PROCESO METODOLÓGICO DE LA AUDITORÍA

DE GESTIÓN

La auditoría, indistintamente del tipo o

enfoque que contenga siempre se regirá
por el siguiente proceso

PLANEACION EJECUCION COMUNICACIÓN SEGUIMIENTO

 PROCESO METODOLÓGICO DE LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN

Inicio (designación del líder,

ETAPAS DE UNA definición de objetivos, alcance y
AUDITORIA criterios, determinar viabilidad,
contacto inicial al auditado)

Revisión documental (incluyendo

registros para determinar
adecuaciones con criterios)
PROCESO METODOLÓGICO DE LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN

INICIO AUDITORÍA
• Para considerar el inicio de un examen de auditoría se
debe contar con el Contrato de Aseguramiento
(Sector Privado) o la orden de trabajo (Sector
Público).
• Según NIA “Términos de los trabajos de auditoría”: La
PROCESO METODOLÓGICO DE LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN

CONSIDERACIONES PARA EL PROCESO DE AUDITORÍA

Existen un sin número de metodologías de

auditoría que dependerán del objeto de análisis.

Cada producto de su fase anterior será el insumo para la

siguiente, de esta sistematicidad, provendrá su éxito.

Este tipo de auditoría abarcará la integralidad de la organización, y

además considerará que la planeación será la base técnica para la
realización de su examinación.
PROCESO METODOLÓGICO DE LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN

PLANEACIÓN

• Planear significa programar, establecer un esquema que permitirá lograr los objetivos planteados.
• El enfoque a tomar considerará, entre otros, los siguientes puntos:
• 1. Conocimiento general de la empresa.
• 2. Obtención de información = Legales y planes.
• 3. Procedimientos analíticos preliminares
• 4. Evaluación de riesgos
• 5. Evaluación del sistema de control interno
• 6. Programa y plan global de la Auditoría.
PROCESO METODOLÓGICO DE LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN

EJECUCIÓN
• De forma general se puede definir a la etapa de ejecución por el
desarrollo, operatividad y elaboración de las actividades
determinadas en la etapa anterior.
• Se considerará para el efecto:
• 1. Propósito de cada auditoría
• 2. Aplicar pruebas sustantivas y de cumplimientos determinadas.
• 3. Se obtiene evidencia
• 4. Estructura archivo
 PROCESO METODOLÓGICO DE LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN

COMUNICACIÓN - INFORME
• La comunicación entre otras actividades significa dar a
conocer a la parte interesada los datos y resultados obtenidos
a lo largo del examen realizado; se considera:
• 1. Comunicación durante todo el examen, de forma
continua.
• 2. Identifica oportunidades de mejora
• 3. Recaba información respecto el hallazgo establecido
• 4. Se elabora informe borrador
PROCESO METODOLÓGICO DE LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN

SEGUIMIENTO
• Significa evaluar, monitorear el cumplimiento progresivo de las
recomendaciones y disposiciones vertidas a través del informe de
auditoría.
• 1. Se diseña la estrategia adecuada para enmarcar el monitoreo a
realizarse.
• 2. Se analiza su implementación, plazos, factibilidad y demás
factores intervinientes.
• 3. Se estructura una matriz en donde se resume la información de
 PROCESO METODOLÓGICO DE LA AUDITORÍA
DE GESTIÓN

PLANEACIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN

PRELIMINAR ESPECÍFICA

• DOCUMENTA
• INFORME DE CIÓN DE
PLANIFICACI • PROGRAMA EJECUCIÓN,
ÓN DE TRABAJO HALLAZGOS,
PRELIMINAR EVIDENCIA,
ETC.
 EL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
SEGÚN ESCUELAS Y AUTORES

• Según (NEAG):

“La finalidad básica de la auditoria gubernamental, es

brindar confiablidad en la información elaborada por
la administración de la entidad y determinar el grado
de cumplimiento de los objetivos y metas
institucionales, a fin de promover la toma de
decisiones adecuadas”.
EL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
SEGÚN ESCUELAS Y AUTORES

• Para PEÑALOZA (2013)

“La auditoría de gestión es el mejor medio para verificar que

la gestión pública se haya realizado con economía, eficiencia,
y transparencia, de conformidad con las disposiciones legales
aplicables. La auditoría permite conocer cómo se maneja la
gestión que las diferentes empresas y órganos que manejan
recursos provenientes del sector público, así como el nivel de
cumplimiento de los objetivos y metas trazadas por las
autoridades en turno”.
 EL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
SEGÚN ESCUELAS Y AUTORES
• Según, Mayorga, Mónica, López & Morales, (2015) en su artículo
“Perspectiva teórica del enfoque social dentro el proceso de la
Auditoría de Gestión en el contexto ecuatoriano” establece lo
siguiente:

“La realidad económica obliga a las organizaciones al desarrollado de

herramientas que contribuyen al logro de objetivos, en donde se ha
considerado la inclusión sectores vulnerables, la ejecución de
auditorías de gestión busca delinear mecanismos para el acertado
manejo de los recursos considerando la evaluación del cumplimiento
de objetivos y el apoyo de indicadores de gestión.”
 EL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
SEGÚN ESCUELAS Y AUTORES
• Según (MIRANDA, 2013) en su obra “LA AUDITORÍA DE GESTIÓN Y SU
INCIDENCIA EN LA OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS DEL ESTADO EN LOS
PROCESOS DE ADQUISICIÓN DEL SECTOR INTERIOR” concluye con lo
siguiente,
“….la aplicación de la Auditoría de Gestión como herramienta moderna dentro
de la administración no es tomada en consideración en sector interior
específicamente en la Dirección de Logística, por lo que muchas veces los
procesos de adquisiciones resultan mal aplicados, teniendo resultados
desfavorables para las unidades usuarias; de la aplicación del trabajo de
campo se ha recogido los datos obtenidos y sometidos a prueba permitió
establecer que la Auditoría de Gestión y su aplicación sobre los recursos del
Estado permite un control eficiente en el proceso de adquisición y uso de los
mismos.”
• En la investigación realizado por Fernández, (2017) llamada “Fines
y confines de la fiscalización en el sector público” realizada en
España señalo lo siguiente:

“La fiscalización debe comenzar a vivir un nuevo tiempo de

esplendor, precisamente aprovechando una demanda ciudadana más
exigente sobre los recursos públicos. Es preciso explorar los límites
del control externo (Viejo Fernández, 2005), incluso forzándolos,
dicho sea, en el mejor sentido, aunque sin llegar a derribar los muros
que lo separan de otras actividades, como la evaluación de políticas
públicas.”
AUDITORÍA DE GESTIÓN II
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

1. Planificación Preliminar
2. Planificación específica
3. Gestión de Riesgos Estratégicos
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

• MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN

Se define como la estrategia de la Auditoría, los

puntos a considerar dentro de la examinación, esa
planeación respecto al camino a seguir para
obtener los mejores resultados con la aplicación de
las diferentes técnicas y procedimientos.
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
MEMORANDO PLANIFICACIÓN
Generalidades
Comprensión de la entidad

Conocimiento del entorno

Obtención de información: Contable, Financiera,
Legal, Planificación, Medidas de desempeño,
Procesos, Cumplimiento.
Evaluación del sistema de control interno

Evaluación de los RIESGOS de auditoría

Consideración del supuesto negocio en MARCHA

LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
Oportunidad
Naturaleza • Refiere a cuando Alcancese
• Se la define como las particularidades que
desarrollan
posee la empresa, como:
• loLímites y extensión de la
procedimientos
Sector, actividad
desempeñada, planes, etc. auditoría,
de auditoría, o su período parao la definición de
• Podrá visualizarse este concepto desdeeste
el factor se considerará el
punto de vista de lafecha
auditoríade aplicación.
a realizarse
como: Financiera, de Control, de control realizado por la entidad
Cumplimiento de Gestión y su efectividad.

PUNTOS PREPONDERANTES DEL

MEMORANDO

Determinar aspectos
trascendentales para la
realización de una auditoría:
 LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

• ENTENDIMIENTO DE LA ENTIDAD Y SU
ENTORNO
El personal que intervenga en la realización de
la Auditoría deberá contar con el
conocimiento suficiente de la empresa, sus
actividades, área de cobertura y operación,
factores ambientales, organizacionales y
estratégicos, para contar con los elementos
suficientes y pertinentes para lograr
efectivizar los resultados de la evaluación
realizada.
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

1. Modo de laborar

2. Políticas
8. Financiamiento
institucionales

¿CÓMO SE
7. Planificación de la CONOCE A 3. Estilo Gerencial
LA
empresa

ENTIDAD?
4. Mercado y
6. Estructura de capital
Competencia

5. Estructura
organizacional
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

¿CÓMO SE
CONOCE A SU
ENTORNO?
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

En términos generales Se tratará sobre distintos enfoques

riesgo es la probabilidad de riesgo dentro de una evaluación:
•1. Valoración de riesgos de
de impacto negativo que declaración equivocada importante
podrá ocurrir en algún •2. Riesgo e importancia relativa
•3. Riesgo de auditoría
tipo de evento.
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

VALORACIÓN DE El auditor deberá ser consiente que la

información presentada a él, será
RIESGOS DE exclusiva responsabilidad de la empresa o
ente auditado, y dicha información podrá
DECLARACIÓN incluir errores significativos, atribuidos a
EQUIVOCADA varias causas, que podrán ocasionar
exposiciones erróneas, plasmadas en la
IMPORTANTE información formal empresarial.

Por esta causa deberá evaluar

el riesgo, su magnitud,
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

El impacto causado por la El auditor verificará los Ejemplo: A menudo se

ocurrencia de factores controles internos trata de
RIESGO E adversos provenientes de los aplicados a esta clase de
riesgos son variados, el TRANSACCIONES NO
IMPORTANCIA auditor deberá identificar los
factores, los evaluará de
manera prioritaria y se RUTINARIAS,
RELATIVA más significativos y centrar su
DEMANDAS Y JUICIOS
atención, especialmente en establecerá su
estos. efectividad. ETC.
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

RIESGO DE AUDITORÍA
La auditoría de gestión en su proceso no se encuentra exenta de
errores y omisiones, relativamente significativas, que afecten los
resultados concluidos por el auditor.
Por lo que se planificará la evaluación capaz de detectar dichos
errores, contando para esto con:
•– Regulaciones legales y profesionales
•– Criterio del auditor
•– Identificación de errores significativos mediante planeación
exhaustiva.
 LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

• RIESGO DE
AUDITORÍA
Es la posibilidad de que
el Auditor emita un
juicio o criterio
inadecuado producto
de errores en la
información presentada
para examinación.
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

RIESGO INHERENTE
Se relaciona con la Es independiente de Se afecta por:
naturaleza misma del los controles internos Tipo de Volumen Complejida

componente evaluado. organizacionales.

Cantidad de
operaciones operacio de d de las
nes recursos operaciones
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

RIESGO DE CONTROL
Es la probabilidad que un error en
Es decir dependerá del Se debe evaluar el
la información estructurada en la
entidad, relativamente importante, funcionamiento de los A más CONTROL control interno y su
no sea prevenido o detectado y controles internos
corregido por el sistema de control menor RIESGO. contrario será el
interno. institucionales. riesgo
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

RIESGO DE DETECCIÓN
Es la probabilidad de que a pesar de realizar un
análisis técnico, profesional, estructurado de
Se afecta por:
forma correcta, el auditor no detecte una Experiencia del Asignación de Profundidad en
representación errónea. auditor recursos necesarios las pruebas
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
RIESGO DE AUDITORÍA
Normalmente se encuentra entre 1% y 5%

La combinación de estos tres factores conforman el RIESGO DE AUDITORÍA, que

constituye el margen de error que el auditor estará dispuesto a aceptar por brindar
una opinión inadecuada con respecto a la información evaluada.
CONSIDERACIONES PARA DETERMINAR EL RIESGO DE AUDITORÍA
Conocer los riesgos propios de la actividad

Probar la efectividad del sistema de control interno.

Determinar procedimientos sustantivos

Extensión de las pruebas aplicadas, considerando la

empresa y además los vinculados
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

• CÁLCULO DEL RIESGO DE AUDITORÍA

• R. AUDITORÍA = R. INHERENTE * R. CONTROL * R DETECCIÓN
• Para lograr administrar el Riesgo de una manera óptima, el auditor deberá
actuar sobre los factores de la ecuación indicada, debiendo mantener el
resultado = 1% Y 5%.
• De esta igualdad matemática se determina más fácilmente, si los riesgos
inherente y de control son altos, el riesgo de detección deberá ser disminuido,
para mantener a la igualdad en los parámetros señalados, por lo que debemos
ampliar y mejorar nuestras pruebas.
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

• EJEMPLOS RIESGOS
• La política del Auditor planifica un Riesgo
de Auditoría del 5%, calculado el Riesgo de
Control es igual a 90% y el Riesgo Inherente
es 90% ¿ Cuál es el Riesgo de Detección?

• Realice un ejemplo para establecer Riesgo

de Detección Moderado y Alto
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

El ente auditado tiene

vigencia de
SUPUESTO DEL NEGOCIO EN
MARCHA funcionamiento
temporal con
proyección a futuro.

Siempre se analiza la Los indicadores que demuestren

una empresa “enferma” como
información bajo el endeudamiento alto, retrasos en
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

• EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

Para la ejecución de la auditoría, es necesario, no solamente el equipo

auditor como tal, sino en función de la naturaleza, alcance, áreas y
extensión del examen podría integrarse el equipo por personas con
conocimientos especializados en disciplinas distintas como:
✓ Ingenieros civiles
✓Economistas
✓Abogados
✓Psicólogos
✓Médicos, etc.
 LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

EQUIPO AUDITORES
•Se conformará el equipo

MULTIDISCIPLI pertinente y de entre los dos

más experimentados se definirá:
•➢ Jefe de Grupo
NARIO •➢Supervisor

ESPECIALISTAS
•Capacidad y especialización en un campo
del conocimiento definido.
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
 LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

MÉT Para su
Método que
permite planificac

ODO Fluj revelar

información
a través de
ión se
considera

S DE ogr una
secuencia
rá:
• 1.
lógica y Simbolog
EVA ama ordenada,
de los
ía
• 2. Diseño
LUA s
procedimie
ntos y áreas
• 3.
Explicaci
CIÓN de interés a
evaluar. ón
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

Método

MÉTO mediante el
cual se detalla
de manera
DOS
Narra
pormenorizada
los
DE procedimientos

EVALU tiva más

importantes y
las
características
ACIÓN del componente
que se evalúa.
 LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
MÉTODOS Esquema de

DE Matri síntesis de la
información y
resultados en un
EVALUACI
ÓN
ces documento para
su mejor análisis
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

• MUESTREO EN LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Durante el examen realizado por el

auditor, este obtiene evidencia
sustentable que será la base para emitir
su opinión, las técnicas y procedimientos
no podrán aplicarse a la totalidad de las
operaciones sino se restringe dicha
aplicación.
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

Se trata de determinar una

muestra representativa que
MUESTREO DETERMINE el
comportamiento del
universo finito analizado.

La representatividad se refiere Como se puede definir fácilmente

a inferir ese comportamiento, se trata de aplicar un
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
MUESTREO NO ESTADÍSTICO

Características:

Basada en juicio profesional

La experiencia

Criterio del auditor

Acuerdos con los clientes

Existe la misma probabilidad de escoger

Transacciones de alto valor como las de bajo valor

Las transacciones complejas como las simples

 LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

Muestreo con Métodos

Estadísticos
Muestreo de atributos. Muestreo de descubrimiento.
Este plan de muestreo permite a los auditores estimar la tasa de ocurrencia de ciertas Esta forma de muestreo de atributos El muestreo de descubrimiento se utiliza con frecuencia
características en la población (por ejemplo desviaciones del desempeño de un control en situaciones en las cuales los auditores esperan una
está diseñada para localizar por lo tasa de ocurrencia muy baja de una desviación crítica.
recomendado). El muestreo de atributos se utiliza frecuentemente para realizar las pruebas de Por ejemplo, los auditores podrían utilizar el muestreo
control. Por ejemplo, el auditor podría utilizar el muestreo de atributos para estimar el porcentaje menos una desviación (excepción) en de descubrimiento para tratar de establecer un
de desembolsos de efectivo procesados durante el año que no fueron aprobados. la población. desembolso fraudulento de efectivo.
Muestreo de variables clásica.
Estas aplicaciones de muestreo proporcionan a los auditores una estimación de una
cantidad numérica, como el saldo monetario de una cuenta. Esta técnica es utilizada
principalmente para realizar pruebas sustantivas, por ejemplo, el muestreo de variables
podría ser utilizado para planear, seleccionar y evaluar una muestra para confirmar las
cuentas por cobrar
 LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN

TOMAR MUESTRA
Muestra aleatoria simple Selección Sistémica Muestra estratificada
Los elementos se Similar a la extracción Es aquella en la que los elementos Por ejemplo cada mes, Se clasifica la muestra en relación a Por ejemplo las edades de
de la muestra son escogidos los estratos o categorías, en las que
escogen en forma de números en la progresivamente considerando un cada cierto número de por algún tipo de característica en
cierta población, sus ingresos,
elementos, etc. su relevancia, su peso, etc.
individual y al azar lotería parámetro previamente establecido. común se las puede reunir.
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE
GESTIÓN
CONSIDERACIÓN SOBRE MUESTREO

Se debe verificar que la muestra seleccionada considere.

Visión y misión institucional

Metas y objetivos planteados

Significatividad respecto los recursos involucrados

Los indicadores relacionados

Normativa legal aplicable

AUDITORÍA DE GESTIÓN II
LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
1. Desarrollo de programas de auditoría por componente.
2. Evidencia de la auditoría
3. Desarrollo de hallazgos
4. Otros métodos de evaluación de la economía, la eficiencia y la eficacia
5. Definición de la estructura y contenido del informe de auditoría de gestión
6. Ejercicio práctico aplicado a una entidad pública o privada
AUDITORÍA DE GESTIÓN II
LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
1. Desarrollo de programas de auditoría por componente.
2. Evidencia de la auditoría
3. Desarrollo de hallazgos
4. Otros métodos de evaluación de la economía, la eficiencia y la eficacia
5. Definición de la estructura y contenido del informe de auditoría de gestión
6. Ejercicio práctico aplicado a una entidad pública o privada
LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA
Los procedimientos de auditoría son actividades específicas, tendientes a recabar información, llamada
evidencia, que sustente de manera pertinente la opinión que llegará a establecer el auditor como
resultado de su análisis.

Los procedimientos se realizan mediante técnicas, que constituyen medios prácticos de investigación y
prueba, pueden ser, entre otras:
✓ Técnicas de verificación ocular.

✓ Técnicas de verificación oral.

✓ Técnicas de verificación documental.

✓ Técnicas de verificación física

LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

En auditoría es primordial el uso,

manejo, administración y
combinación de técnicas y prácticas
TÉCNICAS UTILIZADAS adecuadas, mismas que le permitan
al profesional sustentar sus
comentarios, opiniones,
recomendaciones de manera óptima.

Se las puede definir como una

herramienta de investigación que
permitirá determinar resultados,
LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

C O
o b
m s
p
e
a
r r
a v
c a
i TÉCNICAS c
ó i
n UTILIZADAS ó
n
• E • E
s s
l l
a a
d v
R e I e
 LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

A C
n o
á n
l c
i i
s l
i i
s a
• C c
o TÉCNICAS i
n
s
UTILIZADAS ó
i n
s • C
t o
e n
s
e i
n s
t
l e
E a E
LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

T C
a o
b m
p
u r
l o
a b
c a
i c
ó TÉCNICAS i
ó
n
• C UTILIZADAS n
• C
o
n o
s n
i s
s i
t s
e t
e
e
C n R e
LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

I C
n á
s l
c
p u
e l
c o
c • C
i o
ó TÉCNICAS n
s
n
• E UTILIZADAS i
s s
t t
a e

t e
é n
c
n l
i a
I c M
LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
En la auditoría de gestión, también se puede aplicar determinadas prácticas como las que se definen a continuación:

Son los indicios de algo que está sucediendo o va a ocurrir, que

Síntomas
advierten al auditor de la existencia de un área crítica o problema y
que le orienta para que haga énfasis en el examen de determinados
rubros, áreas u operaciones, para definir las técnicas a utilizarse y
obtener la evidencia requerida.
Intuición
Es la capacidad de respuesta o reacción rápida manifestada por
auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos síntomas que
inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo.

Es la acción de desconfiar deSospecha

una información que por alguna razón
o circunstancia no se le otorga el crédito suficiente; la sospecha
obliga a que el auditor valide dicha información y obtenga
documentación probatoria.
Síntesis
Preparación resumida de hechos, operaciones o documentos de
carácter legal, técnico, financiero, administrativo o de otra índole.
LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
EVIDENCIAS
Constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos que examina, si llegan a ser sólidas sustentarán
la información que el auditor incluirá en el informe.

Elementos que constituyen una evidencia

Para que la evidencia pueda ser considerada como tal dentro de la auditoría deberá contener 3
elementos básicos:
SUFICIENTE
Hace referencia a la cantidad de la prueba obtenidas en un
límite de tiempo.

COMPETENTE
Indica pertinencia, sustenta hechos respecto del componente
que se evalúa.

RELEVANTE
Indica significatividad, es decir la prueba debe ser
preponderante para sustentar un hecho.

Deben cumplir estándares establecidos para que se considere evidencia de un examen.

 LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

CONFIABILIDAD MAYOR CONFIABILIDAD

• Obtenida a partir
de personas y
hechos
independientes
• Se debe verificar
• Producida por
su procedencia,
sistema de control
considerando para
interno efectivo
ello: • Conocimiento
directo
• Obtenida de la
alta dirección
 PAPELES DE TRABAJO
GENERALIDADES
Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto
de cédulas, documentos y medios magnéticos
(tendencia a la auditoría cero papeles) elaborados u
obtenidos por el auditor, producto de la aplicación
de las técnicas, procedimientos y más prácticas de
auditoría, que sirven de evidencia del trabajo
realizado y de los resultados de auditoría revelados
en el informe.
Por tanto, constituyen los registros y documentos
mantenidos por el auditor de los procedimientos por él
seguidos, de las comprobaciones parciales que realizó,
de la obtenida y de las conclusiones a las que arribó en
relación con su examen; pueden incluir: programas de
trabajo, análisis, anotaciones, documentos de la
entidad o de terceros, cartas de confirmación y
manifestaciones del cliente, extractos de documentos
de la institución y planillas o comentarios preparados u
obtenidos por el auditor.
PAPELES DE TRABAJO

Los propósitos principales de los papeles de trabajo

son:
•Constituir el fundamento que dispone el auditor
para preparar el informe de la auditoría.
•Servir de fuente para comprobar y explicar en
detalle los comentarios, conclusiones y
recomendaciones que se exponen en el informe de
auditoría.
•Constituir la evidencia documental del trabajo
realizado y de las decisiones tomadas.
 PAPELES DE TRABAJO
Se
adoptarán
las
medidas
oportunas
para
TODO Deben garantizar
Prepararse Su
PAPEL DE elaborarse su
en forma contenido
TRABAJO sin custodia y
clara y incluirá
DEBE enmendad confidenci
precisa, tan sólo
REUNIR uras, alidad,
utilizando los datos
CIERTAS asegurand divulgándo
referencia exigidos a
CARACTER o la se las
s lógicas y juicio
ÍSTICAS, permanen responsabi
un mínimo profesiona
COMO LAS cia de la lidades
número de l del
SIGUIENTE informació que
marcas. auditor.
S: n. podrían
dar lugar
por las
desviacion
es
presentad
 PAPELES DE TRABAJO

OBJETIVOS DE LOS PAPELES DE TRABAJO Acumular

evidencias
Informar a
, tanto de
la entidad
los
sobre las
procedimi
deficiencia
entos de
s
auditoría
observadas
aplicados, Facilitar la
Principales Sustentar las
Secundarias
como de supervisión
y permitir
, sobre
aspectos
Sirven
como
relativos a
el muestras que el defensa en
Respaldar el contenido del las
Cumplir con las normas de desarrollo selecciona trabajo posibles
informe preparado por el actividade
auditoría de trabajo das, que ejecutado litigios o
auditor s de
del permitan sea cargos en
control de
EJEMPLOS DE PAPELES DE TRABAJO
EJEMPLOS DE PAPELES DE TRABAJO
EJEMPLOS DE PAPELES DE TRABAJO
EJEMPLOS DE PAPELES DE TRABAJO
EJEMPLOS DE PAPELES DE TRABAJO
EJEMPLOS DE PAPELES DE TRABAJO
 PAPELES DE TRABAJO

• Custodia y archivos (sector CLASES

público)
Archivo Permanente
• Los papeles de trabajo son de propiedad o Continuo
Archivo corriente
de las unidades de auditoría de la
Contraloría y entidades públicas, las
mismas que tienen la responsabilidad de
la custodia en un archivo activo por el
lapso de cinco años y en un archivo
pasivo por hasta veinte y cinco años,
únicamente pueden ser exhibidos y
entregados por requerimiento judicial.
 PAPELES DE TRABAJO

• Custodia y archivos (sector público) CLASES

• Los papeles de trabajo son de propiedad de las
unidades de auditoría de la Contraloría y Archivo Permanente Archivo
entidades públicas, las mismas que tienen la o Continuo corriente
responsabilidad de la custodia.

• archivo activo por el lapso de cinco años

• archivo pasivo por hasta veinte y cinco
años

• Únicamente pueden ser exhibidos y entregados

por requerimiento judicial.
PAPELES DE TRABAJO
PAPELES DE TRABAJO

ARCHIVO CORRIENTE

En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados

con la auditoría específica de un período.

La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de este archivo de un período

dado varía de una auditoría a otra y aún tratándose de la misma entidad auditada.

Este archivo a su vez se divide en dos legajos o carpetas, una con información
general y la otra con documentación específica por componentes.
PAPELES DE TRABAJO

ÍNDICE
0 - 100 - Instrucciones permanentes sobre auditoría o exámenes especiales

101 – 200 - Organización interna de la entidad

Archivo Permanente
201 – 300 - Fines y actividades institucionales

301 - 400 - Gestión financiera-contable

401 - 500 - Información Presupuestaria de anteriores intervenciones

501 – 600 - Indicadores y parámetros de gestión

601 – 700 - Síntesis o copias de contratos o escrituras

701 – 800 - Asuntos misceláneos

PAPELES DE TRABAJO
ÍNDICE
A-1 Archivo
Visita
Información Corriente
General
previa y conocimiento de la entidad
A-2 Planificación del trabajo
A-3 Notas Importantes
A-4 Revisión de papeles de trabajo
A-5 Información importante de la entidad
A-6 Comunicación parcial de resultados
A-7 Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo
A-8 Información financiera del período examinado
Información por Componentes
Componente "A"
B.1 - Programa de Trabajo
B.2 - Resultados de la evaluación específica de control interno
B.3 - Papeles de Trabajo elaborados por el auditor
B.4 - Documentación recibida de la entidad o de terceros
B.5 - Indicadores o parámetros utilizados con sus resultados
B.6 - Hojas resúmenes sobre hallazgos significativos
B.7 - Comunicaciones parciales de resultados de auditoría
Componente "B"
Componente "C"
PAPELES DE TRABAJO
Las marcas de
auditoría,
conocidas
Existen dos
también como:
tipos de
claves de
marcas, las de Las marcas al
auditoría o
significado igual que los
tildes, son
uniforme, que índices y
signos
se utilizan con referencias ya
particulares y
frecuencia en indicadas,
distintivos que
cualquier preferentemen
hace el auditor
auditoría. te deben ser
para señalar el
Las otras escritas con
tipo de trabajo
marcas, cuyo lápiz de color
realizado de
contenido es a rojo, ya que su
MARCAS DE manera que el
criterio del uso se
AUDITORÍA alcance del
auditor, encuentra
trabajo quede
obviamente no generalizado al
perfectamente
tienen igual que los
establecido.
significado papeles de
Estas marcas
uniforme y que trabajo
permiten
para su elaborados por
conocer
comprensión el auditor
además, cuáles
requiere que usualmente son
partidas fueron
junto al hechos con
objeto de la
símbolo vaya lápiz de papel.
aplicación de
PAPELES DE TRABAJO
PAPELES DE TRABAJO
INFORME DE PLANIFICACIÓN DE LA
AUDITORÍA

CONTENIDO ESPECÍFICO DEL INFORME DE

PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA –
HERRAMIENTA Y PRODUCTO

Este documento dependerá mucho de las especificidades

de cada firma o auditor por lo que la estructura
detallada será la generalmente utilizada, más NO la
única.
INFORME DE PLANIFICACIÓN DE LA
AUDITORÍA
INFORME DE PLANIFICACIÓN DE LA
AUDITORÍA
INFORME DE PLANIFICACIÓN DE LA
AUDITORÍA
INFORME DE PLANIFICACIÓN DE LA
AUDITORÍA
 EL HALLAZGO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN

Uno de los propósitos Cualquier situación

más importantes dentro deficiente y relevante que se
determine mediante
de Auditoría es el TÉCNICAS Y
desarrollo de PROCEDIMIENTOS, deberá ser
oportunidades de mejora analizado.

Con este conocimiento

se deberá brindar una
EL HALLAZGO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN

• Según Marcelo León Cornejo, el hallazgo significa:

“Es un documento, parte de nuestros papeles de trabajo, en el que se

plasma una situación significativa y relevante, sustentada en hechos y
evidencias obtenidas en el examen.”

En definitiva se trata de un medio de síntesis de información

donde se plasma las deficiencias encontradas en el ente
evaluado, resultados o información que será de interés
para los servidores de la empresa auditada.
EL HALLAZGO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN

Condición Realidad - Constatado

Criterio Estándar
Causa Razones

Efecto Resultado
EL HALLAZGO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN

• CONDICIÓN

• Es la situación real,
encontrada, constatada por el
auditor, sobre el componente o
subcomponente evaluado.
• Criterio que no se logró, o se
encuentra parcialmente
cubierto.
• ¿ Qué está pasando?
 EL HALLAZGO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN

CRITERIO
Son todos aquellos parámetros de comparación,
estándares, normas, leyes, etc., que deben ser aplicados a
actividades específicas relativas al componente evaluado.
• ➢ Disposiciones por escrito
• ➢ POA
• ➢ Presupuesto
• ➢ Leyes, Reglamentos, Políticas
• ➢ Normas de desempeño

• ¿Qué se supone debería realizarse?

 EL HALLAZGO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN

CAUSA
Se tratan de las razones fundamentales por las que se produjo el
incumplimiento, es decir la desviación respecto del Criterio. Poco común,
pero el Auditor podrá hacer uso de herramientas estadísticas para la
definición de la causa y posibles soluciones.
➢ Desconocimiento del entorno y la entidad
➢ Falta de capacitación y entrenamiento
➢ Ausencia de comunicación de decisiones y políticas
➢ Desconocimiento de las normas
➢ Negligencia, descuido
➢ Dolo – Mala fe
➢ Ausencia o ineficiencia del SCI
¿Por qué se produce la desviación?
 EL HALLAZGO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN
• EFECTO

• Es el resultado adverso, es decir el impacto producido por la desviación, resulta de la

comparación entre la condición y el criterio.
• Se lo expondrá en términos CUANTITATIVOS, generalmente, con la finalidad de que se logre la
persuasión deseada, con el objeto de que la administración implemente un cambio o acción
correctiva para alcanzar el Criterio.
• ➢ Uso ineficiente de recursos
• ➢ Pérdidas de ingresos potenciales
• ➢ Inefectividad
• ➢ Gastos indebidos
• ➢ Riesgos sobre la protección de activos
• ➢ Pérdida de la imagen institucional
EL HALLAZGO EN AUDITORÍA DE GESTIÓN
PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO Y SUSTANTIVAS

• Las Pruebas de Auditoria son elaboradas con

la única finalidad de dar fiabilidad sobre las
recomendaciones que el auditor se permita
incluir en el informe; se establecen en los
PROGRAMAS DE TRABAJO para cada área de
control y son de 2 tipos:

• a) Pruebas Sustantivas
• b) Pruebas de Cumplimiento
PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO Y SUSTANTIVAS

PRUEBAS SUSTANTIVAS
Se aplican en Auditoría para comprobar propiedad de
bienes, exactitud de operaciones aritméticas, corrección de
saldos, existencia de documentos u otros objetivos de
Auditoria. Se trata de pruebas de elaboración de
información, análisis, criterio, construcción, etc.
Ejemplo:
▪ Toma de inventario Físico
▪ Arqueo de caja
▪ Construcción y análisis de indicadores
PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO Y SUSTANTIVAS
 PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO Y SUSTANTIVAS

• PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO
Son aquellas orientadas a verificar el cumplimiento de normas y
procedimientos de Control Interno, generalmente.
Ejemplo:
• Si una norma de CI establece que los ingresos en efectivo se depositan
al día siguiente de su recepción, la Prueba de cumplimiento seria
verificar que lo establecido se cumpla incluyendo este control en un
papel de trabajo.
• ▪ Si las normas ISO establecen el cumplimiento de cierto tipo de
proceso de calidad, la prueba de cumplimiento verificará, mediante
un VISTO (ejemplo), su correcta aplicación sobre el componente
evaluado.
PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO Y SUSTANTIVAS
SELECCIÓN DE PROCEDIMIENTOS A APLICAR

Pruebas de cumplimiento

Se utilizan para evaluar al control interno

Pruebas sustantivas

Se utilizan para validar saldos o

Transacciones

Evaluación directa de transacciones

Detalles

Evaluación directa de saldos

Analíticas

Pruebas globales, revisiones de analísticas, análisis de índices, análisis de variación de saldos

PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO Y SUSTANTIVAS

Son prescindibles cuando no se dan las condiciones Son imprescindibles (en mayor o menor medida
para su aplicación deban aplicarse siempre)

Su resultado es numérico (determinan la

Responden a la disyuntiva SI o No (Funciona o no
razonabilidad de un saldo y cuantifican sus
un determinado control
PRUEBAS DE PRUEBAS
eventuales errores)

CUMPLIMIENTO SUSTANTIVAS
Se utilizan para probar el real funcionamiento de
SE utilizan para validar contables
los controles
 PROGRAMAS DE AUDITORÍA

Documento, producto de la
planificación de la auditoría, en
el que se indican explícitamente
las actividades que el auditor
deberá realizar en la etapa de
ejecución de la auditoría.
• No es estático o rígido, se
adaptará a las circunstancias
presentadas durante el examen,
con el objetivo de obtener los
mejores resultados
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN

¿POR QUÉ NECESITAMOS

INDICADORES DE GESTIÓN?
➢ Medidas que permiten sintetizar la
información y brindar un análisis más exacto.
➢ Ayuda a la toma de decisiones
organizacionales
➢ Puntos de referencia para evaluar el
comportamiento organizacional en un
momento dado.
INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES
Evaluar los resultados
SON INSTRUMENTOS
de una gestión frente
O HERRAMIENTAS
a sus objetivos, metas
QUE PERMITEN A LAS
y responsabilidades
EMPRESAS:

Así como su
progreso en el
tiempo

Adaptándose a metas mas

 INDICADORES DE GESTIÓN

CON
La finalidad
Dicha que se quiere
El principio comparació alcanzar con
básico que n se basa en
SIDE
la utilización
rige la el control, de los
aplicación en términos indicadores,
es “mantener

RACI de los
indicadores
generales
comparar
un resultado
el
comportamien
de gestión, to de los

ONE es la
COMPARACI
frente a un
parámetro
factores
vitales dentro
de un rango
previament
S ÓN.
e definido.
previamente
determinado
INDICADORES DE GESTIÓN
La medición de RESULTADOS en una
organización es importante, sin embargo
igual importancia merecen la evaluación de
LOS PROCESOS que permiten el logro de
objetivos y metas; pues permite no
solamente contar con información puntual
sobre un área evaluado, sino los motivos y
causas por las que se llegó al resultado que
se obtiene.
Encontrar los mejores indicadores,
los que nos permitan tener una
visión clara y precisa de la entidad,
es tarea complicada, pero para su
DISEÑO debemos considerar
primordialmente los
OBJETIVOSORGANIZACIONALES.
INDICADORES DE GESTIÓN

INDICADOR ÓPTIMO
Los indicadores deben ser aplicados desde una perspectiva positiva

Eficaces y las personas entiendan que medir y como medirlo

LA medición debe ir dirigida siempre al proceso y a sus resultados, con el objetivo de mejorarlos
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
 INDICADORES DE GESTIÓN

O E
b f
j i
e c
t MEDIDAS DE GESTIÓN a
i GENERALMENTE c
v UTILIZADAS i
o a
:
• M
e
c d
 INDICADORES DE GESTIÓN

INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO

• Es indispensable definir los aspectos o áreas relevantes de la organización, claves
o más representativas que deberán medirse a través de INDICADORES.
• El diseño y medición responderá a necesidades reales del ente organizacional
• • No se puede generar una base de datos excesiva pues dificultaría el análisis,
lectura y aplicación del BSC
INDICADORES DE GESTIÓN

Según Jhon Red:

“Muchos aspectos son medibles, sin embargo es crítico

limitarse a aquellos factores que son esenciales para que la
organización alcance sus metas. También es importante
mantener el número de KPIs pequeño para que todos pongan
atención a sus resultados”.

• A partir de esta orientación debemos diseñar los indicadores que

posteriormente serán analizados y comparados con los niveles
deseados de gestión definidos en la planificación
INDICADORES DE GESTIÓN

No necesariamentePueden
se lo expone
ser considerados
el %, puedeindicadores
exponerse de
en gestión
valores :
• Indicadores
absolutos, tasas, cantidades, etc.de eficiencia
• Indicadores de eficacia
• Indicadores declaramente
calidad
INDICADOR Es la medición de un
Definir
objetivo, meta olaproceso.
variable
INDICADORES DE GESTIÓN

Se obtiene, generalmente,
Se los de
conoce
la planificación.
como UMBRALES
La definición con respecto a estándares puede realizarse bajo diferentes
metodologías:
• Definidos por un fabricante – horas funcionamiento
• Establecidos Organizaciones Especializadas– OMS, salud
• Por consenso – Equipo técnico de una empresa
ESTÁNDAR Es el nivel deseado deParámetro
• gestión con
Proyecciones el que
– Analiza se comparará
comportamiento el indicador
histórico, proyecta metas y objetivos para el siguiente período
INDICADORES DE GESTIÓN

Se encuentra la esencia
Su cuantificación
del control,yEs
es
análisis
conveniente
decir realmente
constituye
realizarla
ejecutado
la base
enpara
forma
generar
de razón o división
contra lo planificado.
acciones correctivas

INDICE Es la comparación Su
entre
resultado
el indicador
puedeydeterminar
el estándarBRECHAS O DESVIACIONES
favorables o desfavorables para la entidad.
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES
Per
mite
DE GESTIÓN
eval
uar
el
dese
mpe
ño
del
proc
eso

¿Para qué
utilizamos los
indicadores?

Iden
tific
ar
las
opor
tuni
dade
INDICADORES DE GESTIÓN
 PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
• La planificación implica 3 niveles correctamente definidos:

EMPRESA PRIVADA SECTOR PÚBLICO

• Estratégico • Se alineara su
• Táctico estrategia al Plan
• Operativo Nacional de Desarrollo

• Mismos que se interrelacionan a través de una cadena de mando vertical.

PLANEACIÓN MISIÓN
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

• Para lograr se establezca y determine la Misión, se establecen objetivos tácticos o

corporativos, mismos que se desagregan en objetivos operativos de nivel operativo
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
N
i
v
e
l
e
s
t
r
• Defin
e la
misió
n

a
t
é
g
i
c
o
:

N
i
v
e
l
T
á
• Establ
ecer
Objeti
vos
corpor
ativos

c
t
i
c
o

N
i
v
e
l
o
p
• Objet ivos
operativ o
s – PO A

e
r
a
t
i
v
o
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES

Su característica más
importante es que son
OBJETIVOS OPERATIVOS específicos, es decir
determinados para cada
tarea organizacional.

Se dan en el nivel operativo, pues

es en esta área organizacional
 PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
1. 3.
2. 4.
Comie Establ Indican
nzan Señal ecen los
con un an en el costos o
COMO presupu
CONSTR verbo forma plazo
esto
UIR LOS en puntu de asignad
INDICAD infiniti
ORES
al una ejecu o para
vo que meta ción la
denot de consecu
o ción de
a dicha
logro la meta
acción meta
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
 PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES

Los indicadores podrán

MEDICIÓN SOBRE construirse en relación
PROCESOS a objetivos y también
sobre los procesos

Ningún objetivo se
cumple sin que
previamente se siga
determinado proceso
 PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
¿EN TODO PROCESO ES FACTIBLE MEDIR?
El enfoque sistémico y el análisis de la organización
para su conocimiento incluye elementos del sistema
organizacional como:
– Proveedores
– Insumos
– Procesos
– Productos
– Metas, visión, misión, objetivos
– Clientes
Con seguridad recuerda estos elementos, sobre cada
uno de aquellos es posible identificar variables que
serán medidas por los INDICADORES
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
Se deberán identificar las variables relevantes tanto para los objetivos como para los procesos a cualquier nivel organizacional, pues estas servirán de punto de partida para el diseño de los indicadores de gestión.

Es imposible estandarizar las variables a nivel empresarial, pues dependerán de un sin número de consideraciones, sin embargo podemos clasificarlas de alguna manera por su área de impacto o finalidades:

Eficiencia

Calidad

Calidad

Son atributos cuantitativos o cualitativos que pueden asumir diferentes valores dependiendo del momento en que son medidas. Constituyen el insumo básico de un indicador.
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
EFICIENCIA
Uso adecuado y racional de recursos, como variables típicas podemos
nombrar los medios humanos, materiales, financieros, tecnológicos, entre
otros.

Factor común de estos recursos es que tienen COSTO y su utilización genera

un GASTO O INVERSIÓN siempre cuantificables en términos monetarios

CUANTIFICABLES EN TÉRMINOS MONETARIOS

EFICIENCIA = UNIDAD MONETARIA
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
CALIDAD
Se relaciona directamente con el nivel de satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes

Las variables que se medirán deben ser construidas considerando los

ATRIBUTOS QUE EL USUARIO VALORA en los productos o servicios.

CALIDAD = SATISFACCIÓN
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES

EFICACIA
Dependerá las circunstancias particulares de la organización la
determinación de las variables de eficacia a medir, pues estas tendrán
relación a las metas definidas en cada departamento o unidad de la
empresa, es decir son DIFERENCIABLES:
Hospitales.- Pacientes, médicos, insumos, medicinas.

Restaurantes.- Variedad de menú, precios, tiempos de

atención

Universidades.- Docentes, carreras, horarios, categorización,

etc.
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

Como consecuencia evidente

de la relación entre la
 PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
DETERMINACIONES PARA LA
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Un grupo de técnicos con
Referencia por conocimientos específicos
Referencia
lo que se por
comparación con sobre está
consenso
construyendo y considerando
A travésestándares
de métricas nacional
las bondades y limitaciones
e internacionalmente
de la empresa se ponen de
aceptadas como NCGA, OMS,
acuerdo y dan un valor al
para ir ajustando los propios.
indicador, es decir un grupo
Representa el valor ideal,
de expertos asigna valores
Referencia por el Se estudia el comportamiento
Referencia por La utilización de los
requerimiento
requerimientos del de los
cliente
del indicador
Análisis a través del
Histórico
elementos teóricos tiempo, usualmente año a
usuarios
como nivel de referencia
Usualmente vinculados a año para verificar y proponer
señala las pautas inmediatas
capacidades establecidas un avance racional de
de mejoras en caso de
previamente como máquinas cumplimiento. Este método
deficiencias. En caso de
y equipos, otorgado por el se basa en el análisis de una
cumplirse holgadamente
fabricante como la máxima serie de tiempo, su
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
Los indicadores deben cumplir entre otras, las siguientes características:

Oportunidad

Veracidad

Comparabilidad

Fáciles de entender

Relevantes.
 PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES
Es indispensable disponer de
CARACTERÍSTICAS DE indicadores que nos permitan evaluar
la gestión generando con
LOS INDICADORES OPORTUNIDAD acciones preventivas y
correctivas

Para esto debemos fundamentar

nuestros resultados en información
Generalmente la comparabilidad
REAL, Además se trata de un
puede ser horizontal y vertical
elemento de COMPARACIÓN, con
parámetros previamente definidos.

Análisis Horizontal = Permite

comparar resultados, estándares,
Análisis Vertical = Se realiza en el etc., entre DIFERENTES PERÍODOS,
mismo período EMPRESAS SIMILARES, PROMEDIOS
SECTORIALES. Es decir muestra el
comportamiento de un componente.
TABLERO DE CONTROL

Se trata de un documento
que nos facilitará la
medición y evaluación de
indicadores de gestión.

No basta con cubrir las expectativas

de nuestros clientes, sino
deberemos hacerlo cuidando la
eficiencia y eficacia, es decir
aplicando procesos y
procedimientos acertados.
TABLERO DE CONTROL
IMPORTANCIA DEL TABLERO DE CONTROL
La estrategia de medición debe incluir los elementos revisados en aquel proceso, para lo cual se desarrolla un instrumento.

Este instrumento contendrá al menos los siguientes elementos:

Denominación del indicador

El estándar y rango de aceptación

La periodicidad

El responsable

La fórmula utilizada para el cálculo

La unidad de medida

El tablero de control correctamente orientado, constituye una herramienta útil para la medición continua de la gestión,
incluyendo verificabilidad en todos sus parámetros.
TABLERO DE CONTROL
 TABLERO DE CONTROL

DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS
DEL TABLERO DE CONTROL
Niveles de comparación
Nombre del Estándar y Unidad de
Indicador.
en auditoría de gestión
rango.
regularmente tomados
de la planificación
Periodicidad. Cálculo.
En los casos que sea medida. Análisis.
Constituye la frecuencia aplicable constituye la Nos refiere a la lectura
organizacional. El rango
con la que se aplicará el fórmula que se utiliza del indicador una vez Constituye la
Redacción considerando es el nivel de
indicador, no siempre se para su determinación, calculado, se relaciona a comparación entre el
parámetros semánticos variabilidad aceptable.
los aplica al final los de cumplimiento y la variable medida y indicador y el estándar,
indicados. Los resultados no
dependerá de muchas financieros siempre debe guardar coherencia es decir causa el índice
siempre serán el 100%
 TABLERO DE CONTROL

Un elemento adicional que permitirán al evaluador definir el

nivel de gestión obtenido, es incluir la semaforización. De la
misma forma que se proyectaron los objetivos y se definieron
las metas, el equipo planificador, debe trabajar en establecer
las escalas de gestión que serían aceptables y cuáles no.
Estos niveles pueden relacionarse, por estar identificados
plenamente por cualquier usuario, con los colores de un
semáforo. El verde corresponde a una señal afirmativa para
continuar, el amarillo indica alerta y el rojo que debemos
detenernos o peligro.
A manera de ejemplo, para la consecución de una meta, al
momento de la interpretación o cálculo del índice, se
establecería que:
TABLERO DE CONTROL

Es necesario pese a
Si se INICIA un
PUNTO su carácter
implícito dentro de indicador con
DE la elaboración del
Tablero de Control,
VALOR
ABSOLUTO
INTERÉS recalcar que este
documento de este se
SOBRE principio a fin debe
guardar mantendrá
COHERENCIA. Es hasta el final,
TABLERO decir entre el
lo propio si se
nombre del
DE indicador, su trata de
fórmula, unidad de VALORES
CONTROL medida y
comparación. RELATIVOS
TABLERO DE CONTROL
 TABLERO DE CONTROL

El analista, examinador o el

REPRESENTAC involucrado con la

información, elegirá la que
más se adecue a las
IÓN GRÁFICA necesidades específicas que
se tenga.

Los diferentes programas estadísticos y de

cálculo nos permitirán determinar el mejor
gráfico a utilizar, como sugerencia se puede
TABLERO DE CONTROL
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS
OPERATIVOS E INDICADORES