TALLER DE MODELOS GERENCIALES

COMPETENCIA INTERVENIR II

INSTRUCTOR: JOHN FERNANDO MÉNDEZ

Actividad inicial. Trabajo Individual

1. Leer la lectura que se encuentra a continuación acerca de las Teorías Administrativas y los Modelos
Gerenciales. (Calidad Total, Reingeniería, Benchmarking, Empowerment, Outsourcing, Dowsizing,
Rightsizing.-Kaizen Mejora Continua-Justo a Tiempo

Actividades de conocimiento, desempeño y Producto

1. Luego de realizar la lectura que se encuentra a continuación acerca de las teorías modernas de la
administración o modelos gerenciales, deben elaborar un mapa conceptual con cada uno de los modelos
gerenciales vistos.
2. Leer el caso estudio “La Compañía Ataraxis-Tennix” y responder las preguntas que se encuentran al
final.
3. Leer el caso estudio “La Compañía Textiles NEXUS y responda las preguntas que se encuentran al final

4. Con el caso que se encuentra adjunto de la Constructora Bolívar y de acuerdo al diagnóstico , deben
identificar el modelo o los modelos gerenciales que consideran ustedes debe implementar la constructora
para darle solución, diciendo cómo y por qué.

TEORÍAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN

CALIDAD TOTAL

Definición de Calidad Total

Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseño de sus productos, con la
selección de los materiales, con el proceso de fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema de
ventas y servicio después de la venta.

La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en las
instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento
que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.

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¿Qué es Calidad?

La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con un producto o servicio.
Calidad es el conjunto de características que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar
hasta qué grado un producto es útil al cliente y responde sus expectativas de precio, duración, presentación y
facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en que el uso del artículo que el cliente ha
comprado lo deja satisfecho.

Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos siguientes:

• Las características de calidad • Los factores negativos de calidad

• Los factores positivos de calidad.

Se llaman características de calidad a las propiedades y funciones que el cliente busca en el artículo que compra.
• El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concreta que le da el producto y no tanto el
producto en sí.

• Un artículo para que tenga calidad, debe poseer las características que respondan a la utilidad concreta que
busca el cliente.

Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las características que buscamos en
él, o dicho en otras palabras en la medida en que es funcional.

Factores Negativos de la Calidad

La empresa se puede quedar atrasada y quedarse con el Good Will del pasado.

REINGENIERÍA
Concepto

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas
críticas y contemporáneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniería es

Fundamental: al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas
sobre su compañía y como funciona:

● ¿Por qué hacemos, lo que estamos haciendo?

● ¿Por qué lo hacemos de ésta forma?

Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los supuestos, que la mayoría de los
procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada
por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya
está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar
nuevas maneras realizar el trabajo.
Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementares, sino de dar saltos
gigantes en rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Procesos:
es la más importante, y la que le da más trabajo a los gerentes corporativos. Un proceso de negocios es el
conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

¿Para qué Sirve la Reingeniería?

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El objetivo es llevar a la empresa a ser la número uno. Su meta es aumentar la capacidad para competir en el
mercado mediante reducción de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reducción de
tiempo en la fabricación de productos.
● Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la empresa.
● Comenzar de afuera hacia dentro.
● Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.
● Crear sentido de urgencia.

Clases de Compañías que Emprenden la Reingeniería

Compañías que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio.

● Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la que permite su modelo

económico.
● Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos.
● Índice de fracasos superior al de la competencia.
● Necesita mejoras intensas.

Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar
que se avecinan problemas. Estas compañías deben tener la visión de rediseñarse antes de caer en la
adversidad.

La compañía que está en óptimas condiciones, no tienen dificultades ni ahora ni en el horizonte, pero su
administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías ven la reingeniería como una oportunidad de
ampliar sus ventajas sobre los competidores.

BENCHMARKING

Breve Reseña Histórica

El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. por lo menos desde que Xerox empezó a
hacerlo a finales de los 60.

Un número creciente de compañías avanzadas empezó a utilizar Benchmarking a principios de los 80, sin
preocuparse de cómo lo llamaban y una o dos compañías de consultores aprovecharon la ocasión para ofrecer
servicios de Benchmarking a compañías a las que les gustaba la idea pero no la ponían en práctica en su casa.

Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.

Arthur Roch “La estrategia es fácil, la táctica es lo difícil”. En la ejecución y la táctica es donde el
Benchmarking resulta importante.

¿Qué es el Benchmarking?

Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros. El
Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose en
lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo:
• Suponga que el señor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidad de asistir a un concurso de golf
que presenta a algunos de los mejores jugadores del mundo. Domina lo básico, pero desea mejorar algo que le

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da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El señor Roger sabe que uno de los mejores putters, el señor
Charle, va a estar allí; así pues, en prevención se lee el libro del señor Charle y ve un vídeo suyo; no quiere
malgastar un tiempo precioso haciéndole preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vídeo, el señor
Roger analiza su propio golpe de putt en la mente o en el propio salón, si no hay nadie por allí.

Por fin llega el día. En el seminario, el señor Roger se encuentra con el señor Charle, le hace preguntas y le saca
toda la información que puede. En el camino de vuelta a casa, el señor Roger rumia todo lo que ha aprendido,
diciendo que le va a ser útil para su golpe de putt. A la mañana siguiente está en el green, aplicando lo que ha
aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor que el señor Charle.

Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir información sobre las empresas objetivo
antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar
lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido.

Existe un enorme fondo común de conocimientos y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y
trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de cada faceta de la dirección de una organización, desde el
desarrollo de un nuevo producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su producción,
pasando por el desarrollo y la dirección del SIG (Sistema Integrado de Gestión), y la entrega a los directores de
la información necesaria para tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto.

Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de conocimientos de forma que el
conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.

EMPOWERMENT

Concepto

Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones actuales necesitan empleados
que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presente o tengan
iniciativa y reconocimiento por los resultados alcanzados.

Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:

Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.
Promover la innovación y creatividad.
Se tiene más control sobre las decisiones acerca del trabajo.
Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas.
Satisfacer al cliente.
Tener orientación al mercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan también por una búsqueda de una relación entre
empleados y personas, nueva relación entre gente y la organización.

Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento

• Es una actitud.
• Debe hacer parte de la cultura organizacional.
• Practica un liderazgo colectivo.
• El empoderamiento sin responsabilidad es anarquía.
• La confianza entre el empoderamiento.
• Sin valentía no lo vamos a intentar.
• Empowerment requiere comunicación.
• Tiene visión y principios
• El empowerment no es difícil.
• El éxito se constituye todos los días.

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 OUTSOURCING

Historia

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en
Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante
en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales
y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente
su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de reingeniería de procesos. La
realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay
que tratar de sacar el mayor provecho posible a un programa de esta índole y darle el valor agregado para obtener
una solución efectiva a los procesos empresariales.

Concepto

La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de

operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outs ourcing como mecanismo
para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios
modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.

Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de
compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados
directamente con la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y reorientar los recursos
internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.

Se puede definir a la subcontratación como un servicio exterior a la compañía como una extensión de los negocios
de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como una acción a
la agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

Para entender claramente el Outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones
gerenciales, la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño
correcto, o la cantidad correcta del personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para la
estrategia de Outsourcing.

Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una organización recibe tecnología de
información o cualquier servicio de tecnología de información de una empresa externa, contratación de negocios
o funciones de sistemas de información. Es decir, servicios externos a la organización que activan los negocios,
pero que estos son responsables de su propia administración. En otras palabras, es la práctica de transferir la
planeación, la administración y la producción de algunas funciones a terceros independientes.

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 KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los interrogantes que se han planteado
respecto a los modelos y prácticas utilizadas en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda
Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de Japón, implicó
una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos
retos, desafíos que se presentaban día tras día.

Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de respuesta de todos los
perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban cotidianamente, además, al ser necesario no solo
restablecer el tejido económico, sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural
que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual autores como Masaaki Imai,
consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva japonesa.

¿QUÉ ES EL KAIZEN?

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con el tiempo se ha aceptado
como "Proceso de Mejora Continua". La traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los trabajadores
de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen el potencial de mejorar la
eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante, crean una cultura organizacional que garantiza la
continuidad de los aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de soluciones
adicionales.

¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE MEJORAR?

En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe efectuarse una inversión
de recursos económicos y de tiempo sustancial, más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de
información, o en la tecnología clave de la organización.

Si bien la inversión sustancial de recursos busca mejoras representativas de los procesos, en muchos casos no
es imprescindible invertir para mejorar, basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales más
infravalorados que posee una organización, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital
tiene una serie de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se manifiesta en forma de experiencia
a través de las personas que a lo largo de los años se encuentran al frente de las operaciones, razón por la cual
tienen una capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la posibilidad de
aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un mínimo de inversión.

KAIZEN VS INNOVACIÓN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de las operaciones de una
organización, estas son la innovación, y la mejora continua.

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Innovación:

● Alta inversión
● Alto impacto
● Alta tecnología
● Media / Baja participación del personal
● Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

● Optimización del recurso existente (Baja inversión)

● Velocidad en implementación de cambios
● Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
● Pequeños pasos

Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados sorprendentes para la organización, en
la siguiente gráfica representamos la diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite concluir que las principales
restricciones para su introducción son de carácter cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los
trabajadores, como en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que quiera
desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes condiciones:

● Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de participación)

● Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
● Alta disposición de implementar cambios
● Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
● Alta valoración del recurso humano
● Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las mejoras)

EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se lleva a cabo cuando:

● Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

● Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
● Se requiere mejorar un atributo de calidad.
● Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
● Se requieren disminuir los desperdicios.
● Se requieren disminuir los gastos operacionales.
● Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la ejecución de un evento Kaizen.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

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Para la implementación de una filosofía kaizeno un Proceso de Mejora Continua, deben aplicarse como mínimo
cuatro principios fundamentales, estos son:

1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que pretenden

alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste
en un análisis profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo que se buscan
alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los problemas que se
han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no estamos practicando Kaizen. Un principio
básico del Kaizen es la de minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones;
en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema
en pequeños hitos de sencilla solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que complementa
la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de gestión se mejore mediante el uso
intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se
centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el operario se
vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la planificación, el análisis, la
ejecución y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le
paga para pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos,
y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operación con la
que convive.

METODOLOGÍA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber definido su firme intención, por
parte de la dirección, para el desarrollo de actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa,
la siguiente consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal desde la formación.
Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder responsable de la filosofía dentro de la compañía, se
procede con la herramienta de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas como MOVE WorkShop.
Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de Deming.
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones de dicha elección y se definen
unos objetivos claros que se deben alcanzar.

● Situación actual
● Análisis de información (Datos del objeto)
● Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de solución y rápida
implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son:

● Propuestas de solución
● Just Do It

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Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la situación inicial que se
identificó. Por ende comprobamos que se estén alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al
Hacer. Este paso incluye:

● Monitorización
● Verificación

Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que las mejoras no se
deprecien depende del estándar u oficialización de las medidas correctivas. Para proceder a la estandarización
debemos haber comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además, debemos
plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de análisis.

● Estandarización
● Búsqueda de la optimización

La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La suma de pequeños aportes constituye una
gran mejora.

JUSTO A TIEMPO- just-in-time (JIT)

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o producir
solo lo que se necesita y cuando se necesita.
Definición
La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles
y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios.
Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción. Es una filosofía
industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las
compras hasta la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Es
una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua
de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la
denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. las materias primas y los productos
llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.
El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la producción a la demanda que
permite la diversificación de productos incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus
principales objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero),
lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la comercialización de
los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-consumo.
Origen
El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como el Sistema de
Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de
proveedores clave. En los años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a
occidente, con la industria automotriz como catalizadora.
Elementos
La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo- a saber:

● Internos
“

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 1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma
2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
6. Kanban
● Externo
1. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de procesamiento de la

información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea la integración en las cadenas logísticas del
intercambio de mercancías, de los subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el
transporte.
Beneficios
Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un
negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e
intervención de los empleados.

DOWSIZING

Concepto

Autor Jofré V. Reducción del Personal.

¿Por qué cada día con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos masivos? Entérese de las
circunstancias en que se produce este fenómeno que conmueve al mundo.

Dowsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y significa una contracción o

disminución del tamaño de la organización la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.

Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la dinámica del mercado, el dowsizing
es diferente al proceso normal de acomodo, incluso en economías tan dinámicas como la de Estados Unidos.

Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes corporaciones. General Electric
desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tenía hace diez años, tras
recortar más de 200.000 plazas.

La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de trabajadores en los últimos años.
América Latina no ha sido la excepción, aunque, según algunos analistas norteamericanos, el fenómeno puede
estar apenas comenzando para regiones como la nuestra.

¿A quién Afecta?

Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la
estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en
niveles de dirección y en posiciones mejor remuneradas.

El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados; factores como la eficiencia, la
educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad.

El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más agresivo, actualizado y
versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero.

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¿Por qué es un Ajuste tan Radical?

Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente competitividad
internacional. En las empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados,
deben hacer frente a estándares internacionales de calidad y costo.

Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:

• Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a
otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como
outsourcing.

El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The Hollow Corporation, es decir
la corporación “vacía”, que se caracteriza por haber dejado de producir la mayoría de los componentes de sus
productos a veces todos y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países.

• Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que la automatización es su única forma de
sobrevivir”, dice Martín Haegele, jefe del departamento de robótica del principal centro sobre
automatización de Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización le
ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente la nueva
tecnología implica personal con otro perfil y no en menor cantidad.

• “Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas” tienden a crecer
desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y
asesoría. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se
recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha quitado
“la grasa a la organización”.

• Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones o el cambio a proce dimientos

más eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el
volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América Latina, en 1996 se había
triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el año
anterior.
• Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerza se difunde a nivel gerencial es
la de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o
servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el
desplazamiento de personal.
• La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniería, pueden
provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos
los casos.

RIGHTSIZING

El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa; un error común es partir solo
de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos.

Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que
han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal
experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, “diseño del tamaño correcto” de la organización.
El “Síndrome de los Sobrevivientes”

Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal
que no es despedido, lo cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”.

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Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con
quienes han compartido años.

La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy ligado a la forma en que la
empresa trate al personal despedido, no sólo por razones humanas, sino que además se crea un clima de temor,
de pérdida de compromiso y de rompimiento de los vínculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede
ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseño cuidadoso de este proceso es un factor crucial.

Caso de Estudio
La Compañía Ataraxis-Tennix

El señor Diego Marín, presidente de La Compañía Ataraxis-Tennix, y su esposa, pasaron unas largas vacaciones
durante el mes de enero en San Andrés, isla colombiana. Después de dos semanas, el señor Marín se impaciento
y comenzó a pensar en una idea que considero por muchos años pero que estuvo muy ocupado para llevar a
cabo: entrar al mercado extranjero.

La Compañía del señor Marín, ubicada en una ciudad al noroeste del país, la fundó su padre, finado, hace 50
años. Ésta permaneció como una compañía familiar, con su hermano Daniel a cargo de la producción, su hermano
David el controlador y su cuñado Samuel ocupándose del desarrollo del producto. Samuel y Daniel comparten
responsabilidades por el control de calidad, y Samuel a menudo trabaja con David en asuntos administrativos y
campañas publicitarias. Se emplearon también muchos subalternos competentes. La compañía tiene una de las
mejores reputaciones en la industria del calzado. Su integridad de producto y comportamiento es envidiable y
esto es de gran orgullo para la compañía.

Durante la estancia de Diego en San Andrés, decidió visitar a algunos importadores de zapatos. Hablo con varios
y se interesó más en el señor Medina de la Compañía Calzado Blanco & Negro. Después de verificar la cuenta
bancaria y referencias personales del señor Medina, confirmo su impresión. El señor Medina dijo que colocaría
una orden inicial pequeña si se probaba que la muestra era satisfactoria. Diego telefoneo inmediatamente a su
oficina y pidió que despacharan con prontitud muestras de sus mejores modelos al señor Medina. Estas llegaron
pocos días antes de que Diego volviera a su ciudad. Poco después de llegar a Bucaramanga, a Diego le dio
mucho gusto recibir una orden del señor Medina por 1500 pares de Zapatos.

Diego se mantuvo en contacto telefónico con el señor Medina y dos meses después de la orden inicial
AtaraxisTennix recibió una orden de 6500 Pares de zapatos adicionales por mes. El negocio continúo a este nivel
cerca de dos años hasta que el señor Medina visito la planta. Se impresiono y aumento su orden mensual de
6500 a 13000 pares.

Esto precipitó una crisis en la compañía Ataraxis-Tennix, y la familia llevó a cabo una junta. Tenían que decidir si
aumentar su capacidad con una inversión de capital considerable o renuncia a algunos de sus clientes. No les
gustaba la idea de eliminar a sus clientes leales pero no querían hacer una inversión mayor. Daniel sugirió que
introdujeran un segundo turno para resolver el problema.
“

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Un año después el señor Medina volvió a visitarlos y dejo ordenes por 16000 pares de zapatos al mes. Les informo
que ahora también requería más esfuerzo y gasto de su parte para una amplia distribución de ellos. Además de
su 5% por comisión regular, pidió a Diego una comisión adicional del 1% por par de Zapatos. Cuando Diego Dudo,
Medina le aseguro que Ataraxis-Tennix podría aumentar su precio de venta en unos $1000 y nada se perdería.

A fines del año siguiente, Medina pedía ordenes por 22500 pares al mes y pidió que Ataraxis-Tennix ofreciera
surtir botas para toda fuerza policiaca de la capital de San Andrés. Ataraxis-Tennix recibió el contrato y en el
transcurso de un año estaba surtiendo también al ejército y a la marina de San Andrés y a las necesidades de
otras 6 ciudades del país.

Nuevamente, a varios de los antiguos clientes de Ataraxis-Tennix no les cubrieron sus órdenes. Otros empezaron
a reclamar por las entregas retardadas. Ataraxis-Tennix también pareció estar menos dispuesto a aceptar
devoluciones a fines de temporada, a ofrecer concesiones de reducción de precio o a invertir dinero en publicidad.
Ninguno de estos era necesario con su negocio de exportación. Sin embargo, Ataraxis-Tennix decidió perseverar
con su mayor cliente nacional, la mayor cadena de órdenes por correo de Servientrega – Colombia.

En el mes de junio del siguiente año, Medina viajo a Ataraxis-Tennix, informo a Diego que además de su $1000
por par, sería necesario dar también al Ministro de asuntos Fiscales $1000 por par si iba continuar otorgando
licencias de importación. Además los ministros de defensa aprovecharon las órdenes, del ejército y de la marina
en cada isla cercana a San Andrés donde había expandido su negocio, también querían su 1% por par. Por lo
tanto los precios de venta se podrían aumentar nuevamente. Medina informo a Diego que los fabricantes de
zapatos de Venezuela y otros países estaban muy ansiosos por tener este negocio a cualquier precio, Diego pidió
10 días para discutir esto con sus socios. Medina accedió y volvió a su casa a esperar la respuesta. La mañana
de la junta del Consejo de Directores de la compañía Ataraxis-Tennix recibió un telegrama de la cadena nacional
más grande indicando que en la siguiente temporada no comprarían a Ataraxis-Tennix. Diego llamo a la junta al
orden.

1. Luego de leer y analizar el caso, plantea aciertos y desaciertos de las directivas de la Compañía, frente
a la toma de sus decisiones.

2. ¿Plantea algunas opciones para cambiar los desaciertos que encontraste, teniendo en cuenta los
Modelos Gerenciales, cuál o cuáles implementaría ? ¿Cómo los implementaría? ¿Por qué los
implementaría?

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 Caso Textiles NEXUS

NEXUS es una empresa de textiles la cual confecciona sus propios productos. Posee una dotación de 500
empleados, de los cuales 200 trabajan en las oficinas centrales, mientras que el resto trabajan en la planta de
producción.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la empresa
personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el Gerente comercial, el Gerente Financiero, el Gerente de
administrativo, el Gerente de Producción y el Gerente de Talento Humano.
La Producción del año 2015 en general fue buena pero no fue satisfactoria para el Presidente de la organización,
pues las ganancias que dejo la producción no suplieron del todo las satisfacciones de los socios de la
organización. Presentada esta situación la junta directiva le exigió al presidente aumentar la producción en un
70% para el año 2016.
Con el fin de cumplir lo exigido por la Junta Directiva el Señor Roberto Mondino le pidió a cada uno de sus gerentes
una nueva Propuesta para cada uno de sus departamentos, en donde el Objetivo General es Aumentar la
Producción de la Compañía, pero sin descuidar la calidad de los productos.

El grupo deberá responder a lo siguiente:

1. Con base al objetivo general propuesto por la Junta Directiva, ¿cuáles serían los objetivos específicos
de cada departamento para llegar al resultado?

2. El Objetivo General para el año 2022 es Aumentar las Producción de la empresa en un 70%, para
lograr este objetivo que Modelos Gerenciales implementaría en cada Departamento? ¿Cómo los
implementaría? ¿Por qué los implementaría?

3. ¿Por qué cree usted que la Implementación de los Modelos Gerenciales es importante para cumplir el
objetivo General? Argumente.

4. Qué Modelo(s) Gerencial (es) es el más o son los más indispensable dentro de la Organización y como
lo implementaría.

5. Con base a lo anterior y para finalizar la Propuesta ante la Junta Directiva, Explique Por qué los
Modelos Gerenciales son importantes para el aumento de la producción y para el crecimiento de la
Empresa.

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