ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES

Prof. Sergio Montenegro Díaz

 PROGRAMA DE ASIGNATURA:
ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES

NÚMERO DE HORAS PRESENCIALES :40 HORAS.

RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1.Maneja un conjunto de elementos teóricos sistematizados imprescindibles para abordar la
gestión de una unidad educativa.
2.Analiza variables claves del proceso de gestión de una institución educacional.
3.Aplica capacidades gerenciales en el área educativa.

Unidad de aprendizaje 1:
Establecimiento de prioridades en materia de gestión educativa.
Resultados de aprendizaje Unidad 1
Establece prioridades en materia de gestión, en una institución real o ficticia.
Recursos Conceptuales:
Gestión Educativa.
Prioridades en gestión educativa.
 PROGRAMA DE ASIGNATURA:
ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS
EDUCACIONALES

Unidad de aprendizaje 2:
La convivencia de los objetivos académicos, curriculares y de viabilidad del proyecto
educativo.
Resultados de aprendizaje Unidad 2:
Analiza la interrelación entre objetivos académicos,
curriculares y de viabilidad del proyecto educativo.
Recursos Conceptuales:
Objetivos académicos; Objetivos curriculares; Viabilidad del proyecto educativo.

Unidad de aprendizaje 3:
Microeconomía de la gestión educativa.
Resultados de aprendizaje Unidad 3:
Analiza la importancia de la Microeconomía, en el contexto de un establecimiento educacional.
Recursos Conceptuales:
Microeconomía.
Gestión educativa y microeconomía
Las ponderaciones de las evaluaciones son las siguientes Evaluación Unidad 1: 30%
Evaluación Unidad 2: 40% Evaluación
Unidad 3: 30%

Requisito asistencia: 80%

Requisitos de aprobación: Aprobación de la asignatura con calificación igual o
superior a 4,0 y cumpliendo los requisitos de asistencia.
 BIBLIOGRAFÍA
• Bolívar,A (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. Medina
(coord.): El liderazgo en educación. (pp. 25-46). Madrid: UNED.
• López, P (2010). Variables asociadas a la gestión escolar como factores de
calidad educativa . Estudios Pedagógicos XXXVI, Nº 1: 147-158, 2010.
Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Sociales, Departamento de
Educación.
• Aguerrondo ,I (2007) . Escuelas por el cambio. Instituto Interamericano de
Planeamiento de la Educacion, Buenos Aires.
• Robbins, S (2004) Comportamiento Organizacional.
• Fullan , M (2014)Una Rica Veta . Como las nuevas pedagogías logran el
aprendizaje en profundidad.
La historia de los monos…

"No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí...“

https://www.youtube.com/watch?v=ecY9NQNPBDE
Evolución de la Gestión de
Organizaciones:

Del cumplimiento de mandatos a la

Generación de Valor público
 ORGANIZACIÓN
• El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de
servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas
por personas y por recursos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre
una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana.

• Fuente: https://concepto.de/organizacion/#ixzz6Sy4ROtFN
 ESCUELA LOS AROMOS
• ¿Cómo podría llegar a ser una organización
que aprende a partir de su estadio de
organización como contexto?
 ESCUELA LOS AROMOS
¿Qué procesos y estrategias de gestión interna se ven
afectados o mal configurados en el caso descrito. En el
caso hipotético de que usted sea el director/a, describa
cómo mejoraría esos procesos en su gestión?
 Procesos Básicos de una Organización Compleja Waissbluth, 2008
• La forma de producir valor agregado. La manera en que la organización le
agrega valor a sus clientes o usuarios.
• Procesos de toma de decisiones. La manera real en la cual se adoptan
decisiones. Estos procesos pueden ser eficaces o ineficaces, oportunos o
tardíos.
• Mecanismos de aprendizaje y control. La forma en que la organización
acumula y reutiliza el conocimiento y la forma en que vigila el buen uso de los
recursos.
• Forma de generar membresía en su interior. Mensajes compartidos, valores y
visiones. Sentido de pertenencia a la organización.
• Mecanismos de resolución de conflictos entre sus miembros. Los conflictos
son parte de la cotidianeidad en una organización compleja.
 ADMINISTRACIÓN
• La Administración es la conducción racional de las actividades
de una organización, con o sin ánimo de lucro e implica:
• La Planificación ,
• La Ejecución y
• El Control de todas las actividades.
Por lo tanto, la administración es imprescindible para la
existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones.
 PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN
• PLANEACION: ¿QUÉ SE VA HACER?
Diagnóstico; Objetivos; Metas; Programa; Procedimiento; Presupuesto.
• ORGANIZACIÓN: ¿CÓMO SE VA HACER?
Objetivos Cuantificables.
Estrategia, Acciones o actividades.
Definición de estructura de autoridad y responsabilidades.
• DIRECCION ¿CÓMO SERÁ LIDERADO EL PROCESO?
Es el elemento de la administración, en el que se logra la realización efectiva de todo , por
medio de la autoridad del administrador. Motiva Supervisa, coordina y apoya que se
realicen las actividades.
• CONTROL:
En ésta etapa se asegura que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan establecido con la
posibilidad de ajustar esas normas y objetivos, es decir, debe medir, evaluar y corregir.
• Se deben : Establecer Estándares, realizar medición, corregir desviaciones; retroalimentar.
 ENFOQUE ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA
La administración tradicional está enfocada en el cumplimiento de lo que está asignado
legalmente, es decir el mandato.
Los mandatos (requerimientos formales, leyes, ordenanzas, artículos de constitución,
decretos, estatutos) guían la conducción de responsabilidades.
El rol de los “administradores” es implementar decisiones.
Los administradores buscan en los mandatos formales una guía y dirección para la toma de
decisiones. Esto implica: Un trabajo administrativo limitado al cumplimiento de lo
legalmente asignado resulto insuficiente frente a los desafíos de la gerencia pública.
En los años 80 y 90 la critica a esta forma de organizar el estado llevo a una serie de
reformas.
 PARADIGMA BUROCRÁTICO
• Surge a finales del s. XIX/principios del XX a partir de las teorías de la
división del trabajo de Taylor.
• M. Weber y W. Wilson importan a la administración pública.
• Se basa en la implementación de decisiones técnicas garantizando los
principios de neutralidad, imparcialidad y objetividad.
• La base es la aplicación rigurosa de la norma a través del
procedimiento. La Administración pública enfatiza su gestión a través
de la producción de “actividad” y actúa de forma reactiva frente a las
demandas sociales
 ENFOQUE DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA

• La responsabilidad de la gerencia pública está ligada a la eficacia y eficiencia de su

gestión, y no sólo al cumplimiento de sus mandatos.
• La Nueva Gerencia Pública (NGP) busca mejorar la capacidad de administrar de los
gestores públicos y por último, mejorar la productividad y la eficiencia del gobierno.
• Se reemplaza la burocracia y autoridad tradicional del gobierno por competencia e
incentivos impulsados por el mercado.
• La reforma se concentra en herramientas administrativas tipo sector privado, donde la
principal preocupación radica en la mejora de la gestión, productividad y eficiencia.
El enfoque se desplaza desde la planificación y el servicio hacia la centralidad en los
costos y la eficiencia
 CARACTERÍSTICAS
• Búsqueda de mayor productividad,
• Orientación hacia el servicio.
• Mayor descentralización de gobiernos nacionales
• Capacidad incrementada para diseñar y realizar un adecuado
seguimiento de las políticas públicas, y finalmente.
• Estrategias para mejorar la responsabilidad sobre los
resultados.
 ENFOQUE GERENCIAL BASADO EN LA CREACIÓN DE VALOR PÚBLICO
• El enfoque gerencial basado en la creación de valor público toma los mandatos
como puntos de partida, y no como fines por sí mismos.
• De igual manera, toma de la nueva gestión pública (NGP) la importancia de la
gestión enfocada en resultados, pero no simplemente de los resultados
operativos, su productividad, efectividad y eficiencia, sino también desde la
importancia y pertinencia del impacto.
• El enfoque de valor público amplía la forma en la que se mide el desempeño del
gobierno y guía las decisiones sobre políticas públicas.
• El enfoque gerencial basado en el concepto de valor público conduce a ubicar
importancia no sólo en los resultados de las intervenciones sino también en los
procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que la interacción entre
las organizaciones responsables por una creación de valor público y los
ciudadanos o comunidades genera valor en si misma.
 GERENCIA…PARA GENERAR VALOR
• …se caracterizan por tener objetivos sólo realizables en el mediano y
largo plazo.
• …está afectada por las variables del entorno, que generan
incertidumbre y frenan el carácter innovador que puedan tener las
políticas propuestas.
• la implementación … se ve afectada por la acción de un "campo de
fuerzas", que refleja las relaciones de poder entre actores
• …para asegurar su viabilidad socio-política es preciso asegurar la
intervención de diferentes actores en su diseño y ejecución.
 SINTESIS DE ENFOQUE GERENCIAL
ADMINISTRACIÓN NUEVA GERENCIA PÚBLICA GENERACIÓN DE VALOR
TRADICIONAL PÚBLICO
ENFOQUE Cumplimiento de Cumplimiento de mandatos Respuesta a ciudadanos
mandatos Satisfacción de usuarios. y usuario
Eficiencia, eficacia en los
servicios
INSTRUMENTOS Gestión de Gestión de insumos y Gestión de servicios,
PRINCIPALES insumos productos satisfacción, resultados,
confianza y legitimidad
del gobierno
MODELO Hacia arriba, Hacia arriba, por medio de Múltiple, interactivo
DOMINANTE DE formal, jerárquico contratos de desempeño Sistema
ACOUNTABILITY
METAS Respuesta a Metas de desempeño Metas relacionadas con
GERENCIALES autoridades políticas respuesta a los
ciudadanos/usuarios.
 Ejemplo Creación de Valor Público

Una organización cuenta con

legitimidad y apoyo político, tiene Resultado: un desperdicio de
un equipo técnico calificado y recursos y capacidades en la
comprometido, y cuenta con una entrega sub-óptima de
excelente capacidad operativa, respuestas a los problemas de la
pero las prácticas de trabajo ciudadanía, en la práctica no
limitan a la organización al crea valor público porque
cumplimiento del mandato formal entrega servicios que la gente ni
antiguo y poco pertinente. quiere, ni valora.
La organización se limita a
cumplir con lo que tiene mandado
por ley, no trabaja buscando
propuestas que respondan a las
necesidades reales de la
población.
 ESCUELA LOS AROMOS
¿En qué paradigma de gestión cree que
mayoritariamente se encuentra la gestión
institucional y cómo podría llegar a implementar la
generación de valor público?
 SISTEMA COMPLEJO: CULTURA ORGANIZACIONAL
• “conjunto de premisas básicas sobre las que se construyen el decidir
organizacional. Cambia según como la organización interpreta el entorno”.
• “un sistema de significados compartidos por los miembros de una
organización, que la distinguen de otras” S. Robbins
Características:
• Varía constantemente.
• Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ellas.
• No puede ser cambiada por decreto.
• Se transmite a los nuevos miembros.
• Solo puede ser vista en virtud de una intervención externa.
• Al ser vista abre las puertas a posibilidades de mejora.
• Un cambio en la cultura nos muestra posibilidades de mejora.
 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

• Comportamientos observados en relación entre

individuos.
• Normas en el grupo de trabajo.
• Valores aceptados en la organización.
• Políticas de la empresa: propósitos y metas.
• Reglas que operan en la empresa.
• Clima Organizacional.
 COMO CAMBIAR CULTURA ORGANIZACIONAL. ROBBINS 2004.

• CRISIS GRAVE: Una crisis puede generar dudas respecto a la pertenencia de la

cultura organizacional
• ROTACIÓN DE LIDERAZGO: Nuevos directores que lograr responder a la crisis
con nuevos valores.
• ORGANIZACIONES JÓVENES Y PEQUEÑAS: Cuanto más joven sea una
organización, menos arraigada estará su cultura. Del mismo modo, es más
fácil que la administración comunique valores nuevos si la organización es
pequeña.
• CULTURA: Cuanto más se sostenga una cultura y cuanto más acuerdo haya
entre sus miembros acerca de sus valores, más difícil será cambiarla. Por el
contrario, las culturas débiles se prestan mejor a los cambios
 CLIMA ORGANIZACIONAL

• Medio ambiente HUMANO y físico en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano.
• AMBIENTE generado por las EMOCIONES de los miembros de un grupo
o una Organización.
• El CLIMA es UNA PERCEPCIÓN COLECTIVA de un lugar en un momento
determinado.
• Influye en la SATISFACCIÓN y por lo tanto en la PRODUCTIVIDAD.
• Tiene REPERCUSIONES directas en el COMPORTAMIENTO de las
personas en su trabajo.
• Las ACTITUDES son los mejores INDICADORES de un clima
organizacional, ya que al estar conformadas por EMOCIONES, van
dando forma a la ATMOSFERA GRUPAL.
 FACTORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
• Condiciones ambientales
• Comunicación
• Remuneración y compensación
• Reconocimiento
• Participación en la toma de decisiones
• Sentido de pertenencia
• Relaciones interpersonales
• Oportunidades de desarrollo
• Liderazgo y autoridad
• Satisfacción con el trabajo
• Trabajo en equipo.
 Tipos de Clima según Likert.
Clima Tipo Autoritario Sistema I:
Autoritarismo explotador
Dirección no tiene confianza en sus empleados
Dirección/Jefatura lineal- vertical

Sistema II:
Autoritarismo Paternalista
Confianza condescendiente
Decisiones en la cima y algunos escalones inferiores

Clima Tipo Participativo Sistema III:

Consultivo
Confianza en sus empleados
Comunicación descendente. Permite ciertas sugerencias y opiniones

Sistema IV:
Participación en grupos
Plena confianza en sus empleados
Hay comunicación. Subordinados involucrados
CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
 ESCUELA LOS AROMOS
¿Qué tipo de clima organizacional genera el
liderazgo del Director?
3 ejemplos.
MODELOS DE GESTIÓN:

Desde Modelo de Calidad de la Gestión

Escolar (Fundación Chile) hasta
Sistema de Aseguramiento de la
Calidad.
PARADIGMAS REFERIDOS A LA ORGANIZACIÓN
ESCOLAR

Un paradigma es un marco de pensamiento, un

“

esquema para comprender y explicar ciertos

aspectos de la realidad. Es un modo de percibir el
mundo que nos lo hace inteligible y nos ayuda a
predecir su comportamiento.” (Aguerrondo, 2002:12)
 CONCEPTO DE MODELO

Un modelo es “(…) una abstracción de tal forma

que en él se dejan fuera de consideración aspectos
concretos propios de una organización particular.
El modelo (…) tiene un valor ordenador,
interpretativo, del funcionamiento organizacional”.
(Rodríguez, 2002:44)
 El Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de
la Educación (SAC).

• El SAC, articula, ordena y define los roles de las instituciones principales que
sustentan nuestro sistema educativo, para “propender a asegurar una
educación de calidad en sus distintos niveles (…) y propender a asegurar la
equidad, entendida como que todos los y las estudiantes tengan las mismas
oportunidades de recibir una educación de calidad” .
 Organización Educativa. El Sistema de Aseguramiento
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERINTENDENCIA ESCUELA

• Órgano Rector del Sistema
• Propone e Implementa
Política Educacional:
– Otorga Reconocimiento Oficial
– Define Normativa
– Provee Financiamiento
– Promueve Desarrollo
Profesional Docente
• Elabora:
– Bases Curriculares
– Planes y programas de estudio
– Estándares de: aprendizajes,
otros indicadores de calidad,
indicativos de desempeño
– Plan de evaluaciones SIMCE
e internacionales
– Sistemas de Información y
Registros
– Estudios
• Apoya a Establecimientos:
– Asesoría pedagógica
– Recursos educativos
• Fiscaliza normativa educacional y aplica sanciones • Elabora y Ejecuta el
• Fiscaliza legalidad de uso de recursos y Audita proyecto educativo
rendición de cuentas institucional y Plan de
• Investiga y resuelve denuncias y media reclamos Mejoramiento.
• Cumple con
CONSEJO NAC. AGENCIA DE LA
normativa de
DE EDUCACIÓN CALIDAD reconocimiento
• Evalúa logros de oficial.
aprendizaje de alumnos y
• Aprueba e Informa • Recibe, gestiona y
cumplimiento otros indic.
– Bases curriculares Rinde cuentas
de calidad.
– Planes y programas respecto de los
– Estándares de • Ordena escuelas según recursos.
aprendizaje y otros estándares aprendizaje y
de calidad otros de calidad • Es fiscalizada,
– Estándares • Evalúa desempeño de evaluada y ordenada
indicativos de escuelas en base a
desempeño estándares indicativos de • Recibe orientaciones
– Plan de desempeño y da de Mejora
evaluaciones orientaciones de mejora
• Informa a la comunidad • Solicita y recibe
apoyo.
Asistencia Técnica
Educativa (terceros)
MODELOS DE GESTIÓN
 ESTÁNDARES INDICATIVOS DE DESEMPEÑO
• Los Estándares Indicativos de Desempeño son un conjunto de referentes
que constituyen un marco orientador para la evaluación de los procesos
de gestión educacional de los establecimientos y sus sostenedores.
• Estos constituyen la base de la Evaluación y Visitas de Orientación
conducida por la Agencia de Calidad de la Educación, y la vez, entregan
orientaciones a los establecimientos y sus sostenedores para mejorar los
procesos de gestión institucional.
• Estos estándares abordan cuatro dimensiones de la gestión escolar: •
Liderazgo • Gestión pedagógica • Formación y convivencia • Gestión de
recursos
GESTIÓN ESCOLAR :

•Movimientos asociados a la Mejora

Escolar.
En todo lo demás se ha avanzado aceleradamente, pero no en las escuelas, de
modo que han pasado a estar más desconectadas. Los muros entre las
escuelas y el exterior tienen que ser más permeables.
Entrevista con Larry Rosenstock, CEO de High Tech High Network, San Diego,
California
 Gestión Escolar en una “Organización que Aprende”
• Gairín (2000:73) señala que "las organizaciones
aprenden cuando la ejecución de las tareas que sus
miembros ejecutan individual o colectivamente mejora
constantemente, ya sea porque los procedimientos
internos se mejoran y/o porque la interelación entre los
objetivos, los recursos y el sistema relacional se hace, a
nivel organizativo menos disfuncional".
 Simons (2000) enuncia las principales características de
las organizaciones que aprenden:
 Existe una cultura hacia la tarea coexistiendo con una cultura de
aprendizaje;
 Se favorece la prevalencia de normas y valores tanto como la
implementación de innovaciones;
 Los equipos multidimensionales conforman la estructura de la
organización;
 Existe una atmósfera de cooperación entre departamentos que "tienen
muros flexibles";
 Se delega en los empleados, en una organización donde prevalece la
descentralización, con un equilibrio entre experimentación y seguridad;

Existe una estrategia organizacional clara que puede, sin embargo,
cambiarse fácilmente cuando se necesita;
 Se valora y se desarrolla el liderazgo del cambio y del aprendizaje;

Existe un amplio sistema de información - feedback de fácil
accesibilidad para todos los implicados
 Para (Gairín, J. 2000) para que una organización aprenda
se deben dar algunos aspectos dentro de la misma:
 Aprendizaje individual: las organizaciones aprenden a través del aprendizaje
de los individuos que las componen, sin embargo es necesario que tras el
análisis y el debate sobre las prácticas individuales la organización haga suyas
e institucionalice dichas prácticas. De lo contrario habrá aprendizaje individual,
pero no de la organización.
 Aprendizaje a todos los niveles de la organización: el aprendizaje por si solo
no garantiza la transformación de la organización en organización que aprende,
debe existir un cambio de mentalidad, de modos de hacer, y este cambio se
debe dar en toda la organización, a todos los niveles de la misma.
• Instalación de nuevos métodos de trabajo que permitan a la
organización anticipar las respuestas modificando las prácticas
anteriores.
• Mayor cualificación de la organización. Una organización que esté
atenta las demandas y a las modificaciones de su entorno, una
organización que aproveche el bagaje profesional y humano de sus
componentes, que aproveche su propia experiencia para aumentar sus
esperanzas de avance.
• Una organización aprende si avanza con respecto a lo que hacía
anteriormente (Gairín 2000).
 Movimientos de investigación y políticas publicas
Propósitos de rendición de cuentas (accountability) Propósitos de Desarrollo
“Efectividad Escolar” “Mejora Escolar”
Foco en los estudiantes Foco en los profesores
Foco en la organización del establecimiento Foco en los procesos del establecimiento
Basado en datos, con énfasis en resultados Evaluación empírica de efectos de cambio
Orientación cuantitativa Orientación cualitativa
Falta de conocimiento acerca de cómo implementar los cambios Preocupado exclusivamente por los cambios en el
estratégicos establecimiento
Más preocupado de los cambios en los resultados de los Más preocupado por el establecimiento y sus procesos de cambio
estudiantes
Basado en conocimiento con base en la investigación Enfocado en conocimiento empírico

Preocupado por establecimientos que son eficientes Preocupado sobre cómo los establecimientos se convierten en
eficientes
Orientación estadística (establecimiento como es) Orientación dinámica (el establecimiento como ha sido o podría
ser)

Reynolds,et.al (1996) y Chapman (2005) en Yeung (2011)

 MOVIMIENTO DE ESCUELAS EFECTIVAS
• "la motivación y los logros de cada estudiante -afirma- se hallan
profundamente afectadas por la cultura o clima peculiar de cada escuela".
• "Los centros educativos que ofrecen una enseñanza de mayor calidad
presentan una serie de rasgos o características que afectan tanto a la
organización administrativa y de gobierno como a la organización
académica y social”.
• El movimiento de "Escuelas eficaces" acentúa aquellos
elementos/indicadores que "marcan la diferencia", como resultados de
alumnos socialmente desfavorecidos en contextos urbanos y del Centro
en su conjunto, rendimiento de cuentas del profesorado o de la
institución
 Escuelas Efectivas: ¿Qué las distingue?

Claves Comunes en las escuelas efectivas

Capital Simbólico

Escuelas que creen Alianza Escuela –

en sus alumnos Gestión Centrada Familia
en lo Pedagógico

Buen trabajo
en el aula
 MOVIMIENTO DE ESCUELAS EFECTIVAS

Factores o variables del Macro y/o Micro sistema educacional que influyen en
una Gestión escolar efectiva.
Sammon,(1998) señala que las variables asociadas a la efectividad escolar son:
Liderazgo Instruccional.
Visión y metas compartidas
Ambiente favorable para el aprendizaje
Concentración en la enseñanza y el aprendizaje de todos
Altas expectativas
Refuerzo Positivo
Seguimiento y monitoreo del progreso
Derechos y responsabilidades claras
Enseñanza intencionada
Organización para el aprendizaje
Cooperación familia-escuela
Director(a) siempre presente y centrado en lo Administrativo, Pedagógico y
Técnico
Autonomía Técnica y pedagógica
Cultura escolar
Calidad humana y profesional de los docentes
Presencia diaria y constante de los docentes
Sensibilización de niños y familia sobre importancia del aprendizaje
Uso efectivo de los recursos pedagógicos
Tiempo para la reflexión y el intercambio profesional

Sistemas Complejos y Diversos

Requieren estrategias diversas y según Diagnóstico

contexto Institucional
LIDERAZGO:

Estilos de Liderazgo.
Teoría de Liderazgo Situacional de
Hersey y Blanchard.
Influencia del Liderazgo en ambientes Educativos
Competencias del Liderazgo (Northouse, 2009)
 Las prácticas de liderazgo
efectivas se desarrollan en la
medida que los directivos
cuenten con un conjunto de
recursos personales que den
soporte a su quehacer y lo
legitimen frente a su
comunidad.
 

Los 4 Estilos de Liderazgo

(Alto) Comportamiento Comportamiento
alto en apoyo y alto en dirección y
bajo en dirección alto en apoyo

Apoyar Orientar
COMPORTAMIENTO DE APOYO

Delegar Dirigir

Comportamiento Comportamiento
bajo en apoyo y alto en dirección y
bajo en dirección bajo en apoyo

(Alto)
(Bajo)
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
 EL MODELO INTEGRADO

Niveles de Madurez Los cuatro

de los Colaboradores por Tarea o Meta Estilos de Liderazgo
APRENDIZ APRENDIZ COMPETENTE COMPETENTE Comportamiento Comportamiento
(Alto)
DESILUSIONADO INSEGURO AUTÓNOMO alto en apoyo y alto en dirección y

COMPORTAMIENTO DE APOYO
ENTUSIASTA
D1 D2 D3 D4 bajo en dirección alto en apoyo

S Apoyar Orientar
C IA
T EN
E
O MP
C

ISO Delegar Dirigir

OM
MPR
CO Comportamiento Comportamiento
bajo en apoyo y alto en dirección y
bajo en dirección bajo en apoyo

(Bajo) (Alto)
COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

Competencias: Conocimientos y Habilidades Dirección: Genera conocimientos y habilidades

Compromiso: Motivación y Auto-confianza Apoyo: Genera motivación y auto-confianza

Habilidad Diagnóstico Adecuación Habilidad Flexibilidad 66

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

Modelo de Gestión en base a

indicadores .
PEI como eje articulador.
PME como herramienta de gestión
estratégica.
 CONCEPTO:
Dirección estratégica: Conjunto de análisis, decisiones, y
acciones que una organización lleva a cabo, para crear y
mantener ventajas competitivas. (Dess y Lumpkin, 2003)
 El enfoque es crucial para abordar las variables
El problema enfocado en lo El problema enfocado en lo que la escuela puede hacer
que la escuela no puede hacer

“El contexto socioeconómico “La escasez de recursos de los/las estudiantes e incluso de la

de los alumnos” escuela para llevar a cabo las tareas de enseñanza y la poca
eficacia de la institución como motor para buscar y gestionar
recursos públicos, privados o comunitarios”

“Los problemas de “Las prácticas de enseñanza que no consiguen encauzar la

aprendizaje” diversidad como instancia para mejorar los procesos de
aprendizaje”

“El ausentismo” “Mejorar la eficacia de la escuela para aumentar la asistencia

 ¿Dónde estamos?

3. FODA
¿Adónde vamos?

2. VISIÓN
¿De dónde venimos?

¿Quiénes somos? 1. MISIÓN

ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis Análisis
Foto
histórico FODA

P R O C E S O
MISIÓN
Problemas Estrategia Soluciones
estratégicos general estratégicas

VISIÓN
compartida
Factores clave Grupos Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
 MISIÓN
La razón de ser de la organización
•
Hace referencia al propósito genérico de la organización y se encuentra
relacionada con los valores intrínsecos de la misma y con las expectativas
de las partes interesadas.
• Debe ser entendida como un concepto fijo y que hace alusión a cierta
estabilidad.
• La misión es la razón de ser y el propósito de la organización.
• Explica qué es lo que realiza o lleva adelante la organización definiéndose
en qué negocio se encuentra.

Respuesta a las preguntas:

 ¿Quiénes somos?
 ¿A qué nos dedicamos?
 ¿En qué nos diferenciamos?
 ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
 ¿Para quién lo hacemos?
 ¿Cómo lo hacemos?
 ¿Qué valores respetamos?
MISION

• Nike: “Experimentar la emoción de competir, ganar y

aplastar a los otros competidores”

• Walt Disney: “Hacer a la gente feliz”

• 3M: “Solucionar los problemas que no tienen solución

de manera innovadora”
 MISIÓN
La razón de ser de la organización
Debe ser una fórmula:

 Ambiciosa: Un reto
 Clara: De fácil interpretación
 Sencilla: para que todos la comprendan
 Corta, para que se pueda recordar fácilmente
 Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Análisis
Foto
histórico DAFO

P R O C E S O
MISIÓN
Problemas Estrategia Soluciones
estratégicos general estratégicas

VISIÓN
compartida
Factores clave Grupos Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
 VISIÓN Compartida
“La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo”
(Alan Kay, pionero de la informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)

“Una acción sin visión...carece de sentido.

Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia
atrás es resignarse a mejorar el pasado.
 VISIÓN compartida

Es el futuro de la organización dentro de

X años (concretos)
Hace referencia a dónde se quiere ir, al rumbo que se quiere
tomar y guía y orienta a la organización en la fijación de metas
para alcanzar los objetivos finales propuestos.

Respuesta a las preguntas:

 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?

 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
 VISIÓN
compartida
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
Debe ser una fórmula:
Enfocar la visión consiste en conocer en forma clara y concisa el lugar que la
organización quiere ocupar en la mente de los distintos miembros del entorno en
donde la misma se desenvuelve.
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
VISION

• Ford (1900): “Democratizar el automóvil”

• Nike (1960): “Aplastar a Adidas”

• Stanford University (1940): “Convertirnos en el

Harvard de la costa oeste de Estados Unidos”

• Nasa (1960): “Poner un hombre en la luna”

 FORMULACIÓN DEL PEI
ETAPAS TAREAS HERRAMIENTAS RESULTADOS

CONSTRUIR LA VISIÓN,
MISIÓN Y SELLOS PARTICIPACIÓN GENERAL IDENTIDAD DEL EE.
IDENTIDAD VALORES, IDEARIO, PERFILES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
COMUNIDAD ESCOLAR

DETERMINAR NUDOS FODA

ÁRBOL DE PROBLEMAS
DIAGNÓSTICO CRÍTICOS.CONTRASTAR OBJ. PEST
CUADRO DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICOS. 5 FUERZAS DE PORTER
ANÁLISIS CADENA DE VALOR ESTRATÉGIAS
ALTERNATIVAS ACCIONES
ANALISIS DE ESTANDARES
INDICATIVOS

REPROGRAMACIÓN DE
PROCESOS PEDAGÓGICOS
PROPUESTA PREPARACIÓN DE PERFILES
ESTRUCTURA DADA POR EL MODELO PEDAGÓGICO
PERFILES DE LOS ACTORES
MINEDUC
PEDAGÓGICA ADECUACIÓN AL LINEAMIENTOS REGIONALES Y PROCESOS PEDAGÓGICOS
CURRÍCULUM ESTRATEGIAS PROVINCIALES
EVALUATIVAS ESTUDIOS LOCALES

ORGANIGRAMA
DETERMINAR OBJETIVOS PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN
PROPUESTA INTEGRAL
CONFIRMAR ORGANIZACIÓN CLIMA ORGANIZACIONAL
PROPUESTA DE GESTIÓN IDENTIFICAR PROCESOS
PERFILES
RELACIONES CON LA
PROCESOS
AGENDAR REUNIONES COMUNIDAD
PRINCIPIOS
CLIMA ALIANZAS ESTRATÉGICAS
REDES
 Taller 2
• ANÁLISIS PEI ESCUELA LOS AROMOS
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EDUCATIVA: PLAN DE
MEJORAMIENTO EDUCATIVO (PME)
 Escenario Actual
• Gestión Orientada a Resultados:
La política de mejoramiento educativo en Chile, en el contexto de la corriente
de accountability, ha orientado a los establecimientos a asumir la
responsabilidad por la mejora de la calidad educativa.

• Ley SEP:
Se ha establecido que la transferencia de recursos adicionales por subvención
(SEP, Ley Nº 20.248 del 2008),requiera de un proceso de elaboración e
implementación de planes de mejoramiento. Las comunidades educativas y
sus sostenedores desarrollan acciones y destinan recursos para el proceso de
planificación
• Convenios de Igualdad de Oportunidades:
“(…) compromisos de igualdad de oportunidades y excelencia
con sus sostenedores y especialmente, procurando que cada
escuela, junto a su comunidad educativa, establezca planes de
mejora que fortalezcan los procesos de enseñanza y permitan
elevar los aprendizajes de todos los alumnos”
 LEY SUBVENCIÓN ESCOLAR PREFERENCIAL
• El objetivo de la SEP es mejorar la calidad y equidad de la educación en
los establecimientos educacionales que atienden alumnos cuyas
condiciones socioeconómicas pueden afectar su rendimiento escolar;
para avanzar hacia una educación con mejores oportunidades para todos.
• Es una iniciativa que entrega recursos adicionales por cada alumno
prioritario y preferente, a los sostenedores de establecimientos que han
firmado con el MINEDUC un Convenio de Igualdad de Oportunidades y
Excelencia Educativa; para la implementación de un Plan de
Mejoramiento Educativo.
• Pueden estar en la SEP todos los establecimientos
educacionales (municipales y particulares subvencionados) que
se rigen por la Ley de Subvenciones, que imparten enseñanza
regular diurna y que tienen matrícula en los niveles
incorporados al beneficio (al año 2020 abarca desde Prekinder
a 4° Medio) y cuyo sostenedor haya postulado voluntariamente
y firmado el convenio.
COMO SE ESTIMAN LOS FONDOS SEP
 UTILIZACIÓN DE FONDOS SEP ( CEP, UC. 2019)
• Sobre el análisis de la utilización de estos recursos, el reporte señala que
los colegios han acumulado un saldo total de más de $435 mil millones
(equivalente a USD$ 628 millones) de los fondos recibidos a través de la
Subvención Escolar Preferencial, entre 2008 y 2017. Este monto
corresponde al 44,7% del presupuesto anual que el Estado entregó por
concepto de la SEP en 2017 a los colegios adheridos al programa. Además,
muestra que más de $196 mil millones –equivalente al 45,1% del total del
dinero acumulado– no está acreditado, es decir, que los sostenedores no
han demostrado la existencia de estos dineros en la cuenta bancaria
correspondiente.
 EVOLUCIÓN SEP (CEP, UC. 2019)
• Entre los años 2008 y 2017 se observa un fortalecimiento
sostenido a la Subvención Escolar Preferencial, a pesar de los
cambios institucionales, normativos y de financiamiento que han
transformado al sistema de educación escolar:
• Los montos de dinero entregados por alumno prioritario han
aumentado hasta en un 341%.
• La cobertura se ha extendido de manera significativa, beneficiando
actualmente a todo el ciclo escolar y hasta el 80% de los alumnos
más vulnerables. Se ha pasado de 271.868 estudiantes
beneficiarios el año 2008 a 1.918.094 en 2017.
• La adhesión de los establecimientos elegibles ha tenido una
tendencia positiva y creciente, alcanzando el 99,6% de los
colegios municipales y 79% de los particulares subvencionados.
• Sólo el 9,6% de las escuelas se ha restado de la política. En su
mayoría corresponden a establecimientos de baja vulnerabilidad
y con copago, para los cuales los beneficios que otorga la SEP no
compensa los costos administrativos y pecuniarios.
• Aunque han mejorado los niveles de ejecución respecto de los
primeros años de implementación, según el reporte, al año 2017 el
24,7% de los colegios ejecutó menos de la mitad de los recursos
entregados. Además, se observa que los colegios con peor
desempeño académico, categorizados como insuficientes, tienen un
menor nivel de ejecución de este beneficio: en 2017 los
establecimientos con desempeño alto llegaron a un nivel de
ejecución de 69,7% de los recursos, mientras que los con desempeño
insuficiente sólo ejecutaron el 53,4% de los ingresos recibidos.
 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO: PME
El modelo se basa en las siguientes premisas básicas:
– La gestión de calidad se fundamenta en el conocimiento profundo de los usuarios y
beneficiarios, sus necesidades y expectativas. La visión y estrategia institucional
consolidan la contribución y la forma en que la organización se propone responder a
las necesidades y expectativas de la comunidad escolar.
– El Liderazgo Directivo conduce al establecimiento a una agregación de valor y
orienta a la comunidad hacia la obtención de los resultados esperados.
– Los integrantes de la comunidad escolar saben cómo contribuir al logro de los fines
institucionales, siendo reconocidos por ello.
– Los procesos de gestión tienen como foco el aprendizaje organizacional y se basan
en estándares de desempeño y efectividad que son monitoreados sistemáticamente.
– Los resultados son conocidos, analizados e informados a la comunidad escolar y se
asume la responsabilidad pública por ellos.
Las características centrales de la gestión orientada a resultados son:
• Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los
resultados, generalmente a través del desarrollo de procesos de Planificación
Estratégica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y
establecer la base para el control y evaluación de las metas.
• Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
• Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan
definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la
organización, así como también los procesos de retroalimentación para la
toma de decisiones.
• Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
• Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de
acuerdo a compromisos de desempeño.
 MODELO DE
VISIÓN

PEI-PME MISIÓN VALORES Y PRINCIPIOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• RESULTADOS EDUCATIVOS • GESTIÓN DEL CURRÍCULUM

• RESULTADOS APRENDIZAJE DIAGNÓSTICO • LIDERAZGO EDUCATIVO
• EFICIENCIA INTERNA INSTITUCIONAL INTERNO • CONVIVENCIA ESCOLAR
• DESARROLLO PRÁCTICAS • GESTIÓN DE RECURSOS

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACION

PLAN DE MEJORAMIENTO ACOMPAÑAMIENTO

MONITOREO
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

PM 1 PM 2 PM 3 PM 4
 • FODA
• Estándares Indicativos de Desempeño
• Eficiencia Interna
• Resultados de aprendizaje

Articulando
PEI (Visión, misión)
LOGICA DE CONSTRUCCIÓN PME
CONSTRUCCIÓN PME
PME
Focos de la Gestión PME
 PRIMERA FASE PME : ESTRATÉGICA
• Corresponde a la primera fase del ciclo de mejoramiento
continuo. Se releva como una instancia participativa en la que los
actores de la comunidad educativa definen, en conjunto, lo que
quieren abordar para alcanzar una mejora sostenida de la calidad
de la educación en el mediano plazo (cuatro años).

• Las etapas de esta fase son: Análisis del PEI; Autoevaluación

institucional (Políticas y Planes) y Planificación estratégica.
1.- FASE DIAGNÓSTICO.-
1.Análisis Estratégico:
- Identificar sellos, visión, misión, perfil del estudiante.
-Vincular la propuesta formativa y educativa que está en el PEI con el
proceso de mejora educativa que propone el PME .

2. Autoevaluación Institucional:
-Evalúa el estado de sus procesos institucionales y pedagógicos, analizados
integralmente.
-Identifica elementos para propiciar mejoras.
-Análisis crítico de proceso y resultados educativos del establecimiento
(cómo impactan en el aprendizaje de los estudiantes).
-Identificación de fortalezas y debilidades de proceso institucionales y
pedagógicos.
• Fuentes a considerar:
• a.- Resultados educativos: cualitativos y cuantitativos (índice de
eficiencia interna, grado de satisfacción por logros obtenidos
por el E.E; Trayectoria, Tendencia).
• b.- Dimensiones Estándares Indicativos de Desempeño
• c.- Resultados Evaluación PME CICLO ANTERIOR.
 HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO

“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado

de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas

posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se

convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
(en versión libre)
El análisis de problemas es una de las herramientas fundamentales en la planificación,
especialmente en proyectos. El análisis del Árbol de Problemas, llamado también Análisis
situacional o simplemente análisis de problemas, ayuda a encontrar soluciones a través del
mapeo del problema. Identifica en la vertiente inferior, las causas o determinantes y en la
vertiente superior, las consecuencias o efectos.

La elaboración del Árbol de causas y efectos sugiere seguir las siguientes recomendaciones:
I. Tener claro que un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente
negativo;
II. Saber que el análisis de causas y efectos debe considerar sólo un problema central;
III. Tener presente que No se debe confundir el problema con la falta de algo.
PROBLEMA AUSENCIA O FALTA DE ALGO.
 Análisis del problema
Pasos a seguir:
• Identificar el problema
• Examinar los efectos que provoca el problema
• Identificar las causas del problema
• Establecer la situación deseada (objetivo)
• Identificar medios para la solución del problema
• Definir acciones y configurar alternativas de proyecto
 Taller 2
• ANALISIS SITUACIONAL HERRAMIENTA ARBÓL DE PROBLEMAS