Comportamiento Organizacional

CODIGO: 740604-700604

UNIDAD X
Análisis de Puestos; Programas de capacitación y Desarrollo; Evaluación del
Desempeño; Manejo de la diversidad en las organizaciones

OBJETIVO

Políticas y Prácticas de Recursos Humanos

Profesora: Rosanna Sandoval

 Contenido:
Análisis de Puestos;
Programas de
capacitación y
Desarrollo;
Evaluación del
Desempeño; Clase on line
Manejo de la
diversidad en las
organizaciones
 Concepto de puesto

Es el conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones) con una posición

definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición
define las relaciones entre un puesto y los demás de la organización. En el fondo son
relaciones entre dos o más personas.

El puesto se integra de todas las actividades que desempeña una persona, que pueden
ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el
organigrama de la organización.
 Modelos de diseños de puestos:

Con la profunda división del trabajo a consecuencia de la Revolución Industrial, con

el surgimiento de las fábricas, la interdependencia gradual de los trabajos, la
invención de la máquina y de la mecanización, el advenimiento de la administración
científica, posteriormente del movimiento de las relaciones humanas; aunque el
contenido del trabajo se alteró, no lo fue la esencia de la situación de dependencia de
una persona respecto a otra. Hasta la década de 1960 fue que un grupo de científicos
conductistas y consultores de empresas demostró que los antiguos enfoque en el
diseño de puestos conducían a resultados contrarios a los objetivos organizacionales.
A partir de entonces empezaron a surgir modelos nuevos para el diseño de puestos.
 Modelo clásico o tradicional para el diseños de puestos:

Es el modelo utilizado por los ingenieros que iniciaron el movimiento de la

administración científica, la primera de las teorías administrativas, a principio del
siglo XX. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth, realizaron el primer intento
sistemático de aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del individuo en el
puesto. La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se
podían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima
eficiencia posible.
 Modelo humanista o de relaciones humanas

El modelo humanista surgió con la escuela de las Relaciones Humanas durante la

década de 1930 como franca oposición a la administración científica, que
representaba el modelo administrativo de la época. Fue una reacción humanista al
mecanicismo que entonces dominaba en la administración de empresas.
El concepto de persona humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado
exclusivamente por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado
por incentivos sociales). Con la teoría de las relaciones humanas surgen los primeros
estudios sobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos
relacionados con la persona. El interés en las tareas (administración científica) y el
interés en la estructura (teoría clásica) se sustituyeron por el interés en las personas.
 Modelo Clásico Modelo Humanista

 Énfasis
Énfasisen
enlalatarea
tareayyenenlalatecnología
tecnología  Énfasis
Énfasisenenlalapersona
personayyenenelelgrupo
gruposocial.
social.
 Concepto
ConceptodedeHomo
Homoeconomicus
economicus  Concepto
Conceptode deHomo
Homosocial.
social.
 Recompensas
Recompensassalariales
salarialesyymateriales
materiales  Recompensas
Recompensassociales
socialesyysimbólicas.
simbólicas.
 Mayor
Mayoreficiencia
eficienciagracias
graciasalalmétodo
métododedetrabajo
trabajo  Mayor
Mayoreficiencia
eficienciagracias
graciasaalalasatisfacción
satisfaccióndede
 Preocupación
Preocupaciónpor porelelcontenido
contenidodeldelpuesto
puesto laspersonas.
las personas.
 Supervisión
Supervisióndirecta
directa  Liderazgo.
Liderazgo.
 Órdenes
Órdeneseeimposiciones
imposiciones  Comunicación
Comunicacióneeinformación.
información.
 Obediencia
Obedienciaestricta.
estricta.  Participación
Participaciónen enlas
lasdecisiones.
decisiones.

Algunas diferencias entre el modelo clásico y el modelo

humanista
 1.- Título del puesto a) Nivel del puesto
2.- Ubicación del puesto b) Subordinación
en el organigrama c) Supervisión
d) Relaciones colaterales
Descripción Aspectos
= intrínsecos
de puestos
Diarias
3.- Contenido Tareas o Semanales
Mensuales
del puesto responsabilidades
Anuales
Esporádicas

Alcance de la descripción y del análisis de puestos

 Análisis de puestos

Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. Una vez identificado el
contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a su
ocupante.
Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para
efectos de comparación.
 a) Educación necesaria
1.- Requisitos b) Experiencia necesaria
intelectuales c) Iniciativa necesaria
d) Aptitudes necesarias

a) Esfuerzo físico necesario

2.- Requisitos
b) Concentración visual necesaria
físicos
c) Complexión física necesaria

Análisis Aspectos Factores a) Por supervisión de personal

= extrínsecos b) Por materias y equipos
de puestos de 3.- Responsabilidades c) Por métodos y procesos
adquiridas d) Por dinero, títulos y documentos
análisis e) Por información confidencial
f) Por seguro a terceros

a) Ambiente de trabajo
4.- Condiciones b) Riesgo de trabajo
de trabajo i. Accidentes de trabajo
ii. Enfermedades
profesionales

Alcance de la descripción y del análisis de puestos

 1. Escolaridad indispensable
A. Requisitos 2. Experiencia previa indispensable
intelectuales 3. Adaptabilidad del puesto
4. Aptitudes requeridas

B. Requisitos 1. Esfuerzo físico requerido

físicos 2. Concentración visual
3. Destrezas o habilidades
4. Complexión física requerida
Factores
C. Responsabilidades 1. Supervisión de personal
de adquiridas 2. Material, herramienta o equipo
3. Dinero, títulos y documentos
análisis
4. Relaciones internas y externas
5. Información confidencial

1. Ambiente de trabajo
D. Condiciones 2. Riesgo de trabajo
de trabajo i. Accidentes de trabajo
ii. Enfermedades profesionales

Esquema simplificado de los factores de análisis

 Métodos para la descripción y el análisis de puestos

La descripción y el análisis de puestos constituye una responsabilidad de línea y una

función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información sobre el
puesto es únicamente de línea, mientras que la prestación de los servicios para la
recolección y organización de la información es responsabilidad de la función de
staff, representado por un analista de puestos.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los
siguientes:
1. Observación directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Métodos mixtos.
 Capacitación
 La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de
la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y
competencias. Una tarea cualquiera, sea compleja o simple, involucra estos tres aspectos.
Dentro de una concepción más limitada, Flippo explica que la “Capacitación es el acto de
aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado
puesto o trabajo”.
 McGehee Subraya que “capacitación significa educación especializada. Comprende
todas las actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar
conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas
sociales”.
 Aumento del conocimiento de las personas:
Transmisión de • Información sobre la organización, sus clientes,
información sus productos y servicios, políticas y directrices,
reglas y reglamentos

Mejora de las habilidades y destrezas:

Desarrollo de • Habilitar a las personas para la realización y la
operación de las tareas, el manejo de equipo,
habilidades máquinas y herramientas
Contenido de
la
capacitación Desarrollo o modificación de las conductas:
Desarrollo • Cambiar actitudes negativas por actitudes
de actitudes favorables, adquirir conciencia de las relaciones y
mejorar la sensibilidad hacia las personas, sean
clientes internos o externos.

Elevación del nivel de abstracción:

Desarrollo de • Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las
conceptos personas a pensar en términos globales y
estratégicos.

Los tipos de cambios de conducta por medio de la capacitación

 Objetivos de la capacitación
 Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puestos.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos
actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre
ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración.
 Ciclo de la capacitación
 La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán el
aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge como resultado de los esfuerzos de cada
individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta que se presenta cotidianamente y en
todos los individuos. La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de
aprendizaje en un sentido positivo y benéfico, complementarlas y reforzarlas con una
actividad planeada, a efecto de que los individuos de todos los niveles de la empresa puedan
desarrollar más rápidamente sus conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que les
beneficiarán a ellos y a la empresa. Así la capacitación cubre una secuencia programada de
hechos que pueden visualizar como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que
se repite. .
 1
Entrada Salida
Detección de
las necesidades
de capacitación

Salida Entrada

4 2
Evaluación de Planes y
los resultados programas de
de la capacitación capacitación

Entrada Salida

3
Implementación de
la capacitación
Salida Entrada

El ciclo de la capacitación
 Proceso de capacitación
 El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes
son:
1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización,
información, conocimientos, etc.
2. Proceso u operación (throughputs), como procesos de enseñanza, aprendizaje
individual, programas de capacitación, entre otros.
3. Productos (salidas u outputs), como personal capacitado, conocimientos,
competencias, éxito o eficacia organizacional, entre otros.
4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y resultados de
la capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos.
 Insumos Proceso Producto

Programas de Conocimiento
Educandos capacitación Actitudes
y recursos de proceso de Habilidades
La organización aprendizaje Eficacia
individual organizacional

Retroalimentación

Evaluación
de los
resultados

La capacitación como sistema

 Diagnostico de la Decisión en cuanto Implementación o Evaluación y
situación a la estrategia acción control

Detección de Detección de
Programa de Realización de
las necesidades las necesidades
la capacitación la capacitación
de capacitación de capacitación

•Alcance de los objetivos •A quién se capacita •Aplicación de los •Seguimiento

de la organización •Cómo capacitar programas por parte
•Determinación de los •Comprobación o
•En qué capacitar del consultor, el
requisitos básicos de la medición
•Dónde capacitar supervisor de línea o
fuerza de trabajo
una combinación de •Comparación de la
•Resultados de la •Cuándo capacitar
los dos situación actual con la
evaluación del •Quién capacitará situación anterior
desempeño
•Análisis de problemas de
producción (a priori o a
posterior)
Retroalimentación
•Análisis de problemas de
personal
•Análisis de informes y Resultados satisfactorios
otros datos
Retroalimentación

Resultados insatisfactorios Proceso de capacitación

 Detección de las necesidades de capacitación

 Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar que se precisa

hacer. La detección de las necesidades de capacitación se puede efectuar considerando tres
niveles de análisis:
1. Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional
2. Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación
3. Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades
 Nivel de análisis Sistema Implicado Información básica

Análisis organizacional Sistema organizacional Objetivos de la organización y

filosofía de la capacitación

Análisis de los recursos Sistema de capacitación Análisis de la fuerza de trabajo

humanos (análisis de las personas)

Análisis de operaciones y Sistema de adquisición de Análisis de las habilidades,

habilidades experiencias, actitudes,
tareas conductas y características
personales exigidas por los
puestos (análisis de puestos)

Los tres niveles de análisis para la detección de las necesidades de capacitación

 Detección de
necesidades
de capacitación

Indicadores a priori Indicadores a posteriori

Problemas de Problemas de Otros problemas

producción personal o necesidades

Indicadores de las necesidades de capacitación

 Programa de capacitación
 Una vez efectuado el diagnostico de la capacitación, se sigue con la terapéutica, es decir, la elección y la
prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades señaladas o percibidas. En otras
palabras, una vez efectuada la detección y determinadas las necesidades de capacitación, se pasa a
preparar su programa.

 El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes que deben ser identificados
durante la detección:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
3. ¿Ocurre en otra área o división?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla: por separado o en
combinación con otras?
7. ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes
de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su
prioridad en relación con las demás?
9. ¿La necesidad es permanente o temporal?
10. ¿Cuántas personas y cuántos servicios serán
atendidos?
11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la
capacitación?
12. ¿Cuál es el costo probables de la capacitación
13. ¿Quién realizará la capacitación?
 Programa de capacitación

 La detección de las necesidades de capacitación deben proporcionar la información

siguiente para poder trazar el programa de la capacitación:

1. ¿Qué se debe enseñar?

2. ¿Quién debe aprender
3. ¿Cuándo se debe enseñar?
4. ¿Dónde se debe enseñar?
5. ¿Cómo se debe enseñar?
6. ¿Quién lo debe enseñar?
 Planeación de la capacitación
 El programa de capacitación requiere de un plan que incluya los puntos siguientes:
1. Atender una necesidad específica para cada
ocasión .
2. Definición clara del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrollará en
módulos, cursos o programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de los métodos de capacitación y la
tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para
implementar la capacitación, como tipo de
capacitador o instructor, recursos audiovisuales,
máquinas, equipos o herramientas necesarios,
materiales, manuales, entre otros.
7. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario
u ocasión propicia.
8. Definición de la población meta, es decir, las
personas que serán capacitadas:
a) Número de personas.
b) Tiempo disponible
c)Grado de habilidad, conocimiento y tipo de
actitudes
d) Características personales de conducta.
9. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la
consideración de las opciones siguientes: en el
puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa
y fuera de la empresa.
10. Cálculo de la relación costo-beneficio del
programa.
11. Control y evaluación de los resultados para revisar
los puntos críticos que demandan ajustes y
modificaciones al programa a efecto de mejorar su
eficacia.
 Tipos de capacitación
 La capacitación abarca desde impartir a los empleados destrezas básicas de lectura hasta
cursos avanzados en liderazgo ejecutivo. Resumimos cuatro categorías generales básicas:
1.Destrezas básicas de lectoescritura
2.Técnicas.
3.Habilidades de relaciones interpersonales
4.Habilidades de resolución de problemas.
 Técnicas y
métodos de
capacitación

En el En el Demostrativa Técnicas
Simulación Aprendizaje Otros
puesto aula y ejemplos de aula

Estudio Lectura Representación Instrucción

Conferencia
de casos comentada de roles programada

Las técnicas y métodos de capacitación

 ¿Qué es la capacitación ética?

 Los críticos dicen que la ética se funda en valores y que los sistemas de valores se fijan a
una edad temprana. En el momento que las empresas contratan empleados, éstos ya tienen
establecidos unos valores éticos. Los críticos también aseguran que la ética no puede
“enseñarse” formalmente, sino que debe aprenderse mediante el ejemplo.

 Quienes defienden la capacitación ética aseveran que los valores pueden aprenderse y
modificarse después de la niñez, e incluso si no fuera posible, la capacitación ética sería
eficaz porque ayudaría a los empleados a reconocer las disyuntivas morales, estar atentos a
las implicaciones éticas de sus acciones y reafirmar las expectativas de la organización de
que se conducirán de manera moral.
 Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal

 Los procesos para el desarrollo del personal presentan los tendencias siguientes:
1. Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización
2. Participación activa de los gerentes y sus equipos
3. Intensan vinculación con la actividad de la empresa
4. Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas por medio de su
constante capacitación y de su creciente desarrollo profesional
5. Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y para el destino
6. Los nuevos planteamientos derivados de la in fluencia de la tecnología informática
7. Adaptación de las prácticas de capacitación a las diferencias individuales de las personas
8. Importancia en las técnicas grupales y solidarias
9. La utilización de mecanismos de motivación y de realización personal
10. Búsqueda incesante de la excelencia
11. Compartir la información en lugar de utilizar controles externos
12. Permanente fuente de retroalimentación
 Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal
 Las macrotendencias generales de la administración de recursos humanos determinan las
tendencias modernas de los procesos para desarrollar al personal. Muestran la medida en
que la capacitación y el desarrollo se integran a las actividades de la empresa, a la
planeación estratégica, a su continua búsqueda de calidad y productividad y, sobre todo, a
la dirección hacia la competitividad en un ambiente de rápidos cambios y transformaciones.

 En cuanto a las personas, estas tendencias muestran la conversión de simples agentes

pasivos, a la configuración de nuevos emprendedores del conocimiento. Las personas ahora
toman iniciativas personales en busca de una mejor capacitación profesional. Los gerentes,
también, asumen cada vez una mayor parte de la responsabilidad para acrecentar el valor
de sus subordinados. Los equipos se involucran cada vez más en los programas de
capacitación y desarrollo. Ésta es la nueva realidad de estos procesos para los recursos
humanos.
Departamento de
Universidad Organización Apoyo al
capacitación y
corporativa de aprendizaje desempeño
desarrollo

Centrado en la Centrado en la Centrado en Centrado en

instrucción y información y el aprendizaje los resultado
la enseñanza la actualización

La trayectoria de la capacitación y el desarrollo

 ¿Qué es la evaluación del desempeño?
 El interés particular no está en el desempeño en general, sino, específicamente en el
desempeño en un puesto, o sea, en el comportamiento de la persona que lo ocupa. Este
desempeño es situacional. Varía de una persona a otra y depende de innumerables factores
condicionantes que influyen mucho en él. El valor de las recompensas y la percepción de
que éstas dependen del afán personal determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo
esté dispuesto a hacer. Es una relación perfecta de costo beneficio. A su vez, el esfuerzo
individual depende de las habilidades y las capacidades de la persona y de su percepción
del papel que desempeñara.

 La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se

desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.
 Objetivos de la evaluación del desempeño

 La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y

unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional del subordinado; es
preciso descender a mayor nivel de profundidad, encontrar las causas y establecer
perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el
desempeño, el principal interesado (el evaluado) no sólo debe tener conocimiento del
cambio planeado, sino también debe saber por qué se debe modificar y si es necesario
hacerlo. Debe recibir la retroalimentación adecuada a su actuación en la
organización.
 Objetivos de la evaluación del desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño se pueden presentar en

tres fases:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su
plena utilización.
2. Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja
competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada
dependiendo, obviamente, de la forma de la administración.
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a
todos los miembros de la organización, con la consideración de los objetivos de la
organización, de una parte, y los objetivos de los individuos, de la otra.
 Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

 El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las

organizaciones condujo a soluciones que se transformaron en métodos de evaluación
bastante populares. Se trata de los llamados métodos tradicionales de evaluación del
desempeño. Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada una de ellas
tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En
muchas es común encontrar varios sistemas específicos,, que dependen del nivel y las
áreas de adscripción del personal, por ejemplo: sistema de evaluación de gerentes, de
empleados por mes o por hora, de vendedores, etc. Cada sistema se sujeta a
determinados objetivos específicos y a determinadas características del personal
implicado.
 Métodos de evaluación del desempeño

 La evaluación del desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fin

en sí. Es un medio para obtener información y datos que se puedan registrar, procesar y
canalizar para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, no pasa
de ser un sistema de comunicaciones, que actúa en el sentido horizontal y vertical de la
organización.
Los principales métodos de evaluación del desempeño son:
1. Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas
2. Método de elección forzosa.
3. Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.
4. Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.
5. Método de comparación de pares.
6. Método de frases descriptivas.
 Nuevas tendencias

 La era de la información trajo dinamismo, cambio y competitividad. En ese contexto, la

única alternativa de supervivencia que tienen las organizaciones es buscar la excelencia
sustentada. Una de sus consecuencias fue la reducción de los niveles jerárquicos debido a
las prácticas del adelgazamiento o downsizing, la cual disminuyó notablemente la distancia
entre jefes y subordinados. Este acercamiento, debido a que se comprimió la jerarquía,
trajo consigo, inevitablemente, nuevas tendencias en la evaluación del desempeño humano,
tanto en el ámbito del desempeño individual, como en el colectivo que se desprende del
trabajo en equipo.
 Nuevas tendencias
 Con esto, los complicados procesos estructurados y formalizados de la evaluación del
desempeño están en desuso, actualmente prevalece el esfuerzo por una evaluación
cualitativa de las personas, realizada de forma directa y sin depender de informes
sucesivos, hasta llegar al responsable del manejo de la información y la toma de
decisiones.
 Por otra parte, las organizaciones buscan la excelencia por medio de inversiones en
educación, capacitación y desarrollo de las personas, hoy consideradas talentos humanos
que deben ser estimulados y desarrollados, y no sólo recursos humanos inercialmente
disponibles.
 En un contexto ambiental en constante cambio y transformación, la evaluación del
desempeño resulta mucho más necesaria para constatar continuamente los caminos para
poder aplicar las eventuales correcciones o alteraciones.
 Procesos de Monitorear y localizar a las personas que
integración de tienen características adecuadas para
Recursos humanos los negocios de la empresa

Proceso de Indicar si las personas están bien

inducción integradas a su puesto y tareas
Evaluación del
desempeño
como integrador Procesos de
de las prácticas Indicar el desempeño y los resultados
de la evaluación del alcanzados.
administración desempeño
de recursos
humanos Proceso de Indicar los puntos fuertes y débiles, las
capacitación potencialidades que deben ser ampliadas
y las fragilidades que deben ser corregidas
y desarrollo

Proporcionar retroalimentación a las

Procesos de
Personas respecto a su desempeño y
monitoreo potencial.

Evaluación del desempeño como integrador de las prácticas de la ARH

 Manejo de la Diversidad en las Organizaciones

 El apoyo de los programas de diversidad es la capacitación. Por ejemplo, en una

encuesta relativamente reciente se encontró que, entre las compañías con iniciativas a
favor de la diversidad, el 93 por ciento utilizaba la capacitación como parte de sus
programas. Los programas de capacitación en la diversidad están destinados a proveer un
vehículo para afinar el estado de alerta y examinar los estereotipos. Los participantes
aprenden a valorar las diferencias individuales, aumentar su comprensión de otras culturas
y poner en duda las tipificaciones. En la economía global actual, la capacitación en la
diversidad es útil para acelerar la cooperación en los equipos multinacionales, facilitar el
aprendizaje en grupos y reducir los malentendidos culturales.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Robbins Stephen P. (2008), Comportamiento Organizacional, Trigésima Edición,
Editorial Pearson Prentice Hall, México.
Chiavenato, I. (2007) Administración de Recursos Humanos, Editorial, McGraw
Hill/Interamericana Editores S.A. Octava edición. México.
Consultas electrónicas disponibles en la Web:
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sitio Web,
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Ing. Ángela Fernández. Análisis y descripción del puesto de trabajo. Recuperado el 16 de
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Maria Hill, Samuel Estrada y Zuyin Bosh. Formación, Capacitación, Desarrollo de RR.HH. y
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Kewin Cruz Reyes. Capacitación para un Desempeño Efectivo. Recuperado el 16 de abril de
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