ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS

EDUCACIONALES

Profesor : Sergio Montenegro Díaz

 PROGRAMA DE ASIGNATURA:
ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS EDUCACIONALES

NÚMERO DE HORAS PRESENCIALES :40 HORAS.

FECHAS: 01 - 02 – 08 - 09 – 26-23-29-30 ABRIL.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1.Maneja un conjunto de elementos teóricos sistematizados imprescindibles para abordar la
gestión de una unidad educativa.
2.Analiza variables claves del proceso de gestión de una institución educacional.
3.Aplica capacidades gerenciales en el área educativa.

Unidad de aprendizaje 1:
Establecimiento de prioridades en materia de gestión educativa.
Resultados de aprendizaje
Unidad 1
Establece prioridades en materia de gestión, en una institución real o ficticia.
Recursos Conceptuales:
Gestión Educativa.
Prioridades en gestión educativa.
 PROGRAMA DE ASIGNATURA:
ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS
EDUCACIONALES

Unidad de aprendizaje 2:
La convivencia de los objetivos académicos, curriculares y de viabilidad del proyecto educativo.
Resultados de aprendizaje Unidad 2:
Analiza la interrelación entre objetivos académicos,
curriculares y de viabilidad del proyecto educativo.
Recursos Conceptuales:
Objetivos académicos; Objetivos curriculares; Viabilidad del proyecto educativo.

Unidad de aprendizaje 3:
Microeconomía de la gestión educativa.
Resultados de aprendizaje Unidad 3:
Analiza la importancia de la Microeconomía, en el contexto de un establecimiento educacional.
Recursos Conceptuales:
Microeconomía.
Gestión educativa y microeconomía
Las ponderaciones de las evaluaciones son las siguientes
Evaluación Unidad 1: 30%
Evaluación Unidad 2: 40%
Evaluación Unidad 3: 30%

Requisito asistencia: 80%

Requisitos de aprobación: Aprobación de la asignatura con calificación igual o
superior a 4,0 y cumpliendo los requisitos de asistencia.
 ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
Unidad de aprendizaje 1 (30%)
Establecimiento de prioridades en materia de gestión educativa.
Resultados de aprendizaje Unidad 1
Establece prioridades en materia de gestión, en una institución real o ficticia.
Actividad Evaluación:
Análisis de caso. Aplicación de conceptos “estadios de desarrollo organizacional; sistemas
complejos y educación pública”; “paradigmas de gestión”; “clima organizacional”.

Unidad de aprendizaje 2 (40%):

La convivencia de los objetivos académicos, curriculares y de viabilidad del proyecto educativo.
Resultados de aprendizaje Unidad 2:
Analiza la interrelación entre objetivos académicos, curriculares y de viabilidad del proyecto
educativo
Actividad Evaluación:
Análisis de caso. Aplicación conceptos “Elementos del PEI”; “Análisis Situacional y Plan de
Mejoramiento Educativo (PME)”;”herramienta análisis árbol de problemas”, “Plan de acción”.
Fecha de entrega :
Unidad de aprendizaje 3 (30%):
Microeconomía de la gestión educativa

Resultados de aprendizaje Unidad 3.

Analiza la importancia de la Microeconomía, en el contexto de un establecimiento educacional.

Actividad Evaluación:
Análisis de Caso. Aplicación de conceptos de Microeconomía asociada a la Gestión de
Recursos en un Establecimiento educacional. Análisis Dimensión Gestión de Recursos y
confección balance Institución Educativa.
Bibliografía
Artículos (lectura obligatoria)
- Sistemas Complejos y Gestión Pública, Mario Waissbluth, Magister en Gestión y Política Pública , Universidad de Chile
(2008)
-Clima de trabajo y organizaciones que aprenden, Mario Martin Bris, Universidad de Alcalá, Departamento de educación.
-Hacia una escuela inclusiva : Un aporte desde las estrategias de gestión , Graciela María Carletti, Revista Ruedes, 2014.
-Cambio de cultura en las organizaciones que aprenden, Joaquin Gairin S, Revista Educar 27, 2000.
-Estadios de desarrollo organizativo: de la organización como estructura a la organización que aprende, Joaquin Gairin S

Libros (lectura sugerida)

La Organización escolar: Contexto y texto de actuación- Joaquin Gairin Sallán
Gestión Organizacional _Darío Rodríguez
Drucker, Peter F. (1996). “Su visión sobre: La Administración. La organización basada en la información, la economía, la
sociedad”. Editorial Norma, S.A. Bogotá.
Mintzberg, H & Ahlstrand, B & Lampel, J. (1998). “Safari a la Estrategia”. Ediciones Granica S.A. Traducción Adriana
Oklander. Buenos Aires.
Senge, Peter. (1990). “La Quinta Disciplina: Cómo Impulsar el Aprendizaje en la Organización Inteligente”. Editorial
Double Day, Nueva York
PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. Ciudad de México: CECSA, 1997. Our iceberg Desarrollo Organizacional -
French & Bell
UNIDAD 1
Establecimiento de prioridades en materia de gestión educativa.

Resultados de aprendizaje Unidad 1

Establece prioridades en materia de gestión, en una institución real o ficticia.
Recursos Conceptuales:
Gestión Educativa.
Prioridades en gestión educativa.
 CONCEPTOS CLAVES SESIONES
 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIONES.
 ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.
 ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA COMPLEJO
 CLIMA ORGANIZACIONAL
 CULTURA ORGANIZACIONAL.
 ORGANIZACIÓN QUE APRENDE.
 MODELO DE GESTIÓN
 MODELOS DE CALIDAD
 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
 CONCEPTO DE GESTIÓN.
 CONCEPTO DE GERENCIA BASADO EN LA CREACIÓN DE VALOR PÚBLICO.
https://www.youtube.com/watch?v=6VxlFco3oHI
 La sociedad organizacional.
– Según Darío Rodríguez: “…si observamos el ciclo vital de algún
ciudadano actual. Desde su nacimiento en algún establecimiento
hospitalario, hasta su muerte y posterior inhumación en el cementerio,
transcurre su vida en estrecho contacto con sistemas organizacionales”.
– Cada vez es menor el tiempo de permanencia en la familia y mayor
nuestro tiempo dedicado a organizaciones diversas (que realizan lo que
antes realizaba la familia).
– ¿Es la familia una organización?
 ¿Es la familia una organización?
– Según Darío Rodríguez M., la familia no sería una organización, entre otras razones,
por lo siguiente:
• Sus roles se definen en forma difusa, en una organización se cumple roles y
responsabilidades específicos.
• La familia no tiene condiciones de pertenencia y la organización si las tiene.
• En la familia es difícil definir finalidades contractuales deliberadamente
establecidas.
• En las familias las personas son únicas e irremplazables, en las organizaciones los
roles los puede desempeñar cualquiera que cumpla las condiciones.
• Las organizaciones han formalizado los comportamientos y han generalizado
esquemas, la familia no tiene categoría de miembros, como lo es en una
organización.
 La organización, concepto y características.
• Concepto:
– Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas), construidas
en forma deliberada o reconstruidas para conseguir fines específicos (Parsons,
1966).
– Sistemas conscientemente coordinados de actividades o fuerzas de dos o más
personas (Chester Barnard, 1938)
– Según Luhmann las organizaciones son sistemas sociales de tipo propio,
caracterizados por su capacidad de condicionar la pertinencia, es decir, de poner
condiciones que deben ser cumplidas por quienes quieren ingresar o permanecer
en ellas.
 La organización, concepto y características.

• Para Hall, una organización “es una colectividad con unos límites
relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad,
sistema de pertenencia coordinados; esta colectividad existe de manera
relativamente continua en un medio y se enmarca en actividades que
están relacionadas, generalmente con un conjunto de objetivos” (1983).
 Según Joaquin Gairin
En este sentido Gairín (1996, 76) define organizar como “disponer y
relacionar de acuerdo a una finalidad los diferentes elementos de una
realidad para conseguir un mejor funcionamiento” y considera que toda
organización tiene entre sus componentes esenciales al menos los siguientes:
•una delimitación de objetivos o finalidades que persigue ese tipo de
organización
•un conjunto de personas interrelacionadas para conseguir esos objetivos
•una definición de estructuras de trabajo y de interrelación que faciliten el
funcionamiento
•la existencia de procedimientos establecidos de actuación que sean eficaces
para ello
 CARACTERÍSTICAS DEFINITORIAS DE UNA ORGANIZACIÓN
• Delimitación de objetivos.
• Interrelación de elementos diversos (materiales, humanos, etc.).
• Instrumentalización respecto una finalidad.
• Conjunto de personas interrelacionadas.
• Delimitación de estructuras de trabajo y de relación.
• Existencia de procedimientos establecidos de actuación.
• Adecuación a la realidad.
• Control constante y evaluación.
• Totalidad aditiva e integradora.
• Organización formal e informal.
 LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
• Los objetivos:
– Orientan la acción de la institución y permiten dar coherencia a su
actividad.
– Las metas, objetivos, finalidades o propósitos, definen lo que pretende
el centro educativo, los propósitos que le guían para desarrollar sus
actividades curriculares y de gestión.
– De alguna manera, se están definiendo los valores de la organización y
los planteamientos institucionales.
– No son elementos estáticos, los objetivos deben ser flexibles y estar en
revisión y actualización continuas mediante procesos de participación.
 LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
• La estructura organizativa:
– Da un carácter instrumental a la organización respecto a los objetivos; es el
medio para conseguirlos.
– Conjunto de elementos o recursos de un centro que se articulan entre sí para
ejecutar la acción institucional y posibilitar la consecución de los objetivos
planificados.
– J. Gairín “el esquema formal de relaciones, comunicaciones y procesos de
toma de decisiones que adoptan las personas de una organización para lograr
objetivos preestablecidos” (1994).
– La estructura organizativa debe tener un carácter dinámico y no estático,
responder a los planteamientos definidos en los objetivos y tener un diseño
coherente con las finalidades.
 LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
• Sistema relacional:
– Las organizaciones educativas están conformadas por personas que se
relacionan entre sí para conseguir determinados objetivos:
• profesorado,
• estudiantes,
• padres y madres, apoderados,
• personal de administración y servicios,
• equipo de dirección,
• asesores, etc.)
 Relaciones entre componentes del sistema organizacional
educativo
• Los objetivos de las instituciones cambian a menudo como
consecuencia de las relaciones con un entorno dinámico, mientras que
las estructuras permanecen o evolucionan más lentamente.
• Las estructuras no siempre son coherentes con los objetivos ni permiten
su realización. Así, muchas instituciones educativas tienen excesiva
estructura administrativa y poca estructura pedagógica, o viceversa.
• Las personas no siempre comparten los objetivos institucionales, o usan
inadecuadamente las estructuras que les permiten relacionarse o
generan potentes estructuras paralelas ("estructuras informales").
 Modelo de Sistema Social para Escuelas
Medio Ambiente
Proceso de Transformación

Sistema Estructural
Inputs: (Expectativa burocrática) Outputs:

Restricciones Logros
ambientales Satisfacción
laboral
Sistema Cultural
Recursos ENSEÑANZA – Sistema Politico Ausentismo
(Orientaciones (Relaciones de
humanos y compartidas) APRENDIZAJE Poder)
financieros Deserción
Calidad
Misión y
marco político Sistema Individual
Materiales y (Cognición and
Motivación) Discrepancia entre el
métodos desempeño actual y
W. K. Hoy © 2003, 2008,
2011 el esperado
 ORGANIZACIÓN ESCOLAR COMO SISTEMA SOCIAL
Las escuelas son sistemas sociales con las siguientes partes claves:

Estructura: los roles son las expectativas de los cargos que se organizan en una
jerarquía.
Individual: el individuo es una unidad clave en cualquier sistema social; sin importar el
cargo, las personas traen con ellos las necesidades individuales, las creencias y
comprensión cognitiva del trabajo.
Cultura: representa parte de los sentimientos no escritos de las organizaciones: sus
valores compartidos
Política: las relaciones informales de poder que se desarrollan de forma espontánea.
Núcleo: el proceso de enseñanza-­‐aprendizaje es el núcleo técnico de las escuelas.
Medio ambiente: todo lo que está fuera de la organización; Recursos de entrada.
Outputs: los productos de las organizaciones, e. g. Resultados de estudiantes.
Retroalimentación: la comunicación que monitorea el comportamiento.
Eficacia: la congruencia entre los resultados esperados y observados.
 Niveles , factores y variables del influencia escolar (P. Volante, 2010)

Niveles del sistema Factores Variables de

institucionales Cultura del gestión
NlVEL hogar: interna
ESTATAL: Escolaridad
> Presión familiar
x resultados Expectativas y Cultura,
+ recursos apoyo estructura
Estándares Compromiso. organizacional y
Mediciones clima escolar

NlVE
L
CORPORATIVO Liderazgo escolar: Profesores:
Gestión a escala, instruccional , capacidades y Logros de
supervisión y distribuido e motivación estudiantes
apoyo intermedio individual y
colectivas

Escrutinio
Clima académico,
NIVEL publico y otras
curiculum
ORGANIZACIONAL agencias
implementado y
Dirección y Sociales y
practicas en sala
Procesos e profesionales
de clases
Indicadores claves
 Organización del Sistema Nacional de Aseguramiento
de la Calidad de la Educación (SAC).

• El SAC, articula, ordena y define los roles de las instituciones principales que
sustentan nuestro sistema educativo, para “propender a asegurar una
educación de calidad en sus distintos niveles (…) y propender a asegurar la
equidad, entendida como que todos los y las estudiantes tengan las mismas
oportunidades de recibir una educación de calidad” .
 Organización Educativa. El Sistema de Aseguramiento
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERINTENDENCIA ESCUELA

• Órgano Rector del Sistema
• Propone e Implementa
Política Educacional:
– Otorga Reconocimiento Oficial
– Define Normativa
– Provee Financiamiento
– Promueve Desarrollo
Profesional Docente
• Elabora:
– Bases Curriculares
– Planes y programas de estudio
– Estándares de: aprendizajes,
otros indicadores de calidad,
indicativos de desempeño
– Plan de evaluaciones SIMCE
e internacionales
– Sistemas de Información y
Registros
– Estudios
• Apoya a Establecimientos:
– Asesoría pedagógica
– Recursos educativos
• Fiscaliza normativa educacional y aplica sanciones • Elabora y Ejecuta el
• Fiscaliza legalidad de uso de recursos y Audita proyecto educativo
rendición de cuentas institucional y Plan de
• Investiga y resuelve denuncias y media reclamos Mejoramiento.
• Cumple con
CONSEJO NAC. AGENCIA DE LA
normativa de
DE EDUCACIÓN CALIDAD reconocimiento
• Evalúa logros de oficial.
aprendizaje de alumnos y
• Aprueba e Informa • Recibe, gestiona y
cumplimiento otros indic.
– Bases curriculares Rinde cuentas
de calidad.
– Planes y programas respecto de los
– Estándares de • Ordena escuelas según recursos.
aprendizaje y otros estándares aprendizaje y
de calidad otros de calidad • Es fiscalizada,
– Estándares • Evalúa desempeño de evaluada y ordenada
indicativos de escuelas en base a
desempeño estándares indicativos de • Recibe orientaciones
– Plan de desempeño y da de Mejora
evaluaciones orientaciones de mejora
• Informa a la comunidad • Solicita y recibe
apoyo.
Asistencia Técnica
Educativa (terceros)
¿QUÉ HABILILIDADES SE BUSCAN DESARROLAR EN EL
SISTEMA EDUCATIVO?
• Usar lenguaje, símbolos y textos
interactivamente.
• Usar conocimiento e información
interactivamente.
Interactuar en • Usar tecnología interactivamente.
grupos
heterogéneos • Relacionarse bien con otros.
Usar instrumentos • Colaborar, trabajar en equipos.
interactivamente • Gestionar y resolver conflictos.
(Ej. Lenguaje y
tecnologías)
• Actuar con comprensión del contexto.
Actuar de • Elaborar y conducir planes de vida y
manera proyectos personales.
autónoma • Defender y afirmar derechos, intereses,
límites y necesidades.
Fuente: OECD, Selection and definition of Key competencies, 2005
http://mt.educarchile.cl/mt/jjbrunner/archives/2005/12/_deseco_es_el_n.html
 ESCUELA COMO SISTEMA COMPLEJO. Paul Cilliers

Paul Cilliers (1998),”Complexity and Postmodernism”:

Gran número de elementos cuyo comportamiento es difícil de predecir

Gran número de elementos necesarios, pero no el suficiente
Interacciones múltiples. Cada uno es influencia e influenciado de y a otros
Interacciones “no lineales”. Redes variadas con respuestas variadas
Las interacciones pueden modificar, acotar o extender la información base
Son sistemas abiertos. Interactúan con su entorno. Se desenvuelven en un marco
regulatorio, institucional o de competencia.
No son estables, es decir, su “estabilidad es dinámica”, cambia. Fluye. Lo estático
es la “muerte” del sistema.
Evolucionan en el tiempo y tiene una historia que influye fuertemente en su
“presente”
 ESCUELA COMO SISTEMA COMPLEJO. Paul Cilliers
• Pensamiento sistémico inserta a la organización escolar en el
contexto de su entorno y estudia su rol respecto a ese entorno.
Es un sistema abierto.
• Un sistema es complejo cuando consta de muchas partes, se
interrelacionan, están abiertas al entorno y tienden a auto
organizarse de manera espontánea (actuar con sus propias
reglas).
• La única constante de los sistemas complejos es el cambio.
• Necesidad de elaborar un mapa de Stakeholders o de implicados.
 Procesos Básicos de una Organización Compleja Waissbluth, 2008
• La forma de producir valor agregado. La manera en que la organización le
agrega valor a sus clientes o usuarios.
• Procesos de toma de decisiones. La manera real en la cual se adoptan
decisiones. Estos procesos pueden ser eficaces o ineficaces, oportunos o
tardíos.
• Mecanismos de aprendizaje y control. La forma en que la organización
acumula y reutiliza el conocimiento y la forma en que vigila el buen uso de los
recursos.
• Forma de generar membresía en su interior. Mensajes compartidos, valores y
visiones. Sentido de pertenencia a la organización.
• Mecanismos de resolución de conflictos entre sus miembros. Los conflictos
son parte de la cotidianeidad en una organización compleja.
Diagnóstico: Doce procesos de gestión de una organización compleja
Waissbluth, 2008.
 FALENCIAS EN LIDERAZGO DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR COMO
SISTEMA COMPLEJO.

El análisis de múltiples investigaciones, indica que las principales falencias de los sistemas
educacionales se deben a:
Ausencia de un Liderazgo Efectivo
Desconocimiento de herramientas Modernas de Gestión
Cultura organizacional fuertemente arraigada y opuesta a los cambios
“Diversos estudios revelan que son más eficaces las escuelas en las cuales existe una
buena relación entre profesor y alumno y hay orden y claridad hacia las metas; también,
en aquellas escuelas donde los directores organizan espacios de reflexión; establecen
relaciones positivas con sus profesores; promueven la participación en las decisiones
académicas e intercambios de experiencias e involucran a directivos, profesores,
estudiantes y padres en el mejoramiento de los resultados” (Martinic, 2002: 27).
PATOLOGÍAS ORGANIZACIONALES SISTEMAS PUBLICO COMPLEJO.
 SISTEMA COMPLEJO: CULTURA ORGANIZACIONAL
• “conjunto de premisas básicas sobre las que se construyen el decidir
organizacional. Cambia según como la organización interpreta el entorno”.
• “un sistema de significados compartidos por los miembros de una
organización, que la distinguen de otras” S. Robbins
Características:
• Varía constantemente.
• Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ellas.
• No puede ser cambiada por decreto.
• Se transmite a los nuevos miembros.
• Solo puede ser vista en virtud de una intervención externa.
• Al ser vista abre las puertas a posibilidades de mejora.
• Un cambio en la cultura nos muestra posibilidades de mejora.
 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

• Comportamientos observados en relación entre

individuos.
• Normas en el grupo de trabajo.
• Valores aceptados en la organización.
• Políticas de la empresa: propósitos y metas.
• Reglas que operan en la empresa.
• Clima Organizacional.
 COMO CAMBIAR CULTURA ORGANIZACIONAL. ROBBINS 2004.

• CRISIS GRAVE: Una crisis puede generar dudas respecto a la pertenencia de la

cultura organizacional
• ROTACIÓN DE LIDERAZGO: Nuevos directores que lograr responder a la crisis
con nuevos valores.
• ORGANIZACIONES JÓVENES Y PEQUEÑAS: Cuanto más joven sea una
organización, menos arraigada estará su cultura. Del mismo modo, es más
fácil que la administración comunique valores nuevos si la organización es
pequeña.
• CULTURA: Cuanto más se sostenga una cultura y cuanto más acuerdo haya
entre sus miembros acerca de sus valores, más difícil será cambiarla. Por el
contrario, las culturas débiles se prestan mejor a los cambios
 CLIMA ORGANIZACIONAL

• Medio ambiente HUMANO y físico en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano.
• AMBIENTE generado por las EMOCIONES de los miembros de un grupo
o una Organización.
• El CLIMA es UNA PERCEPCIÓN COLECTIVA de un lugar en un momento
determinado.
• Influye en la SATISFACCIÓN y por lo tanto en la PRODUCTIVIDAD.
• Tiene REPERCUSIONES directas en el COMPORTAMIENTO de las
personas en su trabajo.
• Las ACTITUDES son los mejores INDICADORES de un clima
organizacional, ya que al estar conformadas por EMOCIONES, van
dando forma a la ATMOSFERA GRUPAL.
 FACTORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
• Condiciones ambientales
• Comunicación
• Remuneración y compensación
• Reconocimiento
• Participación en la toma de decisiones
• Sentido de pertenencia
• Relaciones interpersonales
• Oportunidades de desarrollo
• Liderazgo y autoridad
• Satisfacción con el trabajo
• Trabajo en equipo.
 Tipos de Clima según Likert.
Clima Tipo Autoritario Sistema I:
Autoritarismo explotador
Dirección no tiene confianza en sus empleados
Dirección/Jefatura lineal- vertical

Sistema II:
Autoritarismo Paternalista
Confianza condescendiente
Decisiones en la cima y algunos escalones inferiores

Clima Tipo Participativo Sistema III:

Consultivo
Confianza en sus empleados
Comunicación descendente. Permite ciertas sugerencias y opiniones

Sistema IV:
Participación en grupos
Plena confianza en sus empleados
Hay comunicación. Subordinados involucrados
CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
UN CASO….ESTUDIO
Clima Laboral
 Clima Laboral
¿Qué es?
•Es el conjunto de opiniones (percepciones) que las personas tienen acerca de
distintos aspectos de su trabajo.

•Cuando medimos Clima Laboral queremos saber qué piensan y sienten las
personas respecto de temas que viven todos los días en su trabajo.

•De esa forma podemos saber cuán satisfechos se sienten con la forma en que
trabajan y en que se relacionan con sus compañeros, su jefatura y sus usuarios.

•Esa información es útil no sólo para las jefaturas, sino para todas las
personas de un equipo de trabajo. Les permite hablar y mejorar en temas
que les interesan .
 Las áreas contempladas
• Estructura: para saber qué tan claras están las funciones y los objetivos de los
cargos.
• Motivación: para saber con cuánto compromiso y energía se sienten las personas al
hacer su trabajo.
• Recompensa: para saber cómo se sienten retribuidos por su trabajo.
• Relaciones Interpersonales: para saber cómo se sienten en su convivencia diaria
con sus compañeros de trabajo.
• Comunicación: para saber cuán informados se sienten de lo que pasa en sobre
asuntos de su equipo.
• Equipamiento: para saber su opinión sobre los materiales de trabajo y condiciones
ambientales.
• Supervisión: para conocer cómo sienten su relación con su jefatura, y cuánto apoyo
y dirección clara dicen tener.
 Efectos
Estructura: para saber qué tan claras
están las funciones y los objetivos de los
cargos.
Motivación: para saber con cuánto
compromiso y energía se sienten las
personas al hacer su trabajo.
Recompensa: para saber cómo se sienten
retribuidos por su trabajo.

Relaciones Interpersonales: para saber

cómo se sienten en su convivencia diaria
con sus compañeros de trabajo.

Comunicación: para saber cuán

informados se sienten de lo que pasa en
sobre asuntos de su equipo.
Equipamiento: para saber su opinión
sobre los materiales de trabajo y
condiciones ambientales.
Supervisión: para conocer cómo sienten
su relación con su jefatura, y cuánto
apoyo y dirección clara dicen tener.
Sus resultados
Estructura

15 por debajo del promedio

15 por encima del promedio
Motivación

16 por debajo del promedio

Recompensa

18 por debajo del promedio

 Relaciones Interpersonales

Relaciones Interpersonales
32
28
24
20
16
12
8
4
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35

15 por debajo del promedio

Comunicación

2 ptos de DS
Equipamiento
Supervisión
Parecieran dos colegios….
Taller : Establecimiento de Prioridades en materia de Gestión
Educativa. Caso Escuela Los Aromos.

• Reúnase en grupos de trabajo, lea textos sugeridos de Mario

Waisbluth y Joaquín Gairin y desarrolle actividad 1 y 2 .
• Al finalizar la clase desarrollaremos plenario.
ORGANIZACIÓN COMO ESTRUCTURA A LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE.
JOAQUIN GAIRIN
• ESTADIOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

• FACTORES DESCRIPTIVOS QUE INCIDEN:

1.- Incidencia del entorno en la Organización (Contexto e historia institucional)
2.- Como se relacionan sus componentes (Proceso organizativo)
3.- La acción de la Dirección.

• ESTADIOS DE DESARROLLO:
1.- Organización como marco.
2.- Organización como contexto/texto invención.
3.- Organización que aprende

• Los estadios de desarrollo están relacionados con el mayor o menor grado de autonomía y
 ORGANIZACIÓN COMO MARCO/ESTRUCTURA DEL
PROGRAMA DE INTERVENCIÓN.
• El Proceso organizativo actúa de soporte a un programa, por lo tanto la
Organización tiene un papel secundario.
• La organización proporciona para su desarrollo, espacios , tiempos, recursos
humanos y otros requerimientos.
• La organización adecua los recursos para que el programa logre alcanzar los
estándares establecidos.
• Este tipo de organización no contempla la participación ni los factores
contextuales en su desarrollo.
 ORGANIZACIÓN COMO CONTEXTO/TEXTO DE
INTERVENCIÓN.
• Implica una posición activa de parte de las Organizaciones.
• Existen planteamientos institucionales como Proyecto Institucional ; PEI;
PC; PME.
• Se establecen metas que conllevan a compromisos de colaboración
profesional.
• La organización escolar se vincula con su entorno y responde a las
demandas contextuales.
• Se elaboran proyectos participativos orientado al logro de las metas
institucionales.
 ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
• Facilita el aprendizaje de todos sus miembros.
• Gestión centrada en el Aprendizaje más que la enseñanza
• Desarrolla el PEI y PC en forma participativa.
• La organización se transforma constantemente y favorece el aprendizaje de
sus miembros. Son flexibles y capaces de adaptar su estructura a nuevos
desafíos.
• Implica que todos los trabajadores se integren en la perspectiva de un
proceso de aprendizaje, acercándose a la calidad total.
• Implica procesos sistemático de monitoreo de las prácticas institucionales y
su mejora constante.
 CONSIDERACIONES
• No se puede decir que los estadios superiores sean mejores que los
inferiores , dependerá del contexto y del grado de organización y
desarrollo que haya alcanzado la organización
• Instituciones jerárquicas difícilmente se transforman.
• Si se sostienen valores opuestos a la participación no se desarrollara el
modelo.
• El nivel de desarrollo responde a la situación actual. Se puede aspirar a
mejorar con los recursos que se cuenta.
• Avanzar a otros estadios lleva a la organización aprender de sus errores y
adaptarse a los cambios.
• Una organización puede contar con departamentos en diferentes estadios
de desarrollo.
 CONSIDERACIONES
• Es un modelo transferible y desarrollables en diversas instituciones
educativas.
• La organización que aprende por sus estructuras y funcionamiento flexibles
es posible cuando pensamos en un currículum abierto.
• Implican cambios en los sistemas de planificación y evaluación.
• El aprendizaje se realiza dentro de la organización de diversas maneras:
formal o informal.
 MODELOS DE GESTIÓN
• Jhonson- Laird (2007)

Señala:
• Los modelos tienen como finalidad comprender y explicar
sistemas físicos y sociales con los que interactuamos
continuamente y de esta manera, anticipar y predecir sus
comportamientos, no representa todos los elementos de la
realidad, el sujeto solo incorpora a este los aspectos de los
sistemas que son objeto de interés”.

• Mata,Francisco Salvador, et al., Diccionario Enciclopédico de Didáctica, Vol. II.

 Qué es un modelo?

modelo

Conjunto de Facilita la
representaciones comprensión Facilita su
de la realidad de esta estudio
 PONDERACIONES Y ÁREAS DEL MODELO DE CALIDAD DE LA GESTIÓN
ESCOLAR DE FUNDACIÓN CHILE

12 % 22 %

18 %
24 %

12 %

12 %

Fuente: Modelo de Gestión – Ciclo de Mejoramiento

Participación Colegios Salesianos. Sergio Garay, Junio 2009.
 IMPLANTAR UN MODELO DE CALIDAD :
• Implica un cambio cultural en la organización.
• Orientación al cliente-participativo-en
adaptación permanente.
• De Modo SIMPLE
• Personas – Procesos – Resultados
• Conseguir los mejores resultados mediante la
implicancia de todos en un mejoramiento
continuo de los procesos
 Fundamentos del Modelo F. Chile
El modelo desarrollado Por el Área de Educación de
Fundación Chile es una sistematización de los
componentes claves que una institución escolar debe
tener en su funcionamiento organizacional.

El modelo tiene como foco el aprendizaje organizacional

en su conjunto, basándose en premisas básicas como: La
gestión de calidad, La visión y estrategia institucional, La
participación de los integrantes de la comunidad escolar,
la evaluación de procesos y los resultados.

Fuente: Documento Modelos de Calidad, Congregación Salesiana de Chile , Mayo 2006

 PREMISAS DEL MODELO
La Gestión de Calidad se basa en el conocimiento de las expectativas y
necesidades de los usuarios y beneficiarios.

El liderazgo Directivo orienta a la institución escolar al logro de resultados

educativos esperados a través de actividades que agreguen valor a la labor
educativa.

La comunidad escolar y sus integrantes saben como contribuir al logro de

los fines institucionales y son reconocidos por ello.

La Gestión institucional tiene como foco el aprendizaje y se basan en

estándares de desempeño que son monitoreados sistemáticamente

Los resultados son conocidos por la comunidad escolar, siendo analizados

para la mejora de los procesos. Se asume la responsabilidad frente a ellos.
 AUTOEVALUACIÓN MODELO FUNDACIÓN CHILE

ALUMNOS APODERADOS PROFESORES DIRECTIVOS

1. Orientación hacia los alumnos, sus

familia y comunidad

2. Liderazgo Directivo

3.Gestión de competencias
profesionales docentes ELABORACIÓN
Descriptores Evidencias DEL PME

4. Planificación institucional

5.Gestión de procesos

6. Gestión de resultados
 CICLO DE MEJORAMIENTO

Fuente: Modelo de Gestión – Ciclo de Mejoramiento

Participación Colegios Salesianos. Sergio Garay, Junio 2009
“ Dicho de otra manera, se ha vuelto necesario contar con modelos e instrumentos que permitan diagnosticar
la capacidad de las unidades educacionales para producir “valor agregado” a sus procesos, tanto de
enseñanza y aprendizaje como de gestión de ellos” (Alvariño, et. Al: 2000)

ÁREAS  LIDERAZGO
 GESTIÓN CURRICULAR
 CONVIVENCIA ESCOLAR Y APOYO A LOS
ESTUDIANTES
 RECURSOS PROCESOS

ÁREA  RESULTADOS RECURSOS

ÁREAS DE LA GESTIÓN Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
 ADMINISTRACIÓN
• Proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas laboran o trabajan en grupos, alcanzando con
eficiencia las metas seleccionadas.
• La Administración una ciencia, que persigue la satisfacción de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a través
del esfuerzo humano coordinado.
• Administrar es aprovechar el esfuerzo ajeno, para lograr que las
cosas sucedan.
• Para lograr aprovechar el esfuerzo ajeno, se emplea el Proceso
Administrativo
 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
- Lograr alta productividad, logrando las máximas utilidades con el menor
número de recursos, alcanzando en forma eficiente y eficaz los objetivos
de un organismo social.

- Permitir que la Organización tenga una perspectiva más amplia del

medio en el cual se desarrolla.

- Asegurar que la Organización preste (produzca) sus servicios con

calidad.
 PROCESO ADMINISTRATIVO
• PLANEACION: ¿QUÉ SE VA HACER?
- PRONOSTICO
- OBJETIVOS
- METAS
- PROGRAMA
- PROCEDIMIENTO
- PRESUPUESTO
• ORGANIZACIÓN: ¿CÓMO SE VA HACER?
• OBJETIVOS CUANTIFICABLES
• CLARO CONCEPTO DE ACCIONES O ACTIVIDADES INVOLUCRADAS
• AREA CLARA Y CONCISA DE LA AUTORIDAD O DE LA DECISION
• DIRECCION: Es el elemento de la administración, en el que se logra
la realizaciónón efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador. vigila que se realicen las actividades.
• FACTORES DE LA DIRECCION:
• AUTORIDAD
• MOTIVACION
• COMUNICACIÓN
• SUPERVISION
• Las DIRECCIÓN se relaciona con:
• PROPOSITO DE LA EMPRESA
• FACTORES PRODUCTIVOS
• NATURALEZA DEL FACTOR HUMANO
• CONTROL: En ésta etapa se asegura que los objetivos se
alcancen de acuerdo al plan establecido con la posibilidad de
ajustar esas normas y objetivos, es decir, debe medir, evaluar
y corregir.

• EL CONTROL DEBE:

• ESTABLECER ESTANDARES
• REALIZAR MEDICION
• CORREGIR DESVIACIONES
• RETROALIMENTAR
 CONCEPTO DE GESTIÓN
• Brugué y Subirats (1996:12), en el mismo sentido, plantean que
la Gestión “no se refiere a la jerarquía organizativa de una
administración clásica, sino a la capacidad de promover la
innovación sistemática del saber y, al mismo tiempo, de sacarle
el máximo rendimiento en su aplicación a la producción.

• Gestionar, en definitiva, no significa ni ejercer autoridad ni

organizar.

• Gestionar significa utilizar el conocimiento como mecanismo

para facilitar una mejora continua, asumir la responsabilidad
sobre la acción de un sistema.
¿QUÉ ES GESTIONAR?

Acción integral, entendida como un proceso

de trabajo y organización en el que se
coordinan diferentes miradas, perspectivas y
esfuerzos, para avanzar eficazmente hacia
objetivos asumidos y deseados que fueran
adoptados de manera participativa y
democrática.
 GESTIÓN ESCOLAR
• Aquello que surge de la interrelación entre sujetos
y escuelas y que define a los siguientes
componentes: participación comprometida y
responsable, liderazgo compartido, Comunicación
organizacional, espacio colegiado e identidad con
el proyecto escolar que asimismo define a la
escuela” (Elizondo et al, (2001)
LA ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA
• La administración tradicional está enfocada en el
cumplimiento de lo que está asignado legalmente, es decir
el mandato.
• Los mandatos (requerimientos formales, leyes,
ordenanzas, artículos de constitución, decretos, estatutos)
guían la conducción de responsabilidades.
• El rol de los “administradores” es implementar decisiones.
• Esto implica: Un trabajo administrativo limitado al
cumplimiento de lo legalmente asignado resulto
insuficiente frente a los desafíos de la sociedad
organizacional.
 PARADIGMA BUROCRÁTICO
• El paradigma Burocrático : Surge a finales del s.
XIX/principios del XX a partir de las teorías de la división
del trabajo de Taylor.
• M. Weber y W. Wilson importan a la administración
pública.
• Se basa en la implementación de decisiones técnicas
garantizando los principios de neutralidad, imparcialidad y
objetividad.
• La base es la aplicación rigurosa de la norma a través del
procedimiento.
 PARADIGMA BUROCRÁTICO
“actividades que se refieren al planteamiento,
instrumentación, coordinación, gestión y
control de servicios”

-Obstaculiza las nuevas ideas y nuevas prácticas

-Siembra complacencia
-Reparte culpa a otros
-Desconfía de la innovación
-Bloquea el cambio
¿Qué es Gerencia?
La American Management Association define la Gerencia como
una función que tiene por objeto “conducir recursos humanos y
físicos hacia unidades de organización dinámica, para lograr
objetivos a satisfacción de aquellos a quienes se sirva, con alto
grado de moral y sentido de realización por parte de aquellos que
rinden el servicio”.
 ENFOQUE DE LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA
• La responsabilidad de la gerencia pública está ligada a la eficacia y eficiencia de su
gestión, y no sólo al cumplimiento de sus mandatos.
• La Nueva Gerencia Pública (NGP) busca mejorar la capacidad de administrar de los
gestores públicos y por último, mejorar la productividad y la eficiencia del gobierno.
• Se reemplaza la burocracia y autoridad tradicional del gobierno por competencia e
incentivos impulsados por el mercado.
• La reforma se concentra en herramientas administrativas tipo sector privado, donde
la principal preocupación radica en la mejora de la gestión, productividad y
eficiencia.
El enfoque se desplaza desde la planificación y el servicio hacia la centralidad en los
costos y la eficiencia

Ver video
 CARACTERÍSTICAS
• Búsqueda de mayor productividad,
• Más confianza en los mercados o mecanismos del mercado.
• Orientación hacia el servicio.
• Mayor descentralización de gobiernos nacionales
• Capacidad incrementada para diseñar y realizar un adecuado seguimiento de
las políticas públicas, y finalmente.
• Estrategias para mejorar la responsabilidad sobre los resultados.
 ENFOQUE GERENCIAL BASADO EN LA CREACIÓN DE VALOR PÚBLICO
• La idea de Valor Público remite al valor creado por el Estado a través de servicios, leyes,
regulaciones y otras acciones. Pero también, se crea valor sobre todo a través de
transacciones individuales con los ciudadanos, garantizando sus derechos, satisfaciendo sus
demandas y, prestándoles servicios de calidad. Los componentes del valor público se pueden
enmarcar en servicios, resultados, confianza.
• La oferta de servicios es solo una oferta, hasta cuando no haya una apreciación de ellos por
parte de un público receptor.
• La oferta de cualquier bien o servicio no necesariamente genera valor; genera costos!!!
• El valor se genera en la medida que un público reconozca el bien o el servicio como respuesta a
una necesidad o preferencia, y aprecie la calidad del bien o servicio como respuesta adecuada
a la misma.
• Implica una obligación de abandonar el cómodo espacio burocrático o tecnocrático de un
entender abstracto de lo que constituye el "bien común" y ejercer procesos que ayudan a
discernir y definir lo que el público prefiere y, por ende, lo que genera valor para el "público".
• El enfoque gerencial basado en la creación de valor público toma los mandatos como puntos
de partida, y no como fines por sí mismos.
• De igual manera, toma de la nueva gestión pública (NGP) la importancia de la gestión enfocada
en resultados, pero no simplemente de los resultados operativos, su productividad, efectividad
y eficiencia, sino también desde la importancia y pertinencia del impacto.
• El enfoque de valor público amplía la forma en la que se mide el desempeño del gobierno y
guía las decisiones sobre políticas públicas.
• El enfoque gerencial basado en el concepto de valor público conduce a ubicar importancia no
sólo en los resultados de las intervenciones sino también en los procesos aplicados para
generar dichos resultados, ya que la interacción entre las organizaciones responsables por una
creación de valor público y los ciudadanos o comunidades genera valor en si misma.
 GERENCIA…PARA GENERAR VALOR
• …se caracterizan por tener objetivos sólo realizables en el
mediano y largo plazo.
• …está afectada por las variables del entorno, que generan
incertidumbre y frenan el carácter innovador que puedan tener
las políticas propuestas.
• …para asegurar su viabilidad socio-política es preciso asegurar
la intervención de diferentes actores en su diseño y ejecución.
• La implementación se ve afectada por la acción de un "campo
de fuerzas", que refleja las relaciones de poder entre actores.
• De igual modo la sostenibilidad y efectividad depende…en
buena medida del grado de participación comunitaria
alcanzado en el diseño e implementación de los programas y
proyectos.
 SINTESIS DE ENFOQUE GERENCIAL
ADMINISTRACIÓN NUEVA GERENCIA PÚBLICA GENERACIÓN DE VALOR
TRADICIONAL PÚBLICO
ENFOQUE Cumplimiento de mandatos Cumplimiento de mandatos Respuesta a ciudadanos y
Satisfacción de usuarios. Eficiencia, usuario
eficacia en los servicios

INSTRUMENTOS Gestión de insumos Gestión de insumos y productos Gestión de servicios,

PRINCIPALES satisfacción, resultados,
confianza y legitimidad del
gobierno
MODELO DOMINANTE Hacia arriba, formal, Hacia arriba, por medio de contratos Múltiple, interactivo
DE ACOUNTABILITY jerárquico de desempeño Sistema

ROL DE LA Voto por representantes Voto por representantes Multi-facética

PARTICIPACIÓN gubernamentales gubernamentales, uso de encuestas
CUIDADANA de satisfacción
METAS GERENCIALES Respuesta a autoridades Metas de desempeño Metas relacionadas con
políticas respuesta a los
ciudadanos/usuarios,
 ¿Qué entendemos por Valor Público?

La idea de Valor Público remite al valor creado a través de servicios,

leyes, regulaciones y otras acciones. Pero también, se crea valor a
través de transacciones individuales con los ciudadanos, garantizando
sus derechos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios
de calidad.
 Se genera valor público a través de...

Respuestas a problemas relevantes

para los ciudadanos/ usuarios

La apertura de nuevas oportunidades para

generaciones actuales y/o futuras

Procesos que construyen comunidad,

ciudadanía, democracia y capital social:
deliberación, participación, etc.
 Ejemplo Creación de Valor Público

Una organización cuenta con

legitimidad y apoyo político, tiene Resultado: un desperdicio de
un equipo técnico calificado y recursos y capacidades en la
comprometido, y cuenta con una entrega sub-óptima de
excelente capacidad operativa, respuestas a los problemas de la
pero las prácticas de trabajo ciudadanía, en la práctica no
limitan a la organización al crea valor público porque
cumplimiento del mandato formal entrega servicios que la gente ni
antiguo y poco pertinente. quiere, ni valora.
La organización se limita a
cumplir con lo que tiene mandado
por ley, no trabaja buscando
propuestas que respondan a las
necesidades reales de la
población.