UB - Universidad de Belgrano

Curso de Posgrado en Project Management

Seminario
sobre:
Benchmar
king
Ocasionalmente, deje el sendero que recorre habitualmente y métase en el bosque.
Encontrará cosas que nunca vio antes.
Alexander Graham Bell

Manual del participante

Material preparado por Antonio Irace
2002
Principios fundamentales organizativos
 Cuatro son los principios fundamentales de cualquier organización,
tanto en el presente como en el futuro: Aprender, innovar, implementar
los cambios y mejorar continuamente, todos orientados a los clientes
externos y a los clientes internos.

Aprender
Organización
continuamente

Mercados
Mejorar

Innovar
Principios
Clave

Implementar
los cambios
 “Triunfarán los rebeldes”
¿Acaso apoyas a los rebeldes?
Reclamaron lo otros jefes de la mafia
“Ellos luchan por un ideal,
los soldados combaten por la paga”
Contestó Corleone

Tomado de Mario Puzo. El Padrino

 Benchmarking ¿Qué es?
Es una herramienta que compara el desempeño de los procesos, productos o servicios
de una organización con el de los mejores , a fin de determinar cuáles son las
áreas en las que debemos mejorar para cumplir con los requerimientos clave de
los clientes.
 Los mejores pueden ser competidores directos o empresas reconocidas por su
superioridad en la realización de ciertas funciones que nosotros queremos mejorar.

3. Comparación 4. Segundo
aprendizaje

2. Primer 5. Rediseño
aprendizaje

1. Percepción
6. Implementación

7. Verificar el
cambio ventajoso
Estructura Básica de un Proceso

Entrada Proceso Salida

Procesos de Procesos
manufactura de negocios

Requisitos

Conformidad con los requisitos

Se pierden cinco veces más clientes por problemas en los

procesos de negocios que por problemas en los procesos
de manufactura
 Debilidades
LA PARADOJA DE ABILENE

ERRORES REPROCHES

PERDIDA DE PRODUCCIÓN PERDIDA DE CONFIANZA

EL CICLO DE
PERDIDA DE
CREATIVIDAD
LOS REPROCHES
PASAR LA CULPA
AVERSIÓN A LA TOMA DE
RIESGOS

PERDIDA DE CONFIANZA
MANTEN LA MIRADA EN TU
DESTINO, NO EN DONDE HAS
TROPEZADO
MANTEN LA MIRADA EN TU

Proverbio Yoruba
DESTINO, NO EN DONDE HAS TROPEZADO
“Si buscas resultados distintos,
 
no hagas siempre lo mismo”
  Albert Einstein

MEJORAR REQUIERE CAMBIAR

Efectividad vs. Eficiencia
 Se dice que un proceso es efectivo cuando
genera un producto o servicio que cumple
consistentemente con los requisitos del
cliente, logrando su plena satisfacción.

 Se dice que un proceso es eficiente cuando

genera un producto o servicio haciendo la
mejor utilización posible de los recursos.

Primero tenemos que asegurarnos

que un proceso es EFECTIVO,
luego debemos preocuparnos por
hacerlo cada día más EFICIENTE
 Benchmarking ¿Cómo nació?
 Se aplicó en forma poco rigurosa, desde siempre, como análisis
competitivo, pero no como una metodología consistente, más
abarcativa y efectiva.
 En 1979, XEROX comenzó a practicarlo con la empresa L. L. BEAN
sobre el proceso de entrega de pedidos.
 En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distinguió los
resultados logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking.
 Es una herramienta nueva para muchas empresas, no difundida lo
suficientemente, como lo necesitan las empresas, el mercado y la
comunidad.
 Actualmente, en todo el mundo, al abordar cualquier tarea gerencial
o empresaria a través de un artículo, un diario o una revista se hace
referencia al Benchmarking.
 Benchmarking ¿Qué no es?
 Copiar o plagiar lo que está de moda.
 Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no
tiene trabajo o tarea.
 Buscar a la empresa “Súper Brillante” en todo lo que hace y en
cómo lo hace y no encontrarla nunca en ningún lado.
 El objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor
proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y
reconozcan como ventajoso los clientes.
 Hacer Benchmarking de datos desintegrados, superficiales o
anecdóticos.
 Momentos de Verdad
Oportunidad que el cliente tiene para formarse una opinión sobre un
producto o servicio. Es el momento de contacto donde el cliente
COMPARA lo que realmente recibe con lo que esperaba recibir.
 Cuando acciona el interruptor.
 Cuando llama por teléfono pidiendo servicio.
 Cuando le llega la factura del proveedor.
 Cuando va a una sucursal para hacer un trámite.

El cliente compara lo
que recibe con lo
que esperaba recibir

< >

Insatisfecho = Deleitado
Satisfecho
 Diferencias entre Benchmarking
y Análisis Competitivo
Benchmarking
Foco fundamental en los
procesos y en menor medida en
estrategias, productos y servicios
Actividad abierta, frontal
e integrada con los mejores
del país y del mundo
Bases de datos sobre las
empresas que se destacan por
las mejores prácticas en
cualquier proceso operativo, de
negocio o de apoyo al mismo
Análisis competitivo
Foco en el desempeño,
no en las cosas que dan
origen a ese comportamiento
Actividad de espionaje
comercial y análisis
desintegrado, solo con
la competencia
Bases de datos, principalmente
comerciales, de la competencia
Tipos de Benchmarking ¿Con quién?

Primera etapa
antes de
Benchmarking Interno desarrollar estudios
de Benchmarking
Externo

Benchmarking Externo
 Benchmarking Interno
Aprendizaje Es necesario romper:
Cooperativo  Quintas o reinos
Interno  Barreras de colaboración entre:
Unos y otros
 Unidades
 Gerentes, Jefes, etc.
Entre unidades
diferentes,
sobre procesos y
temas iguales
o similares

Mejora y acelera Simplifica Reduce los Agrega valor y

los procesos tiempos de ciclo satisfacción
La comunicación para el cliente
El acceso a la información y para la
La percepción organización
La comprensión
La curva de aprendizaje
 Causas posibles de fracasos

 Selección confusa de lo que se analiza, compara y mejora.

 No se seleccionan los procesos que son críticos para el cliente.
 Los que más conocen el proceso a mejorar no participan de la
mejora.
 La propuesta de mejora no es clara ni creíble.
 Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro más
ventajoso, necesario y probado.
 El Management no brinda apoyo al comienzo, o bien durante el
proyecto.
Master Plan del Proceso de Benchmarking
Etapa 1
Búsqueda de oportunidades de mejora
Etapa 2
Selección de las oportunidades de mejora
Etapa 3
Selección del Equipo de Benchmarking
Etapa 4
Planificación del Equipo de Benchmarking
Etapa 5
Identificación y elección de con quiénes compararnos
Etapa 6
Programación de la información a recopilar y de la visita
Etapa 7
Detección de la información de performance superior
Etapa 8
Planificación del rediseño propuesto
Etapa 9
Implementación del plan de acción aprobado

Etapa 10
Monitoreo del mejoramiento continuo
 Etapa 1:
Búsqueda de Oportunidades de Mejora
1. Considere lo que es IMPORTANTE para los clientes y les
agrega VALOR.
2. Verifique que el tema a seleccionarse se integra con la
VISIÓN, MISIÓN, VALORES y OBJETIVOS de la empresa.
3. Escuche la VOZ DEL CLIENTE, identifique los atributos
claves, las insatisfacciones más fuertes y los procesos que
las originan.
4. Encueste las insatisfacciones de los CLIENTES INTERNOS:
Personal, Directivos y Gerentes.
5. Analice las FORTALEZAS Y DEBILIDADES nuestras y las
de nuestro principal competidor (matriz FODA).
6. Tenga en cuenta que la mejora del tema a elegirse debe ser
superior en términos de valor, satisfacción o rentabilidad, al
30 % de los resultados actuales.
 Etapa 2:
Selección de las Oportunidades de Mejora
1. Los procesos o temas a seleccionarse son los que causan
mayor impacto en la satisfacción de los CLIENTES
EXTERNOS e INTERNOS.
2. Determinar cuáles son los PROCESOS CRÍTICOS mediante
la vinculación de la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
EXTERNO con la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO.
3. Al seleccionar el tema se elige el tipo de Benchmarking a
efectuar (procesos operativos, procesos de negocio,
productos, servicios, etc.)
 Etapa 3:
Selección del Equipo de Benchmarking
1. Ante todo es necesario un Director o un Gerente, para que
coordine y apoye al proyecto (mentor).
2. La SELECCIÓN DEL EQUIPO tiene que realizarse en
FUNCIÓN AL PROCESO a mejorar.
3. Elegir como LÍDER a quién más conoce del proceso.
4. El tamaño no debería ser superior a 9 PERSONAS, para evitar
la improductividad y la desmotivación.
5. El tamaño no es el problema, el probable problema muchas
veces es la ACTITUD DE LOS INTEGRANTES.
6. El TIEMPO DEDICADO al proyecto tiene relación directa con la
complejidad del tema y con la prioridad asignada al proyecto.
 Capacitación a suministrar
al Equipo de Benchmarking

Es recomendable que los integrantes del equipo estén

capacitados en:
 TRABAJO EN EQUIPO.
 Metodología para la ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS.
 Metodología de ANÁLISIS DE VALOR.
 Herramientas para el ANÁLISIS Y LA RESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS.
 Manejo del proceso de BENCHMARKING y las habilidades

que se requieren para el mismo.

 Etapa 4:
Planificación del Equipo de Benchmarking

1. Es necesario planificar todas las actividades que deberán realizarse de ahora en más, el comienzo,
finalización, las personas asignadas y el costo de cada actividad.
2. Una actividad muy importante en esta etapa es documentar como estamos nosotros realizando
actualmente el proceso que pretendemos mejorar. Podemos a esto llamarlo “sacar la foto”.
 Etapa 5:
Identificación y elección de con quiénes
compararnos
1. Las fuentes posibles son: las internas (Benchmarking Interno) o
las externas (Benchmarking Externo), redes y clubes de
Benchmarking, asociaciones profesionales, empresarias,
instituciones públicas, bibliografía, consultores especializados, etc.
2. Deben generarse diversas alternativas, dado que a mayores
alternativas, mayor oportunidad de compararse.
3. Solo la quinta parte de las empresas seleccionadas estarán
dispuestas a colaborar, y a medida que el Benchmarking se haga
más popular, las empresas van a ser más selectivas.
4. No se desaliente si no consigue colaboración, a menos que su
principal competidor pueda lograrlo.
5. Intercambie y ofrezca prácticas e información de su empresa.
 Etapa 6:
Programación de la
información
a recopilar y de la visita
1. Es necesario definir cuál será la forma y el método bajo los
cuales se recolectará la información, los que deberán
adaptarse a los tiempos y posibilidades de contacto que le
ofrezcan.
2. Luego deberá programarse entre otros aspectos el guión
(preguntas a realizar) para lo cual hay que contactarse con
quién más conoce y maneja el tema.
3. Comprometa a su empresa en cuanto al intercambio, la
confidencialidad, a la utilización restringida de la
información obtenida y a suministrar los resultados
alcanzados.
 Guías Éticas y Competitivas
para realizar el Benchmarking
1. Nunca pregunte al socio sobre información que Ud. no
está dispuesto a suministrar.
2. Nunca comparta información con competidores
relativas a:
 Precios
 Costos
 Descuentos
 Condiciones de venta.
 Niveles de producción
 Planes de Marketing
 Nuevos productos o servicios
 Territorios de Ventas
 Las Preguntas a Realizar
Temas Se sugieren no menos de 5 y no más de 8
1 centrales (por ejemplo el software que usan, el perfil
primarios de la gente, la tecnología, etc.)

Desarrollar de uno a dos puntos

2
clave por cada tema central

Elaborar preguntas Cantidad ideal de preguntas: 10

Programación 3
para cada tema Tiempo ideal de la entrevista: 1 Hora
de las
preguntas 4
La Calidad de Impactan en
las Preguntas las respuestas

¿ Tienen .....? Respondiendo

Malas ¿ Utilizan .....? Si o No se
preguntas ¿ Siguieron aumentando termina la
la satisfacción ….. ? respuesta
5
¿ Cómo .....?
Buenas ¿ Describa, por favor .....?
preguntas ¿ Cuáles cree que fueron los facilitadores claves
que les permitieron obtener este desempeño.. ?

No incorpore temas nuevos que no han sido solicitados,

ni requiera información de todo y a cada momento
 Como administrar el primer
contacto del
equipo con el socio, para no fracasar
El equipo de Benchmarking no Mal predispone a los
debe mostrarse desordenado, Ya que socios potenciales, a tal punto
confuso e impreciso de negar su cooperación

Y que le permitirá verificar:

 De que se trata.
Debe suministrar un informe ejecutivo
 El alcance, seriedad y
de no más de 3 hojas que contenga los
datos esenciales, que el socio potencial profesionalidad del
desea poseer de inmediato a la llamada estudio propuesto.
 El tiempo estimado que a
telefónica
el y a la empresa le
insumirá.
 Informe Ejecutivo: Contenido
1
Principal
El objetivo que nuestra empresa pretende lograr

2 Cuáles son los motivos para practicar el Benchmarking

3 Qué necesidades de información debería satisfacer el socio

4 Los tiempos y recursos que hemos asignado al proyecto

5 El rol de cada integrante de nuestro equipo, su teléfono e interno

6 Los resultados que deseamos alcanzar al terminar el estudio

7 La nómina de otros socios potenciales que pensamos invitar

Solicitar quiénes serán los entrevistados, recorriendo la cadena

8
formal hasta llegar al dueño del proceso o quién más sabe del tema

9 El compromiso de confidencialidad e intercambio

Aclarar que el entrevistado podrá elegir los métodos de recolección de

10
datos (intercambio de e-mails, entrevistas, encuestas, etc.)
 Etapa 7:
Detección de la información de
1. Es importanteperformance
detectar cuales son lossuperior
FACILITADORES CLAVE
que le permiten a la otra empresa lograr un desempeño superior al
resto, para lo cual es necesario:
Identificar cuáles son estos FACILITADORES CLAVE
(por ejemplo: los proveedores, el personal, el management, la
tecnología que utilizan, la ubicación geográfica privilegiada, etc.)
Clasificarlos según la importancia relativa o impacto que causan.
Pensar si es conveniente adoptar los FACILITADORES CLAVE
que logran el rendimiento superior, como seguramente será
conveniente analizar cómo podemos adoptarlos.
2. Una vez clarificados los descubrimientos, estos deben validarse en
cuanto a si son los mejores.
 Etapa 8:
Planificación del Rediseño Propuesto
1. A esta altura debemos tener documentado los dos aprendizajes,
el de lo que hacemos nosotros y el de cómo lo hacen los mejores,
especificando en cada caso cuáles son los FACILITADORES
CLAVE que dan vida a ese mejor rendimiento.
2. Diseñar un plan de acción donde se especifique por cada
actividad el objetivo, la fecha para su logro, los responsables, la
inversión requerida, el beneficio que se estima lograr y el retorno
de la inversión.
3. Debemos lograr la aprobación y la credibilidad del proyecto por
parte de la dirección, de las gerencias, del personal involucrado y
si fuera necesario también de los accionistas principales,
cuantificándose en dinero y mayor participación del mercado, lo
que en verdad haga la mejora propuesta.
 Etapa 9:
Implementación del Plan de Acción
Aprobado
El Director o Gerente Coordinador del Proyecto (Mentor) tendrá
a su cargo:

1. Recomendar y apoyar la rápida implementación del proyecto.

2. Eliminar las barreras y los obstáculos que aparezcan.
3. Lograr por todos los medios, concretar la implementación
del Plan de Acción.
 Etapa 10:
Monitoreo del Mejoramiento Continuo

Luego de implementado el Plan de Acción

Aprobado, el Equipo de Benchmarking deberá medir
el rendimiento actual y compararlo con el estándar
planificado, recalibrando el proceso si fuera
necesario.