Apuntes Cristobal 2017-2

Dirección de Empresas y
Estrategia
Apuntes de Clases

Cristóbal Soto Carmona
ctsoto@uc.cl

Segundo Semestre 2017

Profesor Carlos Portales

Dirección de Empresas y Estrategia

Prof. Carlos Portales (cportale@uc.cl)
Segundo semestre 2017
Cristóbal Soto Carmona – ctsoto@uc.cl
Clase 1: Lunes 07 de agosto
Tópico: Introducción al Curso. Definiciones y conceptos de Estrategia. Los diferentes tipos de

Estrategia y su formulación.
Análisis de caso: Whole Foods Market, Inc.
WFM es una organización sustentable que mantiene buenas relaciones laborales, con clientes y
trabajadores. Es parte del capitalismo sustentable o capitalismo consciente.
Hace 20 años, John Mackey (CEO de WFM) era un estudiante de filosofía, hippie, que vivía en una
cooperativa. Luego, junto a su novia, crea una tienda vegetariana.
¿Qué modelo de negocios podría haber desarrollado Mackey?
El modelo de negocios está alimentado por recursos y capacidades (know-how). Además existe un
Path dependence, que es un camino que se sigue según una dependencia anterior a ciertos factores.
Hay 3 posibles caminos de modelos de negocios:
• Crecer en una cadena de tiendas vegetarianas (orgánicas)

• Transformarse en un supermercado tradicional con una sección de productos orgánicos
• Ser un supermercado naturista
Todos implican potencial de crecimiento a escala y rentabilidad sostenible en el tiempo (con una
proyección en el mediano y largo plazo).
El objetivo de Mackey es: satisfacer a los clientes, quiénes están dispuestos a pagar más por un
producto premium, tienen un estilo de vida sustentable… pero, ¿el mercado está maduro?, además
hay que analizar el entorno: ¿es apropiado para desarrollar este tipo de negocio?
El negocio está definido de forma difusa, ¿natural u orgánico?, comienza como un negocio orgánico
y se amplía a uno natural. Por eso, Mackey crea una industria inexistente, es pionero en una nueva
categoría (agrega valor)
¿Cómo una idea la transformo en un negocio escalable a nivel global, que pueda crecer
sosteniblemente?
Definir la Estrategia a través de dos decisiones:
• 1º Decisión Estratégica: definir el Modelo de Negocio, que incluye:

! Clientes (variables socio-demográficas, geográficas, conductuales, psicográficas)
! Necesidades de los clientes
! Productos y Servicios: experiencia
! Operación: logística, tecnología
! Competencia
! Precio
Se responde a:
1. ¿Quién? " segmento de clientes

2. ¿Qué? " oferta
3. ¿Cómo? " forma de competir
El modelo de negocio siempre parte con los clientes. El modelo es la arquitectura de negocio, su
base es el crecimiento y debe ser coherente. La propuesta de valor, es una parte del modelo de
negocio e incluye precio, producto y servicio, y necesidades de los clientes.
• 2º Decisión Estratégica: escoger elecciones tácticas para implementarlas: por ejemplo, la

cultura y estructura organizacional.
Luego de la elección táctica: ¿potencia o no el modelo de negocio?, es un modelo circular de prueba

y error basado en el aprendizaje.
¿Qué recursos y capacidades ha construido Whole Foods en el tiempo?
Cadena de valor:
Compras de Productos Productos de calidad Marketing:

Frescos • Mix adecuado de productos • Comprar cadenas, que
• Instalación pesquera como • Experiencia y servicio: agregan valor (sinergia)
estrategia corporativa, ¿será un cafetería y ambiente • Nuevos mercados
buen negocio? • Generación de marcas
propias para capturar valor
• Educan acerca del producto
Las actividades primarias son apoyadas por (actividades de soporte o apoyo): innovación o gestión
de RRHH: Autonomía en la toma de decisiones y en la forma de selección
Clase 2.1: Lunes 21 de agosto
Tópico: Definiciones y conceptos de Estrategia. Los diferentes tipos de Estrategia y su formulación.
En este curso hay 4 ejes:
I. Rol del Director General

II. Introducción a Procesos de Implementación de la Estrategia
III. Componentes en la Estrategia de Negocios
IV. Desarrollo de Estrategia Corporativa
a. Cuándo hay más de un negocio, se desarrolla la estrategia corporativa
El proceso estratégico
La estrategia empresarial tiene como objetivo obtener un desempeño superior, y que para cumplirlo
la empresa debe llevar a cabo algunas acciones y actividades que sean diferentes de las realizadas
por los competidores.
• Etapa 1: Formulación de Misión y Visión Estratégica

o ¿Qué hacemos?
o ¿Cómo lo hacemos?
o ¿Qué queremos hacer y dónde queremos llegar?
o ¿Cómo lo hacemos para llegar donde queremos llegar?
• Etapa 2: Elección de caminos de acción
o ¿Qué inversiones realizar?
o Qué actividades llevar a cabo?
o Cómo complementar las diversas actividades?
• Etapa 3: Resultados
o ¿Cómo obtener un resultado superior?
Evolución del pensamiento estratégico
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4:

Plani&icación Plani&icación Plani&icación Liderazgo
Financiera de Largo plazo Estratégica Estratégico
• Cumplir el • Predecir el • Pensar • Crear Valor
presupuesto Futuro Estratégicamente
Objetivo de la Estrategia: Crear valor sustentable (sostenible) en el tiempo. Queremos crear valor, como
objetivo, en un negocio, definido como…
El proceso de definición estratégica: Definición del negocio
Clientes Productos
Competidores Tecnología
¿En qué
negocios
estamos?... ¿O
deberíamos
estar?
Una vez definido el negocio, se debe realizar un análisis interno y externo (Análisis FODA):
Análisis FODA: El proceso de gestión estratégica: Análisis externo e interno
1. Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas

2. Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades
El análisis externo se puede realizar mediante una matriz basada en las 5 fuerzas de Porter (más
complementadores), cómo el que sigue:
El análisis interno se puede realizar mediante una cadena de valor, cómo la que sigue:
Luego de realizado el análisis se deben evaluar las opciones de calce entre oportunidades y
capacidades, para luego tomar decisiones de cómo asignar recursos.
Evaluación de opciones de calce entre oportunidades y capacidades:
Uno de los problemas a los que nos enfrentamos son las personas, y que estas no funcionan/hacen
procesos de forma perfecta y/o organizada.
Elecciones estratégica y coherencia estratégica
Etapa 1 de elección Etapa 2 de elección

estratégica estratégica
Elección del modelo de Elecciones tácticas

negocios X Coherencia asociadas al modelos
de negocios X

La Coherencia tiene “4 versiones”:
• Consistencia interna: Se refiere a la búsqueda del objetivo de la empresa a través de

procesos consistentes que se desarrollan internamente en una organización. Si el objetivo es
ser líder en costo para poder ofrecer los menores precios, la estrategia de la empresa será
internamente consistente si las distintas asimetrías que forme, y las actividades que
desarrolle, la lleven a la consecución de ese objetivo, privilegiando la búsqueda de menor
costo en cada una de sus actividades.
• Consistencia externa: Una estrategia que es externamente consistente busca explotar las
oportunidades entregadas por el medio ambiente y considera las amenazas externas.
o Es estática
• Consistencia dinámica: Una estrategia que busque disminuir la probabilidad de ser sujeto
de una respuesta agresiva por parte de los competidores a través del tiempo será
dinámicamente consistente, a diferencia de una estrategia que incentive una respuesta
futura más agresiva por parte de los competidores.
o Capacidad de anticiparse y reaccionar a tiempo
o Procesos, actividades y decisiones estratégicas consideren, coordinen y sean
consistentes con lo que está ocurriendo en el entorno: anticipadamente y
reactivamente.
• Consistencia de ámbito: En el ámbito corporativo de la empresa sea consistente con su
estrategia
o Los negocios que tiene la compañía sean coherentes uno con otros, que haya
sinergia.
Consistencia
Consistencia Dinámica
Interna
Formulación de Misión y
Valores
Visión Estratégica
Análisis de Recursos, Análisis de la Análisis Análisis de ámbito

Capacidades y Industria y del dinámico vertical,
Actividades Internas Entorno Regulatorio Competitivo y de horizontal
e Institucional Incentivos geográfico y
Dinámicos conglomerado
Formación de asimetrías a
través de inversiones
estratégicas que generen
alguna irreversibilidad
Resultados
Consistencia Consistencia
Externa de ámbito
Propuesta de Valor: elemento esencial del modelo de negocios
Segmentación
de
consumidores
DeWinición de DeWinición de
precio relativo necesidades a
a ofrecer satisfacer
Recursos, capacidades y su complementariedad:
! !!! , !!! , ! − ! !! , !!! , ! > ! !!! , !! , ! − !(!! , !! , !)
La derecha es la diferencia en utilidad o en producción entre tener algo ahora e incrementar el uso
en una de las variables, en cambio, el de la izquierda dice la diferencia en haber incrementado uno
o haber incrementado dos. Por lo que generar dos, da un diferencial positivo: sinergia.
Estrategia para la creación y distribución del valor:
El valor creado está dado por la disposición a pagar en el cliente y los proveedores tienen un costo
de oportunidad de todos los recursos invertidos.
Costo de oportunidad de Valor creado

Disposición a pagar
todos los recursos invertidos
La disposición a pagar por el consumidor es distinto al precio pagado por el consumidor,

capturando valor por los consumidores (excedente de consumidor).
La diferencia entre el precio pagado por el consumidor y el precio pagado a los proveedores es el
valor capturado por la empresa; y la diferencia entre el precio pagado a los proveedores y el costo
de oportunidad de los recursos invertidos es el valor capturado por los proveedores.
Disposición a pagar por

el consumidor
Valor capturado por los

consumidores
Precio pagado por el

consumidor
Valor capturado por la
empresa
Precio pagado a
proveedores
Valor capturado por los

proveedores
Costo de oportunidad de
los recursos invertidos
Valor creado
Valor Valor Valor por
Capturado por Capturado por Capturado por
consumidores
la Empresa Proveedores Consumidores (Valor Total)
Clase 2.2: Lunes 21 de agosto
Tópico: ¿Qué determina la rentabilidad de una empresa?
Visiones sobre la rentabilidad de la empresa
1. En qué industria estás: Efectos industria (15%)

a. Análisis de 5 Fuerzas de Porter, para disminuir el riesgo por la industria.
2. Qué tan bien haces tu gestión: Gestión Empresa (35%)
3. Cuánto te apoyo el grupo de empresas al que perteneces: Efecto corporativo (5%)
a. La expansión no solo debe ser en mi propio negocio, sino que también en otros
negocios, para generar sinergia.
¿Qué determina la rentabilidad de un negocio?
Rentabilidad de un
negocio
Gestión del negocio Gestión corporativa Efectos de la industria
Barreras a la entrada y a
I&D; clientes Rutinas; Procedimientos; la salida; Diferenciación
acumulados; Innovación; Lenguaje;
de producto; Nivel de
Inversiones; Grado de Administración;
Concentración;
Integración Gerencial
Capacidad Instalada
Tópico: Análisis del Entorno de Negocios de la Empresa: Los Stakeholders.
Análisis del Entorno: Efecto industria, en un sentido amplio, con consistencia externa y dinámica.
Análisis de caso: Walmart
Walmart tiene 10 iniciativas asociadas al entorno:

• ¿Impacto en el negocio?
• ¿Impacto Social?
Entorno (stakeholders): Eje X: Impacto en el negocio, Eje Y: Impacto Social
Prácticas que
facilitan el
valor Valor
Compartido
compartido -
RSE
Práctocas de
Filantropía Negocio
Tradicionales
a. Filantropía: dar recursos, bajo impacto social y bajo impacto en el negocio: asistencialista
b. Prácticas de negocio tradicionales: alto impacto positivo en el negocio y bajo impacto
social.
c. Iniciativas de valor compartido: alto impacto positivo en el negocio y alto impacto social.
d. Prácticas que facilitan el valor compartido: bajo impacto positivo en el negocio y alto
impacto social.
Walmart tiene 10 iniciativas asociadas al entorno:

• Donación a escuela local un sistema para aprender con el arte " Filantropía
• Wal-Mart planea abrir nuevas 300 tiendas en sectores rurales, donde no hay supermercado
" Valor Compartido
• Wal-Mart reduce un 7% el uso de energía en sus edificios a través de tecnología LED y
sistemas más eco-amigables " Valor Compartido
• Wal-Mart se compromete a vender 1 billón en productos producidos localmente en países
emergentes que provienen de pequeños agricultores " VC " “efecto Mkt”
• Wal-Mart lanza el índice de sustentabilidad en sus productos " Facilitan el VC
• USD$ 20 MM en programa a mujeres de sectores vulnerables en capacitaciones para oficios,
para que tengan acceso al trabajo
• 10% de las ventas de Wal-Mart vienen de productores locales
• Wal-Mart dona de 500MM al Banco de Alimentos
• Wal-Mart contrata 100.000 ex militares
• 10% de productos certificados con sellos de sustentabilidad
Hay que entregar herramientas y no solo dar. Evitar ser asistencialista ni paternalista.
No solo hay que entender el entorno en que se encuentra la empresa, sino que hay que considerar
su respuesta ante mis decisiones, dado esto es posible generar buenas relaciones con trabajadores,
clientes, sindicatos, etc.
Clase 3: Lunes 28 de agosto

Tópico: Análisis del Entorno Competitivo de la Empresa.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Todo lo anterior es necesario para generar valor compartido, hay que adaptar la forma de pensar y
planificar por parte de las empresas.
• Amenaza de entrada de nuevos competidores: Barreras
o Inversiones que generan economías de escala
# Los costos medios de producción decrecen en la medida que aumenta la
cantidad producida.
o Inversiones que generan economías de ámbito, densidad y secuencia:
# Ámbito: Producción conjunta de dos o más bienes tiene menor costo que
producir los bienes en forma separada.
# Densidad: Disminuye el costo unitario de producción a medida que aumenta
la densidad física de usuarios en una determinada zona geográfica.
# Secuencia: El costo de producir un bien en una misma empresa integrada
verticalmente es menor al costo de producto dicho bien en dos empresas
desintegradas.
• Poder de los productos sustitutos
o Número y calidad de los sustitutos, grado de diferenciación, costos de cambio de los
potenciales compradores de los sustitutos.
• Poder de negociación de los proveedores
o Número de proveedores que dominan la industria de cierto insumo, calidad de los
sustitutos del insumo, barreras a la entrada y a la salida al negocio del proveedor,
grado de dependencia y factibilidad de integración hacia delante de los
proveedores.
• Poder de negociación de los compradores
o Número de compradores, tamaño de la compra promedio, factibilidad de que los
compradores se integren hacia atrás, grado de sustitución del producto para los
compradores.
• Rivalidad de los Competidores
o Número de competidores, bajo crecimiento de la demanda, estructura de costos y la
capacidad instalada de las empresas participantes y barreras a la salida.
A las fuerzas de Porter les falta complementadores, además pone foco en la industria en general y
no en una empresa en particular, no toma en cuenta el tamaño ni el crecimiento de la demanda, no
considera a los clientes en forma explícita, tampoco las formas en que una empresa puede
modificar el entorno a su favor a través de su propia estrategia.
Análisis de caso: Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010.
• Negocios:
o Productor de Concentrados " Embotelladora
o Son negocios distintos, ya que tienen diferentes: competidores, tecnologías y
procesos, clientes, canales de distribución. La localización es diferentes y el riesgo
del negocio también cambia.
Productor de Embotelladora
Concentrados
Rentabilidad (utilidad operativa sobre 32% 8%
ventas ROS):
Margen Bruto 78% 42%
• ¿Por qué existen estas diferencias?

• ¿Por qué hacemos este análisis?
• ¿De dónde viene la rentabilidad?
o Gestión del negocio, la gestión corporativa y los efectos de la industria.
• ¿Para quién sirve esta información?
o Para la misma empresa
o Para los potenciales clientes
• Los productores de concentrado tiene un 32% de margen operacional sobre las ventas y
las embotelladoras tienen 8%. ¿Si usted tiene 100 MM donde los invertiría? Un analista
dice sobre la producción de concentrados. Comente.
o Concentrados es difícil competir con los dos gigantes: Coca Cola y Pepsi
o Barreras a la entrada: la rentabilidad es para quiénes están dentro del negocio no
para los de fuera que están pensando enc rear su propio negocio y puedan competir.
Análisis 5 fuerzas de Porter:

Análisis de los productores de concentrados (PC) " Análisis a nivel de empresa (Coca Cola, Pepsi
y otros)
1. Barreras a la entrada:
a. Ventaja de ser el primero (FMA): Quién entra primero al mercado ya instaura una
barrera.
i. Marca: inversión en publicidad (hay economías de escala en publicidad). El
volumen diluye el costo unitario de publicidad.
b. Economía de Escala en Marketing:
i. Un nuevo entrante debe gastar mucho dinero para ganar un punto
porcentual en participación.
ii. No siempre crecimiento y rentabilidad van de la mano. El crecimiento dará
la economía de escala.
Coca Cola designa zonas a sus embotelladoras, para que todo el territorio tenga acceso al producto
(más importante la profundidad de mercado que la longitud)
c. Franquicia
2. Clientes
a. Embotelladores
i. Tienen alto costos de cambio, ya que dependen del proveedor.
ii. El PC negocian los insumos para conseguir mejores precios en el endulzante.
b. Fuentes de soda
c. Consumidores finales
i. Están muy fragmentados, por lo que es difícil tener poder de negociación
• Sustitutos
o Ocasión de Consumo:
o ¿Canibalismo?
o Van creciendo, aún de forma débil (crecimiento dinámico).
3. Complementadores: si aumenta la demanda del complementador, aumenta la demanda del
producto.
4. Proveedores:
a. Insumos: Agua, colorantes, saborizantes
b. Hay un mercado competitivo disponible
5. Rivalidad entre competidores
a. ¿Hay un guerra o no?, ¿qué tipo de guerra es?, ¿de precio?
i. Modelo de Hotelling.
ii. La guerra no es de precios, es de imagen de marca. De resaltar atributos
Temas fundamentales:
¿Estamos creciendo?, ¿estamos construyendo marca?, ya que la marca genera lealtad
Análisis 5 fuerzas de Porter:

En conclusión:
• Altas barreras/nuevos competidores entrantes
• Bajo poder de concentración/negociación de los consumidores
• Bajo-intermedio poder de sustitutos
• Bajo poder de negociación de proveedores
• Rivalidad entre competidores
• Complementadores importantes
Análisis de embotelladoras (E) " Análisis a nivel de empresa (Coca Cola, Pepsi y otros)
6. Barreras a la entrada:
a. Inversión muy alta en los embotelladores.
b. Red de distribución grande y logística compleja.
Coca Cola designa zonas a sus embotelladoras, para que todo el territorio tenga acceso al producto
(más importante la profundidad de mercado que la longitud)
c. Franquicia
7. Proveedores:
a. El Concentrado
i. Es importante, ya que el productor del concentrado es el dueño de la Marca.
1. Colaboración + Competencia = Coopetencia
___________________________HASTA AQUÍ PRUEBA 1___________________________

Clase 4: Lunes 11 de septiembre
Tópico: Análisis de la Industria: Dinámica Competitiva.
Análisis de caso: Combate aéreo por Europa: Ryanair (A)
Se puede analizar en un sentido de consistencia dinámica, analizando el entorno y la empresa.

a. Recordemos que la consistencia dinámica son los procesos, actividades y decisiones
estratégicas que consideran, coordinan y son consistentes con lo que está ocurriendo en el
entorno: anticipadamente y reactivamente.
También se puede analizar con el modelo de las 5 fuerzas de Porter, en especial:
• Competidores, analizando una estrategia dinámica (acción y reacción).

• Barreras a la entrada, ¿tendrá Ryanair la misma rentabilidad de los que ya están dentro
(incumbentes)?
Para que una empresa quiera hacer una alianza es necesario que la otra empresa ofrezca algo que
yo no pueda en el corto plazo, con lo que se genera un efecto potenciados, sino lo correcto es
competir. ¿Cómo agrego y creo valor?
1. Evalúe la estrategia de lanzamiento de Ryanair. ¿Hace sentido?, ¿cómo le irá?
La estrategia de Ryanair inicialmente estaba definida por los siguientes puntos:

b. Costos y disposición a pagar (98 libras cobra Ryanair vs 55 libras el ferry).
c. Una ruta, por lo que la respuesta no es agresiva. Operación de vuelos regulares que unieran
aeropuertos de Irlanda con aeropuertos secundarios de UK, en especial, secundarios de
Londres.
d. En competencia directa con compañías bandera.
e. Rutas con alto potencial de pasajeros buscando altos factores de ocupación de sus vuelos
frente a los 60-70% de la competencia más directa.
f. Alta frecuencia de vuelos que daba más flexibilidad y opciones a pasajeros.
g. Diferenciación clara de la competencia en dos aspectos:
h. Servicio de primera clase al cliente.
i. Tarifa sencilla sin restricciones y competitiva: i/v a Londres en torno a 98 l.i. frente a las
208 de media de BA y Air Lingus.
Se realizarán algunos cálculos (ver Excel clase 4). La industria es intensiva en costo fijo, por lo que
el análisis debe ser diferente a una empresa que use más costos variables. El incentivo está dado en
el volumen y en la eficiencia de uso de dichos costos fijos.
Si se analiza la demanda, los ferry transportan a 750.000 pasajeros.

Para operar al 100%, necesitamos 64.240 pasajeros por año (4 viajes * 44 asientos * 365 días).
A las empresas actuales, cualquier precio sobre 29 sirve para pagar los costos fijos. Las razones de
porqué no bajarían costos:
• RA no tiene una ventaja real.
• Los altos costos fijos " disminuyen tarifas

• BA y AL no son empresas tradicionales, ya que son “bandera” y tienen capacidad de
obtener subsidio estatal
• Los costos medios de RA no son menores a los costos variables de AL/BA.
• ¿Habrá una respuesta agresiva por parte de “los grandes”?
• Economías de aprendizaje (al comienzo eres ineficiente, a medida que aprendes eres más
eficiente), ¿la entrada de RA hace a la industria atractiva?
2. ¿Cómo crees que respondería Aer Lingus y British Airways? ¿Porqué?

Agresivo (disminuir precio) Acomodarse
Si entra RA " entraran otros Potenciar otros segmentos (servicios)
El sector va a crecer y se expande a otras rutas Es caro reaccionar, por lo que me acomodo
AL debe renovar aviones (necesita caja, con
márgenes que ya son bajos)
BA está en proceso de privatización
La 3ra opción es baja de precios focalizados, a través de discriminación de precios.
• ¿Cuán costoso sería para Aer Lingus y British Airways iniciar una guerra de precios en
lugar de acomodar la entrada de Ryanair?
El costo de acomodarse es: 64.240 pasajeros * 137,5 (166,5 – 2) = 8,8MM (dejo de percibir eso para
cubrir costos fijos)
El costo de bajar agresivamente los precios es: (166,5 – 98) * 500.000 pasajeros = 34,3MM (dejo de
percibir eso para cubrir costos fijos)
Y ahora puedo transportar (98-29)=69*250.000 (pasajeros nuevos) = 17,3 MM
Entonces la pérdida es 17 MM
Es decir, le estoy dando al cliente servicios que no quiere y que aumentan los costos RA. Le doy
servicios que no puedo financiar, dice ser low-cost pero da servicios, hay una contradicción
estratégica. La contradicción es: ¿diferenciación o liderazgo en costos?
Aquí hay un problema por la competencia y los actores que hay en la industria.
1. Opción 1: Salirse
2. Opción 2: Ser low-cost de verdad
3. Opción 3: Competir con salones vip, servicio, business.
Si vengo de una historia low-cost, puedo ser línea de servicio? Es difícil…

Clase 5: Lunes 25 de septiembre
Tópico: Análisis de la Industria: Dinámica Competitiva - continuación.
Análisis de caso: Combate aéreo por Europa: Ryanair (B/C)
(1)¿Cómo salió Ryanair de la quiebra y convertirse en una de las líneas aéreas más rentables del
mundo?
Antes:
• Inconsistencia interna, ya que la contradicción estratégica era servicio versus bajo costo.
• Inconsistencia externa, ya que se competía en rutas similares provocando como efecto una
guerra de precios, deteriorando la estructura de la industria. La competencia es agresiva
(ejemplo, el trozo de la torta que faltaba en la publicidad).
Además se compite con competidores con recursos. La estrategia de Ryanair era “yo
también ofrezco lo mismo”, entonces la diferenciación casi no existe y la competencia se
basa solo en precio, lo que no se puede hacer con competidores grandes ya que tiene una
dificultad, que necesariamente lleva a la quiebra.
• Inconsistencia dinámica, ya que no anticipa la respuesta agresiva de AL ni de BA, tampoco
la desregulación que permite la entrada de nuevos competidores.
¿Cómo lo revierten?
1. En términos de consistencia interna: generar simplicidad y tecnología.

La compañía salió de la quiebra con una inyección de efectivo por parte de la familia Ryan y
por la gestión de O’Leary, quien eliminó absolutamente todos los extra del servicio, recortó
los costos al máximo y bajó las tarifas a niveles inauditos en Europa, confiando en poder
reproducir el éxito de la aerolínea estadounidense Southwest. Algunas medidas que tomó
Ryanair: (i) eliminar todas las atenciones durante el vuelo, como el café y bocadillos, (ii)
vender productos en los vuelos, (iii) renegociar los contratos de trabajo a fin de reflejar
productividad con salarios variables, (iv) alquilar espacios dentro del avión para
publicidad, (v) negociar con aeropuertos para obtener costes bajos de aterrizajes e incluso
los aeropuertos secundarios le pagaban a Ryanair, (vi) disminuir la comisión que se paga a
los agentes de viaje, (vii) usar escaleras metálicas y no puentes aéreos para disminuir los
gastos en los aeropuertos, (viii) optimizar el desembarque para que el despegue próximo
sea en 25 minutos, además de tener una flota estándar.
2. En términos de consistencia externa: aprovechan la desregulación del mercado:

Algunas medidas que tomó Ryanair: (i) abandonar las rutas que producían pérdidas, (ii)
abrir nuevas rutas sin superposición (“ser el primero”), para crecer rápido.
AL y BA no tienen superposición y se enfocan en negocios y en servicios full, orientando
sus servicios a otro segmento.
Los costos de Ryanair disminuyen, similares al costo marginal de BA y AL (ver caso A).
Genero ingresos (revierto el costo marginal), ya que los pasajeros me generan ingresos
adicionales.
3. En términos de consistencia dinámica: expansión y anticipación " Sostenibilidad
Si se compara Southwest y Ryanair, las culturas son diferentes (LUV vs $). Por ejemplo la
motivación, el espíritu de colaboración de SW. En SW la gestión de RRHH es diferente, las
relaciones laborales son distintas debido a la cultura organizacional de SW.
(2)¿Cuáles son las amenazas más importantes que enfrenta hoy Ryanair?
La amenaza principal que enfrenta Ryanair, pensando en las fuerzas de Porter, es la de los
competidores, ya que si bien, Ryanair tiene la ventaja de ser el primero, con la desregulación aérea
las barreras de entrada caen y podría entrar una nueva aerolínea que imite a Ryanair (o a
Southwest), y que tenga la capacidad de soportar grandes pérdidas en los primeros años. Dentro de
la competencia de aerolíneas de bajo coste, debido a la marea de nuevas compañías entrantes,
destacan: Virgin Express, easyJet, Go y Debonair, aunque la última quebró en 1999. Ahora, si se
observa el anexo 8, se muestra que el rival de Ryanair en la ruta Londres-Glasgow es EasyJet,
mientras que en la ruta Londres-Venecia es Go.
En operaciones las compañías no están siguiendo el modelo Low Cost. No están orientadas a bajar
costos
Virgin Express EasyJet Go Debonair
Aeropuertos
principales. Conexiones
Aeropuertos
Asigna asientos.
principales
Subcontratan Menor asientos por
Operaciones
servicios Gestión de avión
No tiene tickets
sindicatos
físicos
No tickets físicos Conexiones
(es más barato).
Publicidad marca No tiene agencias

Virgin (comprar) de ventas. Programa Viajero
Frecuente
Marketing y Ventas Mucha publicidad
No tiene sistema No tiene sistema de
computarizado de ventas
reservas computacional
Full servicios
Bebidas y snacks Buena comida (alto (chofer)
Servicios No
gratis costo en catering)
Clase Ejecutiva
La competencia no tiene niveles de costo tan bajos, por lo que no son una amenaza tan clara,
debido a inconsistencias estratégicas. EasyJet lo hace bien, tiene liderazgo en costos.
Los competidores están confundidos. Un competidor ignorante puede ser mucho más peligroso,
porque puede competir razonablemente bien, asumiendo que lo hace bien con un modelo
equivocado pero con recursos.
Ganar sin competir
Desde cero ! crear cultura más apropiada
(3)¿Qué tan serio es el desafío que le plantea GO?
Creo que Go es la estrategia de BA para sacar a las aerolíneas de bajas tarifas, ya que usa el mismo
modelo que easyJet, pero se subsidia con BA (arrendamiento de aviones, seguro, publicidad y
servicios en base a descuentos). El desafío de Go no es serio, ya que al igual que en los inicios de
Ryanair hay una contradicción estratégica debido a que le dan al cliente servicios que no quieren y
que aumentan sus costos, ¿son Go o son BA?. Go tendrá que salirse que de BA y se volverá
inestable al no estar subsidiada, además para BA no es sostenible soportar pérdidas o ganancias
menores debido al subsidio a Go.
Go tiene la ventaja de que BA tiene muchos recursos.
(4)¿Qué debería hacer Michael O’Leary?
O’Leary debe estar pendiente de los cambios al entorno (como los joint-ventures). Su modelo de
negocios y propuesta de valor ya resultó e hizo ser la compañía más rentable de Europa, pero su
estrategia debe ser dinámica y no estática. Hasta ahora O’Leary solo se enfoca en ganar dinero, la
apuesta es: “si el precio está bien, los pasajeros aguantarán cualquier servicio”, pero no debe
descuidar ciertos atributos que la gente valora ni menos despreocuparse del entorno competitivo.
La dinámica competitiva está basado en teoría de juegos.
Teoría de Juegos Permite analizar un modelo de decisiones estratégicas y reacciones de los rivales.
La empresas escogen sus estrategias en base a supuestos sobre los posibles comportamientos de los
rivales o sus potenciales respuestas.
Las estrategias pueden estar vinculadas a precios, publicidad, variedad de productos o servicios,
segmentos a los que se apunta, etc.
La teoría de juegos provee un marco conceptual o modelo para analizar estos comportamientos
Hay un juego de acción y reacción, que se puede representar en una matriz de pagos con dos
empresas:
• 2 aerolíneas compitiendo por los pax. en ciertas ruta
o Air Lingus
o Ryanair
• Asumamos que ambas aerolíneas eligen sus estrategias de manera independiente (ie. no
hay colusión)
• Los pagos son los resultados (o utilidades) para las 2 empresas para cada combinación de
estrategias.
Cada una de las compañías puede elegir tarifa alta o tarifa baja. Los datos son simulados con
respecto al caso.
Estrategia Maximin
Las empresas maximizan el pago mínimo esperado.
Para AL:
4. Si eligen la opción de Tarifa Baja, recibirán $8m o $20m en utilidades, dependiendo de la
opción elegida por RA – lo menos que puede obtener AL es $8m en utilidades.
5. Si eligen la opción de Tarifa Alta, recibirán $5m o $15m – lo menos que puede obtener es
$5m de utilidad
6. El máximo (el mejor) de los 2 mínimos es $8m, por lo que AL la opción de Tarifa Baja.
Para RA:
• Si eligen la opción de Tarifa Baja, recibirán $8m o $20m de utilidad, dependiendo de la
opción elegida por VA – por lo tanto, lo menos que puede obtener RA son $8m de utilidad.
o Si eligen la opción de Tarifa Alta, recibirán entre $5m y $15m – el peor escenario son
$5m de utilidad
o El máximo (el mejor) de estos 2 mínimos es $8m, por lo tanto RA también va a elegir
la opción de Tarifa Baja.
• Ambas empresas eligen la opción de Tarifa Baja si actúan de manera independiente.
• CASO A de Combate aéreo (en que cada empresa hacen un incorrecto análisis de
consistencias)
En resumen:
Se elige la baja por que es el máximo mínimo.
Si logro distinguir el mercado, puedo llegar a conclusiones interesantes y anticipar decisiones,
como que AL puede bajar tarifas.. Ya que llega al máximo mínimo.
Tanto del análisis anterior mas una simple utilización de teoría de juegos se llega a la conclusión
Lo que no hizo RA, y que pensó que iba a entrar solito.
Clase 6: Lunes 02 de octubre
Tópico: Análisis de la Industria: Dinámica Competitiva - continuación.
Se analiza solo una fuerza de Porter: la rivalidad competitiva, a través de la dinámica de acción y
reacción, basada en teoría de juegos repetitivos.
La rivalidad competitiva también puede darse por precios.
Se debe realizar un análisis de consistencias (interna, externa, de ámbito, dinámica).
La consistencia de ámbito, una empresa grande de algto nivel de servicios, que quiere sacar una
línea low cost, le va a costar, va a ser difícil tener una consistencia de ámbito.
El modelo de Porter para el Análisis de la Reacción de Competidores
¿Qué capacidad tenemos nosotros?, ¿cómo va a reaccionar el competidor que tengo en frente?
Modelo de análisis de la competencia

Fuentes de información de los competidores:
7. Contacto con grupos de interés (Clientes comunes, comunidad, proveedores comunes,
bancos e instituciones financieras)
8. Medios escritos (entrevistas, reportajes, etc)
9. Memorias anuales
10. Ferias, charlas, seminarios
Dinámica competitiva
Análisis de grupos estratégicos
• Seleccionar dos dimensiones que capturen las mayores diferencias estratégicas entre
competidores
o Determinación de atributos valorados
o Buscar correlaciones positivas
o Buscar correlaciones negativas
• “Mapear” la situación competitiva de las empresas
o Bautizar grupos estratégicos
o Tamaño del grupo estratégico (Ej. ventas)
• Agrupar competidores según posición similar
Análisis de grupos estratégicos permite:

1. Interpretar posibles movimientos dentro de la industria
2. Agrupar un conjunto de empresas que siguen estrategias similares
3. Se pueden graficar distintos atributos en pares y sacar conclusiones de cada par
Debilidades del modelo a considerar:

1. Cantidad de información retenida en dos dimensiones
2. ¿Siempre sirve el modelo de grupos estratégicos?
Dinámica competitiva: Realizar un mapeo de grupos estratégicos: industria de elementos de

impermeabilización industrial.
Los círculos son grupos de empresas similares. El verde pequeño superior es más de nicho. La
celeste podría tener un problema, ya que es un precio alto y baja tecnología, o habrá otra variable
que explique porqué puedo cobrar un precio tan alto.
El círculo que está cercano al origen podría estar en problemas, hay que ver hacia dónde se mueve.
Por ejemplo, en la industria del vestuario:
La propuesta de Zara es interesante, desde el punto de vista estratégico. Sin ZARA hay un espacio
en blanco, vacío. Estrategia es encontrar ese espacio vacío.
Tópico: La ventaja competitiva de una empresa: Características, creación y sustentabilidad
Análisis de caso: The rise and fall of BlackBerry
(1)¿Por qué la BlackBerry original fue tan exitosa?, ¿cuál era la fuente de ventaja competitiva de BlackBerry?
La BlackBerry se lanza en 1999. Los atributos característicos son e-mail, html, teclado, B&N. Éxito
en el mercado corporativo. En el 2002, se lanza la BB5810 es teléfono.
Las 5 fuerzas de Porter no sirven, por ser el primero en moverse. Las características que tienen, ¿en
qué nos diferenciamos?
• Imagen de innovación por ser el primero
• Seguridad
• Base de clientes (no hay competencia)
• Utilidades que permiten crecer " I&D " Crecer
• Alianzas estratégicas (se pueden mantener en el tiempo?, si alguien más las tiene no nos
hace únicos)
Se deben crear nuevas olas de innovación.
¿Por qué éxito?: Valor potencial (propuesta de valor y segmentación muy clara)
1. Conexión remota a internet portátil, se cubre a un segmento con necesidad.
2. Son rentas monopólicas, porque son derivadas de la innovación. Es justo que tenga las
rentas si inventó la innovación.
3. Creación de marca
4. Cultura organizacional
o Michael Lazaridis (estudiante de ingeniería, U. Waterloo): innovación/tecnología
o Jim Balsillie (MBA Harvard): Marketing
Frente a la competencia, ¿cómo reaccionó BlackBerry?

1. Sigue lanzando productos
2. Fracasan con pantallas touch
3. Después de 5 años no siguieron con innovación (mercado de personas), por lo que hay una
inconsistencia interna. Se hacen upgrades pero no mejoras significativas.
Como cultura, no reconozco cambios en el entorno. Es una empresa dividida, se pierde

combinación tecnología/marketing. No hay colaboración, es una empresa rígida, poco
cuestionamiento (preso de su éxito).
¿Por qué fue incapaz BlackBerry de mantener su posición de líder?

No innovar no es quedarse ahí, es un retraso ya que todos innovan. A partir de 2007 la tasa de
cambio tuvo un crecimiento exponencial (acelerado) en la industria. Quedan rezagados.
Hay cambios radicales:

• Potencian tus capacidades
• Destruir capacidades (destrucción creativa, Schumpeter), por ejemplo AppStore.
Dueño (Apple)
Plataforma
Proveedores Desarrolladores
iPhone AppStore de Apps
(iTunes)
Consumidores
¿Qué es la ventaja competitiva?
Michael Porter (Competitive Advantage, 1985), por ejemplo, la define como “el desempeño de las
actividades estratégicas de una organización en mejor forma que sus competidores”. De acuerdo
con Porter, el concepto de ventaja competitiva está estrechamente relacionado con las actividades
que realiza una empresa, donde lo que diferenciaría a una empresa de otra es el conjunto de
actividades que lleva a cabo y cuáles actividades son desempeñadas por la empresa de mejor forma
que los competidores. Estas actividades conforman la cadena de valor de la empresa, que no es
más que el orden lógico del conjunto de actividades que realiza una empresa.
Posteriormente, Porter (What is strategy?, 1996) argumenta que las ventajas competitivas no
dependen solo de las actividades que realice la empresa ni de su comparación individual con las
actividades que realicen otras empresas, sino que de cómo sea el ajuste y complementariedad
entre las distintas actividades realizadas por la empresa (calce).
Christensen y Fahey (Building distinctive competencies into competitive advantage”, Strategic

Planning Management, February, 1984, pp. 113-123) relacionan el concepto de ventaja competitiva
con la capacidad de una empresa de distinguirse de sus competidores a los ojos de los
consumidores.
A diferencia de Porter, para Christensen y Fahey lo que genera una ventaja competitiva no es ni su
conjunto de actividades ni de habilidades, sino que el cómo el consumidor final percibe el producto
ofrecido por la empresa respecto del ofrecido por los competidores. Así, Christensen y Fahey
cambian el foco de atención desde el interior de la empresa (actividades o habilidades) hacia el
exterior, principalmente en lo que se refiere a su relación con los consumidores.
Margaret Peteraf: “visión basada en los recursos”, sostiene, por su parte, que el requerimiento
fundamental para tener una ventaja competitiva es la heterogeneidad de los recursos y/o
capacidades de las empresas y que, por lo tanto, ésta proviene de la diferente asignación de
recursos y capacidades con que cuenta cada una de ellas. De acuerdo con esta visión, las
empresas que estén dotadas de recursos y/o capacidades superiores serán capaces de producir a
un menor costo promedio y/o de satisfacer en mejor forma las necesidades de los consumidores.
Si la oferta total de estos recursos superiores es limitada e insuficiente para satisfacer la demanda,
la empresa que los tiene tendrá una ventaja respecto del resto.
Besanko, Dranove, Shanley y Schaeffer (Economics of Strategy, 2005, Third Edition), definen la
ventaja competitiva existe cuando una empresa obtiene un retorno superior al promedio de su
industria, no parece muy adecuada considerando que las empresas, incluso en una misma
industria, enfrentan distintos niveles de riesgo y un trade off o intercambio entre el corto y el
largo plazo.
A modo de ejemplo, una empresa que explota un recurso natural escaso a gran velocidad puede
tener una muy buena rentabilidad de corto plazo, pero muy probablemente a costa de una
sobreexplotación del recurso y de una menor rentabilidad futura. Asimismo, esta definición
tampoco parece adecuada si consideramos que una empresa puede obtener una rentabilidad
mayor al promedio de su industria, pero menor al costo de oportunidad de los recursos

invertidos por los dueños de la empresa, lo que disminuiría la riqueza de dichos dueños.
Otro problema de la comparación de la rentabilidad de la empresa con la de la industria es lo

difícil que es determinar la industria en la que participa una empresa, debido a que puede
participar en varis simultáneamente (farmacias, p.ej.)
Se destaca que la ventaja competitiva es:
Un concepto más adecuado para medir la existencia de ventajas competitivas a nivel de empresas es el
de creación de valor, donde se compara el retorno obtenido por la empresa con el costo de capital de
los recursos invertidos en ella, o, en términos más generales, se compara el precio del producto
con el costo de oportunidad de proveerlo.
El costo de oportunidad de proveer el producto debe incluir todos los costos asociados a su
producción y venta, más una remuneración por el capital utilizado, que depende, al menos en
parte, del riesgo del producto o negocio.
El costo de capital representa la rentabilidad que podría obtener el capital puesto en la

empresa en usos alternativos de riesgo similar y, por lo tanto, representa la rentabilidad mínima
que se le exige a un proyecto o empresa.
Relación entre la ventaja competitiva y disposición a pagar, precios y costos: Relación entre
disposición a pagar y costos
¿Cuál es la situación de las empresas Z y T?

¿Y la empresa W?
La diagonal son los puntos donde la disposición a pagar es igual al costo de oportunidad. Bajo la
diagonal no es bueno (destrucción de valor). Sobre la diagonal se crea valor.
La ventaja competitiva aumenta el valor potencial creado. Lo que debo hacer es capturar el valor.
La disposición a pagar depende también de la diferenciación. Disposición a pagar es diferente a

precio. Debo hacer algo para distinguirme, sino empezaré a bajar precios.
Factores que contribuyen a aumentar la disposición a pagar y precios:
1. La rivalidad competitiva aumenta la brecha entre disposición a pagar y precio:

• Barreras a la entrada
• Diferenciación del producto. El tamaño de mercado debe considerarse en conjunto con la
diferenciación, ya que aunque esta exista, debe acceder a una escala mínima.
• Costos de cambio
2. Posibilidad de discriminación de precios entre consumidores

3. Externalidades de red (mientras más crezca la demanda por el producto, más apetecido es y
eso genera mayor disposición a pagar) (Appstore)
4. Existencia de complementadores aumenta disposición a pagar. (Apple)
Cuándo estamos en presencia de una ventaja competitiva
1. Diferenciación
2. Valorada
3. Eficiente
4. Sustentable
___________________________HASTA AQUÍ PRUEBA 2___________________________

Tópico: Análisis Interno de una Empresa: La Cadena de Valor.
Análisis de caso: Wal-Mart Stores Inc.
Plan de la clase:
Análisis interno a través de la cadena de Valor (Walmart) " Ventaja Competitiva para determinar
el posicionamiento (liderazgo en costos o diferenciación).
¿Los resultados de Walmart?

Serie de Tiempo, a través de indicadores
• Ventas/Tiendas
• Ventas/metros cuadrados
• Alta rentabilidad
¿Los buenos resultados de Walmart se deben a la industria?

Análisis Externo (Cinco Fuerzas de Porter). El análisis externo son Oportunidades y Amenazas.
• Rivalidad Competitiva: es alta debido a la poca diferenciación de los productos, por lo que
el producto es homogéneo, lo que disminuye la rentabilidad.
• Clientes: Atomizados, con bajo poder de negociación y sin fidelización. Los costos de
cambio son bajos, por lo que disminuye la rentabilidad.
• Proveedores: Poco poder de negociación, ya que el supermercado es protagonista. Ahora
existen marcas propias. Lo que aumenta la rentabilidad.
• Sustitutos: Hay muchos según la ocasión de compra, lo que disminuye la rentabilidad.
• Barreras a la Entrada: Altas, ya que muchas veces están en ciudades pequeñas en donde no
pueden co-existir dos supermercados, por lo que aumenta la rentabilidad.
Por lo que la industria tiene un grado de atractividad media (ver rentabilidades).
Entonces, ¿qué tiene Walmart que lo hace rentable?

Análisis Interno (Cadena de Valor). El análisis interno son Fortalezas y Debilidades.
Abastecimiento y
Logística de Logística hacia el Marketing y
supermercado Operaciones Ventas Servicios
Entrada
• Pedido a • Centros de • Menor stock y menos • EDLP • Devolución

proveedores, distribución "eje y espacios de bodega. • La publicidad es poca • Satisfacción
comparten radios" Disminuyen los y disminuye los garantizada
información que • Cross Docking costos. costos.
disminuyen los • Menor costo de • Códigos de Barra
costos. logística (eWiciencia). Se
• No hay bodegas en optimiza el
los puntos de ventas. inventario
Hay más espacio en
sala para la venta.
• 60% de utilización
Actividades de Soporte o Apoyo

• RRHH: Capacitación interna a través de capacidades de cada tienda. Hay incentivos (robo
hormiga/merma). Existe un liderazgo en la toma de decisiones (el jefe de tienda se
empodera). Aumenta la venta y disminuye el stock. Se ajustan las necesidades (es lo
importante, más allá de las motivaciones)
• Infraestructura: Es más liviana. No hay gastos generales, solo oficina centrales.
• Cultura: Austeridad
Tópico: Análisis Interno de una Empresa: La Cadena de Valor
Teoría de los Recursos

• Desarrollada para contestar las pregunta: ¿Por qué algunas empresas obtienen mejores
desempeños que otras?
• Utilizada para ayudar a las empresas a lograr una ventaja competitiva y un desempeño
económico superior
• Asume que los recursos y capacidades de una empresa son impulsores fundamentales de la
ventaja competitiva y de los resultados económicos.
Capacidades:
• Recursos que han sido exitosamente integrados
• Basados en conocimientos vinculados al capital humano
• La innovación está basada en capacidades
Competencias Clave:
• Capacidades en las que la empresa pone énfasis y ejecuta especialmente bien en
consistencia con su estrategia de negocios.
• Ayudan a la empresa a conseguir su ventaja competitiva cuando dichas competencias
claves son diferentes a las de sus competidores.
• Permiten a una compañía ejecutar sus actividades de manera efectiva.
• Competencias distintivas permiten entregar productos y servicios a los clientes que son
superiores a los que ofrece la competencia.
Ventajas Competitivas:
• Competencias difíciles de imitar y no sustituibles que son valiosas y escasas pueden
producir ventajas competitivas duraderas.
• Las ventajas competitivas crean valor cuando permiten a una compañía incrementar sus
retornos con respecto a la competencia.
¿Por qué es importante el análisis interno?

El análisis interno ayuda a la empresa a:
• Saber si sus recursos y capacidades son potencialmente fuentes de ventaja competitiva
• Establecer estrategias que permitan explotar cualquier fuente de ventaja competitiva
Análisis interno: Recursos, Capacidades y Ventaja Competitiva
Recursos y Capacidades " Ventaja Competitiva
• Valiosos
• Escasos
• Difíciles de Imitar
• Organizado para obtener un beneficio
La ventaja competitiva será sustentable si:

• Los costos de imitar a la empresa que tienen los competidores son mayores que los
beneficios de dicha imitación
• La empresa debe estar organizada para explotar las ventajas
Ejemplos: Competencias Clave:

• Sharp Corporation: Diseño y fabricación de tecnologías de pantallas.
• Toyota: Fabricación con calidad de bajo costo
• Intel: Habilidad para diseñar y manufacturar microprocesadores potentes para
computadores.
¿Qué es la ventaja competitiva?
Un concepto más adecuado para medir la existencia de ventajas competitivas a nivel de empresas es el
de creación de valor, donde se compara el retorno obtenido por la empresa con el costo de capital de
los recursos invertidos en ella, o, en términos más generales, se compara el precio del producto
con el costo de oportunidad de proveerlo.
El costo de oportunidad de proveer el producto debe incluir todos los costos asociados a su
producción y venta, más una remuneración por el capital utilizado, que depende, al menos en
parte, del riesgo del producto o negocio.
El costo de capital representa la rentabilidad que podría obtener el capital puesto en la

empresa en usos alternativos de riesgo similar y, por lo tanto, representa la rentabilidad mínima
que se le exige a un proyecto o empresa.
Es un atributo o conjunto de ellos, que es logrado por la organización de manera superior a sus
competidores relevantes, gracias a la combinación que realiza de sus actividades estratégicas,
generando como un valor para la sociedad y beneficios superiores a otras organizaciones.
La ventaja competitiva busca desmarcar a la empresa de sus competidores (posición única), tanto en
el presente como en el futuro (sustentabilidad de los retornos).
Su creación, logro y mantención es responsabilidad y compromiso de toda la organización.
Análisis interno: recursos, capacidades y ventaja competitiva:
Cuatro categorías de recursos:
1. Financieros: caja, utilidades retenidas

2. Físicos: planta y equipos, ubicación geográfica
3. Humanos: habilidades y conocimientos de los individuos
4. Organizacionales: estructura organizacional, relaciones
Dos supuestos críticos sobre la RBV (Teoría Basada en los Recursos)
• Heterogeneidad de los recursos: diferentes empresas pueden tener diferentes recursos

• Inamovilidad de los recursos: es costoso para las empresas que no poseen recursos,
adquirirlos o desarrollarlos. Algunos recursos pueden no transmitirse de una empresa a
otra fácilmente.
¿Qué significan realmente estos supuestos?
• Si una empresa tiene muchos recursos que son valiosos y otras empresas no los tiene y si
otras empresas no pueden imitar estos recursos sin incurrir en altos costos, entonces, la
empresa que tiene los recursos valiosos es posible que obtenga una ventaja competitiva.
Gestionando los recursos para desarrollar competencias clave:
Recursos " Capacidades " Competencias Clave " Ventaja Competitiva
Ventaja
Recursos Capacidades Competencias Clave Competitiva
• Recursos que han • Capacidades en las • Competencias
sido exitosamente que la empresa diWíciles de imitar y
integrados pone énfasis y no sustituibles que
• Basados en ejecuta son valiosas y
conocimientos especialmente bien escasas pueden
vinculados al en consistencia con producir ventajas
capital humano su estrategia de competitivas
• La innovación negocios duraderas
(Competencia • Permiten entregar • Las ventajas
Clave) está basada productos y competitivas crean
en capacidades servicios a los valor cuando
• I&D clientes que son permiten a una
superiores a los compañía
• Servicio al cliente
que ofree la incrementar sus
• Operaciones competencia retornos con
internacionales respecto a la
competencia
Concepto de Cadena de Valor:
La Cadena de Valor:
• Es la estructura de actividades que una empresa tiene para implementar su estrategia de negocios.
• Las empresas analizan cómo las actividades contribuyen a crear valor para sus clientes y comprender
qué costos están involucrados en cada actividad
• Permite hacer benchmarking, identificando la estructura de la cadena de valor de los competidores,
comparándolas con la propia cadena de valor y por consiguiente las áreas en donde puede existir una
ventaja competitiva.
• Una empresa está compuesta de todas las actividades y funciones necesarias para entregar valor a los
clientes.
• Una cadena de valor de una empresa muestra el conjunto de enlaces de actividades, funciones y
procesos de negocios que actúan en el diseño, producción, mercado, despacho y soporte de los
productos o servicios para crear valor a sus clientes.
• Una cadena de valor está compuesta de dos tipos de actividades:
o Actividades primarias (en donde se crea la mayoría del valor para los clientes)
o Actividades de soporte que son encargadas de apoyar los individuos y grupos
comprometidos en las actividades primarias.
Típica Cadena de Valor de una Empresa
Consistencia Externa e Interna:
Ventaja Competitiva es el resultado de cadenas de valor diferentes y/o ejecuciones superiores a las
de la competencia.
Cadena de Valor y Productividad: Un factor importante de la Cadena de Valor es analizar la

productividad y sus distintas medidas.
• La productividad es cualquier medida de resultado dividida por alguna unidad de

recursos:
o Ton/HH
o Mermas/Ton Producidas
o Costo/Ton
• En industrias de recursos naturales la productividad es clave para lograr una mayor
competitividad
• Es importante conocer dónde están las oportunidades de mayor productividad.
• Productividad no es producir más. Tampoco es recortar costos necesariamente.
• A veces para ser más productivo hay que invertir más.
La ventaja competitiva: Cómo pasar de ser un recurso a algo que genera valor.
¿Por qué es importante la productividad?: Buscar nuevas formas de generar valor para las
compañías.
Ejemplo: Cadena de Valor de Wal-Mart
Firm •  Frugal culture (sharing hotel rooms, •  No regional offices •  Saturday meetings
calling collect •  Lots of management visits •  Fun working environment
Infrastructure
Human •  Associates, not employees •  Manager compensation tied to •  Promotion from within
Resource •  Not unionized store •  Associate compensation tied
Support Management •  Store manager autonomy •  Stock ownership plan to company
•  Decentralized training in DC •  Shrink incentive plan
Activities Technology
•  POS •  Store performance tracking •  Real-time market research M
Development •  Satellite system •  UPC
•  Hard-nosed negotiating •  No-frills meeting rooms •  EFT, electronic invoicing
a
Procurement •  Centralized buying •  Partnerships with some vendors •  Planning packets r
•  Frequent •  Big stores in small towns •  Traiting: tailoring •  Easy returns
g
replenishment => local monopolies, low merchandise to locale
rental costs
i
•  Automated DCs, •  EDLP
cross docking, •  Pricing that reflects local •  Low prices n
pick-to-light monopoly •  Store manager
•  EDI •  Concentric expansion latitude on pricing
•  Hub and spoke •  Brand-name merchandise •  Little advertising
system •  Private labels •  Merchandise meeting
•  Little space for inventory
•  Suggestion program
•  Store within a store
Inbound Operations Outbound Marketing After-Sales

Logistics Logistics & Sales Service
Primary Activities
¿A la luz del estado de resultado cuánto más eficiente es más Walmart con respecto al sector?
" 40% más (8,5/5,9)
Tópico: Estrategias Competitivas: Liderazgo en Costos y Diferenciación.
Análisis de caso: Sistemas de moldeo por inyección de Husky
Husky realiza máquinas y moldes para plástico.

Husky es rentable por:
Análisis externo
• Industria maquinarias y moldes:
o Proveedores: tienen poder, por ejemplo los técnicos especializados.
o Clientes: tiene poder, ya que puede cambiarse de proveedor de maquinaria. En los
moldes hay muchas más opciones de cambio. Los costos de cambio son bajos en
moldes.
o Competidores:
o Barreras a la entrada: altas barreras a la entrada. La industria de las máquinas es más
atractiva
o Sustitutos:
La industria es poco atractiva y la rentabilidad promedio baja (ver dispersión en la rentabilidad).
Análisis interno: ¿hay una ventaja competitivo?
Las máquinas tienen la ventaja de ser rápida, ahorran costos, y tienen mayor duración.
Husky tiene una ventaja competitiva (en una industria poco atractiva).
• Esta industria es intensiva en tecnología.

• La competencia es localizada (zonas geográficas se deben analizar) o fragmentada.
• Hay espacio para la diferenciación
• Crecimiento de la industria
La ventaja de Husky:
• Ámbito: pocos clientes. La ventaja se aplica a pocos clientes, por lo que se puede ampliar la
ventaja a otros clientes (masificar). Es un nicho.
• Productos y servicios: amplio portfolio de productos. Integración maquinaria-moldes
(solución).
• Geográfico: global
Basado en la teoría de los recursos: potenciar las capacidades

Estrategias Genéricas de Michael Porter

Base de la Ventaja Competitiva
Liderazgo en Costo Diferenciación en
calidad percibida
Estrategias Intermedias
Estrategias genéricas
Estrategia en liderazgo en costos:
• En la estrategia de liderazgo en costos, la ventaja la provee el ser el competidor de menores

costos. Esto por sí mismo genera mayor margen en un mercado competitivo
• Para captar mayor demanda (generando imperfecciones), el competidor líder en costos aprovecha su
ventaja de costos para competir teniendo el precio relativo más bajo
• El logro de la posición anterior requiere de la generación y aprovechamiento de economías de escala,
de aprendizaje y de ámbito
Liderazgo en costos, diferenciación y retornos sobre la inversión
Fuentes de Ventaja (no imitabilidad) en Costos:

Economías de Escala
• Costo promedio por unidad cae a medida que la cantidad producida aumenta –hasta que se
alcanza la escala mínima eficiente
• Son una fuente de ventaja en costos porque los competidores pueden no ser capaces de
alcanzar la escala debido a requerimiento de capital (barreras a la entrada)
• La expansión internacional puede permitir a una empresa el tener un volumen de ventas
suficiente como para justificar la inversión adicional en capacidad para capturar economías
de escala.
Economías Asociadas a Curva de Aprendizaje

• Una empresa se hace más eficiente en un proceso con la experiencia
• Mientras más complicado y técnico el proceso, más grande la ventaja de la experiencia
• La expansión internacional puede generar una “baja por la curva de experiencia” debido a
los mayores volúmenes de producción
Acceso Diferencial a Bajo Costo a Insumos Productivos

Puede ser el resultado de:
• Historia — estar en el lugar adecuado en el momento oportuno

• Ser e primero en entrar a un mercado — por ej., mercados internacionales
• Recursos naturales — ser dueño de un yacimiento
• Bloquear un recurso — comprar todo su output
Tecnología Independiente de la Escala
• Puede permitir a empresas pequeñas ser competitivas en costos

• La ventaja de la tecnología típicamente pertenece a su propietario – que puede coincidir o
no con quien la utiliza
• El tamaño de la ventaja depende tanto de cuán valiosa sea y de lo sujeta a protección que
esté
Valor de una ventaja en Costos:
Estrategia en Diferenciación en calidad percibida

Las bases para la diferenciación es satisfacer ciertas necesidades de los clientes:
• Imagen • Estilo • Luchar por una causa
• Hambre • Gusto • Confiabilidad en el uso
• Comodidad • Seguridad • Nostalgia
• Limpieza • Calidad • Pertenencia
• Belleza • Servicio
• Estatus • Precisión

Un producto diferenciado puede satisfacer una o más necesidades comparado con los productos y
servicios de la competencia.
Casi todo puede ser una fuente de diferenciación
• La amplia gama de necesidades de los consumidores puede ser satisfache por un amplio
rango de fuentes de diferenciación
o Producto tangible (características del producto, ubicación, etc.)
o Concepto intangible (reputación, una causa, un ideal, etc.)
o Experiencia
o Esta limitada sólo por la creatividad de los ejecutivos
En general hay tres categorías como fuentes de diferenciación:

1. Atributos del Producto: explotar el producto actual
2. Relaciones Empresa-Clientes: explotar relaciones con consumidores
3. Relaciones de la empresa: explotar las relaciones dentro de la empresa y/o con
otras empresas
Clase 9: Lunes 06 de noviembre
Tópico: Charla Fiscal Nacional Económico
Aspectos esenciales del sistema de libre competencia.

Felipe Irarrázabal Ph.
Clase 10: Viernes 10 de noviembre
Tópico: Modelos de Negocios
¿Qué es un Modelo de Negocios?
• Joan Magretta: La historia que explica como funciona una empresa.
• Peter Drucker: ¿Quién es tu cliente, qué valora dicho cliente y cómo entregar valor a un
costo apropiado?
• Clayton Christensen: Una propuesta de valor para el cliente, una fórmula para obtener
utilidades, recursos clave y procesos críticos.
Los estudios sugieren:
• Un componente del modelo de negocios deben ser las opciones que los ejecutivos toman
acerca de cómo debe operar la organización.
• Las decisiones de los ejecutivos tienen consecuencias. Por ejemplo, las decisiones de precio
afectan el volumen de ventas, el que a su vez genera unas determinadas economías de
escala para la empresa y por tanto su poder de negociación.
Modelo Económico, es dinámico:
Rentabilidad
Variables
(interacción)
Recursos,
Cliente procesos
Comparación LAN-SW
LAN SW
Carga y Pasajeros Pasajeros
Economía de Ámbito Economía de Escala
Clientes Empresas en la carga de
transporte
Servicios Servicios sofisticados Precios Bajos

Viajes cortos y largos Viajes cortos – domésticos
internacionales Aeropuertos secundarios
Aeropuertos principales Extras: snack
Extras: revistas, salones VIP,
almuerzos
Costos operativos 14,7 por pasajero 7,6 por pasajero
Eficiente
Flota – activos Aviones diversos 1 tipo de avión. Boeing 737
Al tener un solo tipo de avión, hay
economía de escala en repuestos,
mantenimiento
Alianzas para tener mejor
conexión y servicios
Modelo de Negocios
Propuesta de Valor
Segmentos
Precio Necesidades
Modelo de LAN
¿Por qué participar en ambos negocios?

• Maximizar ventas
• Diversificar riesgo de los ingresos
• Aumentar la utilización de la flota y disminuir el Costo por Average Ton Mile (ATM) y
Average Seat Mile (ASM)
• Bajar el punto de equilibrio

• Aumentar número de rutas
• Reasignación de aviones
• Partner más atractivo en una alianza
¿Cuál es el elemento central del Modelo de LAN?

• Integración de negocio de pasajeros (58% de ventas) y carga (36% de ingresos)
• Ninguna otra línea tiene tan alto nivel de integración
Modelo de Southwest
¿Cuál es el elemento central del Modelo de SW?

• Ofrecer puntualidad y frecuencia a un segmento de viajeros habituales de bajo presupuesto.
• Mediante simplicidad y estandarización logran dichos objetivos y a la vez obtienen bajos
costos (precios)
Comparación Modelo LAN-SW

• Tamaño: SW muy superior a Lan
• Load factor: Mejor Lan que SW por flexibilidad
• Costo de combustible: mucho menor en SW por experiencia o por la cantidad y timing de
compra
• SW participa poco en negocio de carga
• Productividad por empleado: SW mejor que Lan en Ingresos/Empleado
• Pasajeros por Empleado es mayor para SW
Tres características de un Buen Modelo de Negocios:

• ¿Está alineado con los objetivos de la compañía? Las opciones que se adoptan
mientras se desarrolla el modelo de negocios debiera generar consecuencias que
permitan a la organización alcanzar sus objetivos.
• ¿Se refuerza a sí mismo? Las elecciones que adoptan los ejecutivos mientras van
creando su modelo de negocios debieran complementarse unas con otras; deben
tener una consistencia interna.
• ¿Es robusto? Un buen modelo de negocios debiera ser capaz de sustentar su éxito
en el tiempo, generando barreras frente a cuatro amenazas identificadas por Pankaj
Ghemawat:
• Imitación
• Sustitución
• Incapacidad de lograr el valor agregado potencial (alguien puede hacerlo
mejor)
• Mecanismos de distribución que pueden incrementar o disminuir porción de
los accionistas
Clase 11: Lunes 13 de noviembre
Tópico: Estrategia Corporativa
Análisis de caso: The Walt Disney Company: The Entertainment King
El éxito de Disney se basa en:

Hacia dentro:
• Innovación " búsqueda/creativas, que origina tecnologías
• Tomar riesgos: tipos de películas, formas de hacer cine, personajes.
Hacia fuera:
• Creación de marca(s) " hay que trabajar licencias y propiedad intelectual
• Visión de Walt Disney
El público es amplio, con un control y consistencia basado en:

• Unidades de negocio en la misma línea
• Valores y procesos
Los parques tienen como característica: no son solo un parque, hay hoteles y resort.
La experiencia está asociada:
• Calidad en el servicio, operaciones, RRHH
• Escuela de servicios (experiencias, momentos, protocolos)
Hay una sinergia, publicidad / venta cruzada y entretenimiento familiar
Se supone que cada 5 años hay una ola de nuevos clientes.

Hay un tema de Disney que se ha mantenido por décadas, pero al parecer ha costado mantener ese
vínculo con las nuevas generaciones, debido a la generación de nuevos contenidos.
¿Cómo opera esta compañía?

Lo que está al centro de Disney, lo más importante son los personajes.
Las líneas de negocio principales son:
1. Películas 2. Parques
a. Radio a. Hoteles
b. TV b. Cruceros
c. Cable 3. Tiendas
d. Touchstone (películas más a. Juguetes
familiares) b. Audiovisuales y libros
Se quiere crecer (aplicar la marca) y también se quiere control (“cuidar la marca”), a través de
capacidades (teoría basada en los recursos RBV). Se busca tener la Capacidad de No imitación y
que los recursos sean apropiables (rentas, activos)
El principal diagnóstico de Disney según Bisner es que la compañía no está explotando los activos
que tiene (los está sub-explotando). Por ejemplo en los parques: sube el precio (elasticidad precio
de los parques fue estimada como inelástica, dada la capacidad del parque). Aumenta el precio
para llegar a la WTP (disposición a pagar).
¿Cómo fue la diversificación?

Hay integración vertical: alto nivel de integración vertical, con diversificación geográfica, por
productos o vertical.
La lógica de la estrategia a nivel corporativo:

La estrategia corporativa debería crear valor:
1. De tal manera que el valor del corporativo en su conjunto aumenta
2. De tal manera que los negocios que conforman el corporativo son más valiosos que si
estuviera bajo propiedad independiente
3. De modo que los accionistas no pueden crear valor a través de una inversión de portafolio
Una estrategia a nivel corporativo debería crear sinergias que no se pueden conseguir en el
mercado financiero INTEGRACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN
Integración y Diversificación
Integración
Hacia atrás Hacia adelante
Diversificación
Otros negocios Negocios actuales Otros negocios
No hay No relacionada Relacionada Muchos

relaciones vínculos
La discusión, ¿es relacionado o no el negocio?, o está construyendo un área de medios?

Recordar discusión C13 y Luksik
Proceso de construcción de valor de la estrategia corporativa…

Aporte de valor vía mirada horizontal:
• Sinergias
• Economías de ámbito, escala
• Directrices corporativas
• Etc
Tipos de diversificación corporativa:

A un nivel más específico:
• Diversificación limitada:
o Un solo negocio: >95% de ventas en un solo negocio
o Negocio dominante: 70%-95% en un solo negocio
• Diversificación Relacionada:
o Relacionada-Limitada: todos los negocios están relacionados en la mayoría de sus actividades
o Relacionada-con Vínculos: algunos negocios están relacionados en algunas actividades.
• Diversificación No Relacionada:
o Los negocios no están relacionados
GENERACIÓN DE NEGOCIOS (CRECIMIENTO – DIVERSIFICACIÓN)
Generación de Negocios (Crecimiento – Diversificación)
Desarrollo de
mercados
Expansión de
negocios existentes
Ajustes a los
existentes
Generación de Negocios
Alternativas
de crecimiento
Relacionada
Diversificación hacia
nuevos negocios
No relacionada
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS DIVERSIFICAN?
¿Por qué las empresas diversifican?
Para mantener el negocio competitivamente atractivo
Ciclo de Vida
$$$
Embrionario Expansión Estabilización Declinación Tiempo

¿POR QUÉ LAS EMPRESAS DIVERSIFICAN?
Para mantener el negocio competitivamente atractivo
Efecto Ciclo de vida
$$$
Ciclo de vida
Precio
Costo
Embrionario Expansión Estabilización Declinación Tiempo
La diversificación si se da por ciclo de vida.

Caen los costos debido a economía de aprendizaje, de escala, en cambio caen los precios:
competencia, imitadores, la gente tiene menos disposición a pagar.
Evaluación Económica de la Estrategia Corporativa
Método de inversión VAN:

Si tenemos tres unidades de negocio: A, B y C; y D es la corporación que agrupa las distintas
unidades de negocio, entonces:
VAN D (A, B, C) > VAN (A) + VAN (B) + VAN (C)

Por lo que A, B y C forman una corporación con una “buena” estrategia corporativa.
Dos criterios:
1. Tiene que haber alguna economía de ámbito
2. La empresa debe tener una ventaja en costos o efectos conjuntos de marca, por sobre
inversionistas externos.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Estrategias de diversificación:
Una estrategia de diversificación es sólo válida si agrega valor a la corporación:
Una estrategia de diversificación es sólo válida si agrega
valor a la corporación
V
Búsqueda de Sinergias
A Búsqueda de Escala
L Directrices Corporativas
O Transferencia de conocimientos
R Transferencia de habilidades
Economías de Ámbito
1. Economías de Ámbito Operacionales

Compartiendo actividades: explotando eficiencias al compartir actividades entre negocios (ejemplo:
transporte en CCU)
Distribuyendo Core-Competencies: explotando core competencies en otros negocios, la

competencia debe ser relevante estratégicamente (ejemplo: Cencosud)
2. Economías de Ámbito Financieras

Mercado de Capitales Interno
Supuesto: los accionistas pueden asignar su patrimonio a través de las diferentes empresas de
manera más eficiente que el mercado de capitales externo
• Funciona sólo si los ejecutivos tienen mejor información
• Puede proteger información estratégica de la empresa
• Puede tener los costos de un incremento excesivo del compromiso con la empresa
Preocupaciones de la Gerencia Corporativa

1. Configurar portafolio de Negocios
a. Generar negocios
b. Segmentar negocios (estructuración de los negocios)
2. Dirigir la gestión sobre los recursos
a. Asignación de recursos
b. Gestión del personal directivo clave
¿QUÉ ES LA INTEGRACIÓN VERTICAL?
c. Gestión de las “transversalidades” y mejores prácticas
¿Qué es la integración vertical?

¿De dónde viene tu pizza?
Productores lecheros
(Leche)
Empresas de semillas Cadena de pizza

(Alfalfa y maíz)
Empresa de alimentos
(Queso mozzarela)
Agricultores
productores de cultivos Consumidor
(Alfalfa y Maíz) final
Distribuidor
de alimentos
¿QUÉ ES LA INTEGRACIÓN VERTICAL? Cristóbal Soto Carmona – ctsoto@uc.cl
Integración
Vertical
Productores hacia atrás
lecheros
(leche)
Empresas de semillas Cadenas de pizza
(Alfalfa y Maíz)
Empresa de
Alimentos
(Queso Mozzarela)
Agricultores
productores de cultivos Consumidor final
(Alfalfa & Maíz)
Distribuidor de Integración
Alimentos Vertical
hacia adelante
El valor de la integración vertical

Mercados vs Integración Vertical
• Los mercados y jerarquías integradas son “formas” bajo las cuales el intercambio
económico puede realizarse
• El intercambio debería realizarse de manera de maximizar el valor para la empresa
• Por lo tanto, las empresas deberían evaluar qué forma organizacional es capaz de generar
más valor
La integración tiene sentido cuando la empresa puede capturar más valor que si recurre a la
transacción de mercado.
Organizando la integración vertical

¿Por qué subcontratar?
• Creciente foco en core competences
• Entregar a terceros aquellas tareas que no son el core de la empresa para lograr
organizaciones más planas y flexibles.
• Por otra parte, incremento de empresas especializadas y profesionales independientes
(trabajadores por cuenta propia, no vinculados de manera tradicional a una empresa)
¿Cuándo no subcontratar?
• Actividades clave, críticas para la estrategia o la tecnología a desarrollar
• Con alta inter-dependencia técnica, de localización o social con las actividades clave
• Cuando se requiere “internalizar” el valor de la tarea (ej. Tareas difíciles de monitorear, con
cierta ambigüedad en su ejecución, manejo de información específica, cuidado de activos
estratégicos, etc.)
• Cuando hay capital humano específico.
¿Cuándo subcontratar?
• Áreas en las que la empresa no tiene expertise o no es desarrollable
• Actividades que desvían la atención y energías de los ejecutivos y que no son clave
• Actividades que deben realizarse en entornos culturalmente muy diferentes a los de la
empresa
ORGANIZANDO LA INTEGRACIÓN VERTICAL
¿Cuándo y cómo subcontratar actividades?

¿CUÁNDO Y CÓMO SUBCONTRATAR ACTIVIDADES?
Unidad separada o relación de Empleados propios (claves)

largo plazo con proveedor o
contratista independiente (Ej:
Alta servicios de imagen corporativa,
IT, diseño, etc.)
Criterio clave: CALIDAD y
Importancia ACTUALIZACIÓN. ¿Apropiación
Estratégica de rentas?
(core Outsourcing “puro”. (Ej: Empleados propios (clave), o
competence) Aseo, Seguridad, etc.) subcontratación con empresas
de cultura y prácticas de RRHH
similares
Baja
Criterio clave: Criterio clave:

COSTO/FLEXIBILIDAD CONFIANZA/COOPERACIÓN
Baja Alta
Interdependencia (de tareas y social)
ORGANIZANDO LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Ejemplo: Organizando la integración vertical
Empresas de Servicios: Aliados estratégicos
• 160 empresas de servicios. 400 trabajadores internos y 6.000

externos
• Contratos de Largo Plazo. 4 – 6 años.
• Apoyo en Financiamiento de Equipos
• Articulan convenios con Proveedores que se hacen extensivos a
la red de Empresas de Servicio (Petróleo, Arriendo de Vehículos)
• Promoción de pequeños transportistas que les permita competir
con empresas de mayor tamaño.
• Evaluación, Asesoría y Control Financiero, Comercial, Seguridad,
Salud, Laboral, Medio Ambiente.
• Apoyo y financiamiento para capacitación
• Integración de personal externo en actividades sociales de
Mininco
CASO UBER
Modelo de negocio de Uber:
• No tiene activos propios
• Es una plataforma
• Economía de red " depende de la cantidad de usuarios
Doble contacto: el conductor también es cliente y el cliente (usuario de Uber) también es el cliente.
A medida que hay doble contacto se puede escalar, porque si tiende a crecer un grupo, también
crece el otro.

Apuntes Cristobal 2017-2

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Dirección de Empresas y Estrategia

Cristóbal Soto Carmona – ctsoto@uc.cl

Clase 1: Lunes 07 de agosto

Tópico: Introducción al Curso. Definiciones y conceptos de Estrategia. Los diferentes tipos de

Análisis de caso: Whole Foods Market, Inc.

¿Qué modelo de negocios podría haber desarrollado Mackey?

Hay 3 posibles caminos de modelos de negocios:

• Crecer en una cadena de tiendas vegetarianas (orgánicas)

categoría (agrega valor)

Definir la Estrategia a través de dos decisiones:

• 1º Decisión Estratégica: definir el Modelo de Negocio, que incluye:

1. ¿Quién? " segmento de clientes

• 2º Decisión Estratégica: escoger elecciones tácticas para implementarlas: por ejemplo, la

Luego de la elección táctica: ¿potencia o no el modelo de negocio?, es un modelo circular de prueba

¿Qué recursos y capacidades ha construido Whole Foods en el tiempo?

Compras de Productos Productos de calidad Marketing:

Clase 2.1: Lunes 21 de agosto

Tópico: Definiciones y conceptos de Estrategia. Los diferentes tipos de Estrategia y su formulación.

En este curso hay 4 ejes:

I. Rol del Director General

• Etapa 1: Formulación de Misión y Visión Estratégica

Evolución del pensamiento estratégico

Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4:

El proceso de definición estratégica: Definición del negocio

Análisis FODA: El proceso de gestión estratégica: Análisis externo e interno

1. Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas

Evaluación de opciones de calce entre oportunidades y capacidades:

Elecciones estratégica y coherencia estratégica

Etapa 1 de elección Etapa 2 de elección

Elección del modelo de Elecciones tácticas

La Coherencia tiene “4 versiones”:

• Consistencia interna: Se refiere a la búsqueda del objetivo de la empresa a través de

Análisis de Recursos, Análisis de la Análisis Análisis de ámbito

Propuesta de Valor: elemento esencial del modelo de negocios

Recursos, capacidades y su complementariedad:

! !!! , !!! , ! − ! !! , !!! , ! > ! !!! , !! , ! − !(!! , !! , !)

Estrategia para la creación y distribución del valor:

Costo de oportunidad de Valor creado

La disposición a pagar por el consumidor es distinto al precio pagado por el consumidor,

Disposición a pagar por

Valor capturado por los

Precio pagado por el

Valor capturado por los

Clase 2.2: Lunes 21 de agosto

Tópico: ¿Qué determina la rentabilidad de una empresa?

Visiones sobre la rentabilidad de la empresa

1. En qué industria estás: Efectos industria (15%)

¿Qué determina la rentabilidad de un negocio?

Gestión del negocio Gestión corporativa Efectos de la industria

Tópico: Análisis del Entorno de Negocios de la Empresa: Los Stakeholders.

Análisis de caso: Walmart

Walmart tiene 10 iniciativas asociadas al entorno:

Entorno (stakeholders): Eje X: Impacto en el negocio, Eje Y: Impacto Social

Walmart tiene 10 iniciativas asociadas al entorno:

Clase 3: Lunes 28 de agosto

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Análisis de caso: Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010.

• ¿Por qué existen estas diferencias?

Análisis 5 fuerzas de Porter:

Análisis 5 fuerzas de Porter:

___________________________HASTA AQUÍ PRUEBA 1___________________________

Clase 4: Lunes 11 de septiembre

Tópico: Análisis de la Industria: Dinámica Competitiva.

Análisis de caso: Combate aéreo por Europa: Ryanair (A)

_HASTA AQUÍ PRUEBA 1_

_HASTA AQUÍ PRUEBA 2_

• Pedido a • Centros de • Menor stock y menos • EDLP • Devolución