REINGENIERIA DE

PROCESOS
INTRODUCCION
¿QUÉ ES?

 Consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los

procesos de la organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a
cabo una mejora continua
¿DE DONDE PROVIENE?

 La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y

James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation[1].

 Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento

que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos.

 Otra vertiente de la definición de reingenieria es la noción de ruptura. Se asume

que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y han de
reemplazarse.
DE ACUERDO A ESTE ENFOQUE:

 La empresa debe orientar sus esfuerzos

hacia el logro de metas que consideren al CALIDAD
cliente y sus criterios de valor. Para esto
los indicadores de actuación que se
establecen son: TIEMPO DE
FABRICACIÓN

COSTO

SERVICIO
 Se tiene una marcada orientación
hacia el mercado, buscando que Los resultados son medidos a
La mejora continua es substituida
el producto o servicio ofrecido través factores externos como la
por una mejora radical
sea considerado como el mejor participación de mercado
por los consumidores

Permite que los esfuerzos del Just

Cuestiona los principios,
Esta orientada hacia los procesos in Time (JIT) y el Total Quality
propósitos y supuestos de los
básicos de la organización Management (TQM) se vean
negocios
incrementados
 ¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES
REINGENIERIA DE PROCESOS?

Calidad Total

Gestión de Reingeniería
Calidad de Procesos
DIFERENCIAS
ERRORES DE CONCEPTO
REORGANIZACIÓN
• La BPR se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la estructura
organizativa. Esta solamente se redefine tras el diseño de los procesos
necesarios para producir productos o servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los clientes. Solamente entonces la estructura
se modifica al objeto de soportar los nuevos procesos diseñados.

REESTRUCTURACIÓN
• La reingeniería centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo, no de reducir
costos. Prescinde de aquellas actividades que no son necesarias e implanta
formas más efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia puede ser que
no sea ya preciso mantener operativo a todo el personal que trabaja.
TIPOS
TIPOS
Reingeniería para la mejora de
costos
• Este tipo de reingeniería
puede llevar a una empresa a
reducciones extraordinarias
de los costos de los procesos
que no son fundamentales,
ya sea cambiando
radicalmente estos procesos,
o incluso eliminándolos por
completo.
• Va mucho más allá de lo que
puede lograrse con los
esfuerzos habituales que se
practican para la reducción
de costos.
Reingeniería para lograr ser
más competitivos
• Con el esfuerzo de este tipo
de reingeniería, se busca
profundizar dentro de los
procesos principales
producidos en el negocio.
• Con esto se pretende llegar a
ser el mejor de su clase, a
nivel de categoría mundial,
al mismo tiempo que se
alcanza la equivalencia
competitiva con las
empresas que en tiempos
pasados ponían las reglas y
establecían las normas de la
industria.
Reingeniería para un punto
radical de innovación
• Con este tipo de reingeniería
se busca localizar y efectuar
puntos radicales de
innovación, cambiar las
reglas existentes y establecer
una nueva definición sobre
el mejor de la clase para
todas las empresas que están
intentando llegar a serlo.
ENFOQUE BÁSICO

Fase 1.- Descubrimiento Fase 2.- Rediseño Fase 3.- Ejecución

• La empresa define una visión • Se detalla, planifica y organiza el • Se lleva a cabo el rediseño para
estratégica en busca del domino y proceso de rediseño. alcanzar la visión estratégica
de la competitividad renovada en el establecida.
mercado, determinando la manera
en que sus procesos pueden ser
modificados con el fin de alcanzar
la visión estratégica establecida.
CARACTERÍSTICAS

 Varios oficios o tareas son combinados en uno

 Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
 Los procesos se ejecutan en orden natural
 Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias
 El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son
reducidos
 La coalición se minimiza
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
 Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descetralizadas
CAMBIOS DENTRO DE UNA
EMPRESA
 Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso.
 Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
 Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin
necesidad de ser supervisado.
 La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación
 Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las actividades
 Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
 Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
 Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
 Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas y con
flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente
 Los ejecutivos dejan a un lado su búsqueda por el reconocimiento individual par asumir un
papel de líder y motivador de los trabajadores del equipo
 FASES

Encontrar procesos
Identificar y
ineficientes y definir Rediseñar los procesos
comunicar la necesidad
indicadores claves de y comparar los KPI
de cambio
rendimiento (KPI)

Reunir equipo de Expertos en

expertos reingeniería

Gerente senior Gerente de operaciones

 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en  Resistencia al cambio.
grande en la organización.
 Mejoramiento decisivo: Cambios notables en
 Implica un alto riesgo ya que los cambios
tiempos cortos para responder a la satisfacción del son radicales.
cliente.  En un principio el enfoque solo tomaba
 Estructura de la organización: Enfocarse a las en cuenta la parte operativa y descuidaba
verdaderas necesidades del cliente.
el rediseño de la gerencia.
 Renovación de la organización: Aumenta
participación en el mercado, rentabilidad y mejor  La reingeniería ha servido como excusa
posición frente a la competencia. gerencial para despedir personal.
 Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura
de la organización.
 Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y
satisfactorios.
Metodología de la Reingeniería de Procesos

Mapa de
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes
Procesos
o necesarios, y creación de un mapa de dichos procesos.
Identificación de
Procesos clave

Desarrollo de la Jerarquización del mapa de procesos para su

Visión de los rediseño, y determinación de los procesos clave
nuevos Procesos

Reingeniería
de los
Creación y rediseño de procesos, Procesos
realizada por consultores externos,
o especialistas internos. Diseño y pruebas
de nuevos
Procesos
Preparación y prueba de los
nuevos procesos pilotos
Mejora
Procesos posteriores Continua
de mejora continua
GESTIÓN DE PROCESOS
CARACTERÍSTICAS
IDENTIFICACION DE PROCESOS
CRITICOS
 Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua
es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar
cuales son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización. Un FCE
es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente debido a que el
mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la organización.
 Los FCEs (en un número máximo de 8), deben de satisfacer la condición de
“necesario y suficiente” asegurando que cada uno de ellos es necesario para la
Misión de la organización y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
 Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los
procesos de la organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos
procesos los Procesos Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base para poder
administrar los esfuerzos de mejora continua de la organización.
 QUERER-SABER-PODER
 El Mapa de Procesos y la identificación de los procesos críticos nos permitirán focalizar y llevar a cabo
una gestión de procesos priorizada y consistente que nos asegurará la mejora continua. Para
garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho fundamental : La mejora continua es
un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que
los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de
la organización exige gestionar tres requisitos:
 QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito.
Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la practica del reconocimiento son elementos
básicos a construir mediante el adecuado rol de dirigentes.
 SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa de las personas
hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse que las personas están enfocadas hacia la
satisfacción del cliente (saber que mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar
los procesos (saber como mejorar).
 PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas sino en recursos.
Así pues el último requisito es proveer a las personas de la delegación de poder y los recursos
necesarios para asegurar la captura de todo el potencial de mejora identificado.
TIPOS DE PROCESOS

Procesos estratégicos: son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de
la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ellos y el conocimiento
de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la
organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes

Procesos clave: son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los
procesos a partir de las cuáles el cliente percibirá y valorará nuestra calidad

Procesos de soporte: son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los
recursos necesarios; en cuanto a personas, maquinaria materia prima, para a partir de los mismos
poder generar el valor añadido deseado por los clientes
 Un proceso es un ámbito de actuación que define un curso de acción compuesto
por una serie de etapas, las cuales añaden valor a las entradas con el fin de
producir unas salidas que satisfagan las necesidades del cliente del proceso.

 Un procedimiento es la descripción o representación gráfica de las actividades

inherentes a un proceso.

 También podemos definir que un proceso nos dice lo QUE hacemos y para
QUIEN lo hacemos y un procedimiento nos dice COMO hacerlo.
 TRES FASES SON LAS NECESARIAS PARA
COMPRENDER Y PODER MEJORAR CONTINUAMENTE
LOS PROCESOS

Evaluar

Analizar

Mejorar
EVALUAR

 Definir la Misión del proceso de forma tal que permita la comprensión del valor añadido del
mismo respecto de su contribución a la Misión general de la organización.
 Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia.
 Consensuar requerimientos cliente – proveedor como primer paso para la mejora de calidad.
 Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones acertadas
respecto de la mejora de la calidad.
 Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la situación actual, la
tendencia y son coherentes con los requerimientos cliente – proveedor existentes.
 A partir de la comprensión de la misión, los requerimientos de los clientes y los resultados
de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el
entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si.
 El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar.
ANALIZAR

 Analizar las áreas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad tales

como: Proceso de Mejora de Calidad, Análisis de causas raíz simplificación de
procesos.
 Determinar los beneficios que la aplicación de la metodología del Benchmarking
puede aportar, en cuanto a la obtención de prácticas adecuadas para obtener las
mejoras de rendimiento necesarias.
 Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento
MEJORAR

 Convertir las acciones en planes detallados de mejora

 Llevar a cabo los planes de mejora
 Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos,
comprobando de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
 Verificar la satisfacción del cliente
 Iniciar un nuevo ciclo de gestión, volviendo a la fase de evaluación.
CARACTERISTICAS

 Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la empresa.
 Reconocer la existencia de los procesos internos:
 Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la empresa o que proporcionan
ventaja competitiva.
 Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.
 Identificar las necesidades de los clientes externos y orientar a la empresa hacia su satisfacción.
 Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen las
cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace).
 Asignar responsabilidades personales en cada proceso.
 Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.
 Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los
gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
 Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común
OBJETIVOS

 -Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

 -Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
 -Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la gestión
por procesos es aumentar los resultados de la empresa a través de niveles
superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad
a través de:
 -Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le
resulte agradable trabajar con el suministrador.
 -Incorporar actividades adicionales de servicio de escaso costo, cuyo valor sea
fácil de percibir por el cliente.
LAS HERRAMIENTAS PARA ORGANIZAR
EN PROCESOS LA FORMACIÓN DE
VALORES
 Mapa de Procesos: este ayuda a
visualizar todos los procesos, sus
relaciones (con clientes, proveedores y
demás procesos) y su clasificación. El
mapa de procesos es un modelo donde se
muestran todos los procesos necesarios y
suficientes a una empresa para realizar su
gestión, que está compuesto por dos tipos
de procesos: procesos necesarios para
realizar la producción o el servicio o
productivos y procesos de apoyo
LAS HERRAMIENTAS PARA ORGANIZAR
EN PROCESOS LA FORMACIÓN DE
VALORES
 Para representar los procesos de una
organización es útil esquematizarlos con
la llamada Cadena de Valor que
seguidamente reflejamos en un ejemplo
en power point.
LAS HERRAMIENTAS PARA ORGANIZAR
EN PROCESOS LA FORMACIÓN DE
VALORES
 Para representar procesos aislados
desagregados en actividades o
subprocesos se emplea el Diagrama de
Flujo . Seguidamente incorporamos
varios ejemplos de diagramas de flujo
para los procesos de compra, ventas y
fabricación