AÑ O DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓ N E IMPUNIDAD

FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y

URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

APELLIDOS Y NOMBRES:
GONZALES QUISPE JUAN CARLOS
TITULO DEL INFORME:
GERENCIA DE LA CONSTRUCCION
CURSO:
INGENIERIA DE LA CONSTRUCCION I
DOCENTE:
BALLENA DEL RIO PEDRO MANUEL
ENTREGA DE INFORME:
ABRIL DEL 2019

Pimente - Chiclayo2019
 GERENCIA DE LA CONSTRUCCION

DEFINICIÓN
Gerencia de la construcció n conlleva la planificació n, programació n, evaluació n, y
control de tareas de la construcció n o actividades, para lograr objetivos específicos
realizando trabajos apropiado, empleando material, y los recursos de tiempo de
manera que minimiza costos y maximiza satisfacció n del cliente /dueñ o.
Peculiaridades e importancia, la Direcció n como Ciencia Conceptos fundamentales
de Direcció n. El Ciclo de Direcció n o Gerencia. La Direcció n o Gerencia como
actividad profesional. Métodos y Técnicas de Direcció n, sus particularidades en la
construcció n, en especial para la direcció n técnica de la ejecució n de edificaciones.
La direcció n, también denominada Gerencia, es una ciencia en desarrollo, siendo
una actividad que surge y se diferencia de otras en la medida en que se hace má s
profunda la divisió n social del trabajo y con ello, el aumento del cará cter social del
trabajo, tiene un cará cter histó rico pues se desenvuelve con diferentes propó sitos,
enfoques y métodos, segú n la formació n econó mico-social en que se ejercita, tanto
en el Capitalismo como en el Socialismo.
La direcció n en sentido general no es má s que el efecto consciente que los hombres
ejercen sobre los diferentes eslabones y recursos empleados en una actividad, con
el fin de alcanzar determinados objetivos propuestos con el má ximo efecto
econó mico y social, sobre la base del conocimiento y aplicació n de leyes objetivas,
principios y métodos que regulen el sistema sobre el cual se influye.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA DIRECCIÓN O GERENCIA

Por la alta complejidad que presenta la direcció n o gerencia esta debe enfocarse
como un sistema, cuyos elementos fundamentales son:

 LOS PRINCIPIOS
Los principios de direcció n pueden definirse como las reglas prá cticas de la
actividad de direcció n que norman con cará cter objetivo el funcionamiento y
desarrollo de la entidad que se dirige en una sociedad concreta, condicionadas
por el sistema de leyes que la rige. Los principios pueden ser sociopolíticos y
técnicos- organizativos.
 LOS OBJETIVOS
Los objetivos de cualquier sistema de direcció n son la razó n de ser del Sistema.
La calidad del proceso de direcció n está condicionada a la calidad de los
objetivos propuestos.
Los objetivos condicionan los métodos, las funciones, las estructuras de
direcció n etcétera y tiene como características bá sicas las siguientes:

 Todo objetivo puede ser tratado como un sistema, es decir, puede

descomponerse en sus objetivos y a su vez producirá como efecto una
cualidad nueva que puede entregarse a un objetivo mayor.
 Los subobjetivos son a su vez objetivos del sistema jerá rquicamente
inferior.
 El objetivo es la meta específica que quiere alcanzarse.
 Plan y objetivos no son conceptos similares. El plan es una parte del proceso
tendiente a alcanzar los objetivos.
 El sistema de direcció n no es má s que una red de objetivos que convergen
hacia el objetivo del sistema total.
 El nivel de especificació n y concreció n de los objetivos se corresponde en
forma directa con el nivel jerá rquico del sistema al que pertenece.

Los objetivos pueden clasificarse por su contenido y por el tiempo destinado a

alcanzarlo:
 Por su contenido.
 Econó micos.
 Políticos.
 Sociales.
 Ideoló gicos.

 LAS FUNCIONES
Son varias y se explican seguidamente:
 PLANIFICACIÓ N: Comprende las selecciones de los objetivos tendentes a
satisfacer, las necesidades planteadas y las tareas o trabajos que en funció n
de aquellas, será n necesarias llevar a cabo, incluido el señ alamiento de las
formas y de las medidas má s convenientes.
 ORGANIZACIÓ N: En esta funció n se ordenan y armonizan los recursos
humanos, materiales y financieros de que se disponen con el fin de dar
cumplimiento a los objetivos dado, con la má xima eficiencia.
 MANDO O GERENCIA: En esta funció n se asegura el funcionamiento normal
del sistema por medio de la adecuada orientació n, superació n, exigencia y
motivació n de los subordinados.
 CONTROL: Determina si la actividad o tarea se efectú a o se efectuó de
acuerdo con lo previsto y establecido, si el estado del sistema se
corresponde con el estimado para evitar o corregir las desviaciones en caso
de que estas ocurran.
  LOS ÓRGANOS
Las estructuras organizativas de direcció n está n conformadas por los ó rganos
de direcció n, los cuales son los encargados de cumplir el trabajo de direcció n.
Estas se dividen en departamentos, en funció n de la complejidad de las tareas a
ejecutar, su tipo, etcétera. Estas subdivisiones se realizan:
 POR SIMPLES NÚ MEROS: Es la forma má s antigua de agrupació n. Asocia a
las personas de un mismo nivel (socioeconó mico, técnico, etcétera) bajo las
ó rdenes de un jefe, a su vez cada cierto nú mero de conjuntos forman un
conjunto superior y así puede repetirse sucesivamente. Se utiliza
fundamentalmente en trabajos homogéneos, poco complejos y en niveles
inferiores de la estructura organizativa
 FUNCIONAL: Se agrupan de acuerdo a las funciones de la organizació n
ejecutora.
 POR TERRITORIOS: Se agrupan toda la actividad de un territorio y es
comandada por un dirigente.
 POR PRODUCTOS: Se agrupa sobre la base de un producto o línea de
producció n.
 POR CLIENTES USUFRUCTUARIOS: El inversionista es el que divide las
actividades.
 POR PROCESO DE FABRICACIÓ N, OBJETOS DE OBRA O POR EQUIPOS: Se
utiliza en los niveles inferiores de las organizaciones productivas,
creá ndose grupos o brigadas especializadas.
 MIXTAS: Combinaciones de las anteriores.

 LOS MÉTODOS
Los métodos de direcció n son la secuencia de ejecució n de la forma de actuació n
del sujeto sobre el objeto de direcció n y es el conjunto de acciones encaminadas a
coordinar el trabajo, es decir, el empleo de diversos procedimientos para la
regulació n del objeto de direcció n.
Estos métodos se clasifican en métodos de influencia directa y métodos de
influencia indirecta. También existen métodos basados en la motivació n material,
motivació n social y motivació n autoritaria para influir sobre los subordinados ya
sea directa o indirectamente teniendo en cuenta la personalidad, intereses,
necesidades, etcétera.
 LOS DIRIGENTES O GERENTES
El elemento fundamental del sistema de direcció n lo constituyen los cuadros de
direcció n o gerentes, estos está n compuestos de dirigentes, especialistas, técnicos
administrativos y el personal de producció n y servicio, que son los subordinados, y
constituyen a su vez la reserva de los cuadros o gerentes.
Los gerentes son los encargados de preparar y dirigir la actividad a realizar para el
cumplimiento eficiente de los planes estatales de producció n, así como la
responsabilidad de la toma de decisiones a tiempo y la realizació n prá ctica de las
soluciones para el funcionamiento y desarrollo del sistema de direcció n.
Existen una serie de condiciones y exigencia que debe cumplir el cuadro de
direcció n, estas son:
(a) Conocimiento de la actividad que va a dirigir (muy importante)
(b) La capacidad de direcció n y organizació n que demuestre.
(c) Su grado de conciencia y responsabilidad ante el trabajo.
Estas exigencias se controlan perió dicamente a través de un proceso de evaluació n
para asegurar la fortaleza y la calidad de los aparatos de direcció n.

 LAS TÉCNICAS
Son los procedimientos utilizados para dar solució n a los problemas del proceso de
direcció n. Depende del objetivo que se persigue y varía segú n la funció n de
direcció n a tratar, por lo que habrá diferentes técnicas para la planificació n,
organizació n, mando y control.

 LAS TECNOLOGÍAS
Son las que determinan forma, método, equipos, etcétera, para actuar en distintas
partes del proceso de direcció n y no son má s que los procedimientos que se
aplican de forma repetitiva o típica cada vez que se repiten las mismas condiciones
en el proceso u objeto de direcció n, para garantizar resultados ó ptimos.

¿QUÉ HACEN LOS GERENTES DE CONSTRUCCIÓN?

Los gerentes de construcció n planifican, coordinan, presupuestan y supervisan
proyectos de construcció n, desde su desarrollo inicial hasta su finalizació n.

RESPONSABILIDADES
Habitualmente los gerentes de construcció n se ocupan de lo siguiente:
 Preparan y negocian estimaciones de costos, presupuestos, y cronogramas
 Seleccionan los métodos y estrategias de construcció n adecuados
  Interpretan y explican los contratos y la informació n técnica a los
trabajadores y otros profesionales
 Informan sobre el avance de los trabajos y las cuestiones presupuestarias a
los clientes
 Colaboran con arquitectos, ingenieros y otros especialistas de la
construcció n
 Cumplen los requisitos legales, los có digos de edificació n y seguridad, y
demá s normativa

HORARIOS DE TRABAJO
La mayoría de los gerentes de construcció n trabaja a tiempo completo. Sin
embargo, la necesidad de cumplir las fechas de entrega y responder a las demoras
y emergencias a menudo requiere que trabajen muchas horas. Los gerentes de
construcció n también pueden estar de guardia las 24 horas para los proyectos
cuya construcció n es continua.

CUALIDADES IMPORTANTES
 HABILIDADES ANALÍTICAS. La mayoría de los gerentes planifica una
estrategia para los proyectos, y debe identificar y solucionar problemas y
demoras inesperados.

 HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES. Los gerentes de construcció n

eligen personal y subcontratistas para tareas específicas. A menudo esas
decisiones deben tomarse con rapidez para cumplir con las fechas de
entrega.

 INICIATIVA. Los gerentes de construcció n independientes generan sus

propias oportunidades de negocios y deben ser proactivos en la bú squeda
de nuevos clientes. A menudo ofrecen sus servicios, se presentan a
licitaciones, y aprenden a trabajar en una amplia variedad de proyectos.
 HABILIDADES DE GESTIÓ N. Los gerentes de construcció n se ocupan de
cuestiones presupuestarias y coordinan y supervisan a los trabajadores.
Elegir a empleados y personal competente, así como establecer buenas
relaciones laborales con ellos, es fundamental. Los gerentes también deben
delegar eficazmente las tareas a trabajadores, subcontratistas y
administradores de menor jerarquía.

 HABILIDADES DE COMUNICACIÓ N ORAL. Lo gerentes deben dar

instrucciones claras, explicar informació n compleja a los trabajadores y
clientes, y discutir los detalles técnicos con otros especialistas en
construcció n. Los gerentes de construcció n independientes deben obtener
sus propios proyectos, por lo que para ellos es fundamental vender sus
servicios a potenciales clientes.

 HABILIDAD TÉ CNICA. Lo gerentes deben conocer sobre métodos y

tecnologías de construcció n, y ser capaces de interpretar contratos y
dibujos técnicos.

 HABILIDADES DE GESTIÓ N DEL TIEMPO. Los gerentes de construcció n

deben cumplir con fecha de entrega. Garantizan que las fases de
construcció n se completen a tiempo para poder pasar a las siguientes. Por
ejemplo, la preparació n de los cimientos no puede comenzar hasta que se
hayan completado las excavaciones.

 HABILIDADES DE ESCRITURA. Los gerentes de construcció n deben escribir

propuestas, planes y presupuestos claros para sus clientes y otras personas
involucradas en el proceso de construcció n.
 FACTORES QUE NECESITAN SER MANEJADOS Y CONTROLADOS EN UN
PROYECTO DE LA CONSTRUCCIÓN
• LOS SEIS DIALES DE VALOR DEL PROYECTO

COSTO TIEMPO CALIDAD SEGURIDAD ALCANCE FUNCION

VALORES DEL PROYECTO

Los primeros cuatro valores de proyecto está n dentro del rango tradicional de
servicios provistos por el equipo de la gerencia de la construcció n: El tiempo, el
costo, la calidad, y la seguridad.
Las ú ltimas dos, la de alcance y la funció n, son típicamente determinadas por el
dueñ o y su equipo del diseñ o, ante el gerente de la construcció n.

 EL COSTO. -Es imprescindible predecir y controlar lo que el proyecto de la

construcció n costará . Los costos está n establecidos, dirigidos a sectores
específicos, y son evaluados. En la medida que progresa el trabajo, los
gastos para materiales, mano de obra, equipo, y los subcontratos son
rastreados y contrastados con los estimados. La meta fundamental es
mantener costos dentro o debajo pará metros de presupuesto. El gerente de
la construcció n que puede minimizar costos mientras maximizando valor
global para el dueñ o optimizará el dial del costo.
  EL TIEMPO. –
El dicho: El tiempo es oro. Para muchos proyectos, la velocidad con la cual la obra
puede ser ejecuta es má s importante que casi cualquier otro factor. El tiempo es
monitoreado y controlado por programas detallados, descomponiendo cada
elemento de trabajo en sus partes componentes. Una vez toda la adquisició n, la
fabricació n, la instalació n, y pasos de la construcció n son identificados, a cada
actividad se le asigna un tiempo. La meta es completar cada uno de los detalles de
trabajo dentro del marco de tiempo asignado.
El equipo de la gerencia de la construcció n que puede garantizar el cumplimiento
dentro de los plazos previstos es invaluable para el dueñ o.

 CALIDAD. –La calidad cubre todos los aspectos de la obra no comprendidas

en los otros cinco valores, como el impacto estético, las percepciones del
usuario, la idoneidad de los materiales de construcció n, y así
sucesivamente. La calidad es monitoreada y controlado por una variedad de
medios, incluyendo las especificaciones técnicas, partidas, inspecciones,
pruebas y encuestas a los usuarios. Desde el principio del proyecto, se
toman medidas adecuadas para centrar la atenció n y esfuerzo del equipo de
calidad.

 LA SEGURIDAD. –No importa cuá n valiosa pueda ser una instalació n o una
estructura, nunca es má s valiosa que la salud y el bienestar de las personas
que construyen y usan las obras. La cautela siempre debe ser tomada para
asegurar que el proceso edificador y el edificio mismo no creen peligros
inaceptables para los trabajadores o los usuarios. Estos peligros van de
riesgos durante el proceso de construcció n (por ejemplo, las caídas, los
accidentes, la lesió n, y la muerte) para los riesgos de la obra terminada (por
ejemplo, los gases tó xicos, peligros bioló gicos, y fallo estructural). La
seguridad es conveniente monitoreada y controlada proactivamente
identificando riesgos potenciales y requiriéndose pasos medidos para
mitigar esos riesgos.

 EL ALCANCE. –El alcance es monitoreado y controlado con el empleo de un

programa arquitectó nico, que identifica las necesidades del espacio y hace
un seguimiento del cumplimiento a la conformidad del diseñ o de edificios
con esas necesidades. Un alcance ó ptimo coincidiría las necesidades del
usuario final con las instalaciones diseñ adas para la vida ú til del edificio. El
objetivo final es alta satisfacció n de usuario.

 LA FUNCIÓN. –Los mejores equipos de proyectos tratan de cumplir con

todos los requisitos funcionales del grupo de usuarios finales.
Un resultado ó ptimo sería satisfacer sus necesidades a corto y largo plazo, lo que
permite suficiente flexibilidad para adaptarse a cambios en el mercado. La funció n
es monitoreada y controlada por medio de diagramas de flujo de procesos y
aná lisis de utilizació n, que documentan la eficacia de los procesos llevados a cabo
en la instalació n.

Recuerde que estos diales está n todos interconectados y que ajustar uno en ú ltima
instancia causará un cambio en los demá s. Por ejemplo, si un dueñ o pide que
levantemos el dial de tiempo y terminemos el proyecto má s antes de lo que
habíamos pactado hacer inicialmente, entonces es probable que el dial de costo
también será activado.
Asimismo, si un dueñ o aumenta el alcance de proyecto, luego el dial del tiempo y
del costo subirá n. Entonces, el trabajo del equipo de la gerencia de la construcció n
es averiguar có mo ajustar mejor, administrar, y supervisar estos diales para
optimizar la actuació n de cada valor relativo a las peticiones del dueñ o.

LA ENTREGA DE PROYECTO
La entrega de proyecto es el proceso por el cual todos los procedimientos y
componentes de diseñ o y construcció n de una instalació n se organizan y ponen
juntos en un acuerdo que da como resultado un proyecto completo.

¿QUÉ HACE EL GERENTE DE PROYECTO?

 Estima el proyecto
 Administrando el contrato
 Efectú a las operaciones del sitio y de la construcció n
 Planifica y programa el proyecto
 Monitorea la actuació n de proyecto
 Maneja la calidad de proyecto
 Maneja la seguridad de proyecto
 Evalú a los riesgos de proyecto
 LO QUE SE REQUIERE PARA SER UN GERENTE DE LA CONSTRUCCIÓN
Los gerentes de la construcció n deberían ser flexibles y deberían trabajar
eficazmente en un ambiente de paso apresurado. Deberían ser contundentes y
deberían marchar bien bajo presió n, en particular cuando afrontan
acontecimientos inesperados o retrasos. La habilidad para coordinar varias
actividades principales de inmediato, al analizar y resolver problemas específicos,
son esenciales, como es una comprensió n de ingeniería, arquitectura, y dibujos de
la construcció n.
Las buenas habilidades orales y escritas de comunicació n también son
importantes, y habilidades de liderazgo. Los gerentes deben poder establecer una
buena relació n de funcionamiento con muchas personas diferentes, incluyendo
dueñ os, otros gerentes, los diseñ adores, los supervisores, y los trabajadores
artesanales.