HERNANDEZ JACOBO.
ROSA ELISA MENDOZA LOPEZ.
SELENA LUNA ALTAMIRANO
GABRIELA CRUZ ECOBAR

MATIAS ROMERO AVENDAÑO OAXACA.

 5. IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
La implementación de la estrategia es el proceso de convertir el plan estratégico en acción.
La implementación es el cuarto paso en el proceso de gestión estratégica y es donde conviertes tu plan
estratégico en acción.
Esto incluye cualquier iniciativa, desde ejecutar un nuevo plan de marketing para aumentar las ventas
hasta implementar un nuevo software de gestión del trabajo para mejorar la eficiencia en los equipos
internos.
El plan de implementación es la hoja de ruta para una ejecución exitosa de la estrategia y debe incluir
los siguientes pasos:

o Definir los objetivos

o Realizar una investigación adecuada
o Identificar todos los riesgos
o Programar todos los hitos
o Asignar tareas
o Asignar recurso útiles
 5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La planeación o formulación , como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo
que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de
optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible.
En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o pasos que se hacen
necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementación de las estrategias, donde se
vislumbran tres fases esenciales: una fase diagnóstica que evalúa el proceso de dirección; una de
implementación que contempla el proceso de la gestión, y otra de control, donde se comparan los
aspectos anteriores.

La estrategia contempla múltiples elementos íntimamente relacionados entre sí, por lo que es
infructuoso avanzarlos aisladamente:
• Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez, perseverancia, inteligencia.
• La calidad de tropas, su composición, la proporción entre diversas armas.
• Las líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para unir las fuerzas en el
espacio y el tiempo.
• La influencia del terreno, hora, tiempo atmosférico.
 5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o formulación,
la implementación y el control.
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al
ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el
cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el
papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o
negativos dependen de ello.

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las

estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. La formulación y
la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:
 Actividades para la implementación de estrategias:

Alterar territorios de ventas

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
• Añadir departamentos nuevos
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
• Cerrar instalaciones
• Contratar empleados nuevos
ES COLOCAR A LAS FUERZAS EN ES ADMINISTRAR LAS FUERZAS • Cambiar la estrategia de precios
SUS POSISCIONES ANTES DE DURANTE LA ACCION.
ENTRAR EN ACCION.
• Preparar supuestos financieros
• Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
ES CONCENTRARSE ES CONCENTRASE
• Establecer procedimientos para el control de costos
EN LA EN LA • Modificar las estrategias de la publicidad
EFICIENCIA EFICIENCIA
ES UN ES UN • Construir instalaciones nuevas
PROCESOS PROCESO
PRIMORDIALMENTE PRIMORDIALMENTE
• Capacitar a los nuevos empleados
INTELECTUAL OPERATIVO • Transferir a los gerentes de una división a otra
REQUIERE CAPACIDADES REQUIERE CAPACIDADES
INTUITIVAS Y ANALITICAS ESPECIALES PARA LA
SOLIDAS MOTIVACION Y EL LIDERAZGO

REQUIERE QUE SE COORDINEN REQUIERE QUE SE COORDINE A

UNAS CUANTAS PERSONAS MUCHAS PERSONAS
Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias:

• Establecer objetivos anuales

• Elaborar políticas
• Asignar recursos
• Alterar la estructura organizativa existente
• Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
• Reducir la resistencia al cambio
• Adecuar a los gerentes con la estrategia
• Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
• Adecuar los procesos de producción/operaciones
• Promover una buena función de recursos humanos

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

• Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y
macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
• Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos,
tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
• Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de decisiones que se
deben tomar.
 Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias
Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características en común.
La importancia de esas características varía según la situación, pero podemos generalizar que las
siguientes características deberán hacer un sistema de control eficaz:

Precisión Inteligibilidad Criterios múltiples

Oportunidad Localización estratégica Acción correctiva
Flexibilidad Énfasis en las excepciones
Economía Criterios razonables

Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es
permitir el normal funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones se viese dañada por
un accidente interno o externo.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace
falta estar preparado. La función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las
operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:
1. Evaluación
2. Planificación
3. Pruebas de viabilidad
4. Ejecución
 5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE
DISTRIBUCIÓN
Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las
actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al
justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente
importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados
para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar
con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa.
f) Motivador: un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
g) Los circuitos de distribución: Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o
servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el número de
intermediarios.
Los intermediarios son de dos clases:
• Mayoristas: que compran productos en grandes cantidades, los venden a los detallistas
• Detallistas: Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor final.

Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:

1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales)
La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más
indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:

1. El consumidor
2. Las características del producto
3. La concurrencia
4. Los canales de distribución existentes
5. La importancia de la empresa
 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA

La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que la estructura se derive o se
presente después de la elección de la estrategia de la empresa.
. La naturaleza general de la relación entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a
la estrategia de la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña su
trabajo.

Constituyen también un análisis de estados financieros la cual descansa en dos bases principales de
conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de
análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos.

Los tipos de análisis financiero son:

• interno
• externo

Los tipos de comparaciones son:

• el análisis de corte transversal
• el análisis de serie de tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa son:
• La rentabilidad
• El endeudamiento
• La solvencia
• Rotación
• La liquidez inmediata
• La capacidad productiva

Sus técnicas de interpretación son dos:

• El análisis
• La comparación.

Objetivo de los estados financieros:

1. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para predecir, comparar
y evaluar los flujos de tesorería.
2. Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y evaluar la capacidad de
generación de beneficios de una empresa.
 5.4 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos,
creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que describen la empresa. La
cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la dimensión
humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una
organización cuando se aplican cambios a la estrategia.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura porque el

éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de
la empresa. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos culturales, entonces los
gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no
hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar
nulos o incluso contraproducentes. Se puede derivar confusión y el desorden.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el siguiente:

1. Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres sistemas:
el técnico, político y el cultural.
2. Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en cada uno
de los sistemas en forma separada.
3. Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas, deben
reintegrarse en forma planeada.

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de
cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la

excelencia corporativa, sino que, además, el éxito o el fracaso de las reformas que necesita la
empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulsando
a la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias.
 5.5 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia,

ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo
esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos
(personas que trabajan en la empresa).
Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario
también que el departamento de recursos humanos esté implicado en la formulación de la estrategia.
Para conseguir esto es necesario:
• Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la elaboración de la estrategia
de la empresa.
• Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados a los
objetivos económicos de la empresa.
• Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando pues las funciones de
selección, valoración, compensación y desarrollo).
• El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros directores de
departamento asuman como propia la estrategia de recursos humanos.
• En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran implícitamente en las
conductas productivas de las personas en la organización.
La importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la implementación de la
estrategia empresarial. Entender cómo crean valor las personas y los procesos de la empresa es el
primer paso, ese análisis revelará tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como
las que tienen un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.
5.6 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y PRESUPUESTOS
PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA (POR AREAS FUNCIONALES).

Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación que
realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la
organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de finalizadas se evalúa su
influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitación.

Carlos Sierra define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y evaluación
de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto estratégico
de la Empresa o Unidad y está encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los
conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios organizacionales o
tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la Empresa o Unidad”.

Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permita:
• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación, específicamente en la
planificación y determinación de necesidades de capacitación.
• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo, puesto y las
funciones que realice el individuo, materializado en las competencias declaradas para el mismo.
• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas divorciadas, hasta el
momento, de la atención en materia de capacitación a la base.
Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permita:

• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación, específicamente en la

planificación y determinación de necesidades de capacitación.
• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo, puesto y las funciones que
realice el individuo, materializado en las competencias declaradas para el mismo.
• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas divorciadas, hasta el momento,
de la atención en materia de capacitación a la base.

Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque si establece los
indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una base que permita a la organización crear
las herramientas para medirlo. De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro
subprocesos de la Gestión de la Capacitación.
 5.7 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN
PLANNING, ENTRE OTROS).

Un modelo de despliegue es un modelo base sobre el cual se gestiona una organización o área
específica. Se trata en su mayoría de herramientas japonesas para regir la manera en que se gobiernan
las empresas encaminándose siempre hacia su mejora, la mejor versión de sí.

MODELO CATCH BALL

El catch Ball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las
distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes. Consiste en
Comunicación de doble vía y clara, según lo que la alta dirección proponga.
Las 4 fases de las que consta estos procesos Catch Ball:

• Lanzar • Atrapar y reflexionar • Mejorar • Volver a lanzar

APLICACIÓN DE CATCH BALL

1. Definir la ambición de la empresa.
2. Los equipos proponen como van a contribuir.
3. Los equipos comentan, cuestionan y alinean.
4. Comunicar el acuerdo.
MODELO HOSHIN PLANNING
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el
personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante
cambios en el entorno.
El compromiso de ésta es:
• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos
en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la
empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.