REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EDUCACION

UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGIA
UNIVERSIDAD JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ
DIRECCIÓN DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
UJGH-DIP

ELECTIVA II.- NUEVAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE

GERENCIALES EN EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

Autor: Juan Carlos Bracho Romero

TUTORA: MIRELYS OLIVO

MARACAIBO, OCTUBRE DE 2023

 INDICE GENERAL

1. EXCELENCIA EMPRESARIAL

2. CREATIVIDAD
3. CIRCULO DE CALIDAD
4. COACHING
4.1 TÉCNICAS DE COACHING EMPRESARIAL
5. MENTORING
6. EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
7. ALIANZAS ESTRATEGICAS

8. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

9. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
10. OUTSOURCING
11. APLICACIÓN DE LAS NUEVAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS
GERENCIALES A SITUACIONES REALES, EN LAS CUALES SE
PUEDAN TRANSFORMAR LAS EMPRESAS EN ORGANIZACIONES DE
PRODUCTIVIDAD, EXCELENCIA Y SATISFACCIÓN LABORAL.
 1. EXCELENCIA EMPRESARIAL

¿Qué es la excelencia empresarial? La excelencia

empresarial es organizar, gestionar y hacer todo bien a la primera. Y que
sea SIEMPRE Y TODOS, en todos los ámbitos de la organización,
logrando resultados integrales excelentes planificados.

¿Para qué sirve un sistema de excelencia empresarial?

 Organizar y dirigir TODAS las áreas hacia la excelencia.

 Evaluar regularmente la excelencia de la organización.
 Adoptar estrategias y acciones de mejora continua.
 Para la mejora continua de la EFICACIA de la organización
(entendiendo la eficacia como la capacidad de adaptarse
anticipadamente a los cambios del entorno. Así como para lograr
RESULTADOS EXCELENTES que den satisfacción a todos los
implicados con la organización).

¿Cómo se puede lograr un sistema de excelencia empresarial?

 La excelencia empresarial no se improvisa, sino que se organiza a

través de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.
 La filosofía de la excelencia empresarial consiste en conseguir
unos resultados excelentes en: la relación con los resultados clave
de la organización, los resultados en sus clientes, los resultados en
sus personas y los resultados en la sociedad. Estos se logran a
través de un liderazgo, que dirija e impulse la política y estrategia,
las personas de la organización, las alianzas y los recursos y los
procesos.
 ¿Qué es el modelo EFQM?

El modelo EFQM, como modelo de calidad total, es un modelo de

excelencia, que todo tipo de organizaciones pueden utilizar y aplicar, tanto
sanitarias como no sanitarias. Lo creó en 1988 la European Foundation
for Quality Management (de ahí las siglas con las que coloquialmente se
denomina al modelo: EFQM). La EFQM es una organización sin ánimo de
lucro creada en 1988 por 14 empresas europeas, con la misión de
desarrollar un modelo de excelencia europeo. Esta organización se basa
en la orientación a resultados, y está enfocada en el cliente. La gestión de
este modelo se realiza por procesos y se apoya en la participación de
todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta aspectos
éticos y sociales.

El modelo EFQM es un modelo basado en la autoevaluación.

La aplicación del modelo EFQM permite a cualquier tipo de

organización realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de la
actividad y los resultados que está obteniendo dicha organización, y así
permite elaborar un diagnóstico de su situación.

PRINCIPIO DE LA EFQM

• Liderazgo.
• Estrategia.
• Personas.
• Socios y proveedores.
• Procesos.
• Resultados.
• Gestión de recursos.
• Gestión de las relaciones con el cliente.
• Gestión de las relaciones con el público.

El primer principio se refiere al liderazgo, y establece que una

organización debe tener un liderazgo comprometido y orientado a la
calidad, que establezca la dirección y fomente el desarrollo de una cultura
de la excelencia. El segundo principio se refiere a la estrategia, y
establece que una organización debe establecer una estrategia clara y
coherente que le permita alcanzar sus objetivos. El tercer principio se
refiere a las personas, y establece que una organización debe tener un
personal altamente calificado y motivado que esté involucrado en el logro
de los objetivos de la organización.

Por otra parte, el cuarto principio se refiere a los socios y

proveedores, y establece que una organización debe establecer y
mantener una buena relación con sus socios y proveedores para asegurar
un suministro de productos y servicios de alta calidad. El quinto principio
se refiere a los procesos, y establece que una organización debe tener
unos procesos eficaces y eficientes que le permitan alcanzar sus
objetivos. El sexto principio se refiere a los resultados, y establece que
una organización debe medir y evaluar los resultados de sus actividades
para asegurar el logro de sus objetivos.

Ahora bien, el séptimo principio se refiere a la gestión de recursos,

y establece que una organización debe gestionar eficazmente todos sus
recursos para asegurar el logro de sus objetivos. El octavo principio se
refiere a la gestión de las relaciones con el cliente, y establece que una
organización debe establecer y mantener una buena relación con sus
clientes para asegurar una alta calidad de sus productos y servicios. El
noveno y último principio se refiere a la gestión de las relaciones con el
público, y establece que una organización debe establecer y mantener
una buena relación con el público para asegurar una alta calidad de sus
productos y servicios.

MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA

Su objetivo es la evaluación de la gestión de las organizaciones,

identificando sus puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para
establecer planes de progreso y también sirva como información para el
desarrollo y la planificación estratégica.
 En efecto, el Modelo Iberoamericano de Excelencia se asienta en la
metodología RADAR, que establece que una organización necesita medir
los elementos de enfoque, desarrollo, evaluación y revisión para el grupo
de los criterios Facilitadores y los resultados y el alcance para los criterios
del grupo Resultados.

• Determinar los Resultados que quiere alcanzar.

• Planificar y desarrollar el Enfoque o método elegido para conseguir
los resultados.
• Desplegar este método en todas las áreas claves y actividades de
la organización.
• Evaluar si todo lo anterior funciona.
• Revisar si es necesario introducir ajuste

LOS FUNDAMENTOS DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL SON

LOS SIGUIENTES:

Orientación al cliente:
 Se evalúa la satisfacción del cliente. ¿Cómo? Se ponen en relación
los objetivos con las necesidades y expectativas del cliente y se
investigan cuestiones de fidelización.
Liderazgo o coherencia en los Objetivos:
 Se definen Visión y Misión y se alinean la política, las personas y
los procesos. También Existe un Modelo de Liderazgo.
Gestión por procesos y hechos:
 Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados. Y
se utilizan datos e información comparativos para establecer
objetivos ambiciosos.
Desarrollo e implicación de las personas:
 Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para
resolver problemas.
Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos:
 Se identifica y actúa sobre las oportunidades de mejora, y se
extienden e integran las innovaciones y mejoras de éxito.
Desarrollo de Alianzas:
 Existe un proceso de selección y gestión de proveedores. Con él,
se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores y se
identifican los parteners externos clave.
Responsabilidad Social:
 Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos.
Existe una implicación activa en la “sociedad” y las expectativas de
la sociedad se miden y se actúa sobre ellas.

LA APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA EXCELENCIA

EMPRESARIAL

Habitualmente las organizaciones se encuentran absorbidas y

dominadas por las incidencias del día a día y por las propias
circunstancias de cada una de ellas. El gran problema que se encuentra
en la práctica de la excelencia empresarial es que no se sabe por DÓNDE
empezar o CÓMO hacerlo para acercar a ese modelo excelente, teórico y
utópico.

Muchos abandonan en los primeros compases por no saber encontrar

un camino concreto y práctico compatible con la marcha habitual de su
organización. Y muchos más ni siquiera comienzan por considerarlo un
proyecto demasiado grande y creerlo inaccesible a su capacidad.

La riqueza de lo que se presenta aquí es que se ha desarrollado un

MÉTODO, un camino, una herramienta que aporta un guión para ir
desarrollando una serie de acciones en un orden determinado que
permite ir acercándose paulatinamente al modelo de excelencia.
 2. CREATIVIDAD

Harrington, Hoffherr y Reid (2000), también coinciden cuando

señalan que el gerente debe apoyar su gestión en la creatividad proactiva,
“que no es más que el uso de la creatividad desarrollada bajo un enfoque
de proactividad, frecuentemente los directivos emplean su potencial
creativo sólo en situaciones de problemas, llevando así a un estado de
reacción”.

En suma, la creatividad en el mundo gerencial, es una capacidad

que cada día incrementa su valor en el mundo de los negocios. Esta le
permite al profesional, destacarse y figurar dentro de la organización, ser
originales y gestionar propuestas de soluciones creativas, abren puertas a
caminos de grandes éxitos a los profesionales de la era postmoderna.

Además, se ha dicho precisamente que la principal característica de

una buena administración es la creatividad, que siempre habrá algo qué
innovar, no sólo en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos de
dirección.

Por añadidura, George Terry, uno de los clásicos de la

administración, decía que «la vitalidad de una empresa se deriva de la
habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas», agregando que «un
buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar
constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos
mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo,
para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe tener
voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo
con lo nuevo y lo mejor» .
 Mientras que, Ernest Dichter afirma «La administración moderna no
puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aún si
esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes».

¿Qué es la creatividad empresarial?

Cuando se habla de creatividad empresarial se refiere a la

capacidad de generar ideas al máximo y de lograr plasmarlas y centrarlas
poco a poco para poder crear algo nuevo, ya sea un negocio desde cero,
una nueva idea empresarial o nuevas aplicaciones para tu negocio.

De hecho, la creatividad empresarial sirve para generar nuevas

ideas que permitan a una empresa crear nuevos productos, diseñar
nuevos servicios muy originales o dar otro enfoque a productos antiguos
haciéndolos más interesantes, más prácticos o simplemente más
atractivos a partir de la aplicación de estas nuevas ideas.

Sobretodo, la creatividad empresarial también se puede aplicar

directamente a los procedimientos aunque los productos o servicios sigan
siendo los mismos: es decir, a crear formas más eficientes o prácticas de
desarrollar dichos productos.

Por otro lado, la creatividad empresarial es especialmente

importante en todos los sectores de la empresa ya que si se aprovecha al
máximo todo el capital humano disponible será mucho más sencillo para
un negocio afrontar todo tipo de retos, contratiempos y desafíos y salir
airoso con nuevas ideas y formas de actuar diseñadas gracias a
la creatividad a empresarial unida de todos los miembros de la empresa.

No obstante, no se debe confundir la creatividad con la innovación

pues mientras la creatividad hace referencia a la generación y creación de
nuevas ideas la innovación empresarial se basa en un paso más: es decir,
en incorporar esas ideas de la creatividad empresarial a los distintos
servicios y productos para conseguir crear valor para los diferentes
clientes y públicos de una empresa.

Cómo fomentar la creatividad empresarial

Teniendo en cuenta todo lo expuesto en el punto anterior ya se

puede dar cuenta de la gran importancia que la creatividad tiene para la
empresa y de que por tanto resulta clave generar valor favoreciendo
la creatividad dentro de la empresa y para ello existen algunas técnicas
que se pueden implementar.

Como primera opción se recomienda patrocinar la creación de

nuevas ideas entre todos los miembros del entramado empresarial. Todas
las ideas son bienvenidas y todo el capital humano debe ser libre de
presentar nuevas ideas que pueden ayudar a mejorar a la empresa, a
alcanzar sus objetivos y a buscar otros nuevos.

Es por todo ello que se recomienda aprovechar el potencial de todas

las personas para lograr crear nuevas ideas y escenarios en los que la
empresa mejore. Una forma muy interesante de fomentar
la creatividad empresarial consiste en fomentar primero el trabajo en
equipo. Se pueden hacer por ejemplo sesiones de brainstorming o lluvias
de ideas, actividades para fomentar la unión y la confianza entre los
diferentes miembros de los distintos equipos de la empresa, entre otros.

Empero, si los equipos fluyen mejor sin duda será mucho más
sencillo generar ideas de valor y conseguir que la creatividad empresarial
fluya de forma muy eficiente dentro de la empresa. También puede ser un
punto muy interesante a partir del cual empezar a innovar el prestar
atención al entorno de la empresa, detectar nuevos cambios y a partir de
ahí empezar a buscar soluciones, alternativas, nuevas ideas para resolver
los problemas y mejorar la empresa de cara al público y a los
consumidores.

Por lo tanto, es importante aprender a pensar. Y no es fácil si nunca

se ha hecho antes el tener muchas ideas creativas; hay que aprender
poco a poco, en grupo, con motivación y con diferentes trucos
como videos motivacionales, charlas grupales, entre otras, para poder ir
mejorando en el proceso de aprendizaje y de generación de ideas.

También será muy normal que algunas de las nuevas ideas que
incluso se lleguen a implementar en los productos, servicios o procesos
de la empresa no terminen siendo muy interesantes y es por ello que
también es importante aprender a reconducirlas y a empezar de nuevo
creando nuevas ideas y apostando siempre por la creatividad empresarial
como pieza fundamental para el futuro y la continuidad de la empresa.

Eso si, la creatividad está relacionada con la generación de ideas

que sean relativamente nuevas, apropiadas y de alta. "El talento creativo
es aquel que, cuando funciona efectivamente, puede hacer historia en
cualquier área del esfuerzo humano". Todas las definiciones
coinciden en lo novedoso, lo que es original, lo que resuelve un
problema o el replanteamiento que permite una nueva visión de los ya
identificados.

Ahora bien. la creatividad es "algo" que todos tiene

en diferente medida, no es un calificativo fijo, se puede
desarrollar en grados variables. Se puede encontrar a la creatividad en
todas las tareas de la humanidad, no sólo en las artes; esto es
identificable cuando la gente intenta hacer las cosas de una
manera diferente, cuando aceptan los retos para solucionar problemas
que afectan directamente su vida.
 Así y todo, la gerencia creativa pueden aportar al desarrollo
económico y social, al mejorar las empresas formadas o
establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad
necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de
mercado, en épocas de incertidumbre y globalización. Creatividad es el
único camino para que el mañana sea mejor que hoy.

CIRCULO DE CALIDAD

El concepto del círculo de calidad nació a finales de la Segunda

Guerra Mundial cuando empresarios japoneses adoptaron sistemas de
calidad de Estados Unidos. La idea era que pudieran mejorar su nivel de
producción en todos los aspectos, un objetivo que lograron alcanzar a lo
largo del tiempo: para la década los años 60 los círculos de calidad
comenzaron a duplicarse en otros países europeos y a utilizarse en otras
áreas, además de la producción de artículos.

Entonces, Edward Deming fue el primero en capacitar al personal

de administración de Japón y, después, Joseph Juran también ofreció
sus conferencias sobre calidad. Las enseñanzas de estos dos expertos
supusieron una base. En el año 1949 se inició en Japón el movimiento
de calidad. Más tarde, en 1961, la idea se formalizó y fue expandida
por otros como el Dr. K. Ishikawa.

Así pues, el Dr. K. Ishikawa fue uno de los primeros que se

involucraron en todo este proceso. Él pensaba que era muy importante
educar a los empleados de planta de igual forma que se hacía con los
empleados de administración. Y es importante para que las dinámicas de
trabajo se optimicen, igual que los resultados y objetivos de toda la
organización, sin importar su rubro.
 ¿PARA QUÉ SIRVE UN CÍRCULO DE CALIDAD?

Es una buena práctica para involucrar a los miembros de un área o

departamento en la mejora de procesos. Al final de cuentas, ellos son los
que más cerca están de las actividades del día a día, lo que permite
que identifiquen a tiempo oportunidades que la empresa podría
aprovechar para evitar errores y optimizar resultados.

Por otro lado, ya que se trata de una labor voluntaria, es fácil

identificar al talento que se interesa en aportar valor a la organización y
crea vínculos más fuertes con el resto de los integrantes del círculo de
calidad. Pero hay más cosas que se pueden alcanzar de esta forma.

OBJETIVOS DEL CÍRCULO DE CALIDAD

 Identificar áreas de oportunidad en los procesos de la empresa, sin

importar el área.
 Promover una cooperación más activa entre los trabajadores y la
gerencia, ya que inicia un diálogo valioso cuando el círculo de calidad
transmite sus propuestas a quienes están en puestos de coordinación
y gestión de equipos.
 Aumentar la motivación de los colaboradores, porque están más
involucrados en la gestión de calidad de los procesos y es claro que
sus opiniones se toman en cuenta.
 Abrir la oportunidad de la capacitación permanente de las personas
involucradas.
 Ayudar a establecer objetivos más reales y con acciones que se
planean desde la experiencia que ya tienen los que están dentro del
círculo de calidad.

Pero para que estos objetivos se alcancen, los círculos de calidad

deben cumplir con ciertas características.
6 Elementos De La Práctica Del Círculo De Calidad

Regularidad en sus reuniones

Un círculo de calidad debe dar seguimiento a la atención de un

problema o a la implementación de las soluciones que nazcan de él. Por
lo tanto, sus integrantes deben reunirse regularmente, quizá una vez al
mes o según las necesidades de la empresa, para analizar avances y
logros alcanzados. Es decir, que también hay un nivel de compromiso
alto por parte de las personas que se sumen, aunque sea una labor
voluntaria.

Construcción de un ambiente sano

Para que haya un verdadero intercambio de ideas y propuestas, se

necesita un ambiente que lo permita. Es decir, que todas las personas
perciban libertad de expresión y que no haya una jerarquía para compartir
sus opiniones. Aunque sí es conveniente que haya alguien que dirija las
reuniones, debe verse más como una labor de moderador de los turnos y
registro de las conclusiones que se alcancen. De esa manera se le da la
misma importancia a todos los integrantes y se eliminan fricciones.

Claridad en los objetivos del círculo de calidad

Esto es clave para que las reuniones sean provechosas. Desde el

principio debe establecerse cuál es la finalidad de un círculo de calidad y
por qué es necesario que se involucren colaboradores de la empresa. Si
se tiene un propósito en común que todos entiendan, será más fácil lograr
un buen trabajo a medida que se avance en el proyecto, mayor
compromiso y un espíritu de pertenencia que beneficiará a toda la
organización.

Empresa e integrantes realmente involucrados

Se ha mencionado ya en varios puntos, pero bien vale la pena

reiterarlo: para que los círculos de calidad funcionen, debe integrarse con
personas que en verdad desean invertir su tiempo, conocimientos y
experiencia para optimizar los procesos en la empresa donde trabajan. Y
para lograrlo, además de que depende de la actitud de gente que se
sume, la organización tiene que demostrar que está interesada en lo que
sus colaboradores pueden sumar.

Esto puede ponerse en evidencia al otorgar un espacio óptimo para

las reuniones, facilitando herramientas para el seguimiento de los
acuerdos, informándose de las soluciones a las que llegan y, cuando
estas funcionan con éxito, reconociendo los aciertos.

Toma de decisiones por votación

En los círculos de calidad se toma en cuenta la opinión de todos y

para llegar a acuerdos utiliza la democracia. Por lo tanto, la votación es
una herramienta indispensable que todas las personas involucradas
deben respetar, incluso cuando no favorece una idea en particular.

Todos los integrantes pertenecen a la misma área o departamento

Esto garantiza que las ideas y propuestas se dirijan a las mismas

metas, que están establecidas en los objetivos del círculo de calidad. Ya
que las personas que lo integran hacen tareas semejantes o que se
relacionan de forma directa, nutren de mejoras a todos los procesos que
están en revisión gracias a distintos puntos de vista del mismo trabajo.
 Si distintas áreas de una empresa necesitan esta práctica, entonces
cada una deberá crear su propio círculo de calidad. Dicho todo lo anterior,
¿por dónde empezar ahora que piensas integrar los círculos de calidad en
tu empresa? Es precisamente lo que sigue.

¿Cómo IMPLEMENTAR UN CIRCULO DE CALIDAD EN TU

ORGANIZACION?

 Identifica las áreas o deprtamanetos que necesitan un circulo de

calidad.
 Garantiza el apoyo de las áreas directivas.
 Comunica la invitación a participar en el circulo de calidad.
 Crea un modelo de trabajo para las reuniones.
 Acuerda la periodicidad de las reuniones.
 Crea informes de acuerdos y resultados de los seguimientos.
 Comparte con las personas en áreas de dirección los avances del
circulo de calidad.
 Evalúa la posibilidad de implementarlos en otras áreas.

1. Identifica las áreas o departamentos que necesitan un círculo de

calidad
Si es la primera vez que la organización maneja un círculo de
calidad, se recomienda que iniciar con uno solo. Por lo tanto, vale pena
hacer una evaluación del desempeño de distintos departamentos de la
empresa, en caso de que todavía no haya señales de que alguno necesita
un ajuste en sus procesos y retos particulares.

Esto se puede obtener si se acercan a los coordinadores o llevan a

cabo un breve sondeo con sus colaboradores porque, además de poner
atención a los números de los reportes de productividad, las personas que
trabajan ahí tendrán un mejor panorama de las oportunidades de mejora.
2. Garantiza el apoyo de las áreas directivas
Una vez que se sepa en dónde empezar, hay que asegúrarse de
que la dirección o la gerencia esté de acuerdo con la implementación de
esta práctica. Así, se sabrá que tiene el respaldo de la empresa para
integrar herramientas de seguimiento, espacio para llevar a cabo las
reuniones y la consideración a los tiempos que los integrantes del círculo
invertirán de forma periódica.

Además, de esta forma se sabe que toda la organización estará al

pendiente del trabajo que se haga en el círculo de calidad, desde conocer
las nuevas propuestas y la identificación de las áreas de oportunidad,
hasta la implementación de las estrategias que de ahí surjan.

3. Comunica La Invitación A Participar En El Círculo De Calidad

Ahora que ya se tiene el respaldo de la dirección, entonces ya se
puede abrir la puerta a los voluntarios. Hay que recordar aclarar el
objetivo del círculo de calidad y el área para la que está destinado. Así se
evita que haya interesados que no necesitan involucrarse, y los que
deben acercarse lo harán con confianza.

Los integrantes deben serlo por voluntad propia, nadie debe sentirse
obligado o presionado, porque se trata de armar un equipo con energía
para dedicarle tiempo extra a la mejora del desempeño de los procesos.
No siempre se encontrará gente así en todo un equipo, pero eso no
significa que no existe.

4. Crea Un Modelo De Trabajo Para Las Reuniones

Un «modelo de trabajo» se refiere a la manera en que se registran
los temas a tratar, los acuerdos alcanzados, la forma en que se presentan
las nuevas propuestas y cómo se dará seguimiento al desempeño de las
mismas.También es buena idea turnar el papel de moderador de las
reuniones a diferentes integrantes del círculo, así se evita que existan
roles jerárquicos constantes y mantienes una horizontalidad entre todos
que abre la puerta a una libertad de participación más relajada y sana.

Es buena idea involucrar a los integrantes del círculo de calidad en

este paso para que desde el inicio construyan un modelo de trabajo que
funcione con ellos, según la etapa en la que se encuentren.

5. Acuerda La Periodicidad De Las Reuniones

Dependiendo de la urgencia, la regularidad de las reuniones podrá ir
variando. Es decir, que al principio podrán juntarse cada semana, pero
con el paso del tiempo y a medida que haya avances, quizá puedan
espaciarse hasta ser mensuales. Lo importante es que no se pierda el
hábito de hacer el seguimiento puntal de los cambios que se
implementen, porque se pierde la oportunidad de ajustar algún aspecto
que no funcione como se esperaba.

Además, tal vez se deba tomar en cuenta las posibilidades de los

integrantes del círculo. Intenten ser tan flexibles como sea posible,
aunque es válido señalar cada vez que alguien en verdad no pueda
involucrarse con el nivel de compromiso deseado.

6. Crea Informes De Acuerdos Y Resultados De Los Seguimientos

Así como es buena idea mantener una minuta que registre los
puntos que se discuten y los acuerdos que se alcanzan, es importante
crear informes que puedan compartirse con la dirección o la gerencia
cuando sea oportuno. Con esta práctica se garantiza que haya
conocimiento del trabajo del círculo de calidad en varios niveles de la
empresa, no tanto para que vigilen de cerca su desempeño, sino para que
haya constancia de los análisis que hace y las propuestas valiosas que
como consecuencia se hacen. Por otro lado, pueden servir para el futuro,
en caso de que se presente una situación parecida que el círculo de
calidad ya supo resolver con éxito.

7. Comparte Con Las Personas En Áreas De Dirección Los Avances

Del Círculo De Calidad
Todos los logros que de ahí surjan merecen compartirse. Con ello
logras dos objetivos: justificar la creación del círculo de calidad y, por lo
tanto, la pertinencia de implementarlo en otras áreas de la empresa, así
como resaltar el valor de los integrantes, ya que al final son ellos los que
aportaron las conclusiones e ideas que se convirtieron en estrategias
exitosas. Quizá de ahí surjan personas candidatas a puestos con más
responsabilidad, con miras a crecer profesionalmente dentro de la
empresa.

8. Evalúa La Posibilidad De Implementarlo En Otras Áreas

Si el primer círculo de calidad tiene buenos resultados, quiere decir
que ya hay experiencia para crear otros igual de valiosos. Tal vez no
tenga el mismo modelo de trabajo que este, pero ya se tiene un
antecedente con buenos resultados.

Finalmente, hay que recordar necesitar ajustar algún aspecto del

círculo de calidad, es posible. Por eso es importante que exista un
ambiente de comunicación abierta, en donde las personas involucradas
puedan compartir dudas, sugerencias y opiniones que agreguen valor al
proyecto.

EJEMPLOS DE CÍRCULOS DE CALIDAD

TOYOTA
La aproximación de Toyota con los círculos de calidad los
vuelve parte de su cultura laboral. En cada filial que tienen en el mundo
crean las condiciones para que grupos pequeños de sus colaboradores
analicen procesos de trabajo y propongan cambios o innovaciones que
podrían optimizarlos. Las mejores propuestas se comparten con otras
filiales y, una vez al año, se presenta una selección en una convención
que se lleva a cabo en Japón.

La empresa se encarga de dar apoyo técnico y horarios especiales

a los círculos que se forman, así que existen varios incentivos para que la
gente que es parte de la organización decida participar circulos de calidad
estan suscristos a la cultura de la mejora continua. Por lo tanto, incluso
las organizaciones mas exitosdas pueden implementarlos en beneficio de
todos los que estan dentro de ellas.

3. COACHING

El coaching para empresas es un método de formación en el que

una persona más experimentada, capacitada o considerada experta en
una determinada área, asesora a un trabajador (o a toda la organización)
para desarrollar habilidades y aumentar la productividad, el desempeño y
la satisfacción personal de los empleados. Aunque el coaching en las
empresas es útil para todos los trabajadores que las integran, en general,
este tipo de capacitación suele enfocarse en roles gerenciales o
ejecutivos.

Estos procesos implican un impacto directo sobre el desarrollo de

las tareas diarias, por tratarse de una forma de aprendizaje
individualizada y, por tanto, personalizada. Sin embargo, su eficacia
depende tanto de la instrucción del Coach, su capacidad para transmitir
conocimiento y estrategias pedagógicas, como de la predisposición y
herramientas del “alumno”.

A menudo, es habitual confundir el coaching con las

tutorías/mentorías. Aunque estas dos últimas se encuentran dentro del
campo de acción del coaching, existen diferencias. En las mentorías, los
empleados menos experimentados se emparejan con colegas más
experimentados para recibir orientación, ya sea a través de programas
formales o informales.

El coaching, en cambio, se usa para ayudar a las personas a

prepararse para nuevas tareas, mejorar los hábitos de trabajo, adaptarse
a un entorno cambiante o superar obstáculos específicos. Todo esto,
centrado en sus propias necesidades, durante un período determinado y
con objetivos claros a conseguir.

EJEMPLO DE CÓMO FUNCIONA EL COACHING PARA

EMPRESAS
¿Cuáles son los beneficios que reporta implementar una estrategia de
coaching en empresas?

Esa es la pregunta que se hicieron tres investigadores que

decidieron realizar una examinación cualitativa y cuantitativa del impacto
del coaching empresarial en organizaciones. El estudio se llevó a cabo
para la Escuela de Negocios Robert H. Smith (artículo en inglés) de la
Universidad de Maryland. Se realizó tres meses después de que los
directivos del área de ventas de una empresa multinacional asistieran a
dos jornadas intensivas de coaching.

Los investigadores encuestaron a los vendedores que se

encontraban bajo la supervisión de los directivos para averiguar si sus
gerentes de ventas pasaban más tiempo capacitándolos y si esa
capacitación producía resultados. Es decir, si el entrenamiento intensivo
no solo había dado resultados sino si, además, los conocimientos habían
sido transmitidos desde los directivos a los empleados y cuáles habían
sido las conclusiones obtenidas.
 Como era de esperarse, aquellos vendedores que recibieron
entrenamiento por parte de sus gerentes de ventas previamente
“coacheados”, también habían experimentado mejoras reales en su
desempeño. Un pasaje del reporte cita que “se obtendrá un aumento
significativo en la productividad y el rendimiento, cuando su supervisor
emplee una cultura de coaching”.

Esta afirmación se ve respaldada por los resultados estadísticos

entre los empleados formados y los que no recibieron instrucción. La
productividad de quienes se hallaban en el primer grupo alcanzó un 36%
frente aquellos que no contaron con formación.

También se experimentó un incremento en la satisfacción laboral de

las personas “coacheadas”. El coaching para empresas intensivo que
habían recibido los ejecutivos fue clave para cerrar brechas de
conocimiento individuales específicas, como por ejemplo, poder enseñar
cómo funciona una herramienta de trabajo. Lo que ayudó a que los
subordinados desarrollen sus actividades con mayor comodidad y
facilidad.

TÉCNICAS DE COACHING EMPRESARIAL

El coaching en las empresas puede tomar múltiples formas y estilos,

al tiempo que puede adaptarse a diferentes estrategias de planes de
formación y de carrera. Sin embargo, al momento de optar por este tipo
de entrenamientos, se debe tener en cuenta las diferentes herramientas
que conforman esta metodología.

Se puede implementar algunas de estas técnicas con compañeros

o subordinados para comenzar a experimentar sus ventajas. Existen, al
menos, cinco técnicas específicas del coaching para fortalecer las
habilidades de las personas que integran nuestra organización. Así lo
afirma el informe creado por la compañía de formación y desarrollo
empresarial online, Mind Tools (artículo en inglés).

ESCUCHA ACTIVA

La capacidad de escuchar es la habilidad más importante. Aunque

parezca una obviedad, es la clave para entender lo que otra persona está
diciendo a nivel superficial y para entender lo que su discurso implica, a
niveles más profundos. La escucha activa implica prestar toda la atención
al interlocutor sin estar pensando en la próxima pregunta que vamos a
realizar. Al tiempo que también analizamos su tono, gestos y lenguaje
corporal. Es decir, “estudiamos” su lenguaje no verbal.

Al practicar la escucha activa, es necesario dar pistas sutiles para

demostrar que estamos, efectivamente, escuchando. Es bueno asentir
con la cabeza, responder con afirmaciones si estamos de acuerdo con
algo, o hacer pequeñas intervenciones acordes con el tono de lo que la
otra persona nos comparte.

COMUNICACIÓN EFECTIVA

También se la conoce como “lenguaje limpio” y forma una parte

importante del coaching empresarial. Este tipo de técnica consiste en
mantener las opiniones, suposiciones y juicios de valor, fuera de la
conversación. La técnica del lenguaje limpio es útil porque ayuda al
alumno a llegar a sus propias conclusiones sin la influencia externa del
Coach. Esto le permite desarrollar una mayor conciencia de sí mismo, y
significa que es más probable que identifique la verdadera causa de sus
problemas, para así poder remediarlos.

Aquí también entra en juego la escucha activa, ya que ayudará a

prestar mucha atención a las metáforas que usa el alumno. Estas pueden
ofrecer pistas poderosas sobre cómo se siente acerca del tema que se
está discutiendo.

PREGUNTAS ABIERTAS

Cuando se hacen preguntas abiertas, el objetivo es averiguar

aquella información que pueda ayudar al alumno. Es muy fácil dejarse
llevar por las propias ideas preconcebidas al momento de tener sesiones
de uno a uno. Por eso, como también sucede con la comunicación limpia,
debemos poner nuestros propios prejuicios de lado.

Las preguntas abiertas son todas aquellas que el alumno no puede

responder con un simple “sí” o “no”. Como sucede con las cinco W del
periodismo, es importante que cuando realicemos un coaching en
empresas, el entrenador trabaje sobre estos pilares: ¿quién?, ¿qué?,
¿cuándo?, ¿dónde?, ¿por qué?

Estas preguntas ayudan a que el alumno pueda desarrollar sus

ideas, explicarse y dar un mayor insight sobre su situación actual. Aporta,
no solo la respuesta concreta, sino la información que se transmite en su
lenguaje no verbal.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las emociones ayudan a identificar aquellos aspectos que

benefician o perjudican. Los coaches que trabajen para mejorar las
habilidades de los integrantes de una empresa deben tener
una inteligencia emocional alta para desarrollar relaciones más fuertes y
controlar sus propias emociones de manera más efectiva.
Autorregulación, empatía y motivación, son tan solo algunos de los
elementos clave que hacen a la inteligencia emocional.
CONSTRUIR CONFIANZA

De la única forma que el coaching para empresas puede brindar

resultados medibles es forjando un lazo basado en la honestidad por
parte del alumno y el coach. Solamente logrando que el empleado o
directivo refleje sus mayores dificultades será posible que el entrenador
aporte soluciones para mejorar el curso de su desempeño.

Para eso, todas las partes involucradas deberán compartir sus

experiencias, comprometerse y mantener la palabra (cumplir con horarios
y obligaciones). Deben demostrar comportamientos tales como integridad,
respeto, y lealtad.

¿CÓMO ELEGIR UN COACH PARA TU EMPRESA?

Tan solo buscando “coaching Barcelona” o “coaching Madrid”,

podremos obtener entre 20 y 40 millones de resultados de búsqueda en
Google. Por lo tanto, es muy fácil asumir que existe una gran oferta y
demanda de este tipo de servicios. Cuando nunca se han desarrollado
estrategias de gestión en este sentido, es fácil cometer un error e invertir
tiempo y dinero en un entrenador o entrenadora, que pueda no ser ideal
para los objetivos de formación en nuestra organización.

Para evitar que esto suceda, hay algunos trucos que se pueden
implementar de cara a un proceso de selección de Coach empresarial,
según recopila la revista Forbes (artículo en inglés). Lo primero es
corroborar la experiencia y credenciales con las que cuente esta persona.
Se debe saber qué tipo de estudios o certificaciones lo o la habilitan a
trabajar con personas en áreas sensibles del desarrollo personal. Con qué
otras empresas ha colaborado y si cuentan con buenas recomendaciones
o reseñas.
En el mismo sentido, se debe conocer cómo estas personas tratan la
información confidencial. Durante una capacitación, las posibilidades de
que se revele información sensible sobre clientes, colaboradores,
proveedores, metodologías de trabajo y estrategias de negocios, son
altísimas.

La persona que esté frente a los empleados, ejecutivos, directivos y

líderes, debe ser lo suficientemente seria y profesional para limitarse a
usar estos datos sólo en su área de acción, sin perjuicio de difundirla y
poner en riesgo la operatividad de la compañía.

Por último, se debe tener una clara visión de su metodología de

trabajo. Con qué bibliografía se apoya, en qué consiste cada
entrenamiento, cuáles son las fases de evaluación y aprendizaje, cómo
mide el progreso de cada alumno y, por supuesto, cuáles son sus tarifas.
El ROI de la formación siempre debe estar bajo control.

4 CONSEJOS PARA IMPLEMENTAR EL COACHING EMPRESARIAL

1. ANALIZA TUS NECESIDADES

No todas las empresas necesitan de la ayuda de un Coach y, en
caso de que la tuya sí, muy probablemente esto suceda en áreas
concretas. Para estar seguro de dónde implementar la participación de un
Coach, debes prestar especial atención a KPIs de diferentes áreas,
resultados de evaluaciones de desempeño e, incluso, reseñas que
nuestra empresa o negocio reciba online.

Una vez se haya detectado la o las áreas problemáticas, se debe

definir qué tipo de coaching se necesita:
 Individual: el coaching individual se usa cuando se necesita un
objetivo de desarrollo para una sola persona. Por lo general, suelen
ser fortalecer o desarrollar el liderazgo, gestionar una transición
ante un ascenso o nuevo rol adquirido, o mejorar competencias
 específicas (por ejemplo, asertividad, inteligencia emocional y
habilidades de resolución de conflictos).
 De equipo: el coaching de equipo se utiliza cuando se desea que
un grupo trabaje de forma conjunta y colaborativa, mediante un
proceso de pensamiento y reflexión, para llegar a una resolución o
decisión. El propósito es siempre el crecimiento de ese equipo,
mediante el fortalecimiento no solo de habilidades y competencias
clave para el trabajo, sino creando vínculos estrechos entre los
empleados.
 Grupal: el coaching grupal es un proceso que amplifica la
oportunidad de aprender, debido a que engloba a toda la
organización. De hecho, a veces se da entre más de dos
empresas. Algunos de los beneficios más importantes son el
aprendizaje entre pares que no se encuentren en el mismo equipo
y, por lo tanto, pueden aprender acerca del impacto de las
diferentes áreas que puedan ser ajenas a sus tareas.

2. CREA MÉTODOS Y POLÍTICAS

La claridad es clave. Las personas deben entender por qué es

necesario el coaching, para qué van a utilizarlo, cómo los beneficia y qué
se espera de ellos en cada sesión con sus entrenadores. Para que esto
se cumpla, es vital crear una política interna de gestión de coaching en las
empresas. Esta política debe ser cocreada entre el líder de cada grupo o
área donde se impartirá, el ejecutivo que lleva adelante la iniciativa y, por
supuesto, el Coach. Una política de coaching debe incluir detalles acerca
de:
 Procesos y condiciones de contratación del o la entrenadora
 Plazos de acción
 Metodologías de trabajo
 Sistema de pago/cobro por actividades
 Horarios de implementación
  Herramientas de medición de resultados
 Uso y tratamiento de datos personales

3. ESTABLECE OBJETIVOS CONCRETOS

La técnica SMART te será de gran ayuda al momento de crear una

estrategia de coaching para empresas. Esta se basa en cinco pilares que
pueden definirse como el establecimiento de objetivos que cumplan con
las siguientes características:

 Specific (específicos)
 Measurable (medibles)
 Achievable (alcanzables)
 Relevant (relevantes)
 Time-bound (limitadas en el tiempo)


Por ejemplo, si tu empresa va a abrirse camino en nuevos mercados y se

encuentra en medio de una negociación empresarial, es un buen
momento para fortalecer tu plan de formación en competencias
lingüísticas orientadas al idioma de este nuevo mercado.

Esta es una excelente oportunidad para buscar un Coach que pueda

reforzar tu programa de cursos de idiomas para empresas. Puede tratarse
de un hablante nativo que imparta clases personalizadas solo de esa
lengua o de alguna otra competencia que resulte clave en tu organización.
A partir de esto se puede iniciar la búsqueda de este entrenador y
establecer que, en un término de dos meses, los trabajadores del área de
soporte al cliente deberán rendir un examen de competencias lingüísticas
a través del que puedan certificar como grado mínimo, el nivel B2 del
idioma elegido.
4. CREA TU PROPIA VISIÓN

Se trata de algo similar a crear una declaración de propósito. Esta

puede ser considerada como una brújula para asegurar que el coaching
empresarial esté cumpliendo con las expectativas y objetivos de negocios.
La visión que crees debe fomentar la aceptación, ser fácil de entender e
inspirar a la participación.

Para asegurar la consistencia en el entrenamiento, esta debe

resonar con la cultura y valores de la empresa. Además, esta visión
debería estar alineada con un propósito general, así como con
experimentar y perfeccionar habilidades en desarrollo.

Por otra parte, la competitividad se hace cada día más evidente, los
procesos de globalización, automatización, liderazgo corporativo y
alianzas estratégicas marcan un nuevo rumbo en la forma de manejar y
producir los productos y servicios. La presente busca conceptuar, el
origen y método de la estrategia gerencial. El propósito fundamental de
esto es establecer saberes orientados hacia la fundamentación de
estrategias como factor clave del éxito en las empresas, donde se
visualiza el futuro de una manera positiva con el único fin de potenciar a
las organizaciones hacia la competitividad.

4. MENTORING

El mentoring es una práctica de enseñanza y aprendizaje, que se

lleva a cabo con la asesoría y guía de una figura conocida como “ mentor
”. De este modo, el mentor es aquella persona profesional y competente
que comparte su experiencia para ayudar a los demás. Se trata de una
fuente de inspiración en un tema o ámbito determinado. En este sentido,
un buen mentor se caracteriza por ser empático, fomentar la creatividad,
orientar con miras hacia los resultados, tener capacidad de escucha y
saber hacer frente a los obstáculos.

En la actualidad, existen varios tipos de mentoring, aunque todos se

sustentan en escuchar, preguntar y opinar:

One to one: sesiones privadas para profesionales en las que se trabaja

las necesidades específicas del caso. Bidireccional: dos profesionales
de diferentes ámbitos intercambian sus experiencias y comparten sus
conocimientos para complementar los del otro. Grupal: un mentor
comparte su experiencia con un grupo de profesionales.

5. EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Lo que define a un equipo autodirigido es la alineación y el

compromiso de cada uno de sus miembros hacia una meta en común,
pero no solo se trata de lograr el objetivo, sino de mantenerse en
optimización y mejora constante. Tradicionalmente, un equipo de trabajo
cuenta con un jefe o líder que se encarga de dirigir a los demás y goza de
un nivel de autoridad superior al resto, pues tiene la última palabra al
momento de tomar decisiones.

Un equipo autodirigido, por el contrario, no tiene un líder definido,

sino que cada uno de sus miembros es considerado como el experto en
su área y todos se relacionan, negocian y fijan el rumbo en un nivel de
igualdad. Estos son ideales para proyectos estratégicos, de innovación o
desarrollo de producto. Estos tienen todas las ventajas de los equipos de
alto desempeño y los equipos autogestionados, pero van un paso más
allá, ya que cada colaborador está 100% identificado e interesado a nivel
personal con la meta que se persigue.
 Sobre todo, lo que define a un equipo autodirigido es la alineación y
el compromiso de cada uno de sus miembros hacia una meta en común,
pero no solo se trata de lograr el objetivo, sino de mantenerse en
optimización y mejora constante.

6. ALIANZAS ESTRATEGICAS

Una alianza estratégica es una asociación entre dos o más personas

que trabajan juntas para lograr objetivos comunes. Es un tipo de
asociación en el cual las empresas y personas suelen intercambiar
recursos y conocimientos, al tiempo que comparten riesgos y beneficios.
Son fundamentales para cualquier negocio o empresa, ya que les permite
aprovechar sinergias en proyectos complejos. De esta manera, uniendo
sus fuerzas les resulta menos costoso introducirse en un nuevo mercado.

7. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento se define ampliamente como un

conjunto de actividades y procesos que fortalecen el intercambio de
información y experticia dentro de una organización o grupo de
profesionales, con el fin de mejorar el rendimiento de la organización o los
resultados de un proyecto. A lo largo de tiempo, esta acumulación de
experiencias y aprendizajes sirve para construir una base de
conocimiento compartido con el potencial de facilitar la ejecución del
trabajo y acelerar la innovación.

8. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

La tecnología de la información es un proceso que utiliza una

combinación de medios y métodos de recopilación, procesamiento y
transmisión de datos para obtener nueva información de calidad sobre el
estado de un objeto, proceso o fenómeno. El propósito de la tecnología de
la información es la producción de información para su análisis por las
personas y la toma de decisiones sobre la base de la misma para realizar
una acción.

Las empresas deben de ser capaces de adaptarse a las nuevas

tecnologías, modificar sus modelos de negocios o adaptar cambios de
manera proactiva. Sus beneficios en las organizaciones empresariales
son muchos, ya sean: la optimización de procesos, aumentar la
productividad, reducir costes, mejorar la comunicación dentro y fuera de la
empresa, mejora la competitividad, y la posibilidad de tomar decisiones
mucho más precisas.

Se utiliza en:

Internet. Aplicaciones de conexión y conexión por Internet. Inteligencia

artificial. Almacenamiento digital. Aplicaciones y almacenamiento en la
nube. Videollamadas. Correo electrónico. Capacitación a distancia. Banca
electrónica y portales bancarios en línea. Comunidades virtuales.
Sistemas de ventas y comercialización en línea. Redes sociales. Sistemas
bursátiles y financieros. Teléfonos inteligentes y dispositivos móviles.
Aplicaciones para dispositivos móviles, entre otros.

9. OUTSOURCING

El término proviene del inglés y está compuesto por las palabras

"out", "source" y "using". En resumen, significa obtener fuentes externas.
La traducción al español sería "externalización". Es decir, el outsourcing
es la externalización de algunos servicios.
 Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón (1999), como la
acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

Por su parte Guitart (2005), citando a Quinn et al. (1990) plantea

que:
La subcontratación estratégica aporta una serie de ventajas para la
empresa, como el acceso a economías de escala, flexibilidad, habilidad
de centrarse en las actividades especializadas que permanecen en la
empresa, reducción de gastos generales, y una organización más ligera y
sensible.

 Fabricar:
Continuar produciéndolo dentro de la empresa.
 Comprar:
Comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea el
mismo.

Por su parte Guitart (2005), citando a Quinn et al. (1990) plantea

que:
La subcontratación estratégica aporta una serie de ventajas para la
empresa, como el acceso a economías de escala, flexibilidad, habilidad
de centrarse en las actividades especializadas que permanecen en la
empresa, reducción de gastos generales, y una organización más ligera y
sensible.

El Outsourcing y la Reingeniería

Son varios los elementos que han impulsado el proceso del

Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas
mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios,
Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a
sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la
cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner toda o
parte de su función de sistemas en las manos de especialistas,
permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el
rendimiento minimizando los costos.

En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores,

el Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola
empresa que realice la producción de la parte completa lo cual reduce los
costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un
producto cada día de mayor calidad.

De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son
altamente considerados para la realización de un Outsourcing:

Sistemas y estrategia técnica

Análisis de negocios
Análisis y diseño de sistemas
Desarrollo e implementación de aplicaciones
Diseño e implementación de redes
Operaciones de centro de datos
Operaciones de redes
Soporte Técnico
Soporte usuarios finales y departamento auxiliar

Obviamente existen áreas que no deben ser subcontratadas a entes

externos a la organización, como por ejemplo finanzas, de acuerdo a su
incidencia directa sobre la calidad del negocio.
 Beneficios
AHORRO DE COSTES

Externalizar ciertas funciones o procesos puede resultar en costos

significativamente más bajos que si se mantuvieran en casa. Esto se debe
a que las empresas pueden aprovechar los beneficios de la economía de
escala y reducir los costos de nómina, espacio de oficina y equipo
necesario para realizar esas tareas.

ACCESO A EXPERTOS EN DIVERSAS ÁREAS

Si una empresa necesita una habilidad o experiencia específica que

no posee internamente, externalizar esa función puede proporcionar
acceso a profesionales altamente calificados y experimentados. Esto
puede ser especialmente útil en áreas como la tecnología, el marketing
digital o la contabilidad, donde las habilidades y conocimientos
especializados son esenciales para el éxito.

ENFOQUE EN EL NEGOCIO

Cuando las empresas externalizan funciones no críticas, pueden

centrarse en lo que realmente importa: el núcleo de su negocio. Al
externalizar tareas secundarias, las empresas pueden dedicar más tiempo
y recursos a sus áreas clave de competencia y diferenciación, lo que
puede mejorar la calidad de sus productos o servicios y aumentar la
satisfacción del cliente.

FLEXIBILIDAD Y ESCALABILIDAD

Externalizar ciertas funciones puede permitir que las empresas

respondan de manera más rápida y eficiente a los cambios en la
demanda del mercado o en el crecimiento empresarial. Además, el
outsourcing puede proporcionar una forma rentable de expandir las
capacidades de una empresa sin incurrir en los costes asociados con la
contratación y el entrenamiento de nuevos empleados.

Desventajas
PERDIDA DEL CONTROL:

Al externalizar funciones a terceros, las empresas pueden perder

cierto control sobre esas funciones. Esto puede llevar a problemas de
calidad y eficiencia si el proveedor no cumple con las expectativas.

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN

El outsourcing también puede llevar a problemas de comunicación

entre la empresa y el proveedor. Si no se establecen claramente las
expectativas y los procedimientos de comunicación, puede haber
malentendidos y retrasos en el trabajo.

RIESGO DE SEGURIDAD DE DATOS

Las empresas también corren el riesgo de que sus datos

confidenciales sean comprometidos. Es importante asegurarse de que el
proveedor tenga medidas de seguridad adecuadas en su lugar.

DEPENDENCIA DEL PROVEEDOR

El outsourcing también puede llevar a una dependencia excesiva del

proveedor. Si la empresa no tiene un plan de contingencia en caso de que
el proveedor no esté disponible, puede haber problemas graves.
Tipos

De procesos de negocio: Consiste en la contratación de otra

empresa que realice ciertos procesos de negocio en su nombre. Esto
puede incluir procesos de atención al cliente, procesamiento de
transacciones, contabilidad y servicios de recursos humanos. El objetivo
principal es reducir costos y mejorar la eficiencia al permitir que los
expertos se encarguen de procesos que, de otra manera, podrían distraer
a la empresa de su negocio principal.

De procesos de finanzas y contabilidad: contabilidad, facturación,

cuentas por pagar y cuentas por cobrar son algunas de las tareas que
muchas empresas externalizan.

De tecnología de la información: Es cuando una empresa contrata

a otra para que se encargue de su infraestructura de TI y servicios
relacionados. Esto puede incluir servicios de soporte de escritorio,
servicios de red y telecomunicaciones, desarrollo y mantenimiento de
software, y gestión de sistemas..

De procesos de recursos humanos: Se destina al puede incluir

reclutamiento, selección, capacitación, gestión de nóminas y gestión de
beneficios.

Ejemplo
Black & Decker

Esta empresa externaliza la tecnología que utiliza en pequeños

motores eléctricos. Tanto la fabricación como la adecuación, la hace en
conjunto con desarrolladores e ingenieros que no son parte de su plantilla,
sino que se han encargado específicamente a este sector. Es ese grado
de especialización que ha permitido un buen resultado y la obtención de
productos de alta calidad.

Wal-Mart

En su caso tiene una externalización de procesos más estadísticos y

comerciales, para obtener estudios sobre el mercado y así generar
productos o distribuciones más cercanas con las necesidades del
consumidor. Contrata un Outsourcing en sistema de información de
proveedores y perfiles logísticos.

Google

Durante años, Google ha tercerizado el trabajo, incluido el asistente

virtual, TI y desarrollo de software, por nombrar solo algunos. Con una
cobertura de más del 90 % de los usuarios de Internet en todo el mundo,
para garantizar el buen funcionamiento de un servicio tan importante,
Google empleó a más de 1000 representantes subcontratados de más de
60 países para hacerse cargo del servicio al cliente y la asistencia al
cliente.

Producción justo a tiempo

Fue un Ingiero Industrial japonés. En 1950 recibió el encargo de

fabricar camiones militares, con destino la guerra de Corea, por parte del
gobierno de Estados Unidos. Su meteórica carrera continuó hacia
adelante, ascendiendo rápidamente hasta ocupar el 1954 el puesto de
director de su planta (TAIICHI OHNO). A mediados de la década de
1970, Toyota Motors Company desarrolló un sistema de producción que
podía gestionar las demandas específicas de automóviles de diferentes
colores en el menor tiempo posible.
 El concepto Justo a Tiempo (Just in Time), que se traduce como
“momento adecuado”, es una filosofía y sistema que se enfoca en la
producción precisa de productos en respuesta a la demanda. Este
enfoque establece que nada debe ser fabricado, transportado o adquirido
antes de ser necesario, eliminando la necesidad de acumulación de
inventario.

Esta estrategia tiene un impacto significativo en la cadena de

producción, ya que asegura que los materiales y las materias primas se
muevan en la cantidad exacta requerida para satisfacer una demanda
específica durante un período determinado, generalmente coincidente con
el tiempo de producción establecido en la venta.

Características

Producción sin stock;

Asignación de recursos bajo demanda;
Producción de acuerdo a la necesidad productiva;
Eliminación de residuos;
Fabricación de flujo continuo;
Esfuerzo continuo en la resolución de problemas;
Mejora continua de los procesos;
Administración integrada de la producción.

Principios
Calidad

El hecho de que sea ágil y rápido no hace que el sistema JIT no

valore la calidad. Por el contrario, ¡este es uno de sus elementos
principales! Combinar calidad y eficiencia productiva es uno de los pilares
de la filosofía JIT.
Flexibilidad

Otro tema enfatizado por jit es la flexibilidad de la producción

(después de todo, es un sistema que surgió para adaptarse a la demanda
de productos bajo demanda).

Velocidad

Es imposible disociar el modelo JIT de la velocidad, porque se cree

que todo el sistema alcanza la velocidad máxima de producción, ya que
los recursos solo se asignan frente a la demanda productiva.

Fiabilidad

Adoptar un sistema basado en la producción bajo demanda también

significa tener confianza en que el proceso se producirá correctamente, ya
que fallos o imprevistos pueden demostrarlo. Por lo tanto, la fiabilidad es
una de las características esenciales de JIT.

Readministración

Administración

La administración es el proceso que busca, por medio de la

planificación, la organización, ejecución y el control de los recursos darles
un uso más eficiente para alcanzar los objetivos de una institución. Las
empresas e instituciones, se ven afectadas por varias causas que
interfieren en su desarrollo como organización y se ven obligadas a tratar
de aplicar nuevas y modernas teorías administrativas con el propósito de
hacerlas exitosas.
 Busca Como moderna herramienta para gerenciar y administrar
mediante una forma renovada de manejar organizaciones
contemporáneas surgiendo el concepto moderno de gerencia social como
una necesidad de humanizar las organizaciones dentro del enfoque de
responsabilidad social en cualquier país.

Plantea como requisito básico la efectividad. Cumplir con su

cometido de ser efectivas en la prestación de servicios, producción de
bienes con calidad y suficiencia, generar empleos, destinar fondos a
programas sociales, mejorar y cumplir con la seguridad social.

Propone acciones que sean más productivas a través del uso de la

creatividad y la innovación en el campo gerencial.

Exige que el rol de gerente-administrativo esté orientado a la

creación de nuevas formas de organización de la sociedad, enfatizando
aquellas que generan cambios en la producción de los bienes y servicios
fundamentales para la sociedad.

Aporta respuestas lógicas y compresibles en

forma racional/científica mediante el proceso de toma de decisiones para
dar soluciones factibles a problemas complejos que se están originado en
el mundo empresarial que afectan directa e indirectamente a
organizaciones de cualquier clase.

Admite que la ciencia y la tecnología deben ser la base para

establecer estrategias de innovación junto al mejoramiento siendo el
conocimiento el objetivo fundamental para formar y capacitar el recurso
humano de la empresa.

Readministrar implica crear estructuras adaptadas que puedan

funcionar conjuntamente con otras formas de estructuras más modernas,
dinámicas, flexibles y ajustadas a los niveles requeridos de autoridad y
especialización, planteando que organizaciones contemporáneas deben
contener pocos niveles de autoridad y crecimiento hacia la
especialización.

La readministración tiene como característica básica, utilizar las

fuentes de información bajo condición de una serie de enfoques del
pensamiento administrativo incluyendo ideas, principios, experiencias y
métodos de estudio de la administración clásica, contemporánea y
moderna.

Innovación

Innovación es la transformación de conocimiento en nuevos

productos y servicios. No es un evento aislado, sino la respuesta continua
a circunstancias cambiantes. Nelson, (1997).

Según Castells y Pasola, (1997) la innovación es “el proceso en el

cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se
desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea
comercialmente aceptado”.

Hughes & Morgan, (2007) afirman que la innovación impulsa a la

empresa a entrar en nuevos mercados, renovar la presencia de la misma
en los que está presente y expresar una capacidad para explorar nuevas
posibilidades.

Jacobson, (2010) ve a la innovación como “la gestión de todas las

actividades involucradas en el proceso de generación de ideas, el
desarrollo tecnológico, fabricación y comercialización de un nuevo
proceso o mejora de producto de fabricación o equipo” .
 Greenhalgh y Rogers, (2010) la perciben como la aplicación de
nuevas ideas a los productos, procesos u otros aspectos de las
actividades de una empresa que permiten incrementar su “valor”,
entendiendo este como el valor agregado que beneficia a la empresa,
pero que a la vez beneficia a los consumidores.

Suárez, (2015) la innovación es el rompimiento en tiempo y espacio

de un proceso, producto o servicio, que se presenta con una nueva
cualidad incremental o radical y que es aceptado por el cliente. Su
impacto puede ser económico, social o ambiental.

Suárez, (2015) la innovación es el rompimiento en tiempo y espacio

de un proceso, producto o servicio, que se presenta con una nueva
cualidad incremental o radical y que es aceptado por el cliente. Su
impacto puede ser económico, social o ambiental.

Características de una empresa innovadora

Céspedes (2015) plantea las características siguientes:

Tener una estrategia de innovación definida.

Tener visión para identificar y anticipar las tendencias del mercado.
Capacidad para obtener, asimilar y aplicar información tecnológica y
económica.
Aptitud para lograr la cooperación interna (estructura funcional) y externa
(centros de investigación, de educación superior, de asesoría, clientes,
proveedores y otros).
Predisposición y aceptación del cambio.
Interés constante por la superación profesional de todo el personal.
Manual de Oslo

El Manual de Oslo (2018) está elaborado por

la OCDE y EUROSTAT y representa el manual metodológico de
referencia internacional para medir la innovación. Fue publicado por
primera vez en 1995, con el título “Guía para la recogida e interpretación
de datos sobre innovación” y, actualmente, cuenta con su cuarta edición
en 2018. Su contenido aporta una definición armonizada del concepto de
innovación y clarifica la consideración de actividades innovadoras, para
guiar su evaluación y comparabilidad internacional.

El Manual de Oslo (OCDE & Eurostat, (2018) define

la innovación empresarial como un producto o proceso empresarial nuevo
o mejorado (o una combinación de los mismos) que difiere
significativamente de los productos o procesos empresariales anteriores
de la empresa y que ha sido introducido en el mercado o puesto en uso
por la empresa.

Tipos

El Manual de Oslo (OCDE & Eurostat, 2018) identifica cuatro tipos

de innovaciones que incluyen una amplia gama de cambios en las
actividades de las empresas: innovaciones de producto, innovaciones de
proceso, innovaciones organizativas e innovaciones de marketing.

Las innovaciones de producto

Implican cambios significativos de las características de los bienes o
de los servicios. Incluyen los bienes y servicios enteramente nuevos y las
mejoras significativas de los productos existentes.

Las innovaciones de procesos

 Son cambios significativos en los métodos de producción y
distribución.
Las innovaciones de Organizativas
Se refieren a poner en práctica nuevos métodos de organización.
Pueden ser cambios en las prácticas de la empresa, en la organización
del lugar de trabajo o en las relaciones exteriores de la empresa

Las innovaciones de marketing

Implican la puesta en práctica de nuevos métodos de
comercialización. Éstos incluyen cambios en las 4 P’s es decir en el
diseño y el envase de los productos, en la promoción y la plaza de los
productos y en los métodos de asignación de precios de los bienes y
servicios.

Actividades de innovación

Actividades de formación del personal tanto para utilizar nuevas

innovaciones (equipamiento, aplicativos, etc.), como para implementar la
innovación en la organización.
Desarrollo de software, cuando éste se utiliza para implementar productos
o procesos nuevos o mejorados.
Adquisición de activos para facilitar la innovación tanto de los procesos
como de los productos.
Gestión de la Innovación, entendida como todas las actividades dirigidas
a planificar y gestionar los recursos dirigidos a innovar.
Investigación básica y desarrollo experimental para crear nuevos
conocimientos,
Diseño y otras actividades creativas para desarrollar nuevos productos,
funciones y formatos de los productos y procesos,
Marketing y desarrollo de marca comercial: Estudios y pruebas de
mercado, nuevas formas de promoción, y puesta en el mercado de los
productos, etc.
Actividades de protección de ideas, productos mejorados o nuevos
procesos.
El contexto externo para la Innovación

El entorno externo, que no está bajo el control de la organización, es

un factor que determina en muchos casos los desafíos y
oportunidades que la dirección tiene que considerar, para poder decidir
las actuaciones más pertinente.

Mercado laboral las normativas legales, condiciones económicas, la

competencia, suministradores, políticas públicas, el conocimiento y la
tecnología accesible, etc.

La innovación está estrechamente imbricada en las condiciones

sociales en que se produce. La historia, la cultura, la educación, la
organización política institucional y la estructura económica de cada
sociedad determinan, en último término, su capacidad de generar y
aceptar la novedad.

El crecimiento, el mantenimiento del empleo y la competitividad

pasan inevitablemente por la innovación, por lo que la competitividad de
un país, una región o una empresa depende de forma determinante de su
capacidad de invertir en investigación, conocimientos y tecnología, así
como en la creación de competencias que hagan posible sacarles el
mayor provecho posible en términos de productos y servicios nuevos.

10. APLICACIÓN DE LAS NUEVAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS

GERENCIALES A SITUACIONES REALES, EN LAS CUALES SE
PUEDAN TRANSFORMAR LAS EMPRESAS EN
ORGANIZACIONES DE PRODUCTIVIDAD, EXCELENCIA Y
SATISFACCIÓN LABORAL.
 Las herramientas gerenciales son todos aquellos métodos
empleados para hacer más eficaz la labor de dirección de una
organización. Apoyan a los tomadores de decisiones a determinar un
modelo directivo y acoplarlo a su estructura. Estas son estrategias de
gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del
sistema y procesos de la misma. No obstante, ninguna técnica por sí
misma basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación
creativa es el secreto del éxito.

Se transforman en laborales cambiantes, problemas éticos, riesgos

de seguridad y el avance tecnológico. Cambios que enfrentan los
gerentes, empleados, el equilibrio entre vida profesional/personal y
desafíos de las redes sociales.

¿Qué hacen los gerentes y como aprovechan los recursos de

manera eficiente y eficaz para alcanzar las metas de la organización?

Coordinar el trabajo de las diferentes áreas dentro de la empresa u

organización. Establecer las metas a corto y largo plazo de la
organización. Planificar y supervisar todas las actividades que se llevan a
cabo dentro de la empresa. Ser el portavoz de la organización. Por lo
tanto, las herramientas de gestión son sistemas informáticos que permiten
una mejor administración de la empresa desde un punto de vista integral.
En ese sentido, se utilizan para llevar a cabo los objetivos a nivel
estratégico mediante técnicas que permitan cumplir con la planificación.

¿Cuáles son las habilidades gerenciales para las organizaciones de

hoy?

Motivación. ...
Resolución de problemas. ...
Profesionalismo. ...
Comunicación. ...
Innovación. ...
 Las habilidades gerenciales crean un buen ambiente de trabajo. ...
Las habilidades gerenciales son importantes porque permiten
entender a la gente.

¿Cuáles son las principales técnicas de la gerencia moderna?

Entre los más destacados están los siguientes:

Modelo de planificación estratégica. ...
Modelo de calidad total. ...
Modelo empowerment. ...
Modelo prospectivo. ...
Modelo del océano azul.

¿Como desde la gerencia se puede mejorar la productividad?

¿Cómo aumentar la productividad en la empresa?

1. Revisa y moderniza tus procesos. ...
2. Adopta una buena gestión de recursos humanos. ...
3. Aumenta la productividad con la automatización. ...
4. Digitaliza documentos y procedimientos. ...
5. Evita los «ladrones de tiempo» ...
6. Innova constantemente. ...
7. Construye un buen equipo de trabajo.