Strategic Management_ a Competitive Advantage Approach, - Fred R_ David, Forest R_ David, Meredith E_ David - 17, 2023 - Pearson-151-300 Es

150 PARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
SET 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MÍ MISMO
EJERCICIO 4D
Construya usted mismo una matriz IFE

Propósito
Este ejercicio le brinda la oportunidad de evaluar sus propios puntos fuertes y débiles personales.
Como quedará más claro en el capítulo siguiente, las estrategias de una organización se basan en
gran medida en tratar de aprovechar los puntos fuertes y mejorar los débiles. Del mismo modo, al
planificar tu carrera profesional, debes formular y aplicar estrategias personales basadas en el
aprovechamiento de tus puntos fuertes y la mejora de tus puntos débiles.
Instrucciones
Paso 1Elabore una matriz IFE para usted. Al asignar pesos, considere la importancia relativa de
cada factor para tener éxito en la carrera que desea.
Paso 2¿Cuál fue la puntuación ponderada total de su equipo? Compare su puntuación ponderada
total con la puntuación media de 2,5.
Paso 3¿Qué estrategias podrían permitirle capitalizar sus principales puntos fuertes? ¿Qué estrategias
p o d r í a n a y u d a r l e a m e j o r a r s u s p r i n c i p a l e s
puntos débiles?
SET 4: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INDIVIDUAL FRENTE A PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE GRUPO
EJERCICIO 4E
¿Qué áreas funcionales internas es más importante
examinar en la planificación estratégica?
Propósito
Para que la planificación estratégica sea eficaz, es necesario disponer de una lista de factores
internos por orden de prioridad. A menudo, el proceso implica que todos los directivos clasifiquen
individualmente los factores identificados, del 1 (más importante) al 20 (menos importante). El
establecimiento de prioridades es absolutamente esencial en la planificación estratégica porque
ninguna organización puede hacer todo lo que beneficiaría a la empresa; hay que tomar decisiones
difíciles entre buenas opciones.
Las áreas funcionales internas que presentan puntos fuertes y débiles pueden dividirse en cinco
grandes categorías o áreas: (1) gestión, (2) marketing, (3) finanzas, (4) contabilidad y (5) SIG. Para
algunas empresas u organizaciones, en distintos momentos, algunas áreas son más importantes que
otras. Este ejercicio revela la clasificación de los autores de la importancia relativa de seis áreas
funcionales para su inclusión en una evaluación interna de planificación estratégica.
El objetivo de este ejercicio es examinar más de cerca las áreas funcionales de la empresa.
Además, el objetivo de este ejercicio es examinar si la toma de decisiones individual es mejor que la
toma de decisiones en grupo. Las investigaciones académicas sugieren que los grupos toman
mejores decisiones que los individuos aproximadamente el 80% de las veces.
Instrucciones
Clasifique cinco áreas internas en función de su importancia relativa (1 = más importante, 5 =
menos importante) a la hora de realizar la planificación estratégica. En primer lugar, clasifique las
áreas de forma individual. A continuación, clasifíquelas en grupos de tres. De este modo, podrá
determinar qué persona(s) y qué grupo(s) de los aquí presentes pueden aproximarse más a la
clasificación de los expertos. Este ejercicio permite examinar la eficacia relativa de la toma de
decisiones individual frente a la grupal en la planificación estratégica.
Pasos
1. Rellene la Columna 1 de la Tabla 4-12 para revelar su clasificación individual de la importancia
relativa de las seis áreas (1 = la más importante, 2 = la siguiente más importante, etc.). Por
ejemplo, si considera que la gestión es la tercera área funcional más importante en la
planificación estratégica, introduzca un 3 en la columna 1 de la Tabla 4-12, junto a Gestión.
2. Rellena la columna 2 de la Tabla 4-12 para revelar la clasificación de tu grupo en cuanto a la
importancia relativa de las cinco áreas (1 = la más importante, 2 = la siguiente más
importante, etc.).
3. Rellene la columna 3 de la Tabla 4-12 para conocer la clasificación del experto en cuanto a la
importancia relativa de las cinco áreas funcionales.
CAPÍTULO 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA 151
CUADRO 4-12 Análisis del área funcional interna: Comparación de la toma de

decisiones individual frente a la grupal
Áreas funcionales internasColumna 1Columna 2Columna 3Columna 4Columna 5

1. Gestión
2. Marketing
3. Finanzas
4. Contabilidad
5. MIS
Suma
4. Rellene la Columna 4 en la Tabla 4-12 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 1 y
la Columna 3 para revelar qué tan bien se desempeñó como individuo en este ejercicio. (Nota:
La diferencia absoluta no tiene en cuenta los números negativos).
5. Rellena la Columna 5 de la Tabla 4-12 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 2 y
la Columna 3 para revelar lo bien que tu grupo realizó este ejercicio.
6. Suma Columna 4. Suma Columna 5.
7. Compare la suma de la Columna 4 con la suma de la Columna 5. Si la suma de la Columna 4
es inferior a la suma de la Columna 5, significa que ha obtenido mejores resultados como
individuo que como grupo. Normalmente, la toma de decisiones en grupo es superior a la toma
de decisiones individual, así que si lo hiciste mejor que tu grupo, lo hiciste excelente.
8. Ganador(es) individual(es): La(s) persona(s) con la suma más baja de la Columna 4 es el GANADOR.
9. Ganador(es) del Grupo: El grupo(s) con la puntuación más baja de la Columna 5 es el GANADOR.
MINICASO SOBRE LA EMPRESA PROCTER & GAMBLE (P&G)
¿QUÉ EMPRESA SE GESTIONA MEJOR
Midosemsem/123RF
EN ESTADOS UNIDOS?
La respuesta podría ser P&G. Las calificaciones del Drucker Institute sobre la eficacia general de
las empresas muestran que P&G se encuentra sin duda entre las empresas mejor gestionadas de
Estados Unidos. El Consejero Delegado de P&G, David Taylor, explica que "cada día, la gente de
P&G trabaja para servir a los consumidores con marcas superiores y recompensar a los accionistas
con un crecimiento equilibrado y sostenible a largo plazo y la creación de valor. Este
reconocimiento es una prueba más de que vamos por el buen camino".
El Drucker Institute analiza el rendimiento de las empresas en todas las áreas funcionales de la
empresa, incluyendo más de 35 métricas, como datos de cuota de mercado, patentes y
valoraciones de los empleados. La información se recopila y analiza para determinar el
rendimiento de las empresas según los principios básicos de Drucker: satisfacción del cliente,
solidez financiera, desarrollo de los empleados, innovación y responsabilidad social corporativa.
P&G obtuvo puntuaciones excepcionalmente altas en innovación, responsabilidad social y solidez
financiera.
P&G compite en el sector de los productos de consumo. El director financiero de la empresa,
Jon Moeller, explica que P&G quiere centrarse en categorías de productos que se utilicen a diario,
como pasta de dientes y jabón, por lo que últimamente ha reducido su gama de productos,
deshaciéndose de marcas poco rentables y recortando de más de 100 marcas a unas 65.
Simultáneamente, P&G ha suprimido más de 20.000 puestos de trabajo y recortado casi 10.000
millones de dólares en costes. P&G hace buen uso de su efectivo y algunos expertos la consideran
el "rey de los dividendos". El Director de Información de P&G, Javier Polit, explicó que "lo que
antes resultaba prohibitivo, ahora es rentable con el uso de la nube. Ahora podemos hacer
previsiones de formas que antes no podíamos. Hemos visto mejoras en cuanto a la cantidad de
materias primas que compramos y los costes asociados a los envíos y la reposición".
Como afirma el Consejero Delegado, David Taylor, "es la combinación de unas pocas
capacidades clave lo que determina el éxito de cualquier empresa, especialmente "productos
superiores que deleiten a los clientes", "tecnología ex- emplararia", y lo que lo sustenta todo es
"adquirir a los mejores".
Preguntas
1. Considere la siguiente matriz bidimensional con pesos en el eje y y valoraciones en el eje
eje x, tal y como se muestra en la Figura 4-4. ¿Cuáles son, por ejemplo, los puntos fuertes y
débiles que podrían caracterizar a P&G en las cuatro esquinas de la matriz? Desarrolle un punto
fuerte y un punto débil hipotéticos para P&G que podrían situarse en cada una de las cuatro
esquinas de la matriz. Justifique cada factor. ¿Qué esquina de la matriz cree que caracteriza a los
factores más comunes en una matriz IFE? ¿Por qué? ¿Qué esquina de la matriz cree que
caracteriza a los factores menos habituales en una matriz IFE? ¿Por qué? ¿Qué podría decir de la
parte central de la matriz en cuanto a los factores que suelen incluirse en una matriz IFE?
Alta VALORACIONES Bajo

Alta
Fuerza 1 Fuerza 2
Debilidad 1 Debilidad 2
PESOS
Medio
Fuerza 3 Fuerza 4
Debilidad 3 Debilidad 4
Bajo
FIGURA 4-4
Una matriz de ponderaciones para ejemplificar la lógica de la matriz IFE
Nota: Uno de los objetivos de este minicaso es que los alumnos practiquen pensando cuándo, al elaborar una matriz
IFE, un factor concreto podría recibir las siguientes ponderaciones y calificaciones:
1. un peso reducido y una potencia elevada

2. un peso elevado y una calificación alta
3. un peso y una clasificación bajos
4. un peso elevado y una calificación baja
Fuente: Documentos de la empresa y diversas fuentes, como Sara Castellanos, "Tech Innovation Isn't Just for Tech
Firms", Wall Street Journal, (6 de diciembre de 2017): R6, y Vanessa Fuhrmans y Yoree Koh, "The Most Effectively
Managed U.S. Companies and How They Got That Way", Wall Street Journal, (6 de diciembre de 2017): R1-R2.
Recursos web
1. Véase la Tabla 4-8 en la página 138.
Lecturas actuales
Arora, Ashish, Sharon Belenzon y Andrea Patacconi. "El Chatain, Oliver y Denisa Mindruta. "Estimación de la creación
declive de la ciencia en la I+D empresarial". Strategic de valor a partir de preferencias reveladas: Application to
Manage- ment Journal 39, número 1 (enero de 2018): 3- Value- based Strategies". Strategic Management Journal 38,
32. no. 10 (octubre de 2017): 1964-1985.
Bridoux, Flore, Régis Coeurderoy y Rodolphe Durand. David, Fred R., Meredith E. David y Forest R. David. "The
"Motivos e interacciones sociales heterogéneos: Los tres Integration of Marketing Concepts in Strategic Management
caminos predecibles del desarrollo de capacidades". Courses: Un análisis empírico". SAM Advanced
Strategic Management Journal 38, nº 9 (septiembre de Management Journal 82, nº 1 (invierno de 2017): 26-47.
2017): 1755-1773.
CAPÍTULO 4 - LA EVALUACIÓN INTERNA 153
David, Fred R., Meredith E. David y Forest R. David. "¿Qué Menon, Anoop R. y Dennis A. Yao. "Elevating Repositioning
importancia tiene la cobertura de las finanzas en la gestión Costs: Dinámica de la estrategia e interacciones competitivas".
estratégica? A Content Analysis of Textbooks". Strategic Management Journal 38, nº 10 (octubre de 2017):
International Journal of Business, Marketing, and 1953-1963.
Decision Sciences (IJBMDS) 4, nº 1 (invierno de 2016): Morris, Shad S., Sharon A. Alvarez, Jay B. Barney y Janice
64-78. C. Mollo. "Firm-Specific Human Capital Investments as
David, Meredith E. y Fred R. David. "¿Se cubren a Signal of General Value: Revisiting Assumptions
adecuadamente los temas clave de marketing en la about Human Capital and How It Is Managed". Strategic
gestión estratégica?". Journal of Strategic Marketing Management Journal 38, no, 4 (abril de 2017): 912-919.
24, (marzo de 2016): 1-13. Quigley, Timothy J., Craig Crossland y Robert J. Campbell.
Fleit, Caren. "La evolución del director de marketing". "Shareholder Perceptions of the Changing Impact of
Harvard Business Review 95, no. 4 (julio-agosto de CEOs: Market Reactions to Unexpected CEO Deaths,
2017): 60. 1950-2009". Strategic Management Journal 38, no. 4
Furr, Nathan y Rahul Kapoor. "Capabilities, Technologies, (Abril 2017): 939-949.
and Firm Exit During Industry Shakeout: Evidence Selladurai, Raj y Carraher, Shawn. Servant Leadership:
from the Global Solar Photovoltaic Industry". Strategic Investigación y práctica, 1ª edición, Business
Management Journal 39, nº 1 (enero de 2018): 33-61. Science Reference, 2014, 406 páginas.
Grigoriou, Konstantinos y Frank T. Rothaermel. "Organizing Theeke, Matt y Hun Lee. "Contacto multimercado y
for Knowledge Generation: Internal Knowledge Networks rivalidad por los recursos basados en el conocimiento".
and the Contingent Effect of External Knowledge Strategic Management Journal 38, nº 12, (diciembre de
Sourcing". Strategic Management Journal 38, nº 2 2017):
(febrero de 2017): 395-414. 2508-2531.
Hoisl, Karin, Marc Gruber y Annamaria Conti. "Diversidad y Vanacker, Tom, Veroniek Collewaert y Shaker A. Zahra.
rendimiento de los equipos de I+D en entornos "Slack Resources, Firm Performance, and the Institutional
hipercompetitivos". Strategic Management Journal 38, nº Context: Evidence from Privately Held European Firms".
7 (julio de 2017): 1455-1477. Strategic Management Journal 38, nº 6 (junio de 2017):
Lee, Joon Mahn, Byoung-Hyoun Hwang y Hailiang Chen. 1305-1326.
"¿Son los consejeros delegados fundadores más confiados
que los consejeros delegados profesionales? Evidence
from S&P 1500 Companies". Strategic Management
Journal 38, no. 3 (marzo de 2017): 751-769.
Notas finales
1. Robert Grant, "The Resource-Based Theory of Competi- 8. J. Van Horne, Financial Management and Policy
tive Advantage: Implications for Strategy Formulation", (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1974): 10.
California Management Review (primavera de 1991): 9. G. George, M. Haas y A. Pentland, "Big Data and
116. Management", Academy of Management Journal 52, nº 2
2. Adam Smith, La riqueza de las naciones (Nueva York: (abril de 2014): 321-326. Véase también P. Barlas, "Data
Modern Library, 1937), 3-4. Analytics Gets in the Sports Game", Investor's Business
3. Peter Drucker, Management Tasks, Responsibilities, Daily (11 de julio de 2014): A1
and Practice (Nueva York: Harper & Row, 1973), 463. 10. Vanessa Fuhrmans, "CEOs Make Protecting Data a
4. Timothy Aeppel, "Robots Work Their Way into Small Top Goal", Wall Street Journal (13 de octubre de
Factories", Wall Street Journal (18 de septiembre de 2017): B4.
2004): B1. 11. Stephen Schmidt y Scott Smith, "Where the Cyberthreats
5. Edgar Schein, Cultura organizativa y liderazgo Are", Wall Street Journal (19 de diciembre de 2017): R1.
(San Francisco: Jossey-Bass, 1985), 9. 12. Reimpreso con permiso del editor de "Integrating
6. Citado en Robert Waterman, Jr., "The Renewal Factor". Strength-Weakness Analysis into Strategic Planning", por
BusinessWeek (14 de septiembre de 1987): 108. William King, Journal of Business Research 2, no. 4: 481.
7. http://www.nasdaq.com/article/the-current-and- Copyright 1983 por Elsevier Science Publishing Co, Inc.
tendencias-futuras-de-la-publicidad-digital-
cm669129
5
Capítulo 10: Ética empresarial, sostenibilidad medioambiental y responsabilidad
social
Bucle de
retroalimentac
La
evaluación ión
externa
Capítulo 3
Aplicación de Aplicación de
Evaluación
Visión y Estrategia Análisis y estrategias: estrategias:
de la
misión de elección de Cuestiones de Cuestiones
la empresa
s en estrategias gestión y financieras y
estrategia y
acción gobernanza
Capítulo 2 Capítulo 6 marketing contables
Capítulo 5 Capítulo 9
La
evaluación
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Cuestiones globales e

internacionales
Formulaci Aplicación Estrategia

ón de de la estrategia Evaluación
estrategias
FIGURA 5-1
El modelo global e integrador de gestión estratégica
Fuente: Fred R. David, "Cómo definen su misión las empresas", Long Range Planning 22,
no. 1 (febrero de 1989): 91. Véase también Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo, y
Putu Artama Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for
National Construction Contractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre
de 2010): 20.
154
Estrategias en acción
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberías ser capaz de hacer lo siguiente:
5-1. Identifique y analice 5 características y 10 ventajas de los objetivos claros.

5-2. Defina y dé un ejemplo de 11 tipos de estrategias.
5-3. Identifique y discuta los tres tipos de "Estrategias de Integración".
5-4. Dé directrices específicas cuando la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el
desarrollo del producto sean estrategias especialmente eficaces.
5-5. Explique cuándo la diversificación es una estrategia empresarial eficaz.
5-6. Enumere los casos en que la reducción, la desinversión y la liquidación son estrategias
especialmente eficaces.
5-7. Explicar el análisis de la cadena de valor y la evaluación comparativa en la gestión estratégica.
5-8. Identifique y analice las dos estrategias genéricas de Porter: liderazgo en costes y diferenciación.
5-9. Compare y contraste cuándo las empresas deben "construir, pedir prestado o comprar"
como medios clave para lograr estrategias.
5-10. Analice las ventajas e inconvenientes de ser el primero.
5-11. Explique en qué difiere la planificación estratégica en las empresas con ánimo de lucro, las empresas sin ánimo de lucro y
las pequeñas empresas.
EJERCICIOS DE GARANTÍA DE APRENDIZAJE

Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
SET 1: Planificación estratégica de Coca-Cola

EJERCICIO 5A: Desarrollar estrategias hipotéticas de la empresa Coca-Cola
EJERCICIO 5B: ¿Debe Coca-Cola construir, pedir prestado o comprar en 2020-2021?
SET 2: Planificación estratégica para mi universidad

EJERCICIO 5C: Desarrolle estrategias alternativas para su universidad
SET 3: Planificación estratégica para mí mismo

EJERCICIO 5D: La clave de la planificación estratégica personal: Construir y pedir prestado simultáneamente
SET 4: Planificación estratégica individual frente a planificación estratégica de grupo

EJERCICIO 5E: ¿Cuál es la mejor combinación de estrategias para Coca-Cola Company?
Gestión MyLab
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155
156 PARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
ientos de empresas han adoptado la planificación estratégica en su búsqueda de
H
mayores ingresos y beneficios. Kent Nelson, ex presidente y consejero delegado de
UPS, explica por qué su empresa creó un nuevo departamento de planificación
estratégica: "Porque apostamos más
en inversiones en tecnología, no podemos permitirnos gastar mucho dinero en una dirección y
descubrir cinco años después que era la dirección equivocada".1 Como se ilustra en la Figura 5-
1, los objetivos a largo plazo son necesarios antes de poder generar, evaluar y seleccionar
estrategias.
Este capítulo da vida a la gestión estratégica con numerosos ejemplos contemporáneos. Se
definen y ejemplifican distintos tipos de estrategias, incluidas las estrategias genéricas de
Michael Porter: liderazgo en costes y diferenciación. Se presentan directrices para determinar
cuándo es más apropiado seguir cada estrategia. Se revela la importancia integral del análisis de
la cadena de valor y la evaluación comparativa en la planificación estratégica. Se ofrece una
visión general de la gestión estratégica en organizaciones sin ánimo de lucro, organismos
gubernamentales y pequeñas empresas. Como se muestra a continuación, Tim Cook es
LO 5.1 posiblemente el mejor estratega del planeta; ha llevado a Apple a ser la empresa más admirada
del mundo. Lee para ver por qué Cook y Apple son "increíblemente grandes".
Objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados de la aplicación de
determinadas estrategias. Las estrategias representan las acciones que deben emprenderse para
alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco temporal de los objetivos y las estrategias debe
ser coherente, normalmente de 2 a 5 años. Sin objetivos a largo plazo, una organización iría sin
rumbo hacia un fin desconocido o se centraría demasiado en las modas a corto plazo y se
alejaría de la misión de la empresa.
Es difícil imaginar el éxito de una organización o un individuo sin objetivos claros. Es
probable que usted haya trabajado duro los últimos años para lograr el objetivo de licenciarse
en empresariales. El éxito rara vez se produce por accidente, sino que es el resultado de un duro
trabajo orientado a la consecución de determinados objetivos.
Características y ventajas de los objetivos

Los objetivos deben ser cuantitativos, comprensibles, estimulantes, compatibles (coherentes
vertical y horizontalmente en una cadena de mando) y alcanzables. Cada objetivo debe ir
acompañado de un calendario. Los objetivos suelen expresarse en términos como crecimiento
de activos, crecimiento
proceso debe ser, como suele decir Jobs, "locamente genial".

UN ESTRATEGA EJEMPLAR
6. Apple debería ser propietaria de la tecnología que utiliza para controlar la
calidad de sus productos y la experiencia de los usuarios.
Tim Cook, consejero delegado de
Apple, Inc.
La editora de Businessweek, Megan Murphy, preguntó recientemente al
consejero delegado de Apple, Tim Cook, cuál creía que sería su legado en
Apple. Tim respondió: "Para ser sincero, no pienso en ello; pienso en
hacer cosas". Cook pasó a explicar cómo y por qué el fundador de Apple,
Steve Jobs, en lugar de él mismo, debería ser la persona venerada para
siempre como el estratega supremo extraordinario de Apple. Cook le dijo
a Megan que Apple en el pasado, el presente y el futuro tiene que ver
con su fundador, Jobs. Tim explicó que el "ADN" o "ethos" de Jobs es y
siempre será la "Constitución" o conjunto de principios rectores de
Apple. Según Cook, el ethos de Jobs arraigado en Apple para siempre
incluye los siguientes elementos (parafraseados):
1. Presta mucha atención a los detalles.
2. Sé sencillo y preocúpate de verdad.
3. Centrarse en el usuario y en su experiencia.
4. Céntrese en construir lo mejor.
5. Sigue el lema "lo bueno no es suficiente"; cada producto y
Ildogesto/Shutter
CAPÍTULO 5 - ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 157
7. Aléjate y sé sincero contigo mismo cuando hagas algo mal.

8. Nunca te cases con tu posición o tu orgullo.
9. Invierta a largo plazo en lugar de esforzarse por ser el
primero en comercializar un producto.
Fuente: Basado en Megan Murphy, "Tim Cook", Bloomberg Businessweek, 19

de junio de 2017, pp. 52-56.
ESTRATEGIA
en ventas, rentabilidad, cuota de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y
naturaleza de la integración vertical, beneficios por acción y responsabilidad social. (Nota: No
emule muchos Informes Anuales que publican objetivos realmente vagos para la empresa, como
el Informe Anual de Macy's que declara como objetivos "aumentar las ventas de forma
rentable" y "mejorar el rendimiento del capital invertido". Tales declaraciones son inútiles en la
planificación estratégica.
Unos objetivos claramente establecidos ofrecen muchas ventajas. Proporcionan dirección,
permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre,
minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan tanto en la asignación de recursos como
en el diseño de los puestos de trabajo. Los objetivos proporcionan una base para la toma de
decisiones coherente por parte de directivos cuyos valores y actitudes difieren. Los objetivos
sirven de referencia para evaluar a individuos, grupos, departamentos, divisiones y
organizaciones enteras.
El Cuadro 5-1 y el Cuadro 5-2 resumen las características deseadas y los beneficios,
respectivamente, de tener objetivos claros.
TABLA 5-1 Cinco características de los objetivos
1. Cuantitativo: mensurable
2. Comprensible: claro
3. Desafiante: alcanzable
4. Compatible: coherente vertical y horizontalmente en una cadena de mando.
5. Obtenible: realista
TABLA 5-2 10 Ventajas de tener objetivos claros
1. Orientar revelando las expectativas.

2. Permitir la sinergia.
3. Ayudar en la evaluación sirviendo de estándares.
4. Establecer prioridades.
5. Reducir la incertidumbre.
6. Minimizar los conflictos.
7. Estimular el esfuerzo.
8. Ayuda a la asignación de recursos.
9. Ayuda al diseño de puestos de trabajo.
10. Proporcionar la base para una toma de decisiones coherente.
Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos

Hay dos tipos de objetivos especialmente comunes en las organizaciones: los financieros y los
estratégicos. Los objetivos financieros incluyen los relacionados con el crecimiento de los
ingresos, el crecimiento de los beneficios, mayores dividendos, mayores márgenes de
beneficios, mayor rendimiento de la inversión, mayores beneficios por acción, un aumento del
precio de las acciones, un mejor flujo de caja y todos los demás objetivos relacionados con la
posición financiera de la empresa, mientras que los objetivos estratégicos se centran en las
metas para obtener una ventaja competitiva, incluyendo factores como una mayor cuota de
mercado, entregas más rápidas que los rivales, costes más bajos que los rivales, mayor calidad
de los productos que los rivales, cobertura geográfica más amplia que los rivales, lograr el
liderazgo tecnológico y sacar constantemente al mercado productos nuevos o mejorados antes
que los rivales.
A menudo existe una disyuntiva entre objetivos financieros y estratégicos que obliga a
tomar decisiones cruciales. Por ejemplo, una empresa puede realizar determinadas actividades
para maximizar los objetivos financieros a corto plazo que perjudicarían los objetivos
estratégicos a largo plazo. Mejorar la posición financiera a corto plazo mediante precios más
altos puede, por ejemplo, poner en peligro la cuota de mercado a largo plazo. Los peligros
asociados a la compensación de los objetivos estratégicos a largo plazo con los resultados a
corto plazo son especialmente graves si los competidores persiguen implacablemente una
mayor cuota de mercado a expensas de la rentabilidad a corto plazo. Amazon, por ejemplo,
operó durante décadas sin preocuparse por los beneficios, concentrándose en ganar cuota de
mercado. Existen otras compensaciones entre objetivos financieros y estratégicos, relacionadas
con el riesgo de las acciones, la preocupación por la ética empresarial, la necesidad de
preservar el entorno natural y cuestiones de responsabilidad social. Tanto los objetivos
financieros como los estratégicos deben incluir metas de rendimiento anuales y a largo plazo.
ESTRATEGIA
En última instancia, la mejor manera de mantener una ventaja competitiva es perseguir sin
descanso objetivos estratégicos que refuercen la posición de la empresa frente a sus rivales.
Evitar la gestión basada en la crisis, la esperanza, la extrapolación y el misterio (CHEM)

Derek Bok, antiguo Presidente de la Universidad de Harvard, dijo una vez: "Si crees que la
educación es cara, prueba con la ignorancia". La idea que subyace a este dicho también se
aplica al establecimiento de objetivos, porque los estrategas deben evitar gestionar por QUÉ.
• Managing By Crisis - Basado en la creencia de que la verdadera medida de un buen
estratega es su capacidad para resolver problemas. Dado que hay muchas crisis y
problemas para todas las personas y organizaciones, los estrategas deben dedicar su
tiempo y energía creativa a resolver los problemas más acuciantes del momento.
Gestionar en función de la crisis es en realidad una forma de reaccionar, dejando que los
acontecimientos dicten el qué y el cuándo de las decisiones de gestión.
• Gestión por la esperanza: se basa en el hecho de que el futuro está cargado de gran
incertidumbre y que si lo intentamos y no tenemos éxito, esperamos que nuestro segundo
(o tercer) intento tenga éxito. Las decisiones se basan en la esperanza de que funcionarán
y de que los buenos tiempos están a la vuelta de la esquina, especialmente si la suerte y la
buena fortuna están de nuestro lado.
• Gestionar por extrapolación-Se atiene al principio "Si no está roto, no lo arregles". Se
trata de seguir haciendo las mismas cosas de la misma manera porque las cosas van bien.
• Gestión mediante el misterio: se basa en la idea de que no existe un plan general sobre el
camino a seguir y lo que hay que hacer; basta con hacer lo mejor que se pueda para lograr lo
que uno cree que debe hacerse. En pocas palabras, "haz lo que tengas que hacer, de la mejor
manera que sepas" (a veces se denomina enfoque misterioso de la toma de decisiones porque
LO 5.2 se deja que los subordinados averigüen qué está pasando y por qué).2
Tipos de estrategias
Definidas y ejemplificadas en el cuadro 5-3, las estrategias alternativas que podría seguir una
empresa pueden clasificarse en 11 acciones: integración hacia delante, integración hacia atrás,
integración horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto, diversificación relacionada, diversificación no relacionada, reducción, desinversión y
liquidación. Cada estrategia alternativa tiene innumerables variaciones. Por ejemplo, la
penetración en el mercado puede incluir la incorporación de vendedores, el aumento de los
gastos en publicidad, los cupones y acciones similares para aumentar la cuota de mercado en
una zona geográfica determinada. Tenga en cuenta que para una empresa concreta la estrategia
es muy específica; sea específico en la medida de lo posible en todos los aspectos de la
La mayoría de las organizaciones persiguen simultáneamente una combinación de dos o
más estrategias, pero una estrategia combinada puede ser excepcionalmente arriesgada si se
lleva demasiado lejos. Ninguna organización puede permitirse seguir todas las estrategias que
podrían beneficiar a la empresa; hay que establecer prioridades. Hay que tomar decisiones
difíciles. Las organizaciones, como los individuos, tienen recursos limitados. Tanto las
organizaciones como los individuos deben elegir entre estrategias alternativas y evitar un
endeudamiento excesivo.
CUADRO 5-3 Definición de estrategias alternativas y ejemplos recientes

Estrategia Definición Ejemplo
Integración progresivaObtención de
la propiedad o mayor con-
trol sobre distribuidores o minoristas
Integración hacia atrás Buscarla propiedad o un mayor con-
trol sobre los proveedores
Integración horizontalBuscar la propiedad o una
mayor con-
trol sobre los competidores
Penetración en el mercado En busca de una mayor cuota de
mercado para
ctuales en los mercados actuales CAPÍTULO 5 - ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 161
mediante una mayor Nike abre 100 tiendas outlet y vende
comercialización un 30% más de productos en su web
Desarrollo del mercadoIntroducir los Boeing construye internamente el
productos actuales en 80% de los motores de sus alerones
nueva zona geográfica Nestlé compra Sweet Earth Foods
Desarrollo de productosBuscando aumentar las ventas
mejorando- Cristiano Ronaldo y LeBron James
productos actuales o desarrollar firman un acuerdo de patrocinio
otros nuevos vitalicio con Nike
Publix construye 20 nuevos
supermercados en Carolina del Norte
y del Sur
Ford transfiere un tercio de su
presupuesto de I+D previsto para
motores de gasolina/diesel a
motores eléctricos.
ESTRATEGIA
Diversificación relacionadaAgregación de productos nuevos pero relacionadosWalmart

adquirió Jet.com por 1,5 millones de euros.
3.300 millones de dólares
Diversificación no relacionada Añadir nuevos productos no relacionadosFarmacia CVS que adquiere Aetna
seguro
Reducción de costes y activos para invertir la Eli Lilly despide a 3.500 empleados
tendencia a la baja de las ventas y
los beneficios.
DesinversiónVenta de una Toshiba quiere vender su unidad de
división o parte de una chips de memoria a Bain Capital
organización Se liquida el circo Ringling Bros. and
LiquidaciónVenta de todos los Barnum & Bailey (la última actuación
activos de una empresa, por partes, fue el 21 de mayo de 2017)
por su valor tangible.
Así pues, la planificación estratégica implica "elecciones que arriesgan recursos y

compensaciones que sacrifican oportunidades". En otras palabras, si tienes una estrategia para
ir al norte, entonces debes comprar raquetas de nieve y chaquetas de abrigo (gastar recursos) y
renunciar a la oportunidad de "un crecimiento más rápido de la población en los estados del
sur". No puedes tener una estrategia para ir hacia el norte y luego dar un paso hacia el este, el
sur o el oeste "sólo para estar seguro". La estrategia consiste en "qué hacer" y "qué no hacer".
Las empresas gastan recursos y se centran en un número finito de oportunidades en la
búsqueda de estrategias para lograr un resultado incierto en el futuro. La planificación
estratégica es mucho más que una tirada de dados; es una apuesta inteligente basada en
predicciones e hipótesis que se ponen a prueba continuamente y se perfeccionan mediante el
conocimiento, la investigación, la experiencia y el aprendizaje. La supervivencia de la empresa
depende a menudo de un plan estratégico excelente.3
Las organizaciones no pueden sobresalir en múltiples actividades estratégicas diferentes
porque los recursos y el talento se dispersan y los competidores ganan ventaja. En empresas
grandes y diversificadas, se suele emplear una estrategia combinada cuando diferentes
divisiones persiguen estrategias distintas. Las organizaciones que luchan por sobrevivir pueden
emplear simultáneamente una combinación de varias estrategias defensivas, como la
desinversión y la reducción.
Niveles de estrategias
La elaboración de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos. Los directivos de
nivel medio e inferior también deben participar en el proceso de planificación estratégica en la
medida de lo posible. En las grandes empresas, existen en realidad cuatro niveles de estrategias:
corporativa, divisional, funcional y operativa, como se ilustra en la Figura 5-2. Sin embargo, en
las pequeñas empresas, existen tres niveles de estrategias: corporativa, funcional y operativa. Sin
embargo, en las pequeñas empresas, existen tres niveles de estrategias: corporativo, funcional y
operativo.
Nivel jefes de producción y de departamento.

corporativo-jefe
ejecutivo
Nivel divisional-presidente o
ejecutivo de división
vicepresidente
Nivel funcional: directores de finanzas,

marketing, I+D, fabricación, sistemas de
información y recursos humanos.
Nivel operativo: jefes de planta, jefes de ventas,

e la empresa-
propietario o
presidente
N Nivel funcional: directores
i de finanzas, marketing,
v I+D, fabricación, sistemas
e de información y recursos
l humanos.
Nivel operativo: jefes de planta, jefes de ventas,
d jefes de producción y de departamento.
Gran empresa Pequeña empresa
FIGURA 5-2
Niveles de estrategias con máximos responsables
ESTRATEGIA
Los principales responsables de contar con estrategias eficaces en los distintos niveles son
el CEO a n i v e l corporativo; el presidente de segmentos a nivel de división; el director
financiero (CFO), el director de información (CIO), el director de recursos humanos (HRM), el
director de marketing (CMO), otros ejecutivos a nivel funcional, y el director de planta, el
director regional de ventas, etc. a nivel operativo. Es importante que todos los directivos de
todos los niveles participen y comprendan el plan estratégico de la empresa para ayudar a
garantizar la coordinación, la facilitación y el compromiso, evitando al mismo tiempo la
incoherencia, la ineficacia y la falta de comunicación.
Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles corporativo, divisional, funcional
y operativo de una organización. Son una medida importante del rendimiento de los directivos.
Las primas o la remuneración por méritos de los directivos deberían basarse en mayor medida
en objetivos y estrategias a largo plazo. En el cuadro 5-4 se ofrece un ejemplo de marco para
relacionar los objetivos con la evaluación del rendimiento. Una organización concreta podría
adaptar estas d i r e c t r i c e s a sus propias necesidades, pero los incentivos deberían estar
vinculados tanto a los objetivos a largo plazo como a los anuales.
CUADRO 5-4 Variación de las medidas de rendimiento por nivel de organización

Nivel organizativo Base para la prima anual o el pago por méritos
Empresa: empresa en general75% basado en objetivos a largo plazo

25% en función de los objetivos anuales
Divisionales, por producto o región 50% basado en objetivos a largo plazo
Funcionales como marketing y finanzas 25% basado en objetivos a largo plazo
Operativos, como plantas de fabricación o tiendas 25% basado en
objetivos a largo plazo 75% basado en objetivos anuales
LO 5.3 Estrategias de integración

La integración hacia delante y la integración hacia atrás a veces se denominan colectivamente
integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten a una empresa hacerse
con el control de distribuidores y proveedores, mientras que la integración horizontal consiste
en hacerse con la propiedad o el control de competidores. Las acciones verticales y horizontales
de las empresas se denominan, en general, estrategias de integración.
Históricamente, las estrategias de integración vertical han sido difíciles de aplicar
p o r q u e l a empresa opera en negocios que no son de su competencia principal y porque
generalmente se asocian grandes costes fijos a dichas estrategias. Por ejemplo, si Coca-Cola
quisiera integrarse verticalmente, podría adquirir explotaciones azucareras para controlar a sus
proveedores y abrir sus propias tiendas para controlar a los distribuidores. Ambas cosas serían
excesivamente costosas y desviarían a Coca-Cola de lo que mejor sabe hacer: fabricar bebidas.
Aunque el riesgo de depender de proveedores y distribuidores puede ser alto, ser propietario de
estas empresas suele estar asociado a riesgos aún mayores. Las opciones viables a la
integración vertical son las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas que se analizan más
adelante en el capítulo. Los costes de oportunidad asociados a los recursos empleados en la
integración vertical podrían emplearse de forma más eficaz en otras actividades.
Integración
La integración progresiva consiste en adquirir la propiedad o un mayor control sobre los
distribuidores o minoristas para acercarse más al cliente final y eliminar a los intermediarios.
Cada vez son más los fabricantes (proveedores) que persiguen la integración progresiva para
comercializar los productos que fabrican. Por ejemplo, Nike vende millones de zapatos y
camisetas en una variedad de tiendas minoristas que van desde Foot Locker a J. C. Penney, pero
la empresa está impulsando rápidamente su negocio directo al consumidor, pasando por alto, y
en algunos casos enfureciendo, a las tiendas minoristas. La integración de Nike
La estrategia de Nike ha trastornado cientos de tiendas minoristas; las ventas en el sitio web
Nike.com aumentaron recientemente un 50%. Para 2020, Nike prevé que sus ventas directas a
los consumidores superarán los 16.000 millones de dólares anuales y representarán un tercio de
los ingresos de la empresa. En los tres mayores minoristas deportivos de EE.UU. que cotizan en
bolsa, Finish Line, Foot Locker y Dick's Sporting Goods, el porcentaje de su mercancía que
procede de Nike es del 73, 73 y 19 por ciento, respectivamente, por lo que estas empresas
deben adaptarse o enfrentarse al desastre.
La integración anticipada es una estrategia cada vez más popular entre los restaurantes
estadounidenses. Numerosas cadenas de restauración utilizan o están desarrollando aplicaciones
de pedidos por Internet que a menudo implican la entrega de comida a los clientes. Por ejemplo,
Panera Bread ha instalado el pedido y la entrega en línea en cerca del 50% de sus restaurantes.
Panera emplea a más de 10.000 de sus propios repartidores. Del mismo modo, Dunkin' Brands
reparte donuts y café en Dallas, Atlanta, Chicago, Los Ángeles y muchas otras ciudades.
Chipotle Mexican Grill ha creado una segunda cadena de montaje en sus restaurantes para
atender los pedidos a domicilio y por Internet. Taco Bell acepta ahora pedidos por Internet y
realiza entregas en más de 50 mercados a través de casi 1.000 restaurantes Taco Bell. Se espera
que los pedidos y entregas de comida de restaurante por Internet en general superen pronto a las
pizzas.
La franquicia es un medio eficaz de integración progresiva. En Estados Unidos, unas
2.000 empresas de unos 50 sectores diferentes utilizan la franquicia para distribuir sus
productos o servicios. Las empresas pueden expandirse rápidamente mediante franquicias
porque los costes y las oportunidades se reparten entre muchas personas. Las ventas totales de
las franquicias en Estados Unidos superan el billón de dólares anuales. Hay alrededor de
800.000 negocios de franquicia en EE.UU. Subway se encuentra hoy en día en una situación
turbulenta, ya que la empresa, 100% franquiciada, tiene en su mayoría franquiciados que no
están de acuerdo con los altos ejecutivos sobre la visión general y la misión de la empresa. El
año 2017 fue el cuarto año consecutivo de descenso de ventas en Subway. Los altos ejecutivos
quieren seguir añadiendo tiendas a las más de 25.000 que hay en Estados Unidos, pero los
franquiciados no pueden soportar una mayor canibalización causada por la apertura de nuevos
Subways en las inmediaciones. En su lugar, los franquiciados quieren más control sobre sus
proveedores, más publicidad de la empresa, más flexibilidad sobre las promociones en las que
participar, más I+D para mejorar un menú que no ha cambiado mucho en una década y permiso
para añadir servicios de autoservicio.
Las seis directrices siguientes indican cuándo la integración progresiva puede ser una
estrategia especialmente eficaz:4
1. Los distribuidores actuales de una organización son especialmente caros, poco fiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
2. La disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que un rival podría firmar
un contrato excluyente y asegurarse así una ventaja competitiva.
3. Una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que siga
creciendo notablemente; esto es un factor porque la integración hacia adelante reduce la
capacidad de una organización para diversificarse si su industria básica se tambalea.
4. Una organización dispone del capital y los recursos humanos necesarios para gestionar la
nueva actividad de distribución de sus propios productos.
5. Las ventajas de una producción estable son especialmente elevadas; esto se debe a que una
organización puede aumentar la previsibilidad de la demanda de su producción mediante la
integración hacia delante.
6. Los distribuidores o minoristas actuales tienen márgenes de beneficio elevados; esta
situación sugiere que una empresa podría distribuir de forma rentable sus propios
productos y ponerles un precio más competitivo integrándose hacia adelante.
Integración hacia atrás

La integración hacia atrás es una estrategia que consiste en buscar la propiedad o un mayor
control de los proveedores de una empresa. Esta estrategia puede ser especialmente apropiada
cuando los proveedores actuales de una empresa no son fiables, son demasiado costosos o no
pueden satisfacer las necesidades de la empresa. Starbucks compró recientemente su primera
finca de café, de 600 acres, en Costa Rica. Esta estrategia de integración hacia atrás se utilizó
principalmente para desarrollar nuevas variedades de café y probar métodos para combatir una
ESTRATEGIA
enfermedad fúngica conocida como roya del café que azota la industria. Los fabricantes, al
igual que los minoristas, compran los materiales necesarios a los proveedores.
La consolidación de la industria de piezas de aviones ha provocado un aumento de los

precios de estas piezas, lo que ha llevado a Boeing y Airbus a empezar a producir internamente
muchas piezas de aviones. Boeing está construyendo una planta en Inglaterra que producirá
motores que ayudan a mover los alerones de las alas. El Director General de Airbus, Fabrice
Bregier, comentó cómo la empresa revisa continuamente las decisiones de "hacer o comprar"
en la mayoría de sus componentes utilizados en la construcción de aviones.
Algunas industrias, como la automovilística y la del aluminio, están reduciendo su
búsqueda histórica de la integración hacia atrás; esta práctica se denomina desintegración. En
lugar de ser propietarias de sus proveedores, las empresas negocian con proveedores externos.
Ford y Chrysler compran más de la mitad de sus componentes a proveedores externos como
TRW, Eaton, General Electric (GE) y Johnson Controls. Esto tiene sentido en las industrias que
tienen fuentes globales de s u m i n i s t r o . Hoy en día, las empresas comparan precios,
compiten entre sí y eligen la mejor oferta. La competencia mundial también está impulsando a
las empresas a reducir su número de proveedores y a exigir mayores niveles de servicio y
calidad a los que mantienen. Aunque tradicionalmente dependían de muchos proveedores para
garantizar suministros ininterrumpidos y precios bajos, muchas empresas estadounidenses
siguen ahora el ejemplo de las japonesas, que tienen muchos menos proveedores y relaciones
más estrechas y duraderas con esos pocos. "Llevar la cuenta de tantos proveedores es oneroso",
afirma Mark Shimelonis, antiguo empleado de Xerox.
Cuatro grandes sistemas hospitalarios estadounidenses acaban de lanzar una empresa sin
ánimo de lucro para producir medicamentos ge- néricos con el fin de compensar la escalada de
precios de los fármacos. Las cuatro empresas son Intermountain Healthcare, Ascension, SSM
Health y Trinity Health; estas cuatro organizaciones poseen cientos de hospitales.
Hay siete pautas en las que la integración regresiva puede ser una estrategia especialmente eficaz:5
1. Los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, poco fiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en piezas, componentes,
ensamblajes o materias primas.
2. El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es grande.
3. Una organización compite en una industria que está creciendo rápidamente; este es un
factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia delante, hacia atrás y
horizontales) reducen la capacidad de una organización para diversificarse en una
industria en declive.
4. Una organización dispone tanto de capital como de recursos humanos para gestionar la
nueva actividad de suministro de sus propias materias primas.
5. Las ventajas de unos precios estables de las materias primas son de suma importancia.
6. Los proveedores actuales tienen márgenes de beneficio elevados, lo que sugiere que el
negocio de suministrar productos o servicios en una industria determinada es una
empresa que merece la pena.
7. Siempre que puedan necesitarse rápidamente diversos recursos.
Integración horizontal
La integración horizontal es una estrategia destinada a obtener el control sobre los
competidores de una empresa; puede decirse que es la estrategia de crecimiento más común.
Miles de fusiones, adquisiciones y absorciones entre competidores se consuman anualmente y
la mayoría tienen como objetivo aumentar las economías de escala, mejorar la transferencia de
recursos y competencias, reducir la competencia y disminuir las guerras de precios. Kenneth
Davidson hace la siguiente observación sobre la integración horizontal:
La tendencia hacia la integración horizontal parece reflejar los recelos de los estrategas
sobre su capacidad para gestionar muchas empresas no relacionadas. Las fusiones entre
competidores directos tienen más probabilidades de crear eficiencias que las fusiones
entre empresas no relacionadas, tanto porque existe un mayor potencial para eliminar
instalaciones duplicadas como porque es más probable que la dirección de la empresa
adquirente comprenda el negocio de la empresa objetivo.6
Walgreens Boot Alliance compró recientemente dos mil establecimientos de Rite Aid; los
otros dos mil de Rite Aid van a ser adquiridos por Albertsons Companies LLC. Las
integraciones horizontales se enfrentan a menudo a problemas legales antimonopolio, como el
de Walgreens y Rite Aid, que llevó a la Comisión Federal de Comercio 18 meses antes de dar
ESTRATEGIA su aprobación final al acuerdo.
La mayor fusión de constructores de viviendas en 10 años se produjo en 2018, cuando
Lennar Corp. adquirió CalAtlantic Group para crear una empresa combinada con ingresos
superiores a 17.000 millones de dólares anuales. Los siguientes mayores constructores de
viviendas de Estados Unidos en orden de clasificación son D. R. Horton, PulteGroup, NVR,
Toll Brothers y KB Home.
La británica Cineworld Group PLC adquirió en 2018 su homóloga estadounidense Regal

Entertainment Group por 3.600 millones de dólares, creando el segundo mayor operador de
cines del mundo. La empresa combinada cuenta ahora con más de 9.000 pantallas de cine. La
mayor empresa del sector es AMC Entertainment Holdings, que forma parte del grupo chino
Dalian Wanda. Cinemark Holdings es la tercera cadena de cines de Estados Unidos.
Las seis directrices siguientes indican cuándo la integración horizontal puede ser una
1. Una organización puede adquirir características monopolísticas en una zona o región
concreta sin que el gobierno federal la impugne por "tender sustancialmente" a reducir
la competencia.
2. Una organización compite en un sector en expansión.
3. El aumento de las economías de escala proporciona importantes ventajas competitivas.
4. Una organización dispone tanto del capital como del talento humano necesarios para
gestionar con éxito una organización ampliada.
5. Cuando los competidores se tambalean y pueden adquirirse con descuento.
6. Cuando una empresa desea introducirse rápidamente en un nuevo mercado geográfico.
dónde concentrar los

Estrategias intensivas nuevos negocios.
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo de productos se
denominan a veces estrategias intensivas porque requieren esfuerzos intensivos si se quiere
mejorar la posición competitiva de una empresa con los productos existentes. Las estrategias
intensivas son normalmente buenas opciones porque implican que una empresa se ciña a lo que
hace mejor con la única variación de (1) redoblar su esfuerzo (penetración de mercado), (2)
llevar lo que hace mejor a la "carretera" (desarrollo de mercado), o
(3) mejorar lo que mejor sabe hacer (desarrollo de productos). Por el contrario, las estrategias
de integración y diversificación hacia delante y hacia atrás alejan a las empresas de sus
productos, servicios o competencias principales.
Penetración en el mercado
Una estrategia de penetración en el mercado pretende aumentar la cuota de mercado de los
productos o s e r v i c i o s actuales en los mercados actuales mediante mayores esfuerzos de
marketing. Esta e s t r a t e g i a se utiliza mucho sola o en combinación con otras. La penetración
en el mercado incluye aumentar el número de vendedores, incrementar los gastos en publicidad,
ofrecer amplias promociones de ventas o aumentar los esfuerzos publicitarios. Por ejemplo,
Verizon está gastando millones de dólares en un nuevo tema publicitario llamado
"Humanabilidad" que cuenta historias sobre cómo los productos tecnológicos de Verizon
facilitan el flujo de tráfico, mantienen el pescado fresco en tránsito y apoyan los avances en
cirugía virtual y atención sanitaria; este nuevo tema sustituye al tema de Verizon "¿Puedes oírme
ahora?".
Las cinco directrices siguientes indican cuándo la penetración en el mercado puede ser una
1. Los mercados actuales no están saturados de un determinado producto o servicio.
2. La tasa de uso de los clientes actuales podría aumentar considerablemente.
3. Las cuotas de mercado de los principales competidores han disminuido, mientras que las
ventas totales del sector han aumentado.
4. La correlación entre las ventas en dólares y los gastos de marketing en dólares ha sido
históricamente alta.
5. El aumento de las economías de escala proporciona importantes ventajas competitivas.
Desarrollo del mercado

El desarrollo de mercados implica introducir productos o servicios actuales en nuevas zonas
geográficas. Tesla pronto fabricará (y venderá) coches en China gracias a los planes del
gobierno chino de relajar las restricciones a los fabricantes de automóviles que necesitan un
socio local. Para miles de empresas, el desarrollo del mercado significa añadir instalaciones y
operaciones en todo el mundo. La Cápsula Global 5 revela una variable clave para determinar
LO 5.4 ESTRATEGIA
CÁPSULA GLOBAL 5
¿Cómo puede una empresa determinar dónde iniciar nuevos negocios?
Utilice el Producto Interior Bruto (PIB) como guía.
Miles de empresas y organizaciones desean
crecer globalmente, pero no están seguras de PIB Porcentaje
País 2017 2018
dónde entre los más de doscientos países del
Madrugada Verde/
mundo. Un barómetro clave para determinar
Estados Unidos 2.1 2.5
dónde iniciar o ampliar las operaciones de una
Reino Unido 1.5 1.4
Shutterstock
empresa es el producto interior bruto (PIB) de
varios países. El PIB es una medida cuantitativa México 2.3 2.3
de la producción, el crecimiento o la actividad Japón 1.5 0.9
económica total de una nación durante un Alemania 2.1 1.6
periodo de tiempo determinado. Según un
Canadá 3.0 1.9
número reciente de Bloomberg Businessweek,
el PIB de 2018 será
China 6.8 6.4
de 2017 para la mayoría de los países, y el mágico 4 por-
se espera sólo en India y China para los países de la muestra. India 7.1 7.0
Advertencia: el PIB es importante, pero los hábitos de consumo lo
son más. ¿Valora el mercado extranjero su producto? Si no es así, ¿a Además, el reconocimiento de la marca puede trasladarse más
quién le importa el PIB? El desarrollo del mercado permite una buena fácilmente a un nuevo mercado cuando los hábitos de consumo son
relación riesgo/beneficio en comparación con otros tipos de estrategia similares.
si los hábitos de consumo son similares en los mercados objetivo, ya
que la empresa sigue centrándose en su competencia básica en lugar Fuente: Basado en Peter Coy, "The World Economy Should Grow Nicely
de entrar en negocios que conoce menos. Again in 2018. (A menos que alguien haga alguna tontería)". Bloomberg
Businessweek (del 6 de noviembre de 2017 al 8 de enero de 2018):17.
Millones de pequeñas empresas añaden anualmente una segunda, tercera o cuarta tienda,
oficina o restaurante en nuevas ubicaciones; eso es desarrollo de mercado. Dollar General abre
1.000 nuevas tiendas cada 12 meses en Estados Unidos, principalmente en comunidades rurales
pobres. En la actualidad hay más de 14.000 Dollar Generals de una sola planta, de color
amarillo y negro, más que las tiendas de dos colas de color verde sirena de Starbucks.
Las siete directrices siguientes indican cuándo el desarrollo del mercado puede ser una
1. Existen nuevos canales de distribución fiables, baratos y de buena calidad.
2. Una organización tiene éxito en lo que hace.
3. Existen nuevos mercados sin explotar o no saturados.
4. Una organización dispone del capital y los recursos humanos necesarios para
gestionar operaciones ampliadas.
5. Una organización tiene un exceso de capacidad de producción.
6. La industria básica de una organización está adquiriendo rápidamente un alcance mundial.
7. Los hábitos de consumo de los productos de la empresa son similares en otras zonas geográficas.
Desarrollo de productos
El desarrollo de productos es una estrategia que busca aumentar las ventas mejorando o
modificando los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos suele conllevar
grandes gastos en investigación y desarrollo (I+D). Por ejemplo, Ford anunció recientemente
que hasta un tercio de su presupuesto de I+D previsto para la investigación de motores de
combustible se trasladaría a la investigación de baterías y coches eléctricos. Ford también ha
desviado 7.000 millones de dólares de inversión de coches pequeños a camiones y todoterrenos.
Kellogg acaba de adquirir RXBAR con el fin de apartar su gama de productos de los
tradicionales alimentos azucarados para el desayuno, como Frosted Flakes y Pop-Tarts, cuyas
ventas han disminuido en los últimos años a medida que los consumidores se decantan por
opciones más saludables. Los edulcorantes de las RXBAR proceden exclusivamente de dátiles
y no de azúcares añadidos. En un movimiento similar de desarrollo de productos, Campbell
Soup adquirió recientemente Pacific Foods, una empresa especializada en sopas orgánicas.
ESTRATEGIA
Las empresas automovilísticas recurren mucho al desarrollo de productos. Algunas viejas
marcas de camiones están reapareciendo a medida que los estadounidenses compran más
camionetas y todoterrenos. Por ejemplo, las siguientes marcas están siendo reintroducidas en
los respectivos años indicados: Jeep Scrambler (2019), Jeep Wagoneer (2019), Chevy Blazer
(2019), Ford Bronco (2020), Ford Ranger (2019) y Land Rover Defender (2019). La mayor
parte de los beneficios de Ford, GM y Fiat Chrysler proceden hoy de las camionetas y los
todoterrenos.
En general, el desarrollo de productos es una opción excelente porque la empresa no se
aleja mucho de lo que mejor sabe hacer. Las cinco directrices siguientes indican cuándo el
desarrollo de productos puede ser una estrategia especialmente eficaz:10
1. Una organización tiene productos de éxito que se encuentran en la fase de madurez del
ciclo de vida del producto; la idea aquí es atraer a clientes satisfechos para que prueben
nuevos productos (mejorados) como resultado de su experiencia positiva con los
productos o servicios actuales de la organización.
2. Una organización compite en un sector caracterizado por la rápida evolución
tecnológica.
3. Los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
4. Una organización compite en un sector de gran crecimiento.
5. Una organización tiene una capacidad de investigación y desarrollo especialmente fuerte.
rendimientos sobre la
Estrategias de diversificación inversión y ofrecer
Los dos tipos generales de estrategias de diversificación son la diversificación relacionada y sinergias potenciales a
la diversificación no relacionada. Se dice que las empresas están relacionadas cuando sus través de las divisiones
cadenas de valor poseen encajes estratégicos entre empresas competitivamente valiosos; se dice operativas que sean
que las empresas no están relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que mayores de lo que esas
existen pocas relaciones entre empresas competitivamente valiosas.11 La mayoría de las entidades podrían lograr
empresas favorecen las estrategias de diversificación relacionada para capitalizar sinergias por sí solas. Muchos
como las siguientes: estrategas sostienen que
las empresas deben
• Transferencia de conocimientos técnicos, tecnológicos o de otro tipo de valor
"ceñirse al tejido" y no
competitivo de una empresa a otra.
alejarse demasiado de
• Combinación de actividades relacionadas de empresas separadas en una sola operación para lograr
sus ámbitos de
menores costes.
competencia básicos.
• Explotar el uso común de una marca conocida
Sin embargo, hoy
• Colaboración interempresarial para crear recursos y capacidades con valor
en día algunas empresas
competitivo12
se enorgullecen de ser
Las estrategias de diversificación son cada vez menos populares porque a las organizaciones conglomerados, desde
les resulta más difícil gestionar diversas actividades empresariales. En los años sesenta y pequeñas firmas como
setenta, la tendencia era diversificar para evitar depender de un único sector, pero en los Pentair Inc. y Blount
ochenta se invirtió esta tendencia. La diversificación sigue en retirada. Michael Porter, de la International hasta
Harvard Business School, comentó: "La dirección descubrió que no podía manejar a la bestia". enormes empresas como
Las empresas siguen vendiendo, cerrando o escindiendo divisiones menos rentables o Textron, Berkshire
"diferentes" para centrarse en su negocio principal. Por ejemplo, ITT se dividió recientemente Hathaway, Allied Signal,
en tres empresas separadas y especializadas. En su día, ITT fue propietaria de todo tipo de Emerson Electric, GE,
empresas, desde los hoteles Sheraton y Hartford Insurance hasta el fabricante de Wonder Bread Viacom, Amazon,
y Hostess Twinkies. Sobre la escisión de ITT, el analista Barry Knap dijo: "Las empresas no Google, Disney y
suelen ser diversificadores muy eficientes; los inversores pueden hacerlo mejor comprando Samsung.
acciones de diversas empresas." La rápida aparición de nuevas tecnologías, nuevos productos y
los rápidos cambios en las preferencias de los compradores dificultan la diversificación. Otra
empresa muy diversificada, General Electric, está vendiendo muchas de sus partes
diversificadas.
La diversificación debe ir más allá de la mera distribución de los riesgos empresariales
entre distintos sectores; después de todo, los accionistas podrían conseguirlo simplemente
comprando acciones de distintas empresas de distintos sectores o invirtiendo en fondos de
inversión. La diversificación sólo tiene sentido en la medida en que la estrategia añada más
valor al accionista que lo que éste podría conseguir actuando individualmente. Cualquier sector
elegido para la diversificación debe ser lo suficientemente atractivo como para producir altos
LO 5.5
ESTRATEGIA
Los conglomerados demuestran que la concentración y la diversidad no siempre se excluyen
mutuamente. En un sector poco atractivo, la diversificación tiene sentido, como en el caso de
Philip Morris, porque el consumo de cigarrillos está disminuyendo, las demandas por
responsabilidad civil por productos defectuosos son un riesgo y algunos inversores rechazan las
acciones tabaqueras por principio.
Diversificación relacionada
En un movimiento de diversificación relacionado, Walt Disney adquirió recientemente los estudios
de cine y televisión de 21st Century Fox en un acuerdo valorado en más de 52 millones de dólares.
La operación incluía las cadenas de cable propiedad de Fox, como FX y National Geographic, y
las participaciones de Fox en cadenas internacionales como Star TV, Sky y Hulu.
Cinco directrices revelan cuándo la diversificación relacionada puede ser una estrategia eficaz a seguir:13
1. Una organización compite en un sector de crecimiento nulo o lento.
2. Añadir productos nuevos, pero relacionados, mejoraría significativamente la venta de los productos
actuales.
3. Podrían ofrecerse productos nuevos, pero relacionados, a precios muy competitivos.
4. Los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que
contrarrestan los picos y valles existentes en una organización.
5. Una organización cuenta con un sólido equipo directivo.
Diversificación no relacionada
Una estrategia de diversificación no relacionada favorece la capitalización de una cartera de
empresas que son capaces de ofrecer un excelente rendimiento financiero en sus respectivos
sectores, en lugar de esforzarse por capitalizar el encaje estratégico entre las empresas. Las
empresas que emplean la diversificación no relacionada buscan continuamente en diferentes
sectores empresas que puedan adquirirse por una operación y que, sin embargo, tengan potencial
para proporcionar un alto rendimiento de la inversión. La diversificación no relacionada implica
estar a la caza de empresas cuyos activos estén infravalorados, empresas con dificultades
financieras o empresas con perspectivas de alto crecimiento pero con escasez de capital de
inversión. En un movimiento de diversificación no relacionado, Amazon.com planea entrar en el
negocio farmacéutico, de 412.000 millones de dólares. En la actualidad, 9 de cada 10 pacientes
recogen sus recetas en una farmacia minorista, pero Amazon apuesta por que la entrega a
domicilio de productos farmacéuticos sea pronto la norma y no la excepción. En parte debido a
esta amenaza externa, CVS adquirió recientemente la enorme aseguradora
Aetna, Inc. en un movimiento de diversificación no relacionado, destinado a compensar su
dependencia del sector de las farmacias, que en su conjunto ha estado experimentando una
caída de los ingresos y los beneficios.
A continuación, cinco directrices revelan cuándo la diversificación no relacionada puede
ser una estrategia especialmente eficaz:14
1. Los mercados existentes para los productos actuales de una organización están saturados.
2. Una organización compite en una industria altamente competitiva o sin crecimiento,
como indican los bajos márgenes de beneficio y rentabilidad de la industria.
3. Los actuales canales de distribución de una organización pueden utilizarse para
comercializar nuevos productos entre los clientes actuales.
4. Los nuevos productos tienen patrones de ventas anticíclicos en comparación con los
productos actuales de una organización.
5. Una organización cuenta con el capital y el talento directivo necesarios para competir con
éxito en una nueva industria.
LO 5.6 Estrategias defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificación, las organizaciones
también pueden aplicar estrategias defensivas como la reducción, la desinversión o la
liquidación. La reducción es un término amplio que puede incluir la desinversión y la
liquidación.
Retirada
El repliegue se CAPÍTULO 5 - ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 175
produce cuando
una organización
se reagrupa
mediante la
reducción de costes
y activos para
hacer frente a la
caída de ventas y
beneficios. A veces
denominada
estrategia de
reconversión, el
repliegue tiene por
objeto reforzar las
competencias
básicas distintivas
de una
organización.
Durante la
reducción, los
estrategas
ESTRATEGIA
trabajan con recursos limitados y se enfrentan a la presión de accionistas, empleados y medios
de comunicación. Las reducciones pueden consistir en la venta de terrenos y edificios para
obtener el efectivo necesario, la poda de líneas de productos, el cierre de negocios marginales,
el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, la reducción del número de
empleados y la implantación de sistemas de control de gastos.
Eli Lilly está recortando el 8% de su plantilla mundial, principalmente en la producción y
comercialización de fármacos existentes cuya patente está a punto de expirar, ya que se prevé
una feroz competencia de genéricos de menor precio. Eli Lilly está destinando gran parte del
ahorro salarial a I+D de nuevos fármacos.
Teva Pharmaceutical Industries, el mayor vendedor de medicamentos genéricos del
mundo, está d e s p i d i e n d o a l 25% de su plantilla, unos 14.000 empleados en todo el mundo,
y cerrando facto- rías y centros de investigación, además de suspender sus dividendos para
recortar costes. Con sede en Tel Aviv (Israel), Teva espera que su estrategia de reducción de
plantilla le permita ahorrar 3.000 millones de dólares en costes en 2018-2019.
La empresa de cámaras de acción GoPro Inc. despidió en 2018 a una quinta parte de su
plantilla y abandonó el mercado de drones como parte de su estrategia de reducción de
personal. A medida que las cámaras y los vídeos de los smartphones han mejorado, el negocio
de cámaras de GoPro se ha resentido.
En algunos casos, declararse en quiebra puede ser una estrategia eficaz de reducción de
plantilla. La quiebra puede permitir a una empresa eludir obligaciones de deuda importantes y
anular contratos sindicales. La quiebra del Capítulo 7 es un procedimiento de liquidación que
se utiliza únicamente cuando una empresa no ve ninguna esperanza de poder funcionar con
éxito o de obtener el necesario acuerdo de acreedores. Todos los activos de la organización se
venden por partes por su valor tangible. Varios cientos de miles de empresas se declaran
anualmente en quiebra al amparo del Capítulo 7, siendo la mayoría pequeñas empresas.
El Capítulo 11 de bancarrota permite a las organizaciones reducir, reorganizar y volver
después de presentar una solicitud de protección. Alrededor de 40 grandes empresas minoristas
estadounidenses se declararon en quiebra tanto en 2017 como en 2018, frente a 18 en 2016.
Entre las empresas que se declararon en quiebra en 2017 se encuentran RadioShack, Payless
Shoes, The Limited, HHGregg, Rue 21, Gander Mountain y Toys R Us. Otras empresas minoristas
que cierran tiendas rápidamente y posiblemente se dirijan a la quiebra son Gymboree, Bebe,
Crocs, Gamestop, Sears/Kmart, J. C. Penney, Michael Kors, Staples, Macy's y Chico's. Un
problema clave para las empresas minoristas es la adicción de los compradores a los descuentos,
espoleada por las proezas de Amazon y también por las herramientas y aplicaciones de compra de
los teléfonos inteligentes, que provocan interminables recortes de precios, igualación de precios y
guerras de precios. El drástico cambio hacia las compras en línea también ha reducido
drásticamente la necesidad de tiendas físicas de todo tipo.
Tres directrices revelan cuándo el recorte puede ser una estrategia especialmente eficaz a
seguir:15
1. Una organización se ve acosada por la ineficacia, la baja rentabilidad, la baja moral de
los empleados y la presión de los accionistas para que mejore su rendimiento.
2. Una organización ha fracasado a la hora de capitalizar las oportunidades externas,
minimizar las amenazas externas, aprovechar los puntos fuertes internos y superar las
debilidades internas a lo largo del tiempo; es decir, cuando los gestores estratégicos de la
organización han fracasado (y posiblemente serán recolocados por personas más
competentes).
3. Una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que es necesaria una
importante reorganización interna.
Desinversión
La venta de una división o parte de una organización se denomina desinversión. A menudo se
utiliza para obtener capital para nuevas adquisiciones o inversiones estratégicas. La
desinversión puede formar parte de una estrategia general de reducción de actividades para
deshacerse de negocios que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan
bien con las demás actividades de la empresa. La desinversión también se ha convertido en una
estrategia popular para que las empresas vuelvan a centrarse en sus actividades principales y se
diversifiquen menos.
Volkswagen AG se ha desprendido recientemente de más del 20% de los activos de la
empresa que no forman parte de su actividad principal, incluida la posible venta de Ducati, la
marca de motocicletas. Commonwealth Bank of Australia se desprendió recientemente de todos
sus negocios de seguros de vida en Australia y Nueva Zelanda, por un total de más de 3.000
millones de dólares, en parte en respuesta a la presión de los reguladores de los países de la zona
del euro.
ESTRATEGIA
los países. Nestlé SA vendió recientemente su segmento estadounidense de chocolate a la
empresa italiana Ferrero International SA por 2.800 millones de dólares, lo que convierte a la
empresa familiar Ferrero en el tercer vendedor de chocolate en Estados Unidos.
Una forma de desinversión se produce cuando una empresa se divide en dos o más partes.
En la mayoría de los casos, los segmentos desinvertidos se convierten en empresas
independientes que cotizan en bolsa. Muchas grandes empresas conglomeradas emplean esta
estrategia. A veces, esta estrategia es el preludio de la venta de la(s) parte(s) separada(s) a una
empresa rival. Cada año, las empresas escinden filiales por valor de unos 2 billones de dólares.
Parte de la razón para escindir empresas diversificadas es que las partes homogéneas suelen ser
mucho más atractivas para los compradores potenciales. La mayoría de las veces, las empresas
compradoras desean promover la homogeneidad para complementar sus propias operaciones,
en lugar de la h e t e r o g e n e i d a d , y están dispuestas a pagar por la homogeneidad. Por
ejemplo, Nacco Industries se está desprendiendo de sus electrodomésticos Hamilton Beach
Brands y de una cadena de tiendas de accesorios de cocina en un esfuerzo por volver a centrarse
en sus negocios principales de carbón y minería. Los ingresos de Nacco ascienden a unos 900
millones de dólares anuales, de los que Hamilton Beach aporta unos 605 millones y Kitchen
Collection unos 1.000 millones.
144 millones de dólares. Del mismo modo, la británica GKN PLC se escindió en 2018 en dos
empresas, separando sus negocios aeroespacial y automovilístico. Con sede en Redditch
(Inglaterra), GKN es una de las empresas británicas más antiguas (250 años) y cuenta hoy con
unos 58.000 empleados.
Otro ejemplo es el de la empresa alemana Daimler AG, que en 2018 consolidó sus cinco
divisiones de negocio en tres empresas subsidiarias de propiedad exclusiva registradas por
separado. Los analistas esperan que la reestructuración de Daimler sea el preludio de la
desinversión (escisión) de los tres segmentos en empresas independientes que cotizan en bolsa:
(1) automóviles y furgonetas Mercedes-Benz, (2) camiones y autobuses Daimler, y (3) Daimler
Financial Services. Pfizer Inc. y Honeywell International Inc. han desinvertido recientemente
en varias de sus principales unidades de negocio, escindiéndolas en empresas independientes
que cotizan en bolsa.
He aquí algunas pautas para saber cuándo la desinversión puede ser una estrategia especialmente eficaz:16
1. Una organización ha seguido una estrategia de reducción y no ha logrado las mejoras
necesarias.
2. Una división es responsable de los malos resultados globales de una organización.
3. Una división no encaja con el resto de la organización; esto puede deberse a mercados,
clientes, directivos, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
4. Se necesita rápidamente una gran cantidad de efectivo que no puede obtenerse
razonablemente de otras fuentes.
5. Las medidas antimonopolio del Gobierno amenazan a una organización.
Liquidación
La venta de todos los activos de una empresa, por partes, por su valor tangible se denomina
liquidación. La liquidación es un reconocimiento de la derrota y, en consecuencia, puede ser
una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, puede ser mejor dejar de operar que seguir
perdiendo grandes sumas de dinero La quiebra del capítulo 7 es un procedimiento de
liquidación que se utiliza sólo cuando una empresa no ve ninguna esperanza de poder operar
con éxito u obtener el acuerdo necesario de los acreedores. Todos los activos de la organización
se venden por partes por su valor tangible. Varios cientos de miles de empresas se declaran
anualmente en quiebra al amparo del Capítulo 7, la mayoría de ellas pequeñas.
El legendario y mundialmente famoso circo Ringling Bros. and Barnum & Bailey liquidó
en 2017 tras 146 años en activo debido al "descenso en la venta de entradas y los elevados
costes operativos". Las últimas actuaciones del circo tuvieron lugar en Providence (Rhode
Island) el 7 de mayo y en Uniondale (Nueva York) el 21 de mayo de 2017. En mayo de 2016, el
circo había retirado previamente su número de elefantes, años después de una demanda de
activistas. El grupo de defensa de los derechos de los animales PETA afirma que "anunciamos
el fin del que ha sido el espectáculo más triste del mundo para los animales salvajes, y pedimos
a todos los demás circos con animales que sigan su ejemplo, ya que esto es un signo de cambio
de los tiempos." La presidenta de PETA, Ingrid Newkirk, dice que "nuestras protestas han
despertado al mundo a la difícil situación de los animales en cautividad." El circo Ringling
Bros. y Barnum & Bailey se guiaba por el lema: "El mayor espectáculo del mundo", un eslogan
tan famoso que se empleó para el título de la película de 1952 ganadora del Oscar a la mejor
película Cecil B. DeMille, protagonizada por Charlton Heston y Betty Hutton. Durante más de
100 años, las escuelas de pueblos y ciudades cerraban cuando Ringling Bros. y Barnum &
Bailey llegaban a la ciudad.
ESTRATEGIA
La emblemática cadena de jugueterías estadounidense Toys "R" Us Inc. liquidó en 2018,
vendiendo o cerrando todas sus 885 tiendas en Estados Unidos y suprimiendo unos 33.000
puestos de trabajo. Es probable que la empresa liquide también en Francia, España, Polonia y
Australia. La empresa espera vender sus operaciones en Canadá, Europa Central y Asia.
Dos directrices revelan cuándo la liquidación puede ser una estrategia especialmente
eficaz:17
1. Una organización ha seguido tanto una estrategia de reducción como una estrategia de
desinversión, y ninguna de las dos ha tenido éxito.
2. Los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la
organización.
LO 5.7
Análisis de la cadena de valor y evaluación comparativa

Siempre que un cliente compra un producto es porque considera que el "valor" que se deriva de
ese producto en términos de precio pagado frente a beneficios recibidos merece la pena. Sin
embargo, el precio final que paga un consumidor por un producto se determina a partir de una
serie de actividades que intervienen en la producción de ese producto, desde las materias primas
hasta los proveedores, pasando por los procesos de producción, los distribuidores, etcétera. Este
conjunto de actividades que conducen al precio final de un producto suele denominarse cadena
de valor de una empresa.18 Las empresas buscan ventajas competitivas en todos los eslabones
de la cadena de valor para ofrecer, en última instancia, un producto a un precio y con un nivel
de calidad que los consumidores consideren lo suficientemente valioso como para justificar la
compra. El concepto de cadena de valor, ilustrado en la Figura 5-3, es importante en la gestión
estratégica.
El análisis de la cadena de valor (ACV) puede definirse como el proceso mediante el
cual una empresa determina el valor (precio menos coste) de todas y cada una de las
actividades que intervienen en la producción y comercialización de un producto, desde la
compra de materias primas hasta la fabricación, distribución y comercialización de esos
productos. El ACV es una forma excelente de identificar tanto las oportunidades y amenazas
externas como los puntos fuertes y débiles internos de una empresa. Las empresas se esfuerzan
por obtener ventajas competitivas siempre que sea posible a lo largo y ancho de su cadena de
valor, porque esas "actividades de valor" no son fácilmente duplicables o imitables por las
empresas rivales. Por el contrario, bajar el precio de un producto final o contratar a un famoso
para promocionarlo es fácilmente imitable; estas acciones no representan una ventaja
competitiva sostenible. En otras palabras, en cada paso de la cadena de valor de una empresa, ésta
se esfuerza por crear valor (precio
Empresa
VALOR
Cliente Proveed
CADE or
NA
Distribución
FIGURA 5-3 CAPÍTULO 5 - ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 181
Una cadena de valor ilustrada
ESTRATEGIA
laborales Directivos Empleados Finanzas y asuntos jurídicos
FIGURA 5-4
Costes de proveedores Ejemplo de cadena de valor de una empresa manufacturera típica
Materias
primas
Combustible
Energía Transporte
Conductores de
camiones
Mantenimiento de
camiones
Componentes
Inspección
Almacén
Costes de producción
Sistema de
inventario
Recepción
Disposición
de la planta
Mantenimient
o Ubicación
de la planta
Informática
I+D
Contabilidad de
costes Costes de
distribución
Carga
Transporte
Presupuestos
Personal
Internet
Camiones
Ferrocarriles
Combustible
Mantenimien
to
Costes de ventas y
marketing
Vendedores Página
web
Publicidad en
Internet
Promoción
Publicidad
Transporte
Comida y
alojamiento Gastos de
atención al cliente
Franqueo
Teléfono
Internet
Garantía
Costes de gestión
Recursos
humanos
Administración
Beneficios
sociales
Relaciones
capacidades de una empresa como fuentes de competencia CAPÍTULO 5 - ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
distintiva. 183
menos el coste) que
puede transferirse en Cuando un competidor importante o un nuevo participante en el mercado ofrece
última instancia al productos o servicios a precios bajos, puede deberse a que esa empresa tiene unos
usuario final (clientes), costes de la cadena de valor sustancialmente más bajos o quizá a que la empresa rival
de modo que los clientes sólo está haciendo un intento desesperado por ganar ventas o cuota de mercado. El
comprarán el producto a ACV permite a una empresa examinar y controlar en qué medida sus precios y costes
un precio determinado son competitivos a lo largo de la cadena de valor; esos segmentos de valor conducen
para obtener el valor acumulativamente al valor percibido por los clientes al pagar un precio por un producto
percibido. final.
La realización de un En la Figura 5-4 se ilustra una cadena de valor. Puede haber más de cien
AVC puede requerir actividades de creación de valor asociadas a la producción y comercialización de un
mucho criterio, ya que producto o servicio, y cada una de ellas puede representar una ventaja o desventaja
los distintos elementos de competitiva sostenible para la empresa. Los costes combinados de todas las actividades
la cadena de valor de la cadena de valor de una empresa definen el coste de su actividad. Las empresas
pueden influir positiva o deben determinar dónde se producen las ventajas y desventajas de costes en su cadena
negativamente en otros, de valor en relación con la cadena de valor de las empresas rivales.
creando a veces Las cadenas de valor difieren enormemente entre industrias y empresas. Mientras
interrelaciones que una empresa de productos de papel, como Stone Container, incluiría en su cadena
complejas. Por ejemplo, de valor la explotación de la madera, la tala, las fábricas de pasta y la fabricación de
un servicio de atención al papel, una empresa como Hewlett-Packard incluiría la programación, los periféricos, la
cliente excepcional puede extracción de metales, las licencias, el software, el hardware y los ordenadores
ser especialmente caro y, portátiles. Un motel incluiría la comida, el servicio de limpieza, las operaciones de
sin embargo, reducir los entrada y salida, el sitio web, el sistema de reservas donde piden los suministros,
costes de las etcétera.
devoluciones y aumentar Todas las empresas deberían utilizar el AVC para desarrollar y cultivar una
los ingresos. Las competencia básica y convertirla en una competencia distintiva. Una competencia
diferencias de costes y básica es cualquier elemento de la cadena de valor de una empresa que funciona
precios entre empresas especialmente bien (produce un alto valor). Cuando una competencia básica se convierte
rivales pueden tener su en una ventaja competitiva importante, se denomina competencia distintiva. La figura
origen en actividades 5-5 ilustra este proceso.
realizadas por Cada vez son más las empresas que utilizan el ACV para obtener y mantener una
proveedores, ventaja competitiva haciéndose especialmente eficientes y eficaces a lo largo de
distribuidores, acreedores diversas partes de la cadena de valor. Por ejemplo, Walmart ha creado poderosas
o incluso accionistas. ventajas de valor centrándose en un control de inventario excepcionalmente estricto y en
El primer paso para la compra de productos por volumen. Por el contrario, las empresas de informática
aplicar el AVC consiste compiten agresivamente en el extremo de distribución de la cadena de valor. La
en dividir las operaciones competitividad de precios es un componente clave de la competitividad tanto para los
de una empresa en minoristas como para las empresas informáticas.
actividades o procesos Para obtener y mantener una ventaja competitiva, una empresa debe crear valor
empresariales para un producto o servicio que supere el valor ofrecido por sus rivales.19 Esto suele
específicos. A hacerse de dos maneras: (1) operando al coste más bajo, o (2) imponiendo un precio
continuación, el analista superior. Algunas empresas intentan hacer ambas cosas a la vez. Sin embargo, en
intenta relacionar el coste resumidas cuentas, una empresa necesita ser mejor que sus rivales en muchos puntos de
de cada actividad discreta su cadena de valor porque es probable que estos puntos no puedan copiarse fácilmente,
con el precio a pagar; los por lo que son sostenibles. Las empresas rivales se preguntan: "¿Cómo lo hacen?". La
costes pueden ser tanto respuesta para muchas empresas de éxito es "mediante un análisis eficaz de la cadena
en tiempo como en de valor".
dinero. Por último, el El ACV se centra en las diferencias de calidad de las actividades entre empresas
analista convierte los rivales. No todas las empresas de un mismo sector conceden la misma importancia a los
"datos de valor" en distintos elementos de la cadena de valor. Por ejemplo, Rolex y Timex fabrican relojes,
información buscando pero cada cadena de valor difiere sustancialmente en áreas clave. Rolex crea valor para
oportunidades/amenazas el cliente a través del prestigio y la elegancia, mientras que Timex crea valor a través
competitivas y/o puntos del precio y la utilidad. Cada empresa crea valor mientras
fuertes/debilidades que
puedan suponer una
ventaja o desventaja
competitiva. La
realización de un ACV
respalda la visión basada
en la investigación que
examina los activos y
ESTRATEGIA
Cadena de Competencias Algunos Algunos distintivos

valor básicas núcleos Las competencias
Se identifican Surgir en Las generan ventajas
y evalúan las algunas competencias competitivas
actividades actividades evolucionan sostenidas
hacia
competencias
distintivas
FIGURA 5-5
Transformar las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas sostenidas
ya que los consumidores sienten que están obteniendo valor por el precio pagado por el
producto o servicio y cada empresa puede tener su propia ventaja competitiva en la industria
relojera. Aunque el peso de los distintos elementos de la cadena de valor puede variar dentro de
un mismo sector, las empresas deben esforzarse por comprender no sólo sus propias
operaciones en la cadena de valor, sino también las del sector, los competidores, los
proveedores y los distribuidores.
El ACV es una herramienta utilizada para examinar cada paso del proceso de creación de
valor, desde las operaciones previas, como los proveedores, hasta las operaciones posteriores,
como la entrega del producto a los clientes. Una de las principales ventajas del ACV es que
cada actividad, de principio a fin, tiene un elemento de valor que puede mejorarse. Preste
especial atención a las áreas de la cadena de valor que puedan mejorar la calidad o reducir los
costes. Además, tenga en cuenta que, por lo general, es más ventajoso elegir el camino de
diferenciarse de un rival en determinadas actividades de la cadena de valor que simplemente
intentar competir con él en todos los artículos. Las joyerías Tiffany y Blue Nile son excelentes
ejemplos de empresas que han optado por ser diferentes en la forma de crear valor para los
clientes.
Evaluación comparativa
La evaluación comparativa es otra herramienta analítica utilizada para determinar si la cadena
de valor de una empresa es competitiva en comparación con las de sus rivales y, por tanto,
propicia para ganar en el mercado. La evaluación comparativa implica el examen de las
actividades de la cadena de valor en una industria para determinar las "mejores prácticas" entre
las empresas competidoras; las empresas se dedican a la evaluación comparativa con el fin de
duplicar o mejorar esas mejores prácticas. Al igual que el AVC, la evaluación comparativa es
una herramienta de análisis utilizada para identificar las principales oportunidades y amenazas
externas y los puntos fuertes y débiles internos. La evaluación comparativa permite a una
empresa tomar medidas para mejorar su competitividad identificando (y mejorando) las
actividades de la cadena de valor en las que las empresas rivales tienen ventajas comparativas
en coste, servicio, reputación o funcionamiento.
Una parte difícil de la evaluación comparativa puede ser obtener acceso a los AVC de otras
empresas con los costes asociados. Sin embargo, las fuentes habituales de información para la
evaluación comparativa son los informes publicados, las publicaciones comerciales, los
proveedores, los distribuidores, los clientes, los socios, los acreedores, los accionistas, los
grupos de presión y las empresas rivales. Algunas empresas rivales comparten datos de
evaluación comparativa. Sin embargo, la International Benchmarking Clearinghouse
proporciona directrices para ayudar a garantizar que no se produzcan restricciones del comercio,
fijación de precios, manipulación de licitaciones, sobornos y otras conductas comerciales
indebidas entre las empresas participantes. Aunque la evaluación comparativa es útil, los
estrategas deben tener en cuenta la p o s i c i ó n única de su empresa y en qué se diferencia
de sus rivales a la hora de seleccionar los factores de la cadena de valor que se van a evaluar.
Nunca se debe comparar una variable tras otra sin discreción. Por ejemplo, Five Guys, que se
especializa en hamburguesas hechas por encargo con ingredientes de calidad, no debería
comparar el componente "tiempo de servicio" de McDonald's, del mismo modo que
McDonald's no debería comparar el componente "calidad" de Five Guys. La evaluación
comparativa de Five Guys y su intento de competir con McDonald's en tiempo de servicio sería
disfuncional para la estrategia y posición únicas de Five Guys de ofrecer hamburguesas de
mayor calidad; una evaluación comparativa errónea podría alejar a una empresa de lo que la ha
hecho exitosa. Esto no quiere decir que "mejorar el tiempo de servicio" no sea importante, sino
que Five G u y s no debería sacrificar las "hamburguesas hechas por encargo" por las
"hamburguesas precocinadas" simplemente para comparar el tiempo de servicio de
McDonald's. Recordemos que la singularidad es importante en la gestión estratégica.
Así que utilice la evaluación comparativa con prudencia.
ESTRATEGIA
LO 5.8 Las dos estrategias genéricas de Michael Porter

Según Michael Porter, las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventajas
competitivas a partir de dos bases diferentes: el liderazgo en costes y la diferenciación. Porter
denomina a estas bases estrategias genéricas porque, en general, las empresas deben ser
conscientes de que suele ser mejor desarrollar líneas de productos que compitan en costes o que
compitan en valor único; es difícil competir en ambos aspectos de forma simultánea. El
liderazgo en costes hace hincapié en la producción de productos o servicios estandarizados a
un coste por unidad bajo para consumidores sensibles al precio. La diferenciación es una
estrategia destinada a producir productos y servicios considerados únicos en el sector y
dirigidos a consumidores relativamente insensibles al precio. A diferencia del liderazgo en
costes, en el que la empresa examina cómo reducir los costes a lo largo de toda su cadena de
valor, con la diferenciación la empresa busca maximizar el valor a lo largo de toda su cadena de
valor.
Liderazgo en costes
Como se indica en la Tabla 5-5, existen dos tipos de estrategias de liderazgo en costes. El tipo 1
es una estrategia amplia de bajo coste que ofrece productos o servicios a una amplia gama de
clientes a uno de los precios más bajos del mercado. El tipo 2 es una estrategia de bajo coste
restringida o focalizada que ofrece productos o servicios a una pequeña gama de clientes a uno
de los precios más bajos del mercado. Una estrategia de liderazgo en costes pretende ofrecer a
los clientes una gama de productos o servicios al precio más bajo disponible en comparación
con los productos de un rival con atributos similares.
Walmart podría servir como ejemplo de empresa que persigue una estrategia de liderazgo en
costes de Tipo 1 porque la empresa sirve a una amplia gama de segmentos de mercado con
variados antecedentes socioeconómicos. Dollar General sería un ejemplo del Tipo 2, centrado
sobre todo en zonas rurales, con líneas de productos limitadas, menos decoración en las tiendas y
menos servicios. Tanto la estrategia de Tipo 1 como la de Tipo 2 se dirigen a un mercado
amplio. Esta es una distinción importante de cualquier mercado de liderazgo en costes; para lograr
economías de escala, debe existir un gran potencial de mercado. Tanto Walmart como Dollar
General cumplen los criterios de gran potencial de mercado, aunque Dollar General tiene una base
de clientes mucho más específica. Amazon es potencialmente otro ejemplo de liderazgo en costes
de tipo 1; Jiffy Lube, Little Caesars Pizza y Spirit Airlines son ejemplos de estrategias de
liderazgo en costes de tipo 2, así como ejemplos de empresas que "dicen no y aceptan
concesiones" como parte de su estrategia de liderazgo en costes. Tratar de ser el productor de
bajo coste de un sector puede ser especialmente eficaz cuando el mercado está compuesto por
muchos compradores sensibles a los precios, cuando hay pocas formas de lograr la
diferenciación de los productos, cuando a los compradores no les importan mucho las
diferencias de una marca a otra o cuando hay un gran número de compradores con un
importante poder de negociación. La idea básica es fijar precios inferiores a los de los
competidores y ganar así cuota de mercado y ventas, expulsando por completo a algunos
competidores del mercado. Las empresas que emplean una estrategia de liderazgo en costes
deben lograr su ventaja competitiva de forma que a los competidores les resulte difícil copiarla
o igualarla. Si a los rivales les resulta relativamente fácil o barato imitar los métodos de
liderazgo en costes del líder, la ventaja de éste no durará lo suficiente como para proporcionar
una ventaja valiosa en el mercado. En otras palabras, las empresas intentan obtener ventajas
competitivas a lo largo de toda su cadena de valor, de modo que, en última instancia, puedan
suministrar algún producto a un precio lo suficientemente bajo como para ofrecer un valor
convincente a los consumidores.
clientes.
Para que un recurso sea valioso, debe ser raro, difícil de imitar o difícilmente sustituible. Para
aplicar con éxito una estrategia de liderazgo en costes, una empresa debe asegurarse de que sus
costes totales en toda la cadena de valor sean inferiores a los costes totales de sus competidores.
Una forma clave de asegurarse primero de que la empresa mantiene su ventaja competitiva de
liderazgo en costes es examinar rutinariamente cada nivel de su cadena de valor en relación con
las empresas rivales en busca de áreas de posible ahorro de costes. El éxito del liderazgo en
costes
TABLA 5-5 Los cuatro tipos de estrategias genéricas

Estrategias genéricas
Liderazgo en costes Diferenciación
Segmentos de mercado
Amplios Tipo 1 Tipo 3
Estrecho Tipo 2 Tipo 4
ESTRATEGIA
suele impregnar a toda la empresa, como demuestran la alta eficiencia, los bajos gastos
generales, la limitación de los beneficios, la intolerancia del despilfarro, el examen intensivo de
las solicitudes presupuestarias, los amplios ámbitos de control, las recompensas vinculadas a la
contención de costes y la amplia participación de los empleados en los esfuerzos de control de
costes.
Algunos riesgos de perseguir el liderazgo en costes son que los competidores imiten la
estrategia, reduciendo así los beneficios globales de la industria; los avances tecnológicos en la
industria pueden hacer que la estrategia sea ineficaz; o el interés de los compradores puede dirigirse
hacia otras características diferenciadoras además del precio; la simple reducción de los precios de
venta al por menor no proporcionará una posición de liderazgo en costes, ya que tales acciones
son fácilmente copiables y erosionarán los márgenes.
Diferenciación
Existen dos niveles de éxito en una estrategia de diferenciación: el Tipo 3, con un mercado
objetivo amplio, y el Tipo 4, con un mercado objetivo reducido, tal y como se muestra en la
Tabla 5-5. En las estrategias de diferenciación, las empresas no dependen tanto de las
economías de escala, por lo que dirigirse a un grupo reducido de clientes puede resultar
ventajoso si están dispuestos a pagar una prima por los productos o servicios ofrecidos. Una
estrategia de diferenciación sólo debe llevarse a cabo después de que un cuidadoso estudio de
las necesidades y preferencias de los compradores haya determinado la viabilidad de incorporar
una o más características diferenciadoras en un producto único que muestre los atributos
deseados. El éxito de una estrategia de diferenciación permite a una empresa cobrar un precio
más alto por su producto y fidelizar a sus clientes, ya que éstos pueden sentirse muy vinculados
a las características diferenciadoras, como un servicio superior, la disponibilidad de piezas de
repuesto, el diseño técnico, el rendimiento del producto, la vida útil, el kilometraje o la
facilidad de uso.
Ejemplos de empresas que emplean estrategias de diferenciación de Tipo 3 serían Monster
Beverage, Apple y BMW; estas empresas emplean una estrategia que añade valor percibido a la
Coca-Cola, un smartphone LG o un Ford Escort a precios significativamente más altos que sus
homólogos. Las tres se dirigen también a un público más amplio que marcas como Louis
Vuitton, Rolex o Maserati, que operan con una estrategia de Tipo 4. Una empresa no tiene por
qué ofrecer productos extremadamente caros para utilizar una estrategia de Tipo 4, pero
generalmente es así porque crear valor en cada paso de la cadena de valor es caro y, con
compradores limitados que reducen las economías de escala, los precios tienden a ser caros.
Por lo general, los entornos favorables a la diferenciación son aquellos en los que los
compradores tienen muchos gustos o necesidades de aplicación diferentes. Por ejemplo, la
calidad y el tipo de comida que desean los consumidores varían mucho, lo que da lugar a
muchos tipos diferentes de restaurantes. Cuando la tecnología cambia con rapidez, las empresas
pueden lanzar nuevos productos y, a menudo, "entrenar" a los clientes para que compren lo
último y lo mejor. A Apple le gusta diferenciarse gracias a su propio software IOS. Todos los
demás fabricantes de teléfonos utilizan Android, Windows u otros sistemas operativos creados
por empresas diferentes. Siempre que los clientes consideren los productos como mercancías,
existe la necesidad de diferenciación; incluso las "mercancías" como la leche o los huevos
pueden diferenciarse a menudo mediante el marketing, envases atractivos y otras tácticas que
conducen a precios que a menudo duplican los de los competidores.
La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, especialmente si los productos
estándar satisfacen suficientemente las necesidades de los clientes o si es posible una rápida
imitación por parte de los competidores. Lo mejor son los productos protegidos por barreras
que impidan una rápida copia por parte de los competidores. Una diferenciación exitosa puede
significar mayor flexibilidad del producto, mayor compatibilidad, menores costes, mejor
servicio, menor mantenimiento, mayor comodidad o más funciones. El desarrollo de productos
es un ejemplo de estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación.
Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes no valoren
el producto único lo suficiente como para justificar un precio más alto. Cuando esto ocurre, una
estrategia de liderazgo en costes puede derrotar fácilmente a una estrategia de diferenciación. Otro
riesgo de seguir una estrategia de diferenciación es que los competidores desarrollen
rápidamente formas de copiar las características diferenciadoras. Por lo tanto, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de singularidad que no puedan ser imitadas rápidamente o a bajo
coste por las empresas rivales. Los requisitos organizativos habituales para que una estrategia de
diferenciación tenga éxito incluyen una fuerte coordinación entre las funciones de I+D y de
marketing y servicios sustanciales para atraer a científicos y creativos. Las empresas pueden
seguir una estrategia de diferenciación basada en muchos aspectos competitivos diferentes. Las
oportunidades de diferenciación existen o pueden desarrollarse potencialmente en cualquier
punto de la cadena de valor de la empresa, incluidas las actividades de la cadena de suministro,
las actividades de I+D de productos, las actividades de producción y tecnológicas, las
actividades de fabricación, las actividades de gestión de recursos humanos y las actividades de
marketing.
actividades de distribución o comercialización.
ESTRATEGIA
Las bases de diferenciación más eficaces son las que resultan difíciles o caras de duplicar
para los rivales. Los competidores intentan continuamente imitar, duplicar y superar a sus
rivales en cualquier variable de diferenciación que les proporcione una ventaja competitiva. Las
empresas deben tener cuidado al emplear una estrategia de diferenciación porque los
compradores no pagarán un precio más alto a menos que el valor percibido de la oferta
diferenciada supere su precio.20
LO 5.9
Medios para alcanzar las estrategias
Los accionistas presionan continuamente a las empresas para que mantengan el crecimiento de
los beneficios (ingresos) y los beneficios (beneficios netos) (normalmente más del 4%) y
paguen más dividendos. Para lograrlo, las empresas se enfrentan a menudo a la decisión de
CONSTRUIR, PEDIR PRÉSTAMO o COMPRAR. Construir es crecer internamente
(orgánicamente), pedir prestado es crecer externamente utilizando medios como asociaciones,
empresas conjuntas y alianzas; por último, comprar incluye fusiones y adquisiciones. Veamos
las opciones de construir, pedir prestado o comprar un poco más de cerca.
Construir desde dentro para crecer

Cuando las empresas construyen desde dentro, lo que a veces se denomina crecimiento
orgánico, como medio para lograr estrategias, los estrategas deben considerar en qué medida
los recursos internos actuales se ajustan a las capacidades necesarias para crecer (más del 4%).
Construir desde dentro puede incluir nuevos programas de formación, contratar nuevos
empleados, construir (en lugar de comprar) tiendas de la competencia o desarrollar una
"estrategia de océano azul". Una estrategia de océano azul tiene como objetivo un nuevo
mercado en el que la competencia aún no está presente, creando así un "océano azul" en
contraposición a un océano rojo en el que muchas empresas compiten a menudo en el precio, y
las ganancias de una empresa son a menudo a expensas de otra. La estrategia del océano azul es
similar a la de ser el primero en buscar un espacio de mercado aún no ocupado por los rivales.
La investigación de Kim y Mauborgne sobre los océanos azules reveló que las extensiones
de línea existentes suponen el 86% de los nuevos productos creados; sólo el 14% de las nuevas
empresas se dirigen a nuevos mercados o industrias.21 El pensamiento de océano azul en el
desarrollo de nuevos mercados y productos puede proporcionar beneficios mucho mayores que
competir en los mercados tradicionales. El desarrollo del PC y el smartphone por parte de
Apple fueron ejemplos de océano azul en los que los clientes ni siquiera sabían que deseaban
los productos antes de que Apple los sacara al mercado. Sin embargo, el entorno de océano azul
no duró mucho para Apple en ninguno de los dos productos porque los competidores
a p a r e c i e r o n rápidamente, obligando a Apple a operar bajo lo que Porter clasificaría como
una estrategia de diferenciación.
Netflix, Southwest, eBay y Amazon, al igual que Apple, surgieron en parte del
pensamiento de los océanos azules. Estos ejemplos son de océanos azules en los que no existía
previamente una industria o mercado definido para los productos, pero según Kim y
Mauborgne, los océanos azules también pueden surgir de industrias ya establecidas. Es
probable que los océanos azules de las industrias actuales no sean tan sostenibles e incluso
puedan erosionar la misión de una empresa, alejándola de sus competencias básicas. Hay que
tener mucho cuidado cuando se piensa en un océano azul dentro de un sector ya establecido.
Sin embargo, una empresa no tiene por qué tener un océano azul para construir.
EMPRÉSTATE de otros para crecer

Las empresas tienden a "tomar prestadas" capacidades a través de empresas conjuntas o
alianzas estratégicas cuando (1) la empresa no cree que pueda desarrollar internamente los
recursos necesarios, o (2) los costes y riesgos de fusionarse son demasiado elevados. La
empresa conjunta se produce cuando dos o más empresas forman una asociación o consorcio
temporal con el fin de capitalizar alguna oportunidad y comparten la propiedad del capital de la
nueva entidad. Las empresas conjuntas se utilizan cada vez más porque permiten a las empresas
mejorar las comunicaciones y la creación de redes, globalizar las operaciones y minimizar el
riesgo. Se crean cuando una oportunidad determinada es demasiado compleja, antieconómica o
arriesgada para que la aproveche una sola empresa, o cuando una empresa necesita una gama de
competencias y conocimientos más amplia de la que posee una sola empresa. Las empresas
conjuntas son menos comunes que las alianzas, pero más que las fusiones o adquisiciones.
Qualcomm ha CAPÍTULO 5 - ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 191
creado una empresa
conjunta con la
provincia china de
Guizhou para
producir chips de
servidor en China.
La nueva empresa
pertenece en un
55% a la provincia
china y en un 45%
a Qualcomm.
Coca-Cola y Nestlé
han acordado
recientemente
disolver su
empresa conjunta
de té.
ESTRATEGIA
nombrado Beverage Partners Worldwide. Kathryn Rudie Harrigan resume la tendencia al
aumento de las empresas conjuntas: "En el actual entorno empresarial global de escasez de
recursos, rápidos ritmos de cambio tecnológico y crecientes necesidades de capital, la pregunta
importante ya no es '¿Formamos una empresa conjunta? Ahora la pregunta es '¿Qué empresas
conjuntas y acuerdos de cooperación son los más adecuados para nuestras necesidades y
expectativas?', seguida de '¿Cómo gestionamos estas empresas de la forma más eficaz?'".22 Las
cuatro razones por las que las empresas conjuntas suelen tener problemas son:
1. Los directivos que deben colaborar a diario en el funcionamiento de la empresa no
participan en su formación o configuración.
2. La operación puede beneficiar a las empresas asociadas, pero no a los clientes, que se
quejan de un peor servicio o critican a las empresas de otras maneras.
3. Es posible que la empresa no reciba el mismo apoyo por parte de ambos socios. Si el
apoyo es desigual, surgen problemas.
4. La empresa puede empezar a competir más con uno de los socios que con el otro.23
Seis pautas para saber cuándo una empresa conjunta puede ser un medio especialmente
eficaz para llevar a cabo estrategias son:24
1. Una empresa de propiedad privada forma una empresa conjunta con una organización de
propiedad pública. Las ventajas de ser una empresa privada, como la propiedad cerrada, y
las ventajas de ser una empresa pública, como el acceso a la emisión de acciones como
fuente de capital, a veces pueden combinarse sinérgicamente en una empresa conjunta.
2. Una empresa nacional forma una empresa conjunta con una empresa extranjera. Una
empresa conjunta puede ofrecer a una empresa nacional la oportunidad de obtener gestión
local en un país extranjero, reduciendo así riesgos como la expropiación y el acoso por
parte de los funcionarios del país anfitrión.
3. Las distintas competencias de dos o más empresas se complementan especialmente bien.
4. Un proyecto concreto es potencialmente rentable, pero requiere recursos y riesgos abrumadores.
5. Dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una grande.
6. Es necesario introducir rápidamente una nueva tecnología.
La cooperación entre competidores es una estrategia de préstamo muy popular. Microsoft y
el proveedor de software empresarial SAP SE formaron recientemente una alianza para desafiar
el dominio de Amazon.com en el mercado anual de 23.000 millones de dólares de recursos
informáticos a la carta basados en la web. Como parte del acuerdo, SAP utiliza ahora los
servicios de computación en nube Azure de Microsoft. El acuerdo Microsoft-SAP sigue a otro
similar por el que Microsoft y Adobe Systems acordaron promocionar mutuamente sus
productos.
La cooperación entre competidores es cada vez más frecuente. Para que la colaboración
t e n g a é x i t o , ambas empresas deben aportar algo distintivo, como tecnología, distribución,
investigación básica o capacidad de fabricación. Pero uno de los principales riesgos es que se
produzcan transferencias involuntarias de conocimientos o tecnología importantes a niveles
organizativos inferiores al de la firma del acuerdo.25 La información no contemplada en el
acuerdo formal a menudo se intercambia en las interacciones y tratos cotidianos de ingenieros,
vendedores y desarrolladores de productos. Las empresas suelen ceder demasiada información
a las empresas rivales cuando operan en el marco de acuerdos de cooperación. Se necesitan
acuerdos formales más estrictos.
Quizá el mejor ejemplo de empresas rivales de un sector que forman alianzas para competir
entre sí sea el sector de las aerolíneas. En la actualidad, existen tres grandes alianzas: Star,
SkyTeam y Oneworld. Las empresas conjuntas y los acuerdos de cooperación entre
competidores exigen un cierto grado de confianza si las empresas quieren combatir la paranoia
de si una empresa perjudicará a la otra. Cada vez son más las empresas nacionales que unen
fuerzas con empresas extranjeras competitivas para obtener beneficios mutuos. Kathryn
Harrigan, de la Universidad de Columbia, afirma: "Dentro de una década, la mayoría de las
empresas serán miembros de equipos que compitan entre sí".
A menudo, las empresas estadounidenses entran en alianzas principalmente para reducir
los costes y los riesgos de entrar en nuevos negocios o mercados. En cambio, aprender del
socio es una de las principales razones por las que las empresas asiáticas y europeas firman
acuerdos de cooperación. Las empresas estadounidenses también deberían situar el aprendizaje
en un lugar destacado de la lista de razones para cooperar con sus competidores. Las empresas
estadounidenses suelen establecer alianzas con empresas asiáticas para conocer mejor sus
procesos de fabricación.
ESTRATEGIA
La excelencia en la fabricación es un sistema complejo que incluye L a e x c e l e n c i a e n
l a fabricación es un sistema complejo que incluye la formación y la participación de los
empleados, la integración con los proveedores, los controles estadísticos de los procesos, la
ingeniería del valor y el diseño. En cambio, los conocimientos de Estados Unidos en tecnología
y áreas afines pueden imitarse más fácilmente. Por lo tanto, las empresas estadounidenses
deben tener cuidado de no ceder más inteligencia de la que reciben en los acuerdos de
cooperación con empresas asiáticas rivales.
COMPRAR para crecer

Las fusiones y adquisiciones se refieren a empresas que compran otras para crecer. Se produce
una fusión cuando dos organizaciones de aproximadamente el mismo tamaño se unen para
formar una sola empresa. Una adquisición se produce cuando una gran organización compra
(adquiere) una empresa más pequeña o viceversa. Si una fusión o adquisición no es deseada por
ambas partes, se denomina adquisición hostil, en contraposición a una fusión amistosa. La
mayoría de las fusiones son amistosas, pero el número de adquisiciones hostiles va en aumento.
Una adquisición hostil no carece de ética siempre que se lleve a cabo de manera civil y legal.
Sin embargo, a veces los accionistas se muestran escépticos, dado que las investigaciones
actuales revelan que los CEO son menos éticos hoy en día, como se indica en la Cápsula Ética
5.
No todas las fusiones son eficaces y tienen éxito. Por ejemplo, poco después de que
Halliburton adquiriera Baker Hughes, el precio de las acciones de Halliburton bajó un 11%. Así
pues, una fusión entre dos empresas puede reportar grandes beneficios, pero el precio y el
razonamiento deben ser correctos. En Estados Unidos se producen más de 10.000 fusiones al
año, predominando las combinaciones del mismo sector. En la mayoría de los sectores se está
produciendo una consolidación general del mercado.
En la Tabla 5-6 se presentan seis razones por las que fracasan muchas fusiones y
adquisiciones. La Tabla 5-7 presenta los beneficios potenciales de fusionarse o adquirir otra
empresa.
Una compra apalancada (LBO) se produce cuando los accionistas de una empresa son
comprados (de ahí compra) por la dirección de la empresa y otros inversores privados
utilizando fondos prestados (de ahí apalancamiento). Además de tratar de evitar una
adquisición hostil, otras razones para iniciar una LBO incluyen casos en los que una división o
divisiones concretas no encajan en una estrategia corporativa global, así como cuando la venta
de una división podría recaudar el efectivo necesario. Una LBO convierte una empresa pública
en una empresa privada.
Otra forma popular de crecimiento de las empresas se produce cuando una empresa de
capital privado (PE) adquiere y privatiza alguna empresa objetivo. Por ejemplo, Ruby Tuesday
se privatizó a finales de 2017 cuando la empresa de capital riesgo NRD Capital Management
compró el restaurante de comida informal
CÁPSULA ÉTICA 5
¿Son los CEO menos éticos hoy que en el pasado?
y de los consejeros delegados en particular, ha disminuido durante
décadas. La falta de ética fue una razón clave para la aprobación de
la Ley Dodd-Frank de 2010, que impuso nuevos reglamentos y
Wavebreakmedia/
normas a los altos ejecutivos y a los miembros de los consejos de

administración, incluidas nuevas medidas para detectar, desalentar
Shutterstock
y castigar las irregularidades empresariales. También para combatir

las irregularidades, según el Spencer Stuart Board Index, el 85% de
los miembros de los consejos de administración de las empresas
del S&P 500 son independientes (no empleados de la empresa), y el
27% de estos consejos tienen un consejero independiente.
es SÍ. Los despidos de consejeros delegados por mala conducta ética aumentaron
La nueva política es legal, en Norteamérica y Europa Occidental del 4,6 por ciento en 2007-2011 al 7,8 por
pero ¿es ética?
ciento en 2012-2016, un incremento del 68 por ciento. Según el Barómetro de
Un artículo reciente sugiere que la respuesta a la pregunta planteada Confianza Edelman de 2017, solo el 37% de las personas consideran que los CEO
son creíbles/éticos hoy en día, un mínimo histórico para la encuesta, y presidente, frente al 9% de 2005. Así pues,5los
CAPÍTULO días en que un
- ESTRATEGIAS ENCEO
ACCIÓN 195
por debajo del 59% del año anterior. Confianza en las grandes todopoderoso presidía un consejo compuesto por amigos y
empresas, colaboradores han pasado a la historia. En las 2.500 empresas más
grandes del mundo, el porcentaje de directores generales
entrantes que también presiden el consejo de administración ha
disminuido de forma constante, pasando del 48% en 2002 a menos
del 10% en la actualidad.
Fuente: Basado en Per-Ola Karlsson, DeAnne Aguirre y Kristin Rivera,

"¿Son los CEO menos éticos que en el pasado?". Strategy & Leadership
(verano de 2017): 57-65.
ESTRATEGIA
CUADRO 5-6 Seis razones por las que fracasan muchas fusiones y adquisiciones
1. Dificultades de integración en las dos cadenas de valor
2. Asumir demasiada deuda nueva de la empresa objetivo o comprar la empresa objetivo.
3. Incapacidad para lograr sinergias
4. Demasiada diversificación
5. Dificultad para integrar diferentes culturas organizativas
6. Disminución de la moral de los empleados debido a despidos y traslados
TABLA 5-7 Doce ventajas potenciales de la fusión o adquisición de otra empresa

1. Mejorar la utilización de la capacidad
2. Aprovechar mejor la fuerza de ventas existente
3. Reducir el personal directivo
4. Obtener economías de escala
5. Para suavizar las tendencias estacionales de las ventas
6. Acceder a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores
7. Para adquirir nuevas tecnologías
8. Ganar cuota de mercado
9. Entrar en los mercados mundiales
10. Para ganar poder de fijación de precios
11. Reducir las obligaciones fiscales
12. Eliminar competidores
cadena por una prima del 21%, unos 146 millones de dólares. En ese momento, había 599
restaurantes Ruby Tuesday en 41 estados y 14 países extranjeros.
La intención de prácticamente todas las adquisiciones de PE es comprar empresas a bajo
precio y venderlas después a un precio alto, lo que podría decirse que es simplemente un buen
negocio. Buffalo Wild Wings (BWW) recibió recientemente una oferta de adquisición de 2.300
millones de dólares de la empresa de capital riesgo Roark Capital Group. La oferta de Roark de
151 dólares por acción suponía una prima de al menos el 28% sobre el precio de las acciones de
BWW en ese momento. Finalmente, Roark compró BWW por 157 dólares por acción, lo que
representa una prima del 7,2% (baja porque el precio de las acciones de BWW había
aumentado).
Las empresas de capital riesgo están adquiriendo rápidamente clínicas y centros de
tratamiento de la adicción a los opiáceos, como la reciente adquisición por parte de Kohlberg &
Co. de The Meadows, en Wickenburg (Arizona), por valor de 180 millones de dólares. Las
clínicas de drogadicción y alcoholismo de EE.UU. generan unos ingresos anuales de más de
10.000 millones de dólares a través de más de 3.000 instalaciones que están creciendo
rápidamente.
producen ventajas de
Ventajas del pionero coste sobre los rivales
Las ventajas del pionero se refieren a los beneficios que una empresa puede obtener al entrar en términos de nuevas
en un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes que las empresas rivales. tecnologías, nuevos
Como se indica en el cuadro 5-8, algunas de las ventajas de ser el primero en actuar son el componentes, nuevos
acceso a recursos poco comunes, la adquisición de nuevos conocimientos sobre factores y canales de distribución;
cuestiones clave, y la conquista de una cuota de mercado y una posición fáciles de defender y (3) crean clientes muy
difíciles de superar para las empresas rivales. Las ventajas de ser el primero son análogas a fieles; y (4) hacen que la
tomar la iniciativa, lo que nos sitúa en una posición estratégica excelente para lanzar campañas imitación o duplicación
agresivas y defender el territorio. Ser el primero puede ser una estrategia excelente cuando tales por parte de un rival sea
acciones (1) construyen la imagen y reputación de una empresa entre los compradores; (2) difícil o improbable.
LO 5.10
ESTRATEGIA
CUADRO 5-8 Seis ventajas de que una empresa sea la primera en mover ficha
1. Garantizar el acceso y los compromisos a recursos poco comunes.

2. Adquirir nuevos conocimientos sobre los factores y problemas críticos para el éxito.
3. Ganar cuota de mercado y posicionarse en las mejores ubicaciones.
4. Establecer y asegurar relaciones a largo plazo con clientes, proveedores, distribuidores
e inversores.
5. Fidelizar y comprometer a los clientes.
6. Obtenga protección de patente pronto.
Una de las claves para decidir ser el primero en actuar es la rapidez con la que una nueva
tecnología, producto o servicio será adoptado por el mercado objetivo. Una adopción más
rápida por parte del grueso de la base de clientes aumenta el incentivo para ser el primero. La
adopción rápida puede ser especialmente probable en sectores como el farmacéutico, en el que
la protección de patentes puede dejar prácticamente fuera a cualquiera que no sea el primero.
Para mantener la ventaja competitiva obtenida por ser la primera en actuar, una empresa
tiene que aprender rápido. Sin embargo, ser el primero en mover ficha conlleva riesgos, como
problemas y costes imprevistos derivados de ser la primera empresa en hacer negocios en el
nuevo mercado. Por lo tanto, ser un "slow mover" (también llamado "fast follower" o "late
mover") puede ser eficaz cuando una empresa puede copiar o imitar fácilmente los productos o
servicios de la empresa líder, especialmente cuando los costes iniciales son elevados. Si la
tecnología avanza rápidamente, las empresas lentas a menudo pueden adelantarse a las primeras
con productos de segunda generación mejorados, por lo que ser una empresa tardía tiene
ventajas potenciales. En algunos sectores, ser un seguidor rápido puede ser la mejor estrategia.
tric, donde la mayoría de los clientes no han adoptado rápidamente la nueva tecnología, debido
a los elevados costes de cambio, la falta de infraestructura de estaciones de recarga y el
malestar. Apple fue pionera en el mercado de los ordenadores personales, pero al principio tuvo
dificultades porque el mercado no estaba preparado para adoptarlos de forma generalizada. Sin
embargo, en iPods e iPhones, Apple fue la primera en mover ficha y sigue disfrutando de
muchas ventajas por entrar primero en el mercado y beneficiarse de los elevados costes de
cambio en que incurrirían los clientes al cambiar del sistema operativo exclusivo de Apple.
LO 5.11
Gestión estratégica de pequeñas empresas y organizaciones sin

ánimo de lucro
Las organizaciones sin ánimo de lucro son similares a las empresas con ánimo de lucro en
prácticamente todos los aspectos, salvo en dos diferencias importantes: (1) Las organizaciones
sin ánimo de lucro no pagan impuestos y (2) no tienen accionistas que aporten capital. Las
organizaciones sin ánimo de lucro tienen empleados, clientes, acreedores, proveedores y
distribuidores, así como presupuestos financieros, cuentas de resultados, balances, estados de
tesorería, etc. Las organizaciones sin ánimo de lucro adoptan la planificación estratégica tanto
como las empresas con ánimo de lucro, y quizá incluso más. Tanto las organizaciones sin ánimo
de lucro como las lucrativas tienen competidores que quieren dejarlas fuera del negocio.
El proceso de gestión estratégica está siendo utilizado con eficacia por innumerables
organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales, como las Girl Scouts, los Boy Scouts, la
Cruz Roja, las cámaras de comercio, las instituciones educativas, las instituciones médicas, los
servicios públicos, las bibliotecas, las agencias gubernamentales, los zoológicos, las ciudades y
las iglesias. Muchas organizaciones gubernamentales y sin ánimo de lucro superan a las
empresas y corporaciones privadas en innovación, motivación, productividad y gestión
estratégica.
En comparación con las empresas con ánimo de lucro, las organizaciones sin ánimo de
lucro y las gubernamentales pueden depender totalmente de la financiación externa.
Especialmente para estas organizaciones, la gestión estratégica proporciona un vehículo
excelente para desarrollar y justificar las solicitudes de apoyo financiero necesario. Las
organizaciones sin ánimo de lucro y las gubernamentales deben a sus miembros obtener y
utilizar los fondos sabiamente, lo que requiere una excelente formulación, ejecución y
evaluación de la estrategia.
Instituciones educativas CAPÍTULO 5 - ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 199
Los organismos de
acreditación que
auditan a las
universidades
(como SACS y
AACSB) exigen
una planificación
estratégica
continua. El
Instituto de
Educación
Internacional
informó a finales
de 2017 de que el
número de nuevos
estudiantes
internacionales que
asisten a
universidades
estadounidenses
disminuyó un 7%
en el otoño de
2017, la mayor
caída en varios
años. Algunos
programas de
MBA de todo
Estados Unidos
están cerrando
debido a la caída
del número de
matriculados, como
en la Universidad
de Iowa, la
Universidad Wake
Forest, Virginia
Tech, Simmons
College y
posiblemente
incluso en la
Universidad de
Wisconsin.
ESTRATEGIA
Las matrículas universitarias en general están disminuyendo. Las subvenciones estatales y
federales a las instituciones de enseñanza superior en Estados Unidos disminuyen más de un
5% anual. Todos estos factores hacen que la planificación estratégica sea esencial para las
instituciones de enseñanza superior.
Otra amenaza es el desplazamiento de la población del noreste y el medio oeste al sureste y el
oeste. Para hacer frente a las graves amenazas externas, las instituciones educativas utilizan cada
vez más conceptos, herramientas y técnicas de gestión estratégica. Richard Cyert, ex presidente de
la Universidad Carnegie Mellon, dijo: "Creo que hacemos un trabajo de gestión estratégica mucho
mejor que cualquier empresa que conozco". Como los programas de MBA tienen dificultades, las
universidades están vendiendo cursos de MBA por partes y ofreciendo varios tipos de certificaciones
empresariales compuestas de uno a tres cursos en línea. Por ejemplo, Wharton ofrece un certificado
profesional en marketing digital compuesto por varios cursos de 600 dólares, frente a sus 900
estudiantes de MBA, que pagan unos 250.000 dólares por sus títulos.26 Harvard Business School
cobra hasta 1.500 dólares por clases en línea de 8 semanas como "Becoming a Better Manager". Las
escuelas de la Ivy League del noreste están reclutando más en el sureste y el oeste.
Esta tendencia representa un cambio significativo en el clima competitivo para atraer cada año a
los mejores titulados superiores. Los títulos en línea son una amenaza para las universidades
tradicionales. "Puedes acostar a los niños e irte a estudiar Derecho", dice Andrew Rosen, director
de operaciones de Kaplan Education Centers, filial de Washington Post Company. La reducción
de la financiación estatal y federal de la enseñanza superior ha dado lugar a una recaudación de
fondos más agresiva por parte de las universidades.
Agencias y departamentos gubernamentales

Las agencias y departamentos federales, estatales, de condado y municipales, como los
departamentos de policía, las cámaras de comercio, las asociaciones forestales y los
departamentos de salud, son responsables de formular, aplicar y evaluar estrategias que utilicen
el dinero de los contribuyentes de la forma más rentable posible para proporcionar servicios y
programas. Los conceptos de gestión estratégica suelen ser necesarios y, por tanto, ampliamente
utilizados para que las organizaciones gubernamentales sean más eficaces y eficientes.
Los estrategas de las organizaciones gubernamentales operan con menos autonomía
estratégica que sus homólogos de las empresas privadas. Por lo general, las empresas públicas
no pueden diversificarse en negocios no relacionados ni fusionarse con otras empresas. Los
estrategas gubernamentales suelen gozar de poca libertad para modificar la misión de la
organización o reorientar sus objetivos. Los legisladores y políticos suelen tener un control
directo o indirecto sobre las principales decisiones y recursos. Las cuestiones estratégicas se
discuten y debaten en los medios de comunicación y en las asambleas legislativas. Las
cuestiones se politizan, lo que reduce las alternativas de elección estratégica. Sin embargo, los
organismos y departamentos gubernamentales están descubriendo que a sus empleados les
entusiasma la oportunidad de participar en el proceso de gestión estratégica y, por tanto, de
influir en los valores fundamentales, la visión, la misión, los objetivos, las estrategias y las
políticas de la organización. Además, los organismos públicos están utilizando un enfoque de
gestión estratégica para desarrollar y justificar solicitudes formales de financiación adicional.
Pequeñas empresas
"Convertirse en su propio jefe" es un sueño para millones de personas y una realidad para
millones más. Casi todo el mundo quiere tener un negocio: desde adolescentes y estudiantes
universitarios, que se a p u n t a n a cursos para emprendedores en cifras récord, hasta mayores
de 65 años, que crean más empresas cada año. Sin embargo, el porcentaje de personas menores
de 30 años propietarias de empresas privadas ha alcanzado su nivel más bajo en 24 años en
Estados Unidos, situándose en torno al 3,6%, frente al 10,6% de 1989. El estereotipo de que los
veinteañeros son emprendedores arriesgados es sencillamente falso, ya que millones de adultos
jóvenes luchan en empleos mal pagados para mantener su propio hogar, en lugar de vivir con
sus padres. Las razones de este descenso varían, pero la reducción de los préstamos bancarios
para la creación de pequeñas empresas, el mayor endeudamiento de los jóvenes y el aumento
del número de competidores gracias a Internet contribuyen a que los jóvenes de menos de 30
años sean más reacios al riesgo.
El proceso de gestión estratégica es tan vital para las pequeñas empresas como para las
grandes. Desde su creación, todas las organizaciones tienen una estrategia, aunque ésta sólo
evolucione a partir de las operaciones cotidianas. Incluso si se lleva a cabo de manera informal o
por un solo propietario o empresario, el proceso de gestión estratégica puede mejorar
significativamente el crecimiento y la prosperidad de las pequeñas empresas. Sin embargo, la falta
de conocimientos sobre gestión estratégica es un grave obstáculo para muchos propietarios de
pequeñas empresas, al igual que la falta de capital suficiente para explotar oportunidades externas y
de un marco de referencia cognitivo cotidiano. La investigación indica que la gestión estratégica en
las pequeñas empresas es más informal que en las grandes empresas, pero las pequeñas empresas
que participan en la gestión estratégica generalmente superan a las que no lo hacen.
ESTRATEGIA
IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS

La figura 5-6 revela que, para obtener y mantener ventajas existe entre equipos como Auburn, Alabama, Ohio State, Florida
competitivas, las empresas deben recopilar, analizar y priorizar State, Kansas State, Oregón, Arizona State, Michigan State y
grandes cantidades de información para tomar decisiones Michigan, por lo que el plan de juego puede marcar la diferencia
excelentes. Un "plan estratégico" es muy parecido al "plan de entre ganar y perder.
juego" de un equipo de atletismo, en el sentido de que tanto un La mayoría de las estrategias descritas en este capítulo
plan estratégico como un plan de juego se desarrollan tras estudiar reportarían por separado beneficios sustanciales a las empresas,
detenidamente las empresas (equipos) rivales; el éxito de la pero ninguna dispone de suficientes fuentes de recursos para seguir
empresa (o equipo) depende en gran medida de que ese plan sea más de unas pocas estrategias básicas. Así pues, los estrategas
mejor que el plan del rival. Cualquier estratega, al igual que deben seleccionar entre varias alternativas excelentes, eliminar
cualquier entrenador, pone a su empresa en grave peligro de otras opciones excelentes y considerar riesgos, compensaciones,
fracasar si el estratega (entrenador) rival tiene un plan estratégico costes y otros factores clave. Cualquier estratega, o entrenador,
mejor. que se vea "superado en estrategia" por el estratega (o entrenador)
El análisis de la cadena de valor y la evaluación comparativa contrario pone a su empresa (o equipo) en una situación de gran
son necesarios para crear, identificar, cultivar y explotar ventajas desventaja. Ser superado en estrategia puede condenar incluso a
competitivas sostenibles que puedan conducir al éxito. La paridad (y un equipo (o empresa) superior. Por lo tanto, en el Capítulo 6
la mercantilización) se está convirtiendo en algo habitual tanto en examinamos seis herramientas analíticas adicionales ampliamente
los negocios como en el deporte; a medida que aumenta la utilizadas por los estrategas para ayudar a desarrollar un plan
paridad, el valor intrínseco del plan estratégico global, o plan de estratégico ganador.
juego, aumenta exponencialmente. Por ejemplo, en el fútbol
universitario, la gran paridad
Establecer una visión

y una misión claras
Evaluar y controlar Formular estrategias:

Obtener y
los resultados: Recopilar, analizar y
Tomar medidas mantener priorizar datos
correctoras; ventajas utilizando matrices;
adaptarse al competitivas establecer un plan
cambio estratégico claro.
Aplicar estrategias:
Establecer la estructura;
asignar los recursos;
motivar y recompensar;
atraer a los clientes;
gestionar las finanzas.
FIGURA 5-6
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas
IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES

Cualquier empresa podría beneficiarse de numerosas estrategias página. Por lo tanto, las páginas de recomendaciones deben ser un
alternativas y de los medios para conseguirlas, tal y como se resumen de las sugerencias mencionadas a lo largo del documento
describen en este capítulo, pero su análisis de casos de gestión o la presentación, y no una sorpresa para el lector o el público.
estratégica debe dar lugar a recomendaciones específicas en las Puede que incluso quiera incluir en sus recomendaciones
que usted decida qué acciones proporcionarán a la empresa las información sobre por qué no se eligieron otras estrategias y
mejores ventajas competitivas. En última instancia, transformará medios para llevar a cabo esas acciones. Esta información también
algunas de las estrategias y acciones generales definidas en este debe basarse en la noción de ventaja y desventaja competitivas
capítulo en recomendaciones específicas con costes previstos. con respecto a los costes y beneficios percibidos. Quizás se
Dado que sus recomendaciones con costes constituyen las páginas pregunte: "¿Cuál es la diferencia entre recomendaciones y
o diapositivas más importantes de su proyecto de caso, el capítulo estrategias?". La respuesta es: "Las recomendaciones son
6 profundizará en este tema. Sin embargo, al hacer una estrategias generadas y seleccionadas para su aplicación".
presentación oral o escrita, introduzca pronto algunas de sus
recomendaciones para "allanar el camino" a los costes que se
mostrarán más adelante en sus recomendaciones.
Resumen del capítulo

El principal atractivo de cualquier enfoque de gestión es la expectativa de que mejore el
rendimiento de la organización. Esto es especialmente cierto en el caso de la gestión
estratégica. Mediante la participación en actividades de gestión estratégica, los directivos y
empleados logran una mejor comprensión de las prioridades y operaciones de una organización.
La gestión estratégica permite a las organizaciones ser eficientes, pero lo que es más
importante, les permite ser eficaces. Aunque la gestión estratégica no garantiza el éxito de la
organización, el proceso permite tomar decisiones proactivas en lugar de reactivas. La gestión
estratégica puede representar un cambio radical de filosofía para algunas organizaciones, por lo
que los estrategas deben estar capacitados para anticiparse y responder de forma constructiva a
las preguntas y problemas que surjan. Las estrategias analizadas en este capítulo pueden
representar un nuevo comienzo para muchas empresas, especialmente si los directivos y
empleados de la organización comprenden y apoyan el plan de acción.
Este capítulo revela que las empresas pueden "crecer" internamente (orgánicamente) o
adquiriendo o cooperando con otras empresas. En este capítulo se dan directrices sobre cuándo
han tenido más éxito históricamente las empresas que persiguen qué estrategias y por qué
medios. Las empresas y los sectores cambian, pero el material presentado en este capítulo
debería ser relevante y útil durante las próximas décadas, a medida que las empresas se
esfuerzan por obtener y mantener ventajas competitivas. En resumen, este capítulo hace
hincapié en que, para tener éxito, las empresas deben gestionar y mejorar continuamente las
actividades de su cadena de valor, desde la obtención de materias primas hasta la
comercialización del producto final.
Términos y conceptos
clave estrategias de integración (p.
160) estrategias intensivas (p.
adquisición (p. 176)
163) empresa conjunta (p. 174)
integración regresiva (p. 161)
compra apalancada (LBO) (p. 176)
quiebra (p. 167)
liquidación (p. 168)
evaluación comparativa (p. 171)
objetivos a largo plazo (p. 156)
estrategia del océano azul (p.
desarrollo del mercado (p. 163)
174) estrategia combinada
penetración en el mercado (p.
(p. 158) competencia central
163) fusión (p. 176)
(p. 170) liderazgo en costes
crecimiento orgánico (p. 174)
(p. 172)
desarrollo de productos (p.
desintegración (p. 162)
164) diversificación conexa
diferenciación (p. 172) estrategias de
(p. 165) reducción (p. 166)
diversificación (p. 165) desinversión
objetivos estratégicos (p. 157)
(p. 167)
estrategia de cambio (p. 166)
objetivos financieros (p. 157)
diversificación no relacionada (p.
ventajas del pionero (p. 177)
165) cadena de valor (p. 169)
integración progresiva (p. 160)
análisis de la cadena de valor (ACV)
franquicia (p. 161)
(p. 169) integración vertical (p. 160)
fusión amistosa (p. 176)
estrategias genéricas (p. 172)
integración horizontal (p. 160)
adquisición hostil (p. 176)
Cuestiones para examen y debate

5-1. Defina y analice la integración vertical. 5-13. El número y el valor en dólares de las adquisiciones
5-2. Identifique las ventajas e inconvenientes de la hostiles están aumentando. Dé dos razones de esta
integración vertical. tendencia.
5-3. Defina y dé un ejemplo de "estrategia del océano azul". 5-14. ¿En qué se diferencian las empresas con ánimo de lucro
5-4. Identifique y analice tres formas habituales de de las que no lo tienen? ¿Cuáles son las implicaciones
desarrollar capacidades internamente. para la planificación estra- tégica?
5-5. ¿Cuáles son las ventajas de ser pionero en un sector 5-15. Si el director general de una empresa de bebidas como Dr
concreto? Pepper Snapple le preguntara si sería mejor para la empresa
5-6. Cuáles son las dos diferencias clave entre las una integración hacia adelante o hacia atrás, ¿qué
organizaciones con y sin ánimo de lucro, además de respondería?
que un tipo busca obtener beneficios y el otro no. 5-16. Enumere, por orden de importancia, las características de los objetivos.
5-7. Defina y discuta si es mejor para una pequeña empresa 5-17. Enumere, por orden de importancia, las ventajas de los objetivos.
CONSTRUIR, PEDIR PRÉSTAMO o COMPRAR 5-18. Llamada desintegración, parece existir una tendencia
para crecer. creciente a que las empresas se integren menos hacia
5-8. Explique por qué tantas empresas están delante. Explique por qué.
desinvirtiendo (escindiendo) segmentos o 5-19. La llamada desintegración parece ser una tendencia
divisiones clave de la empresa. creciente de las empresas a estar menos integradas
5-9. ¿Cuándo es adecuada una estrategia de compra hacia atrás. Explique por qué.
apalancada? 5-20. ¿Qué condiciones, externas e internas, serían
5-10. Dé ejemplos reales de cómo Amazon se está integrando deseables o necesarias para que una empresa se
y diversificando al mismo tiempo. diversificara?
5-11. Explique la siguiente afirmación: A diferencia del 5-21. Existe una tendencia creciente a aumentar la
liderazgo en costes, en el que una empresa examina colaboración entre competidores. Enumere las ventajas
cómo reducir costes a lo largo de su cadena de valor, e inconvenientes de esta práctica.
con la diferenciación se busca maximizar el valor en 5-22. Enumere las principales ventajas de formar una empresa
cada nivel de la cadena de valor. conjunta para alcanzar los objetivos deseados.
5-12. Definir y explicar la evaluación comparativa.
5-23. Enumere las principales ventajas de adquirir otra 5-39. Enumere 11 tipos de estrategias. Dé un ejemplo
empresa para alcanzar los objetivos deseados. hipotético de cada estrategia enumerada.
5-24. Enumere las razones por las que muchas fusiones o 5-40. Defina y explique las ventajas del pionero.
adquisiciones han fracasado históricamente. 5-41. Indique algunas ventajas e inconvenientes de las
5-25. ¿Se le ocurre alguna razón por la que las empresas sin estrategias cooperativas frente a las competitivas.
ánimo de lucro se beneficiarían menos de la 5-42. ¿Cuáles son las dos principales diferencias entre las
planificación estratégica que las empresas con ánimo organizaciones con y sin ánimo de lucro?
de lucro? 5-43. Dar algunas pautas cuando la integración hacia adelante
5-26. Hable de lo importante que es para un equipo es una excelente estrategia a seguir.
universitario de fútbol o béisbol tener un buen plan de 5-44. Dé algunas pautas cuando la integración hacia atrás sea
juego para el partido contra su gran rival del próximo una excelente estrategia a seguir.
fin de semana. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo cree que 5-45. Dé algunas pautas cuando la integración horizontal sea
dedica el cuerpo técnico a desarrollar ese plan de una excelente estrategia a seguir.
juego? ¿Por qué son esenciales ese tiempo y ese 5-46. Dé algunas pautas cuando la penetración en el mercado
esfuerzo? sea una excelente estrategia a seguir.
5-27. ¿En qué se diferencia la formulación de una estrategia 5-47. Dé algunas pautas cuando el desarrollo del mercado sea
en una organización pequeña de una grande? ¿En qué una excelente estrategia a seguir.
se diferencia una organización con ánimo de lucro de 5-48. Dé algunas pautas cuando el desarrollo de productos sea
una sin ánimo de lucro? una excelente estrategia a seguir.
5-28. Dé ejemplos hipotéticos de penetración en el mercado, 5-49. Dar algunas pautas cuando la desinversión es una
desarrollo del mercado y desarrollo del producto. excelente estrategia a seguir.
5-29. Dé ejemplos hipotéticos de integración hacia delante, 5-50. Dar algunas pautas cuando la reducción de personal es
integración hacia atrás e integración horizontal. una excelente estrategia a seguir.
5-30. Dé ejemplos hipotéticos de diversificación relacionada y 5-51. Proporcione algunas directrices sobre cuándo la
no relacionada. liquidación es una excelente estrategia a seguir.
5-31. Dé ejemplos hipotéticos de empresa conjunta, reducción 5-52. Dé algunas pautas cuando la diversificación no
de plantilla, desinversión y liquidación. relacionada sea una excelente estrategia a seguir.
5-32. ¿Son poco éticas las adquisiciones hostiles? ¿Por qué sí 5-53. Dé algunas pautas cuando la diversificación relacionada
o por qué no? sea una excelente estrategia a seguir.
5-33. ¿Cuáles son las principales ventajas e inconvenientes de 5-54. ¿Cuál es la diferencia entre recomendaciones y
la diversificación? estrategias?
5-34. ¿Cuáles son las principales ventajas e inconvenientes de 5-55. ¿Por qué los informes anuales suelen presentar los
una estrategia integradora? objetivos en términos tan vagos como "contratar a
5-35. ¿En qué se diferencia la gestión estratégica de las buenos empleados" o "adelantarse a las tendencias"?
organizaciones con y sin ánimo de lucro?
5-36. ¿Por qué no es aconsejable seguir demasiadas estrategias a
la vez?
5-37. Compare y contraste los objetivos financieros con los
objetivos estratégicos. En su opinión, ¿cuál es más
importante? ¿Por qué?
5-38. ¿En qué se diferencian los niveles de estrategia de una
gran empresa de los de una pequeña?

SET 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE COCA-COLA
EJERCICIO 5A
Desarrollar estrategias hipotéticas de la empresa
Coca-Cola
Propósito
El capítulo 5 identifica, define y ejemplifica 11 tipos clave de estrategias a disposición de las
empresas. Este ejercicio le permitirá practicar la formulación de posibles estrategias dentro de cada
categoría general.
Instrucciones
Paso 1Revise el Caso de Cohesión y sus respuestas a los ejercicios previos de aseguramiento del
aprendizaje de fin de capítulo.
Paso 2 Para las 11 estrategias que aparecen en la Tabla 5-3, identifique una estrategia alternativa
factible que pueda beneficiar razonablemente a Coca-Cola Company.
EJERCICIO 5B
¿Debe Coca-Cola construir, pedir
prestado o comprar en 2020-2021?
Propósito
Una parte importante del análisis del caso es comparar lo que se planea con lo que se recomienda.
No recomiende lo que la empresa realmente planea, a menos que un análisis en profundidad de la
situación revele que esas estrategias son las mejores entre todas las alternativas viables. Este
ejercicio le proporciona experiencia en la realización de investigaciones para determinar lo que una
empresa está haciendo en 2018-2019 y lo que debería hacer en 2020-2021.
Instrucciones
Paso 1 Entra en la web corporativa de Coca-Cola y haz clic en Centro de prensa. Lee los diez
comunicados de prensa más recientes.
Paso 2Determine dos estrategias que Coca-Cola esté siguiendo en la actualidad. Exponga
algunos pros y contras de esas dos estrategias a la luz de las directrices presentadas en este
capítulo.
Paso 3Determine dos estrategias que Coca-Cola no esté siguiendo. Exponga los pros y los
contras de esas dos estrategias a la luz de las directrices presentadas en este capítulo.
SET 2: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MI UNIVERSIDAD
EJERCICIO 5C
Desarrolle estrategias alternativas para su universidad

Propósito
Es importante que los representantes de todas las áreas de una universidad identifiquen y discutan
estrategias alternativas que puedan beneficiar al profesorado, los estudiantes, los antiguos alumnos,
el personal y otros grupos de interés. Al completar este ejercicio, observe el aprendizaje y la
comprensión que se producen cuando las personas expresan sus diferencias de opinión. Recuerde
que el proceso de planificación es más importante que el documento.
Instrucciones
Paso 1Recuerde o localice los factores externos de oportunidad y amenaza y los internos de
fortaleza y debilidad que identificó como parte del Ejercicio 1A (p. 65). Si no realizó ese
ejercicio, discuta ahora en clase los factores externos e internos importantes a los que se
enfrenta su colegio o universidad.
Paso 2Identifique y coloque en la pantalla 10 estrategias alternativas que considere que podrían
beneficiar a su universidad. Las acciones que proponga deben permitir a la institución
capitalizar determinados puntos fuertes, mejorar ciertas debilidades, evitar amenazas
externas o aprovechar oportunidades externas concretas. Numere las estrategias tal y como
están escritas en la pantalla, del 1 al 10. Enuncie cada estrategia en términos específicos,
como por ejemplo Exponga cada estrategia en términos específicos, como "Construir dos
nuevas residencias universitarias", en lugar de en términos vagos, como "Penetrar en el
mercado".
Paso 3 En una hoja de papel aparte, numere del 1 al 10. Todos los miembros de la clase deben puntuar
individualmente las estrategias identificadas, utilizando una escala de 1 a 3, donde 1 = no
apoyo la aplicación, 2 = soy neutral respecto a la aplicación y 3 = apoyo firmemente la
aplicación. Al puntuar las estrategias, reconozca que ninguna institución dispone de fondos
suficientes para hacer todo lo que se desea o lo que puede ser beneficioso.
Paso 4A continuación, el profesor recogerá las hojas de calificación y pedirá a un alumno que sume las
puntuaciones de cada estrategia. Es decir, que sume las puntuaciones de cada estrategia, de
modo que se obtenga una lista priorizada de estrategias recomendadas. Cuanto mayor sea la
suma, más atractiva será la estrategia. Esta lista priorizada refleja la sabiduría colectiva de la
clase. Las estrategias con la puntuación más alta se consideran las mejores.
Paso 5Discuta cómo este proceso podría permitir a las organizaciones lograr la comprensión y el
compromiso de los individuos.
SET 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MÍ MISMO
EJERCICIO 5D
La clave de la planificación estratégica personal: Construir
y tomar prestado simultáneamente
Propósito
Para lograr diversas estrategias, las empresas suelen elegir entre "construir, pedir prestado y
comprar" para crecer. Sin embargo, los individuos deben construir y pedir prestado. Este ejercicio te
da una idea de cómo construir y pedir prestado para lanzar una carrera de éxito.
Instrucciones
Paso 1 Enumera cuatro formas en las que puedes CONSTRUIR (es decir, crecer internamente) para avanzar en tus oportunidades
profesionales.
Paso 2Enumera cuatro formas en las que puedes PRESTAR (es decir, crecer utilizando a otros)
para avanzar en tus oportunidades profesionales.
Paso 3Compara y contrasta tus listas con las de otros estudiantes. Decidid colectivamente cuáles
son los cuatro mejores medios de CONSTRUIR y los cuatro mejores medios de PRESTAR
para alcanzar vuestros objetivos.
SET 4: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INDIVIDUAL FRENTE A PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE

GRUPO
EJERCICIO 5E
¿Cuál es la mejor combinación de estrategias para
Coca-Cola?
Propósito
Las clases de gestión estratégica suelen estar compuestas por equipos de estudiantes que realizan
análisis de casos. El objetivo de este ejercicio es examinar si la toma de decisiones individual es
mejor que la grupal. Las investigaciones académicas sugieren que los grupos toman mejores
decisiones que los individuos aproximadamente el 80% de las veces. Ninguna empresa dispone de
recursos suficientes para aplicar todas las estrategias que beneficiarían a la empresa. Por eso hay que
tomar decisiones difíciles. Clasificar las estrategias en función de su atractivo relativo (1 = la más
atractiva, 2 = la siguiente más atractiva, etc.) es un procedimiento muy utilizado para ayudar a
determinar qué acciones hay que financiar realmente. A menudo, un grupo de directivos clasifica
conjuntamente las estrategias y compara su clasificación con la de otros grupos. Este proceso de
clasificación puede utilizarse para determinar la eficacia relativa de estrategias alternativas viables.
El propósito de este ejercicio es examinar hasta qué punto los alumnos comprenden las ventajas
y desventajas de que una empresa siga las opciones estratégicas descritas en el capítulo 5. Se trata de
un ejercicio divertido que, además, proporciona experiencia a la hora de seleccionar entre estrategias
alternativas viables para una empresa.
Situación
Coca-Cola lo está haciendo muy bien, pero quiere hacerlo mejor. Coca-Cola está intentando decidir
qué estrategias serían las mejores para la empresa en el futuro. Se están considerando seriamente las
siete estrategias analizadas en el capítulo 5, que se enumeran a continuación.
Estrategias
Operaciones de producción
1. Integración hacia delante: Construir 100 tiendas Coca-Cola.
2. Integración hacia atrás: Adquirir una plantación de caña de azúcar de 10.000 acres para
controlar mejor los suministros necesarios para las tiendas de Coca-Cola en todo el mundo.
3. Integración horizontal: Adquirir cuatro marcas de bebidas de Dr Pepper Snapple.
4. Desarrollo del mercado: Construir una planta de fabricación en África para servir mejor a ese continente.
5. Penetración en el mercado: Lanzar una campaña de publicidad y promoción a escala mundial
para cambiar la percepción pública de Coca-Cola de insana a saludable.
6. Desarrollo de productos: Desarrollar, producir y lanzar una línea completa de zumos ecológicos.
7. Diversificación no relacionada: Adquirir una empresa de construcción que se encargue de
construir nuevas tiendas y plantas de fabricación y centros de distribución en todo el mundo.
Tarea
Clasifique las siete estrategias enumeradas en función de su atractivo relativo para Coca-Cola, donde 1 =
la estrategia más atractiva a seguir, 2 = la siguiente estrategia más atractiva, etc. hasta 7 = la estrategia
menos atractiva a seguir. Clasifica las estrategias primero individualmente y luego en grupo. A
continuación, escuche la clasificación y el razonamiento de los EXPERTOS. De este modo, este
ejercicio le permite determinar qué individuo(s) y qué grupo(s) de la clase toman las mejores
decisiones estratégicas (es decir, las que más se acercan a la clasificación de los expertos).
Pasos
1. Rellene la columna 1 de la Tabla 5-9 para revelar su clasificación individual del atractivo
relativo de las estrategias propuestas. Por ejemplo, si considera que la integración hacia atrás
es la séptima mejor opción, en la Tabla 5-9 escriba un 7 en la Columna 1 junto a Integración
hacia atrás.
2. Rellene la columna 2 de la tabla 5-9 para indicar la clasificación de su grupo en cuanto al
atractivo relativo de las estrategias propuestas. Por ejemplo, si su grupo considera que la
integración hacia atrás es la tercera mejor opción, escriba 3 en la columna 2 junto a
integración hacia atrás.
3. Rellene la columna 3 de la Tabla 5-9 para conocer la clasificación de los expertos sobre el
atractivo relativo de las estrategias propuestas.
4. Rellene la Columna 4 de la Tabla 5-9 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 1 y
la Columna 3 para revelar su rendimiento individual en este ejercicio. (Nota: La diferencia
absoluta no tiene en cuenta los números negativos).
5. Rellena la Columna 5 de la Tabla 5-9 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 2 y la
Columna 3 para revelar el rendimiento de tu grupo en este ejercicio.
7. Compare la suma de la Columna 4 con la suma de la Columna 5. Si la suma de la Columna
4 es inferior a la suma de la Columna 5, significa que ha obtenido mejores resultados como
individuo que como grupo. Si lo hiciste mejor que tu grupo, lo hiciste excelente.
CUADRO 5-9 Planificación estratégica de Coca-Cola: toma de

decisiones individual frente a toma de decisiones en
grupo
Número de columna
c
(1) Mi (2) Grupo (3) EXPERTO (4) Absolute
Las estrategias Ra Rango Rangoo Valor 1-3
ng n
1. Integración hacia atrás o s
Compra de caña de
t
azúcar
r
2. Integración hacia delante
u
Construir 100 tiendas
c
3. Integración horizontal
c
Adquisición de cuatro marcas de
Dr Pepper i
4. Desarrollo del mercado ó
Construir una fábrica en n
África
5. Penetración en el mercado
Lanzar una campaña de
marketing
6. Desarrollo de productos
Lanzamiento de una línea
completa de zumos de
caramelo ecológicos
7. Diversificación no relacionada
Adquisición de una empresa de
V a l o r 2-3
(5) Absolute
MINI-CASE EN FACEBOOK (FB)
¿DEBE FACEBOOK ADQUIRIR, COOPERAR O

SIMPLEMENTE SEGUIR SIENDO UN FEROZ
RIVAL DE LINKEDIN?
En este capítulo se ha hablado de empresas rivales que se fusionan, cooperan o siguen siendo rivales.
Con sede en Menlo Park (California), Facebook es, con diferencia, la mayor empresa de redes
sociales en línea del mundo. Con sede en Mountain View (California), LinkedIn es la mayor red
profesional en línea de- firmada para ayudar a sus miembros a encontrar empleo, conectar con otros
profesionales y localizar oportunidades de negocio. Las dos empresas son cada vez más rivales, ya
que su modelo de negocio es cada vez más similar. Ambos sitios web son gratuitos para sus
miembros y ambos ganan dinero a través de anuncios publicitarios. LinkedIn también obtiene
ingresos a través de su servicio de ofertas de empleo. Las empresas publican ofertas de empleo en
LinkedIn y buscan candidatos en LinkedIn, lo que resulta especialmente ventajoso para los
estudiantes que están a punto de graduarse. Facebook quiere parte de esta acción. El 45% de los
usuarios de LinkedIn gana más de 75.000 dólares al año. Facebook tiene casi 3.000 millones de
miembros de todo el espectro económico de ingresos.
Como prueba de que ambas empresas gravitan una hacia la otra en productos y servicios,
LinkedIn acaba de lanzar su función de carga de vídeos, con la que intenta parecerse más a
Facebook. Facebook está probando nuevas funciones profesionales (más que sociales) para tratar de
arrebatar cuota de mercado a LinkedIn. La principal estrategia de ambas empresas es el desarrollo de
productos. Tanto Facebook como LinkedIn desarrollan continuamente modelos de análisis de
negocio nuevos y mejorados, visibles e invisibles, para recopilar y asimilar datos, y luego venderlos.
LinkedIn ha desarrollado un marco de big data denominado Gobblin que ayuda a la red social a
recopilar toneladas de datos de diversas fuentes para analizarlos en sus almacenes de datos basados
en Hadoop. La empresa también almacena diversos datos internos (información relativa a perfiles de
miembros, acciones de usuarios como comentarios y clics, etc.) en bases de datos como Espresso y
sistemas de registro de eventos como Kafka. Además, LinkedIn recibe datos de fuentes externas,
como Salesforce y Twitter. Facebook está probando una función de tutoría para ayudar a los
miembros de Facebook a identificar a profesionales con intereses comunes y pasar tiempo con ellos.
Facebook también está probando una función de currículum similar a la de LinkedIn. Mucha gente
prefiere mantener separadas sus actividades sociales (Facebook) de las profesionales (LinkedIn),
pero a medida que estas dos empresas se parecen más y más, la separación se hace más turbia.
Preguntas
1. ¿Debería Facebook desarrollar funciones que permitan a la gente buscar trabajo de forma
eficaz en su sitio web, incluida la publicación de su currículum profesional?
2. ¿Debería Facebook desarrollar funciones que permitan a las empresas buscar empleados en
su sitio web, incluida la publicación de descripciones de puestos de trabajo y ofertas de
empleo?
3. ¿Debería LinkedIn desarrollar funciones que permitan a los usuarios publicar fotos y vídeos
personales en su sitio web?
4. ¿Deberían fusionarse LinkedIn y Facebook? ¿Cuáles son los pros y los contras de la fusión para las dos empresas?
5. ¿Deberían LinkedIn y Facebook cooperar en lugar de fusionarse? Identifica y describe tres
formas en las que las dos empresas rivales podrían cooperar de forma mutuamente
beneficiosa.
Fuente: Documentos de la empresa y diversas fuentes.
Recursos web
1. El sitio web del autor ofrece actualizaciones continuas de
este capítulo, tanto desde el punto de vista de las revistas
académicas como de los periódicos.
www.strategyclub.com
Lecturas actuales
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5. Ibid.
Notas finales
1. John Byrne, "Vuelve la planificación estratégica".
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2. Steven C. Brandt, Strategic Planning in Emerging
Companies (Reading, MA: Addison-Wesley,
1981). Reimpreso con permiso del editor.
3. F. Hansen y M. Smith, "Crisis in Corporate America:
The Role of Strategy", Business Horizons (enero-
febrero de 2003): 9.
4. Basado en F. R. David, "¿Cómo elegimos entre
estrategias de crecimiento alternativas?". Managerial
Planning 33, no. 4 (enero-febrero de 1985): 14-17, 22.
6. Kenneth Davidson, "¿Tienen sentido las megafusiones?"
Journal of Business Strategy 7, no. 3 (invierno de 1987):
45.
7. David, "Cómo elegimos".
8. Ibid.
9. Ibid.
10. Ibid.
11. Arthur Thompson Jr., A. J. Strickland
III y John Gamble, Crafting and
Executing Strategy: Text and Readings
(Nueva York: McGraw-Hill/Irwin,
2005), 241.
12. Michael E. Porter, Estrategia
competitiva: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (Nueva York:
Free Press, 1980), 53-57, 318-319.
13. David, "Cómo elegimos". &mkwid=DSATitle_dc&pmt=b&cvosrc=ppc+dynamic+

14. Ibid. search.google.97175169&cvo_crid=158258695641&
15. Ibid. pkw=&source_code=GO1GB907OSH060513
16. Ibid. 22. Kathryn Rudie Harrigan, "Joint Ventures: Linking for a
17. Ibid Leap Forward", Planning Review 14, no. 4 (julio-agosto
18. Porter, Ventaja competitiva, 34-44. de 1986): 10.
19. Porter, Ventaja competitiva, 160-162. 23. Matthew Schifrin, "Partner or Perish", Forbes (21 de
20. Porter, Ventaja competitiva, 160-162. mayo de 2001): 32.
21. h t t p s : //w w w . a u d ib l e . c o m / 24. David, "Cómo elegimos".
p d / B u s i n e s s / Resumen de la 25. Gary Hamel, Yves Doz y C. K. Prahalad, "Collaborate
estrategia de Océano Azul por W-Chan Kim y with Your Competitors-and Win", Harvard Business
Renee Mauborgne Audiolibro/ Review 67, nº 1 (enero-febrero de 1989): 133.
B01L06M29Y?gclid=Cj0KCQiA_5_QBRC9ARI 26. Kelsey Gee, "¿Resultan rentables los cursos gratuitos
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WHt9wQ7pzwDYIi_R3UxSkaAt7QEALw_wcB& 2017, B6.
pcrid=158258695641&cvo_pid=5075902449
6
social
Bucle de
retroalimentac
La
evaluación ión
externa
Capítulo 3
Análisis y Evaluación
Visión y estrategias: estrategias:
Estrategia de la
s en estrategia y
la empresa
acción estrategias gestión y financieras y
gobernanza
Capítulo Capítulo 9
5
La
evaluación
interna
Capítulo 4

internacionales

estrategias
FIGURA 6-1
Fuente: Fred R. David, "Cómo definen su misión las empresas", Long Range Planning 22,
no. 1 (febrero de 1989): 91. Véase también Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo
y Putu Artama Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for
Contratista nacional de construcción de Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4, (octubre de
2010): 20.
190
Análisis y elección de
estrategias
6-1. Describa el proceso de análisis y elección de estrategias.

6-2. Diagrame y explique el marco analítico de formulación de estrategias en tres etapas.
6-3. Construir y aplicar la Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (DAFO).
6-4. Construir y aplicar la Matriz de Evaluación de Posiciones y Acciones Estratégicas (SPACE).
6-5. Construir y aplicar la matriz del Boston Consulting Group (BCG).
6-6. Construir y aplicar la Matriz Interna-Externa (IE).
6-7. Construir y aplicar la Matriz de la Gran Estrategia.
6-8. Construir y aplicar la Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE).
6-9. Explique cómo calcular los costes asociados a las recomendaciones.
6-10. Discuta el papel de la cultura organizativa en el análisis y la elección estratégicos.
6-11. Identificar y debatir las consideraciones políticas importantes en el análisis y la elección de estrategias.


EJERCICIO 6A: Realización de un análisis DAFO para
Coca-Cola EJERCICIO 6B: Desarrollar una matriz
SPACE para Coca-Cola EJERCICIO 6C: Desarrollar una
matriz BCG para Coca-Cola EJERCICIO 6D: Desarrollar
una QSPM para Coca-Cola

EJERCICIO 6E: Elaborar una matriz BCG para mi universidad
SET 3: Planificación estratégica para mejorar mi empleabilidad

EJERCICIO 6F: Realizar un análisis QSPM de mí mismo
EJERCICIO 6G: Una plantilla de prueba de competencia

EJERCICIO 6H: ¿Cuál es la gravedad de las distintas amenazas subjetivas en la planificación estratégica?
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191
ESTRATEGIA
S
l análisis y la elección de estrategias implican en gran medida la toma de decisiones
subjetivas basadas en información objetiva. Los capítulos anteriores de este texto se centraron
en la obtención de la información objetiva necesaria para formular estrategias y decidir q u é
estrategias concretas aplicar. Este capítulo introduce conceptos importantes que permiten a los
estrategas generar alternativas factibles, evaluarlas y elegir un curso de acción específico.
También se t r a t a n los aspectos conductuales de la formulación de estrategias, como l a
política, la cultura, la ética y la responsabilidad social. S e describen herramientas modernas
para la formulación de estrategias. El material de este capítulo, así como el de los anteriores,
sigue en gran medida el flujo de la plantilla Excel de planificación estratégica que se encuentra
en www.strategyclub.com y que está a disposición de los estudiantes para su consulta.
utilizar libremente, si se desea.
El director general de Hobby Lobby, David Green, es un estratega ejemplar que realiza la
planificación estratégica "según las reglas".
LO 6.1 Análisis y elección de estrategias

Como se indica en la Figura 6-1 con sombreado blanco, este capítulo se centra en la generación
y evaluación de estrategias alternativas, así como en la selección de estrategias a seguir. El
análisis y la elección de estrategias tratan de determinar los cursos de acción alternativos que
mejor permitan a la empresa alcanzar su misión y sus objetivos. Las estrategias, objetivos,
visión y misión actuales de la empresa, junto con la información de auditoría externa e interna,
proporcionan una base para generar y evaluar estrategias alternativas viables. Este enfoque
sistemático es una forma eficaz de evitar una crisis organizativa. La Ley de Rudin afirma:
"Cuando una crisis obliga a elegir entre alternativas, la mayoría de la gente elige la peor
posible".
A menos que las matrices EFE, CPM e IFE subyacentes produzcan puntuaciones
ponderadas totales realmente bajas, las estrategias alternativas representarán probablemente
pasos incrementales que muevan a la empresa desde su posición actual a una posición futura
deseada. Las estrategias alternativas no deben surgir de la nada; se derivan de la visión, misión,
objetivos, auditoría externa y auditoría interna de la empresa; son coherentes con las estrategias
anteriores que han funcionado bien, o se basan en ellas.
David Green, Director General de

Hobby Lobby ArchiVIZ/Shutterstock
Hobby Lobby, la mayor empresa de artesanía y decoración para el
hogar del mundo, es una empresa privada estadounidense con unas
ventas anuales de 4.300 millones de dólares en 750 tiendas. El CEO
David Green dirige Hobby Lobby y dice que "el secreto para ser un
gran directivo es gestionar según las reglas". El libro al que se refiere
el Sr. Green es la Biblia, como demuestra el hecho de que su empresa
cierre los domingos para que los empleados puedan estar con sus
familias y asistir a una casa de culto. Todos los empleados de Hobby
Lobby ganan más del doble del salario mínimo federal; la empresa
ofrece generosas prestaciones a los empleados; y todas las tiendas Las guías de liderazgo del Sr. Green incluyen: "poner siempre la
cierran a las 8 de la tarde. El Sr. Green dice: "La Biblia tiene todo lo integridad en el centro de tu negocio; no comprometer nunca los
que uno necesita saber sobre el buen liderazgo". Los empleados de principios para ganar más dinero; y asegurarte de que nunca dejas de
Hobby Lobby reciben formación para ser siempre positivos; hay muy pensar en la perspectiva del cliente". El CEO Green es un icono
poca rotación de personal, a pesar de que la rotación entre los estadounidense y un "estratega ejemplar".
empleados por hora de otras empresas minoristas ronda el 65%.
Hobby Lobby tiene cero deudas a largo plazo, ya que el Sr. Green dice: Fuente: Basado en Scott Smith, "Why Retail's David Green Manages By 'The
"La Biblia advierte contra convertirse en esclavo de la deuda". Book", Investor's Business Daily (22 de mayo de 2017): A4.
Alrededor de la mitad de los beneficios antes de impuestos de Hobby
Lobby se donan a organizaciones benéficas, como revela el Sr. Green
en su nuevo libro "Giving It All Away ... And Getting It Back Again".
CAPÍTULO 6 - ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 193
El proceso de generación y selección de estrategias

Los estrategas nunca tienen en cuenta todas las estrategias viables que podrían beneficiar a la
empresa porque existe un número infinito de acciones posibles y un número infinito de formas
de poner en práctica esas acciones. Por lo tanto, hay que desarrollar, examinar, priorizar y
seleccionar un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas. Hay que
determinar las ventajas, desventajas, compensaciones, costes y beneficios de estas estrategias.
En la identificación y evaluación de las estrategias deben participar muchos de los
directivos y empleados que previamente elaboraron las declaraciones de visión y misión de la
organización, realizaron la auditoría externa y llevaron a cabo la auditoría interna. Los
representantes de cada departamento y división de la empresa deben participar en este proceso,
al igual que en las actividades anteriores de formulación de estrategias. La participación es la
mejor oportunidad para que los directivos y empleados comprendan lo que hace la empresa y
por qué lo hace, y se comprometan a ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos.
Todos los participantes en la actividad de análisis y elección de estrategias deben disponer
de la información de auditoría externa e interna de la empresa. Esta información, junto con las
declaraciones de visión y misión de la empresa, ayudará a los participantes a cristalizar en sus
mentes las estrategias concretas que creen que podrían beneficiar más a la empresa. Hay que
fomentar la creatividad en este proceso de reflexión. Como mínimo, los participantes deberán
realizar un análisis DAFO, tal y como se describe en este capítulo. Además, los análisis BCG,
IE, SPACE, GRAND y QSPM son siempre de gran ayuda en la planificación estratégica.
El marco analítico de la estrategia y la formulación LO 6.2

Las técnicas importantes de formulación de estrategias pueden integrarse en un marco de toma
de decisiones en tres etapas, como se muestra en la figura 6-2. Las herramientas presentadas en
este marco son aplicables a organizaciones de todos los tamaños y tipos y pueden ayudar a los
estrategas a identificar, evaluar y seleccionar estrategias. Las herramientas permiten a las
empresas desglosar datos complejos y, en última instancia, establecer un plan estratégico
eficaz. Las herramientas mostradas anclan el proceso analítico de planificación estratégica
propugnado por los autores y este texto.
Las nueve técnicas incluidas en el marco analítico de formulación de estrategias
requieren la integración de la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una
organización suelen utilizar técnicas de formulación de estrategias para desarrollar estrategias y
objetivos. Los análisis divisionales proporcionan una base para identificar, evaluar y
seleccionar entre estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no las herramientas analíticas, son siempre los responsables de
las decisiones estratégicas. Lenz subrayó que el paso de un proceso de planificación orientado a
las palabras a otro orientado a los números puede dar lugar a una falsa sensación de
certidumbre; puede reducir el diálogo,
ETAPA 1: LA ETAPA DE
ENTRADA
Matriz de Perfil Matriz de
evaluación de los competitivo evaluación
factores externos Matriz (CPM) interna de los
(EFE) factores (EIF)
FASE 2: LA FASE DE
CONCORDANCIA
Fortalezas-Debilidades-Posición estratégica y Matriz del Boston Matriz interna- Matriz de la
Oportunidades- Consulting Group externa (IE) Gran
(Matriz DAFO
AmenazasEvaluación (ESPACIO)
de acciones (BCG) Estrategia
Matriz
FASE 3: LA FASE DE DECISIÓN
Matriz Cuantitativa de Planificación
Estratégica (MCPE)
FIGURA 6-2
194 El marco
PARTE analítico deDE
2 - FORMULACIÓN la LA
estrategia y la formulación
ESTRATEGIA
Los estrategas, por tanto, deben ser cautelosos ante esta posibilidad y utilizar las herramientas
analíticas con prudencia para facilitar la comunicación en lugar de reducirla.1 Los estrategas,
por tanto, deben ser cautelosos ante esta posibilidad y utilizar las herramientas analíticas
sabiamente para facilitar, en lugar de disminuir, la comunicación. Sin embargo, sin información
y análisis objetivos, los sesgos personales, la política, los prejuicios, las emociones, las
personalidades y el error de halo (la tendencia a dar demasiada importancia a un único factor)
suelen desempeñar un papel demasiado dominante en el proceso de formulación de estrategias,
socavando la eficacia. Así pues, un enfoque analítico es esencial para lograr la máxima eficacia
en la planificación estratégica.
Etapa 1: La etapa de entrada

La etapa 1 del marco analítico de formulación de estrategias consiste en la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (EFE), la Matriz de Evaluación de Factores Internos (IFE) y la
Matriz de Perfil Competitivo (CPM). Denominada etapa de entrada, la Etapa 1 resume la
información básica de entrada necesaria para formular estrategias. Los procedimientos para
desarrollar una EFE, una MPC y una matriz IFE se presentaron en los capítulos 3 y 4,
respectivamente. La información derivada de esas herramientas analíticas proporciona
información básica de entrada para las matrices de las etapas de correspondencia y decisión
descritas en este capítulo. Las herramientas de entrada obligan a los estrategas a cuantificar la
subjetividad durante las primeras fases del proceso de formulación de estrategias. Tomar
pequeñas decisiones en las matrices de entrada sobre la importancia relativa de los factores
externos e internos permite a los estrategas generar, priorizar, evaluar y seleccionar estrategias
alternativas con mayor eficacia. Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar
las ponderaciones y valoraciones adecuadas, pero hay que tener en cuenta que una valoración
de 3, por ejemplo, es matemáticamente un 50% mayor que una valoración de 2, por lo que las
pequeñas diferencias importan.
Etapa 2: La fase de emparejamiento

La fase 2, denominada fase de adecuación, se centra en generar estrategias alternativas viables
alineando factores externos e internos clave. Entre las técnicas de la fase 2 figuran la matriz de
puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas (DAFO), la matriz de evaluación
de la posición estratégica y la acción (SPACE), la matriz del Boston Consulting Group (BCG),
la matriz interna y externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
La estrategia se define a veces como la adecuación que hace una organización entre sus
recursos y capacidades internos y las oportunidades y riesgos externos a los que se enfrenta la
empresa.2 La etapa de adecuación del marco de formulación de estrategias consta de cinco
técnicas que pueden utilizarse en cualquier secuencia: la matriz DAFO, la matriz SPACE, la
matriz BCG, la matriz IE y la matriz de gran estrategia. Estas herramientas se basan en la
información obtenida en la fase de entrada para relacionar las oportunidades y amenazas
externas con los puntos fuertes y débiles internos. El emparejamiento de los factores clave
externos e internos es esencial para generar eficazmente estrategias alternativas viables. En la
mayoría de las situaciones, las relaciones externas e internas son complejas, y el
emparejamiento requiere múltiples alineaciones para cada estrategia generada. El éxito del
emparejamiento de factores clave externos e internos depende de que esos factores clave
subyacentes sean procesables, cuantitativos, comparativos y divisorios (AQCD) en la medida
de lo posible. (Recordemos que el concepto básico de matching se introdujo en el Capítulo 1).
Etapa 3: Etapa de decisión

La fase 3, denominada fase de decisión, implica una única técnica, la Matriz Cuantitativa de
Planificación Estratégica (MCPE). La MRPE utiliza la información obtenida en la fase 1 para
evaluar objetivamente las estrategias alternativas viables identificadas en la fase 2. Revela el
atractivo relativo de las estrategias alternativas y proporciona así una base objetiva para
seleccionar estrategias específicas. Revela el atractivo relativo de las estrategias alternativas y
proporciona así una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. El MCSF es una
forma más sólida de determinar el atractivo relativo de las estrategias que el método de
clasificación sumada descrito anteriormente.
Las estrategias alternativas propuestas por los análisis DAFO, BCG, IE, SPACE y
ESTRATEGIA GRAND deben considerarse y debatirse en una reunión o serie de reuniones. Las estrategias
propuestas deberán enumerarse por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas
por los participantes estén expresadas en términos concretos y se hayan comprendido, cada
p a r t i c i p a n t e deberá calificarlas individualmente por orden de atractivo, con 1 = no deben
aplicarse, 2 = posiblemente deben aplicarse, 3 = probablemente deben aplicarse y 4 =
definitivamente deben aplicarse. A continuación, recoja las hojas de puntuación de los
participantes y sume las puntuaciones dadas a cada estrategia para obtener un resultado útil.
clasificación de las estrategias. Las estrategias con las sumas más altas se consideran las más
atractivas, por lo que este proceso da como resultado una lista priorizada de las mejores
estrategias que refleja la sabiduría colectiva del grupo. En lugar de este método de clasificación,
o junto con él, el MCSF, que se describe más adelante en este capítulo, ofrece un procedimiento
más sólido para determinar el atractivo relativo de las estrategias alternativas.
4. Enumere las
La matriz DAFO principales
Recordemos que el análisis DAFO se introdujo en el capítulo 1 (p. 42). Hay cuatro conjuntos amenazas externas
de estrategias desarrolladas en el análisis DAFO: SO, WO, ST y WT. Las estrategias SO de la empresa.
utilizan los puntos fuertes internos de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. A 5. Combinar los
todos los directivos les gustaría que su organización estuviera en una posición en la que los puntos fuertes
puntos fuertes internos pudieran utilizarse para aprovechar las tendencias y acontecimientos internos con las
externos. Por lo general, las organizaciones seguirán estrategias de OT, EST o VT para oportunidades
posicionarse más eficazmente en situaciones en las que puedan aplicar estrategias de OE. externas para
Las estrategias de OT pretenden mejorar las debilidades internas aprovechando las op- desarrollar
portunidades externas. A veces existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene estrategias
debilidades internas que le impiden explotarlas. Por ejemplo, en el caso de un fabricante de específicas de OE.
piezas de automóvil, la creciente demanda de coches eléctricos (oportunidad externa), unida a 6. Relacionar las
debilidades internas
la escasez de baterías que ofrece la empresa (debilidad interna), sugiere que la empresa debería
con las
plantearse desarrollar y producir una nueva línea de baterías.
oportunidades
Las estrategias de TS utilizan los puntos fuertes de una empresa para evitar o reducir el
externas para
impacto de las amenazas externas. Un ejemplo de estrategia de TS podría ser cuando una desarrollar
empresa utiliza su excelente departamento jurídico (un punto fuerte) para cobrar millones de estrategias
dólares por daños y perjuicios a empresas rivales que infringen sus patentes. Las empresas específicas de OT.
rivales que copian ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza para muchas 7. Cotejar los puntos
industrias. Cuando una organización se enfrenta a grandes amenazas, intentará evitarlas fuertes internos con
concentrándose en las oportunidades. Por ejemplo, cuando una organización dispone del capital las amenazas
y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (puntos fuertes externas para
internos) y los distribuidores no son fiables, son costosos o incapaces de satisfacer las desarrollar
necesidades de la empresa (amenazas externas), la integración progresiva (hacerse con el estrategias de TS
control de los distribuidores) puede ser una estrategia de estrategia comercial atractiva. específicas.
Las estrategias de OT son tácticas defensivas dirigidas a reducir la debilidad interna y 8. Relacionar las
evitar las amenazas externas. Una organización que se enfrenta a numerosas amenazas externas debilidades internas
y debilidades internas puede encontrarse en una posición precaria. De hecho, una empresa de con las amenazas
este tipo puede tener que luchar por su supervivencia, fusionarse, recortar gastos, declararse en externas para
quiebra u optar por la liquidación. Por ejemplo, algunas cadenas de restaurantes hacen negocios desarrollar
con proveedores que tratan al ganado de forma inhumana (debilidad interna) y se enfrentan a estrategias
una creciente concienciación de los clientes sobre la necesidad de preservar la vida salvaje y específicas de OT.
tratar a los animales con respeto (amenaza externa), lo que se traduce en una estrategia de la
OT para dejar de utilizar determinados proveedores. Otro ejemplo: cuando una empresa tiene
un exceso de capacidad de producción (debilidad interna) y su sector básico está
experimentando un descenso de las ventas y los beneficios anuales (amenaza externa), la
diversificación puede ser una estrategia de VT eficaz.
Cualesquiera que sean las estrategias que finalmente se elijan para su aplicación, las
cuestiones éticas deben tenerse en cuenta. Por ejemplo, como se indica en la Cápsula Ética 6 de
la página siguiente, los consumidores son más sensibles que nunca al trato que reciben los
animales.
En la Figura 6-3, en la página siguiente, se ilustra un ejemplo de matriz DAFO. Como se
muestra, hay nueve celdas: cuatro celdas de factor clave, cuatro celdas de estrategia y una celda
que siempre se deja en blanco (la celda superior izquierda). Las cuatro celdas de estrategia,
etiquetadas SO, WO, ST y WT, se desarrollan después de completar las cuatro celdas de factores
clave, etiquetadas S, W, O y T. (Comentario del autor: La plantilla de planificación estratégica en
www.strategyclub.com simplemente deja un espacio para escribir las estrategias SO, WO, ST y WT.
El proceso de elaboración de una matriz DAFO puede resumirse en los ocho pasos siguientes:
1. Enumere los principales puntos fuertes internos de la empresa.
2. Enumere las principales debilidades internas de la empresa.
3. Enumere las principales oportunidades externas de la empresa.
LO 6.3 ESTRATEGIA
CÁPSULA ÉTICA 6
La estrategia no debe poner en peligro el bienestar de los animales
Las poblaciones de mamíferos salvajes, peces, aves, anfibios y
reptiles disminuyeron un 58% de media en los últimos 45 años. En
concreto, los animales terrestres disminuyeron un 38%, las especies
marinas un 36% y las de agua dulce un 81%. Tomando 1970 como
referencia, se calcula que el 66% de la población mundial de
animales salvajes se habrá extinguido en 2020. Este hecho ha
llevado a los expertos a llamar a este momento de la historia "el
Antropoceno", porque estas cifras decrecientes para las especies
Travel Stock/Shutterstock
son territorio desconocido. Especies como los gorilas orientales y
occidentales están casi extinguidas y la caza furtiva ha diezmado las
poblaciones de elefantes y rinocerontes blancos del norte. Incluso
las poblaciones de buitres se dirigen hacia la extinción, al igual que
ciertas especies de abejas. Otras causas de la extinción masiva de
la fauna salvaje son el desarrollo urbano, la caza excesiva, la
¿Estamos seguros aquí, mamá? contaminación, las enfermedades y el cambio climático. En muchos
aspectos, la Tierra se está volviendo inhóspita para los animales y los
Los consumidores están cada vez más resentidos con las seres humanos. Los factores y estrategias DAFO suelen abordar esta
empresas que dañan la vida salvaje o tratan a los animales de cuestión de ética empresarial.
forma inhumana. Según el Informe Planeta Vivo del Fondo
Mundial para la Naturaleza, las especies animales del mundo
están muriendo, y los seres humanos son una de las principales Fuente: http://www.aol.com/article/news/2016/10/27/were-on-track-to-lose-
razones. El informe revela que la a-huge-chunk-of-the-worlds-animal-popula/21593252/
Puntos fuertes Puntos débiles
1. La rotación de existencias aumenta del 5,8 1. Los ingresos por software en las
al 6,7 tiendas bajan un 12
2. La compra media de los clientes sube de 2. Ubicación de la tienda perjudicada por la nueva
97 a 128 dólares autopista 34
3. La moral de los empleados es excelente 3. Moqueta y pintura de la tienda en mal estado
4. Promociones en tienda = aumento del 4. El baño de la tienda necesita una reforma
20% de las ventas 5. Los ingresos totales de las tiendas bajan un 8
5. El gasto en publicidad en prensa baja un 6. La tienda no tiene sitio web
10 7. Entrega puntual del proveedor hasta
6. Los ingresos por reparación y servicio en 2,4 días
tienda aumentan un 16 8. El proceso de pago del cliente es demasiado lento
7. El personal de asistencia técnica de las 9. Los ingresos por empleado aumentan un 19
tiendas es licenciado en MIS
8. Baja el ratio deuda/activos totales de la
tienda
34 por ciento
Oportunidades Estrategias SO Estrategias OT
1. La población de la ciudad crece un 10 1. Añadir 4 nuevas promociones 1. Compra de terrenos para

2. Apertura de una tienda de informática rival a 2,5 en tienda al mes (S4, O3) construir una nueva tienda (W2,
km 2. Añadir 2 nuevas personas de reparación y O2)
3. El tráfico de vehículos aumenta un 12 servicio (S6, O5) 2. Instalar moqueta, pintura y baño
4. Los vendedores lanzan una media de 6 nuevos 3. Enviar un folleto a todos los nuevos (W3, W4, O1)
productos al año mayores de 55 años (S5, O5) 3. Aumentar un 50% los servicios
5. Aumenta un 8% el uso del ordenador entre las de sitios web (W6, O7, O8)
personas mayores 4. Envío de correo a todos los agentes
6. El crecimiento de las pequeñas empresas de la inmobiliarios de la ciudad (W5, O7)
zona aumenta un 10
7. El deseo de páginas web aumenta un 18% entre
los agentes inmobiliarios
8. Aumenta un 12% el deseo de sitios web por
parte de las pequeñas empresas
Amenazas Estrategias ST Estrategias WT
1. Best Buy abrirá una nueva tienda en 1 año en
ESTRATEGIA 1. Contratar a 2 reparadores más y 1. Contratación de 2 nuevos cajeros (W8, T1, T4)
las inmediaciones comercializar estos nuevos servicios 2. Instalar moqueta, pintura y baño
2. La universidad local ofrece reparación de (S6, S7, T1) nuevos (W3, W4, T1)
ordenadores 2. Adquisición de terrenos para construir
3. Nueva carretera de circunvalación 34 en 1 año una nueva tienda (S8, T3)
desviará el tráfico 3. Aumentar las llamadas de servicio fuera
4. Se está construyendo un nuevo centro de la tienda de
comercial en las inmediaciones De 60 a 80 dólares (S6, T5)
5. El precio del gas sube un 14
6. Los vendedores suben los precios un 8
FIGURA 6-3
Matriz DAFO para una tienda de informática
En la Figura 6-3 se muestran algunos aspectos importantes de una matriz DAFO. Por
ejemplo, observe que tanto los factores internos y externos como las estrategias SO, ST, WO y
WT se enuncian en términos específicos. Esto es importante. Por ejemplo, en lo que respecta a
la segunda estrategia de OE (OE2), si el analista dijera simplemente: "Añadir nuevo personal de
reparación y servicio", el lector podría llegar a la conclusión de que se necesitan 20 nuevos
trabajadores de reparación y servicio, cuando sólo se necesitan dos. Por tanto, al plantear
estrategias, sea lo más cuantitativo y divisional posible. Además, recuerde consultar las
declaraciones de visión y misión de la empresa; y tenga en cuenta lo que la empresa considera
sus ventajas competitivas o competencias básicas basándose en su análisis de la cadena de
valor. Tenga cuidado de desarrollar estrategias SO, WO, ST y WT basadas en estas
consideraciones, así como en los factores que reciban las ponderaciones más altas de sus
matrices EFE e IFE.
En cuanto a la especificidad, para cada estrategia DAFO incluida en la matriz, hágase la
siguiente pregunta: "¿La estrategia es lo suficientemente específica como para estimar el coste
(o ahorro) si se decide aplicarla?". Si la respuesta es NO, la estrategia es demasiado vaga. Por
lo tanto, siempre que en una matriz DAFO se utilicen palabras como "ampliar, aumentar,
disminuir, más o reducir", aclare con un porcentaje o número exactamente lo que está
proponiendo. No es necesario indicar costes estimados en una matriz DAFO, pero la
información debe ser lo suficientemente específica como para generar estas cifras si se
selecciona la estrategia concreta para su aplicación. La vaguedad es desastrosa en la
planificación estratégica, especialmente en una matriz DAFO.
Como se muestra en la Figura 6-3, es importante incluir la notación "S1, O2" después de
cada estrategia en una matriz DAFO. Esta anotación revela la justificación de cada estrategia
alternativa en términos de los factores internos y externos que se "emparejaron" para formular
las estrategias deseables. Por ejemplo, observe que esta empresa de venta al por menor de
ordenadores puede necesitar "comprar un terreno para construir una nueva tienda" porque una
nueva autopista 34 hará que la ubicación actual sea menos deseable. La anotación del tipo "S4,
T5", que aparece después de cada estrategia en una matriz DAFO, acentúa que "las estrategias
no surgen de la nada".
El propósito del análisis DAFO y de cada herramienta de correspondencia de la Fase 2 es
generar una lista de estrategias alternativas viables y específicas, no seleccionar o determinar
cuáles son las mejores estrategias. No todas las estrategias desarrolladas en la matriz DAFO se
seleccionarán para su aplicación. Ninguna empresa dispone de capital o recursos suficientes
para aplicar todas las estrategias formuladas. Como regla general, incluya al menos cuatro
estrategias en cada cuadrante SO, ST, WO y WT para abarcar todos los aspectos de la empresa;
por lo general, una matriz DAFO incluirá 16 estrategias en total.
Aunque la matriz DAFO se utiliza ampliamente en la planificación estratégica, el análisis
presenta limitaciones.3 En primer lugar, el análisis DAFO no revela cómo lograr una ventaja
competitiva, por lo que no debe ser un fin en sí mismo. El análisis debe ser el punto de partida
de un debate sobre cómo aplicar las estrategias propuestas, así como sobre consideraciones de
coste-beneficio, singularidad y compensaciones que, en última instancia, podrían conducir a
una ventaja competitiva. En segundo lugar, el DAFO es una evaluación estática (o instantánea)
en el tiempo. A medida que cambian las circunstancias, las capacidades, las amenazas y las
estrategias, la dinámica de un entorno competitivo puede no revelarse en una única matriz. En
tercer lugar, existen interrelaciones entre los factores clave internos y externos que el DAFO no
revela, pero que pueden ser importantes a la hora de diseñar estrategias. En cuarto lugar, en un
análisis DAFO no hay ponderaciones ni clasificaciones. Por último, no se proporciona el
atractivo relativo de las estrategias alternativas.
nombradas
La Matriz de Evaluación de la Posición y la Acción anteriormente y que se
Estratégicas (SPACE) revelan en la Figura 6-
4.4
La Matriz de Evaluación de Acciones y Posiciones Estratégicas (SPACE) es otra
Dependiendo del
herramienta de emparejamiento de la Fase 2 que utiliza dos ejes y cuatro cuadrantes para
tipo de organización,
revelar si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las más
numerosas variables
apropiadas para una organización determinada. Los ejes de la Matriz SPACE representan dos
podrían componer cada
dimensiones internas (posición financiera [PF] y posición competitiva [PC]) y dos
una de las dimensiones
dimensiones externas (posición de estabilidad [PE] y posición en el sector [PI]). Para realizar
representadas en los ejes
el análisis SPACE, basta con puntuar una empresa en cada una de las cuatro dimensiones (ejes)
202 PARTE 2 - FORMULACIÓN
de la Matriz SPACE. Los DE LA
factores incluidos en las matrices EFE e IFE de la empresa deben
ESTRATEGIA LO 6.4
tenerse en cuenta a la hora de elaborar una matriz SPACE. Otras variables
FP
+7
Conservador Agresivo
Penetración en el +6 Integración hacia atrás, hacia delante
mercado Desarrollo y horizontal
del mercado +5 Penetración en el
Desarrollo del mercado Desarrollo
producto +4 del mercado
Diversificación Desarrollo del
relacionada +3 producto
Diversificación (relacionada o no)
+2
+1
0
CP IP
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
-1
Defensiva -2 Competitivo
Reducción Integración hacia atrás, hacia
Desinversión -3 delante y horizontal
Liquidación Penetración en el
-4 mercado Desarrollo
del mercado
-5 Desarrollo del
producto
-6
-7
SP
FIGURA 6-4
La matriz SPACE
Fuente: Basado en H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A
Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982), 155.
En el cuadro 6-1 se indican los factores que suelen incluirse en un análisis SPACE. Por
ejemplo, el rendimiento de la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital circulante y el
flujo de caja suelen considerarse factores determinantes de la situación financiera (PF) de una
organización.
Etapas del análisis SPACE

El proceso de elaboración de una matriz SPACE puede resumirse en seis pasos.
Paso 1 Seleccione un conjunto de variables para definir la posición financiera (PF), la posición
competitiva (PC), la posición de estabilidad (PE) y la posición industrial (PI).
1. Expliquemos primero la diferencia entre los ejes SP e IP. El término SP se refiere
a la volatilidad de los beneficios e ingresos de las empresas de un sector
determinado en función de los factores considerados en el SPACE. Así, la
volatilidad (estabilidad) del SP se basa en el impacto esperado de los cambios en
los beneficios por la volatilidad de factores externos fundamentales como la
tecnología, la economía, la demografía, la estacionalidad, etc. Cuanto mayor sea
Cuanto mayor sea la frecuencia y la magnitud de los cambios de rentabilidad en un
sector determinado, más inestable será el PE. Una industria puede ser estable o
inestable en SP, pero alta o baja en IP. La industria de la robótica, por ejemplo,
sería inestable (-7) en el e j e P E debido a los constantes desarrollos y
actualizaciones, pero crecería mucho en el eje PI (+7), mientras que la industria de
los alimentos enlatados sería estable (-1) en el eje PE, pero crecería poco en el eje
ESTRATEGIA PI (+1).
TABLA 6-1 Ejemplo de factores que componen los ejes de la matriz SPACE
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Posición financiera (PF)Posición de estabilidad (PE)
Retorno de la inversión Cambios tecnológicos

ApalancamientoTasa de inflación
LiquidezVariabilidad de la demanda
Capital circulanteGama de precios de los productos competidores
Flujo de cajaObstáculos a la entrada en el mercado
Rotación de existenciasPresión competitiva
Beneficios por acciónFacilidad de salida del mercado
Relación precio/beneficioRiesgo de la empresa
Posición competitiva (PC)Posición industrial (PI)
Cuota de mercadoPotencial de crecimiento

Calidad del productoPotencial de beneficio
Ciclo de vida del productoEstabilidad financiera
Fidelización de la clientela
Utilización de la capacidadUtilización de los recursos
Conocimientos de entrada en el mercado
Control sobre proveedores y distribuidores Productividad, utilización de la
capacidad
Fuente: Basado en H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy:
A Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982); 155-156.
En cuanto al eje FP, simplemente califique a la empresa en numerosas variables

financieras, donde +7 es realmente fuerte y +1 es realmente débil. Del mismo
modo, en el eje CP, simplemente califique a la empresa según su posición relativa
en numerosas variables frente a las empresas rivales, donde -7 es realmente débil y -1
es realmente fuerte.
Paso 2 Asigne un valor numérico de +1 (peor) a +7 (mejor) a cada una de las variables que
componen las dimensiones FP e IP. Asigne un valor numérico de -1 (mejor) a -7
(peor) a cada una de las variables que componen
las dimensiones SP y CP. En los ejes FP y CP, haga comparaciones con
los competidores. Por ejemplo, un +7 en cualquier factor FP o IP es sobresaliente,
mientras que un +1 es terrible. En los ejes IP y SP, haga comparaciones con otras
industrias. En el eje SP, sepa que un -7 en cualquier factor denota una condición
altamente inestable de la industria (poco atractiva), mientras que -1 denota una
condición altamente estable de la industria (atractiva).
Paso 3 Calcule una puntuación media para FP, CP, IP y SP sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión y dividiendo por el número de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
Paso 4 Trace las puntuaciones medias de FP, IP, SP y CP en los ejes correspondientes de la Matriz SPACE.
Paso 5 Suma las dos puntuaciones en el eje x y traza el punto resultante en X. Suma las dos
puntuaciones en el eje y y traza el punto resultante en Y. Traza la intersección de la nueva
coordenada (x, y).
Paso 6 Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE (0,0) a través de la
nueva coordenada (x, y). Ese vector, al estar situado en un cuadrante concreto, revela
estrategias particulares que la empresa debería tener en cuenta. Comentario del autor:
La plantilla traza la nueva coordenada (x, y), en lugar de dibujar un vector; la
plantilla también le permite estimar las coordenadas (x, y) para las empresas rivales
sin promediar los valores SP, CP, IP y FP.
Cuadrantes de la matriz SPACE

ESTRATEGIA
En la Figura 6-5 se muestran algunos ejemplos de perfiles estratégicos que pueden surgir del
análisis SPACE. El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategia a
seguir: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. En concreto, cuando el vector
direccional de una empresa
Perfiles agresivos
FP FP
(+1,+5)
(+4,+4)
CP IP CP IP
SP SP
Una empresa financieramente sólida que Una empresa cuya solidez financiera es un
ha logrado importantes ventajas factor dominante en el sector
competitivas en un sector en crecimiento y
estable. Perfiles
FP
FP conservadores
(-2,+4)
(-5,+2)
CP IP CP IP
SP SP
Una empresa que ha alcanzado solidez Una empresa que sufre importantes desventajas
financiera en un sector estable que no está competitivas en una industria tecnológicamente
creciendo; la empresa tiene pocas ventajas estable pero con ventas decrecientes.
competitivas. Perfiles competitivos
FP
FP
CP IP CP IP
(+5,-1) (+1,-4)
SP
SP
Una empresa con importantes ventajas Una organización que compite bastante
competitivas en un sector de gran bien en un sector inestable
crecimiento Perfiles defensivos
FP
FP
CP IP CP IP
(-5,-1)
(-1,-5)
SP
SP
Una empresa con una posición competitiva Una empresa con problemas
muy débil en un sector estable de financieros en un sector muy
crecimiento negativo inestable
FIGURA 6-5
Ejemplos de perfiles estratégicos
Fuente: Basado en H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach
(Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982), 155.
ESTRATEGIA
está situada en el cuadrante agresivo (arriba a la derecha) de la matriz SPACE, una
organización está e n una posición excelente para utilizar sus puntos fuertes internos para (1)
aprovechar las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las
amenazas externas. Por lo tanto, como se indica en la Figura 6-4, la penetración en el mercado,
el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la integración hacia atrás, la integración
hacia delante, la integración horizontal o la diversificación pueden ser factibles, dependiendo de
las circunstancias específicas a las que se enfrente la empresa.
Cuando realice el análisis SPACE para una empresa concreta, sea específico en cuanto a
las estrategias recomendadas. Por ejemplo, en lugar de decir que la penetración en el mercado
es una estrategia recomendada cuando un vector está situado en el Cuadrante Agresivo, diga
"añadir 34 nuevas tiendas en la India es la estrategia propuesta". Este es un punto importante
para los estudiantes que realicen análisis de casos, porque siempre que se conozca una empresa
en particular, entonces los términos aprendidos en el capítulo 5 en la página 182, c o m o
d e s a r r o l l o d e l m e r c a d o , deben cuantificarse para poder proponer recomendaciones
específicas. El término "desarrollo del mercado" podría referirse a añadir una planta de
fabricación en Tailandia, México o Kenia. Por tanto, hay que ser específico en la medida de lo
posible con respecto a las implicaciones de todas las matrices presentadas en este capítulo. La
vaguedad es desastrosa en la gestión estratégica. Evite términos como expansión, aumento,
disminución y crecimiento, a menos que se faciliten las cifras correspondientes.
El vector direccional SPACE puede aparecer en el cuadrante conservador (arriba a la
izquierda), lo que implica mantenerse cerca de las competencias básicas de la empresa y no
asumir riesgos excesivos. Como se indica en la Figura 6-4, las estrategias conservadoras suelen
incluir la p e n e t r a c i ó n e n el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de
productos y la diversificación relacionada. El vector direccional SPACE puede situarse en el
cuadrante defensivo (abajo a la izquierda), lo que sugiere que la empresa debe centrarse en
mejorar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen la reducción, la desinversión, la liquidación y la d i v e r s i f i c a c i ó n
r e l a c i o n a d a . Por último, el vector direccional SPACE puede situarse en el cuadrante
competitivo (abajo a la derecha), lo que indica estrategias competitivas. Las estrategias
competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, tal y como se indica en la
Figura 6-4. Las estrategias competitivas incluyen la reducción, la desinversión, la liquidación y
la diversificación relacionada.
Al igual que la matriz DAFO, la matriz SPACE debe adaptarse a la organización concreta
que se está estudiando y basarse en información objetiva en la medida de lo posible. Incluya
factores específicos; por ejemplo, Delta Airlines puede incluir la "volatilidad de los precios del
petróleo" como factor en SP con una puntuación de -6. En la medida en que los factores
sean exclusivos de una empresa y un sector concretos, más eficaces serán los resultados de
SPACE a la hora de sugerir posibles estrategias genéricas que aplicar.
El análisis SPACE es una herramienta excelente para transferir información compleja a
una lista manejable de estrategias a tener en cuenta para su aplicación. El análisis SPACE
puede ser útil para decidir lo agresiva o defensiva que debe ser una empresa, por lo que es
importante incluir siempre el análisis SPACE en la planificación estratégica.
El análisis de la matriz SPACE tiene las siguientes limitaciones:
1. Es una instantánea en el tiempo.
2. Hay más de cuatro dimensiones en las que las empresas podrían/deberían ser calificadas.
3. El vector direccional podría caer directamente sobre un eje, o incluso no ir a ninguna
parte si la coordenada es (0,0). Cuando esto ocurre, los analistas suelen añadir algunos
criterios de evaluación más que comprenden el eje FP (y cualquier otro) para hacer que
el vector se desplace a un cuadrante concreto.
4. Las implicaciones del ángulo exacto del vector dentro de un cuadrante no están claras.
5. El atractivo relativo de las estrategias alternativas generadas no está claro.
La matriz SPACE se ha utilizado para ayudar a identificar la posición estratégica global de
Facebook, como se muestra en la figura 6-6. Como se observa en la figura 6-6, Facebook se
sitúa en el cuadrante agresivo. Como se observa en la figura 6-6, Facebook se sitúa en el
cuadrante agresivo. Los factores utilizados para construir la matriz SPACE son específicos de
Facebook y del sector de las redes sociales. Una consecuencia del análisis SPACE de Facebook
es que la empresa debería añadir más agresivamente servicios de redes profesionales, similares
a los de su rival LinkedIn, o incluso adquirir LinkedIn.
ESTRATEGIA
Matriz SPACE
FP
7
Conservador Agresivo
6
4 X = 0.8
Y = 3.6
3
CP IP
27 26 25 24 23 22 21 1 2 3 4 5 6 7
21
Defensiva 22 Competitivo
23
24
25
26
27
SP
Análisis interno: Análisis externo:

Posición financiera (PF) Posición de
Ratio de endeudamiento 7 estabilidad (PE) 24
Liquidez 7 Presión competitiva 22
Ratio corriente 7 Comparación de precios 22
EPS 7 Demanda de productos 23
ROA 4 23
Diversidad de intereses en los medios sociales
22.8
Posición financiera (PF) Media 6.4 Número de cuentas inactivas
Posición de Estabilidad (PE) Media
Análisis interno: Análisis externo:

Posición competitiva (PC) Posición en la industria (PI)
Flujo de caja 22 Potencial de crecimiento 6
Participación en el mercado de redes 21 Preocupación por la 2
sociales Participación en el mercado de 26 ciberseguridad Facilidad 2
redes profesionales Variedad de productos 25 de entrada en el mercado 5
Uso de la tecnología 22 Potencial de beneficios 5
23.2
Posición competitiva (PC) Media Productos alternativos 4.0
Posición media del sector (PI)
FIGURA 6-6
Una matriz SPACE para Facebook
LO 6.5 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

BCG es una empresa privada de consultoría de gestión especializada en planificación
estratégica. Con sede en Boston (Massachusetts) y 6.200 consultores en todo el mundo, BCG
tiene unas 90 oficinas en 45 países y figura anualmente entre las cinco primeras de la lista de
Fortune de las "100 mejores empresas para trabajar".
Las divisiones autónomas (también llamadas segmentos o centros de beneficio) de una
organización conforman lo que se denomina una cartera de negocios. Cuando las divisiones de
una e m p r e s a CAPÍTULO 6 - ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 211
compiten en
sectores
diferentes,
ESTRATEGIA
a menudo hay que desarrollar una estrategia separada para cada negocio. La BCG Matrix está
diseñada específicamente para mejorar los esfuerzos de una empresa multidivisional en la
formulación de estrategias. La distribución de las fuentes de financiación entre las divisiones es
posiblemente la decisión estratégica más importante a la que se enfrentan las empresas
multidivisionales. Las empresas multidivisionales varían en tamaño, desde pequeñas empresas
familiares de tres restaurantes a grandes conglomerados como Walt Disney Company, pasando
por universidades que tienen varias escuelas o facultades, y todas ellas necesitan utilizar el
análisis de cartera, una herramienta que compara las divisiones de una empresa para
determinar la mejor manera de asignar los recursos entre esas divisiones.
En un formulario 10K o informe anual, y a veces en informes trimestrales, la mayoría de
las empresas revelan los ingresos y a veces los beneficios de explotación por segmentos. El
análisis de cartera BCG puede realizarse a partir de cualquier información que se facilite, como
la ubicación de todas las tiendas o sucursales de la empresa. En las matrices BCG de este
capítulo, el tamaño de los círculos corresponde a los ingresos del segmento (o número de
tiendas), y los trozos de tarta dentro de los círculos corresponden a los beneficios de explotación
del segmento. Si es necesario, las regiones pueden ser la base de los círculos BCG. Las razones
para revelar información financiera por segmentos en un Formulario 10K compensan con
creces las razones para no revelarla, como se indica en la Tabla 6-2.
TABLA 6-2 Razones para divulgar (o no) información financiera por segmento
(por división)
Razones para divulgar Razones para no divulgar
1. Las partes interesadas comprenderán mejor 1. Para evitar que las empresas rivales obtengan
la empresa, lo que redundará en un mayor información competitiva gratuita.
apoyo. 2. Para evitar que los fallos de rendimiento queden al descubierto.
2. Los directivos y los empleados 3. Para evitar que la rivalidad entre segmentos
comprenderán mejor la empresa, lo que sea demasiado intensa.
redundará en un mayor compromiso. 4. Para evitar que se revelen mercados
3. La divulgación mejora el proceso de lucrativos a empresas rivales.
comunicación, tanto dentro de la empresa
como con el exterior.
La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre las divisiones basándose en
dos dimensiones: (1) la posición relativa de la cuota de mercado en el eje de abscisas y (2) la
tasa de crecimiento del sector en el eje de ordenadas. La matriz BCG permite a una
organización multidivisional gestionar su cartera de negocios examinando estas dos
dimensiones para cada división en relación con otras divisiones de la organización. La posición
relativa de cuota de mercado (RMSP) se define como la relación entre la cuota de mercado
propia de una división (o ingresos o número de tiendas) en un sector concreto y la cuota de
mercado (o ingresos o número de tiendas) de la mayor empresa rival (líder) de ese sector. En el
sector de los caramelos de EE.UU., por ejemplo, la posición relativa de cuota de mercado de
Russell Stover es la cuota de mercado de Russell Stover dividida por la cuota de mercado de
Hershey, o 1,6/25,9 = 0,062; de forma similar, la posición relativa de cuota de mercado de
Mars es 25,2/25,9 = 0,973, como se indica en la tabla 6-3.
TABLA 6-3 Datos de cuota de mercado de la industria estadounidense del caramelo
BCG: Posición relativa en

Empresa Cuota de mercado cuota de
(porcentaje) mercado
Hershey 25.9 25.9/25.9 = 1.000
Marte 25.2 25.2/25.9 = 0.973
Ferrara 05.8 05.8/25.9 = 0.232
Mondelez 05.6 05.6/25.9 = 0.216
Nestlé 02.9 02.9/25.9 = 0.039
Lindt & Sprungli 02.0 CAPÍTULO
02.0/25.9 6 - ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 213
= 0.077
Perfetti Van Melle 02.0 02.0/25.9 = 0.077
Russell Stover 01.6 01.6/25.9 = 0.062
Fuente: Basado en Brian Blackstone y Annie Gasparro, "Nestle to Sell U.S. Candy Business", Wall
Street Journal (16 de junio de 2017): A1 y A4.
ESTRATEGIA
La posición relativa de la cuota de mercado se indica en el eje x de la matriz BCG. El
punto medio del eje x suele fijarse en 0,50, lo que corresponde a una división que tiene la mitad
de cuota de mercado que la empresa líder del sector. El eje y representa la tasa de crecimiento
de las ventas del sector, medida en términos porcentuales, es decir, el aumento medio anual de
los ingresos de todas las empresas del sector. Los porcentajes de la tasa de crecimiento en el eje
y pueden oscilar entre -20 y +20 (o -10 y +10) por ciento, siendo 0,0 el punto medio. El
aumento medio anual de los ingresos de varias empresas líderes del sector sería una buena
estimación del valor IGR. Asimismo, diversas fuentes, como S&P Industry Surveys y
www.finance.yahoo.com, pueden proporcionar este valor.
En función de las coordenadas (x, y) de cada división, cada segmento puede situarse
adecuadamente en una m a t r i z BCG. Las divisiones situadas en el cuadrante I (arriba a la
derecha) de l a m a t r i z BCG se denominan " signos de interrogación", las situadas en el
cuadrante II (arriba a la izquierda) se denominan "estrellas", las situadas en el cuadrante III
(abajo a la izquierda) se denominan "vacas lecheras" y las divisiones s i t u a d a s e n e l
cuadrante IV (abajo a la derecha) se denominan "perros". A continuación se describen los cuatro
cuadrantes del BCG:
• Signos de interrogación-Las empresas del Cuadrante I (arriba a la derecha) tienen una

posición de cuota de mercado relativa baja, pero compiten en un sector de gran
crecimiento. Por lo general, las necesidades de tesorería de estas empresas son elevadas y
su generación de tesorería es baja. Estas empresas se denominan signos de interrogación
porque la organización debe decidir si las refuerza aplicando una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo de productos) o si las
vende. Un ejemplo de interrogante podría ser la cartera de dispositivos tecnológicos de
realidad virtual de Snap; la realidad virtual es un sector de gran crecimiento, pero Snap
tiene una cuota de mercado relativa baja.
• Estrellas: Las divisiones del Cuadrante II (arriba a la izquierda) representan las mejores
oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo de la organización, por lo que se
denominan estrellas. Las divisiones con una elevada cuota de mercado relativa y una alta
tasa de crecimiento del sector deben recibir una inversión sustancial para mantener o
reforzar sus posiciones dominantes. La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, la
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo de productos son
estrategias adecuadas que estas divisiones deben tener en cuenta, como se indica en la
figura 6-7. Un ejemplo de estrella podría ser la división de Facebook en la que se ha
invertido en el desarrollo de productos. Un ejemplo estrella podría ser la cartera de
dispositivos de realidad virtual de Facebook; Facebook es uno de los líderes del sector en
ingresos en estos dispositivos.
• Vacas lecheras: las divisiones del Cuadrante III (abajo a la izquierda) tienen una cuota de
mercado relativa alta, pero compiten en un sector de bajo crecimiento. Como generan más
efectivo del que necesitan, suelen ser ordeñadas. Muchas de las vacas lecheras de hoy
fueron las estrellas de ayer. Las divisiones de vacas lecheras deben gestionarse para
mantener su fuerte posición el mayor tiempo posible. El desarrollo de productos, o la
diversificación, puede ser una estrategia atractiva para las vacas lecheras fuertes. Sin
embargo, a medida que se debilita, la reducción o la desinversión pueden resultar más
apropiadas. Un ejemplo de vaca lechera es Hewlett-Packard (HP) con sus ordenadores de
sobremesa; HP es líder del mercado en términos de ingresos, pero los ordenadores de
sobremesa son un sector de bajo crecimiento.
• Perros: las divisiones del Cuadrante IV (abajo a la derecha) tienen una cuota de mercado
relativa baja y compiten en un sector de crecimiento lento o nulo; son los perros de la
cartera de la empresa. Debido a su débil posición interna y externa, estas empresas suelen
liquidarse, desinvertirse o reducirse mediante recortes. Cuando una división se convierte
en "perro" por primera vez, el repliegue puede ser la mejor estrategia a seguir, ya que
muchos "perros" se han recuperado tras una extenuante reducción de activos y costes para
convertirse en divisiones viables y rentables.
La Matriz BCG básica aparece en la Figura 6-7. Cada círculo representa una división
independiente. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de ingresos corporativos
generados por esa unidad de negocio, y la porción de tarta indica la proporción de beneficios
corporativos generados por esa división.
La principal ventaja de la matriz BCG es que llama la atención sobre el flujo de caja, las
características de la inversión y las necesidades de las distintas divisiones de una organización.
Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el tiempo: los perros se convierten en
signos de interrogación, los signos de interrogación en estrellas, las estrellas en vacas lecheras y
las vacas lecheras en perros, en un movimiento continuo en sentido contrario a las agujas del
reloj. Con menos frecuencia, las estrellas se convierten en signos de interrogación, los signos de
interrogación en perros, los perros en vacas lecheras y las vacas lecheras en estrellas (en el
sentido de las agujas del reloj). En algunas organizaciones no se observa ningún movimiento
cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben esforzarse por conseguir una cartera de
divisiones que sean estrellas.
ESTRATEGIA
POSICIÓN RELATIVA EN CUOTA DE MERCADO FIGURA 6-7
Alta Media La matriz BCG
Bajo
1.0 .50 0.0 Fuente: Basado en la Matriz de
Alta +20 Cartera de BCG a partir de la
Penetración en el
Integración hacia atrás, hacia delante u
horizontal mercado Matriz de Cartera de Productos,
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS
Penetración en el Desarrollo de 1970, The Boston

mercado Desarrollo del mercados Desarrollo Consulting Group.
VENTAS DEL SECTOR
mercado Desarrollo del de productos

producto Desinversión
EstrellasPreguntas
(Porcentaje)
II I
Medio 0
Desarrollo de Retirada
productos Desinversión
Diversificación Liquidación
Repliegue
Desinversión
Vacas
Perro
Bajo -20 s
III IV
En la figura 6-8 se ofrece un ejemplo de matriz BCG, que ilustra una organización
compuesta por cinco divisiones con ventas anuales que oscilan entre 5.000 y 60.000 dólares. La
División 1 tiene el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que la representa es el mayor
de la matriz. El círculo correspondiente a la División 5 es el más pequeño porque su volumen
de ventas (5.000 $) es el menor de todas las divisiones. Las porciones de tarta dentro de los
círculos revelan el porcentaje de los beneficios empresariales que aporta cada división. Como
se muestra, la División 1 aporta el mayor porcentaje de beneficios, el 39%, como indica el
hecho de que el 39% del área dentro del círculo 1 esté sombreada. Obsérvese en el diagrama
que la División 1 se considera una estrella, la División 2 es un signo de interrogación, la
División 3 también es un signo de interrogación, la División 4 es una vaca lechera y la División
5 es un perro.
POSICIÓN RELATIVA EN LA CUOTA DE MERCADO DEL SECTOR
Alta Medio Bajo

1.0 .50 0.0
Alta +20
1 40% 20%
2
TASA DE 8%
CRECIMIE 3
NTO DE Medio 0
LAS
VENTAS 0%
DEL 5
SECTOR
(Porcentaje) 4 32%
Bajo -20
División Ingresos Porcentaje Beneficio Porcentaje Cuota de mercado relativa Tasa de crecimiento del
Ingresos s Beneficios sector (%)
1 $60,000 37 $10,000 40 .80 +15
2 40,000 24 5,000 20 .40 +10
3 40,000 24 2,000 8 .10 +1
4 20,000 12 8,000 32 .60 -20
5 5,000 3 -500 0 .05 -10
Total $165,000 100 $24,500 100 - -
FIGURA 6-8
Ejemplo de matriz BCG CAPÍTULO 6 - ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 217
ESTRATEGIA
La matriz BCG, como todas las técnicas analíticas, tiene algunas limitaciones. Por ejemplo,
considerar cada empresa como una estrella, una vaca lechera, un perro o un signo de
interrogación es una simplificación excesiva; muchas empresas se sitúan justo en medio de la
matriz BCG y, por tanto, no son fáciles de clasificar. Además, la matriz BCG no refleja si las
distintas divisiones o sus sectores crecen con el tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades
temporales, sino que es una instantánea de una organización en un momento dado. Por último,
otras variables además de la posición relativa en cuota de mercado y la tasa de crecimiento del
sector en ventas, como el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, son importantes a la
hora de tomar decisiones estratégicas sobre las distintas divisiones.
En la Figura 6-9 se muestra otro ejemplo de matriz BCG. Como puede verse, la División 5
tuvo una pérdida de explotación de 188 millones de dólares, como indica su sombreado en rojo.
El resto de los trozos de tarta suman más del 100% de beneficios para tener en cuenta los
ingresos netos negativos asociados a la División 5 (esta es una forma diferente de representar
las pérdidas de las divisiones en un análisis de matriz BCG).
POSICIÓN RELATIVA DE CUOTA DE MERCADO (RMSP)
Alta Medio Bajo

1.0 .50 0.0
Alta +20
1
78%
TASA DE
CRECIMIE 2 1.2%
39.0% 3
NTO DE Medio 0
LAS 4 0.1%
VENTAS 18.3%
DEL 5
SECTOR
%.
Bajo -20
División $ Ventas % Beneficios % RMSP Tasa IG

(millones) Ventas (millones) Beneficio
s
1 $5,139 51.5 $799 78.0 0.8 10

2 2,556 25.6 400 39.0 0.4 05
3 1,749 17.5 12 1.2 0.2 00
4 493 4.9 4 0.1 0.5 -05
5 42 0.5 -188 (18.3) 0.02 -10
Total $9,979 100.0 $1,027 100.0
FIGURA 6-9
Ejemplo de matriz BCG
LO 6.6 La matriz interna-externa (IE)

La Matriz Interna-Externa (IE) coloca las distintas divisiones (segmentos) de una
organización en una pantalla de nueve celdas, como se ilustra en la Figura 6-10. La Matriz IE
es similar a la Matriz BCG en que ambas herramientas implican trazar las divisiones de una
empresa en un diagrama esquemático. La Matriz IE es similar a la Matriz BCG en que ambas
herramientas implican el trazado de las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático;
por eso ambas herramientas son formas de análisis de cartera. Tanto en la matriz BCG como en
la matriz IE, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de ingresos o el número de
tiendas que aporta cada división, y las porciones de tarta revelan el porcentaje de beneficios de
explotación que aporta cada división. Pero hay cuatro diferencias importantes entre la Matriz
BCG y la Matriz IE, que son las siguientes:
1. Los ejes X e Y son diferentes.
2. La matriz IE requiere CAPÍTULO 6 - ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 219
más información sobre
las divisiones que la
matriz BCG.
3. Las implicaciones
estratégicas de cada
matriz son diferentes.
4. La matriz IE tiene nueve
cuadrantes, frente a los
cuatro de la matriz BCG.
Por las
r a z o n e s anteriores,
los estrategas de las
empresas
multidivisionales
suelen desarrollar
tanto la matriz BCG
como la matriz IE
para formular
estrategias
alternativas. Una
práctica habitual es
desarrollar
ESTRATEGIA
PUNTUACIONES PONDERADAS
Integración hacia atrás, hacia delante u
TOTALES DEL IFE
horizontal Penetración en el mercado Fuerte Débil
Desarrollo de 3.0 a 4.0 Media 1,0 a 1,99
mercados Desarrollo 2,0 a 2,99
de productos
Crecer y 3.0 2.0 1.0
construir 4.0
Alta
I II III
3.0 a 4.0
3.0
EL
EFE Medio
PUNTUACI IV V VI
2,0 a 2,99
ONES
PONDERA 2.0
DAS
TOTALES
Bajo
VII VIII IX
1,0 a 1,99
1.0
Mantener la Cosecha o
penetración en el desinversión
mercado Desinversión
Desarrollo de
FIGURA 6-10 productos
La matriz interna-externa (IE)
Fuente: Basado en: La matriz IE se elaboró a partir de la matriz Business Screen de General Electric (GE). Para una descripción
de la Matriz GE, véase Michael Allen, "Diagramming GE's Planning for What's WATT", en R. Allio y M. Pennington, eds.,
Corporate Planning: Techniques and Applications l par; Nueva York: AMACOM, 1979.
una matriz BCG y una matriz IE para el presente y, a continuación, desarrollar matrices
proyectadas que reflejen las expectativas de futuro. Este análisis del antes y el después puede
ser muy eficaz en una presentación oral, ya que permite a los estudiantes (o a los estrategas)
preparar el terreno (justificar o fundamentar) para sus recomendaciones en todas las divisiones
de la empresa. Además, es habitual que se elabore una matriz BCG por región y una matriz IE
por producto, o viceversa.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: (1) el total de puntuaciones ponderadas IFE
en el eje x y (2) el total de puntuaciones ponderadas EFE en el eje y. Recordemos que cada
división de una organización debe construir una matriz IFE y una matriz EFE para su parte de
la organización. Recordemos que cada división de una organización debe construir una Matriz
IFE y una Matriz EFE para su parte de la organización, pero normalmente al realizar el análisis
de casos, los estudiantes de gestión estratégica simplemente estiman las puntuaciones IFE y
EFE divisionales, en lugar de preparar esas matrices subyacentes para cada división. En
cualquier caso, son las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las divisiones las que
permiten construir la matriz IE a nivel corporativo. En el eje de abscisas de la matriz IE, una
puntuación ponderada total IFE de 1,0 a 1,99 representa una posición interna débil; una
puntuación de 2,0 a 2,99 se considera media; y una puntuación de 3,0 a 4,0 es fuerte. Del
mismo modo, en el eje y, una puntuación ponderada total de EFE de 1,0 a 1,99 se considera
débil; una puntuación de 2,0 a 2,99 es media; y una puntuación de 3,0 a 4,0 es fuerte. Los
círculos, que representan divisiones, se colocan en una matriz de IE en función de su
coordenada (x, y).
A pesar de tener nueve celdas (o cuadrantes), la Matriz IE tiene tres regiones principales
que tienen implicaciones estratégicas diferentes, como se indica a continuación:
• Región 1-La receta para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV puede describirse
como crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de
mercado y desarrollo de producto) o integradoras (integración hacia atrás, integración hacia
delante e integración horizontal) pueden ser las más apropiadas para estas divisiones. Esta
es la mejor región para las divisiones, dadas sus altas puntuaciones IFE y EFE. Las
organizaciones de éxito son capaces de lograr un portfolio de negocios CAPÍTULO 6 - ANÁLISIS
posicionados en Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 221
la Región 1.
• Región 2-La receta para las divisiones que caen en las celdas III, V o VII puede describirse
como estrategias de mantener y conservar; la penetración en el mercado y el desarrollo de
productos son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
• Región 3-La prescripción para las divisiones que caen en las casillas VI, VIII o IX puede
describirse como cosechar o desinvertir.
ESTRATEGIA
En la figura 6-11 se muestra un ejemplo de matriz IE de cuatro divisiones. Como indica la
posición de los cuatro círculos, las estrategias de crecimiento y construcción son apropiadas
para las Divisiones 1, 2 y 3. Pero la División 4 es candidata a la cosecha o desinversión. Pero la
División 4 es candidata a la cosecha o la desinversión. La División 2 aporta el mayor
porcentaje de las ventas de la empresa y, por tanto, está representada por el círculo más grande.
La División 1 aporta la mayor proporción de los beneficios totales; tiene la porción de tarta de
mayor porcentaje.
En la Figura 6-12 se muestra un ejemplo de matriz IE de cinco divisiones. Obsérvese que
la División 1 tiene los mayores ingresos (indicados por el círculo más grande) y los mayores
beneficios (indicados por la porción de tarta más grande) de la matriz. Es habitual que las
organizaciones desarrollen matrices de IE tanto geográficas como basadas en productos para
formular estrategias y asignar recursos entre divisiones de forma más eficaz. Esta última idea
minimiza la limitación de que estas matrices sean una "instantánea en el tiempo".
Nota importante: Siempre que se conozca una empresa concreta, como al realizar el
análisis de un caso o en el mundo real, sea más específico con las estrategias propuestas en
lugar de utilizar términos genéricos en relación con las estrategias resultantes de IE Matrix.
Formule sus estrategias en términos cuantitativos y de división en la medida de lo posible.
(Esto se aplica también a las estrategias derivadas de los análisis BCG, SPACE, GRAND e
incluso SWOT; la especificidad es oro, evite la vaguedad).
LO 6.7 La Matriz de la Gran Estrategia

Además de la matriz DAFO, la matriz SPACE, la matriz BCG y la matriz IE, la matriz de la
gran estrategia es una herramienta popular para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones pueden situarse en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz.
También se pueden situar las divisiones de una empresa. Como se ilustra en la Figura 6-13, la
Matriz de la Gran Estrategia se basa en dos dimensiones de evaluación: (1) la posición
competitiva en el eje x y (2) el crecimiento del mercado (industria) en el eje y. Se puede
considerar que cualquier industria cuyo crecimiento anual de ventas supere el 5% tiene un
crecimiento rápido. En cada cuadrante de la Matriz de la Gran Estrategia se enumeran, por
orden secuencial de atractivo, las estrategias apropiadas que debe considerar una organización.
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES DEL IFE
Fuerte Media Débil

3.0 a 4.0 2,0 a 2,99 1,0 a 1,99
3.0 2.0 1.0

4.0
1 2
Alta 25%
3.0 a 4.0 50%
3.0
EFE
TOTAL
Medio 4
PUNTUACI 3 5%
2,0 a 2,99 20%
ONES
PONDERA 2.0
DAS
Bajo
1,0 a 1,99
1.0
División Vent Porcentaje Ventas Porcentaje Puntuacion Puntuaciones EFE

as Benefi Beneficios es IFE
cios
1 $100 25.0 $10 50 3.6 3.2

2 200 50.0 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
Total $400 100.0 $20 1006 - ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 223
CAPÍTULO
FIGURA 6-11
Ejemplo de matriz IE
ESTRATEGIA
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES DEL IFE
Fuerte Media Débil

3.0 a 4.0 2,0 a 2,99 1,0 a 1,99
4.0
3.0 2.0 1.0
Alta I II III
3.0 a 4.0
3.0 16%
EFE 5 4%
TOTAL
Medio IV 3 V VI
PUNTUACI 4
2,0 a 2,99
ONES 59% 2%
PONDERA 2.0 2
1
DAS
VII VIII 19% IX
Bajo
1,0 a 1,99
1.0
Crecer y Porcent Porcent
construir Ingresos aje de Benefic aje Puntuacion Puntuaciones IFE
División ingresos ios Benefic es EFE
$7,868 ios 3
1 1,241 71.5 $3,000 2.5 2
2 1,578 11.3 1,000 59 2 3
3 90 14.3 800 19 3 2.5
4 223 0.8 100 16 2.5 2
5 $11,000 2.1 200 2 3 -
Total 100 $5,100 4 -
100
FIGURA 6-12
La matriz IE
RÁPIDO CRECIMIENTO
DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo del 1. Desarrollo del mercado
mercado 2. Penetración en el
2. Penetración en el mercado
mercado 3. Desarrollo de
3. Desarrollo de productos
productos 4. Integración hacia
4. Integración horizontal delante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
DÉBIL 7. Diversificación FUERTE
POSICIÓN relacionada POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
Cuadrante III Cuadrante IV

1. Retirada 1. Diversificación
2. Diversificación relacionada
relacionada 2. Diversificación no
3. Diversificación no relacionada
relacionada 3. Empresas conjuntas
4. Desinversión
5. Liquidación
LENTO CRECIMIENTO
DEL MERCADO
FIGURA 6-13
La Matriz de la Gran Estrategia
Fuente: Basado en Roland Christensen, Norman Berg y Malcolm Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood, IL:
Richard D. Irwin, 1976), 16-18. CAPÍTULO 6 - ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 225
ESTRATEGIA
Las empresas situadas en el Cuadrante I de la Matriz de la Gran Estrategia se encuentran
en una excelente posición estratégica. Para estas empresas, la concentración continua en los
mercados actuales (penetración y desarrollo de mercados) y en los productos (desarrollo de
productos) es una estrategia adecuada. No es prudente que una empresa del Cuadrante I se
desvíe notablemente de sus ventajas competitivas establecidas, aunque todas las empresas
buscan la mejora continua. Así, cuando una organización del Cuadrante I dispone de recursos
excesivos, puede plantearse la integración hacia atrás, hacia delante u horizontal. Cuando una
empresa del cuadrante I está demasiado comprometida con un único producto, la
diversificación puede reducir los riesgos asociados a una línea de productos limitada. Las
empresas del Cuadrante I pueden permitirse aprovechar oportunidades externas en varias áreas.
Pueden asumir riesgos de forma agresiva cuando sea necesario.
Las empresas situadas en el Cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual del
mercado. Aunque su sector está creciendo, no son capaces de competir eficazmente; necesitan
determinar por qué el enfoque actual de la empresa es ineficaz y cuál es la mejor manera de que
la empresa cambie para mejorar su competitividad. Dado que las organizaciones del Cuadrante
II se encuentran en un sector de rápido crecimiento del mercado, una estrategia intensiva (en
contraposición a la integradora o de diversificación) suele ser la primera opción que debe
considerarse. Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa deseable. Como último recurso,
debe considerarse la desinversión o la liquidación. La desinversión puede proporcionar los
fondos necesarios para adquirir otras empresas o recomprar acciones.
Las organizaciones del Cuadrante III compiten en sectores de crecimiento lento y tienen
posiciones competitivas débiles. Estas empresas deben hacer cambios drásticos rápidamente
para evitar un mayor declive y una posible liquidación. Lo primero que deben hacer es reducir
costes y activos. Otra estrategia consiste en desviar recursos de la actividad actual a otras áreas
(diversificación). Si todo lo demás falla, las últimas opciones para las empresas del Cuadrante
III son la desinversión o la liquidación.
Por último, las empresas del Cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero
pertenecen a un sector de crecimiento lento. Estas empresas tienen la fuerza necesaria para
lanzar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedoras: Las empresas del
Cuadrante IV se caracterizan por sus elevados niveles de tesorería y sus limitadas necesidades
de crecimiento interno, por lo que a menudo pueden llevar a cabo con éxito diversificaciones
relacionadas o no. Las empresas del Cuadrante IV también pueden crear empresas conjuntas.
Incluso con la Matriz de Grandes Estrategias, asegúrese de que, siempre que sea posible,
enuncia sus estrategias alternativas en términos específicos en la medida de lo posible. Por
ejemplo, evite utilizar términos como desinversión. En su lugar, especifique la división exacta
que se va a vender. Asimismo, asegúrese de utilizar la plantilla gratuita para estudiantes de
Excel en www.strategyclub.com que facilita la construcción de todas las matrices de
Si utiliza la plantilla de planificación estratégica en www.strategyclub.com para realizar un
análisis GRANDE, puede utilizar la escala de 1 a 9 que ofrece la plantilla, donde 1 = la posición
competitiva más débil y también la tasa de crecimiento más lenta del sector, y 9 = la posición
competitiva más fuerte y la tasa de crecimiento más rápida del sector. Además, la plantilla
permite trazar hasta seis puntos (coordenadas) en una Matriz de Gran Estrategia, análogos a
varias divisiones de una empresa, o empresas rivales, o incluso años para representar los
resultados esperados de las recomendaciones propuestas. Puede ser creativo a este respecto.
LO 6.8 La fase de decisión: El QSPM

Aparte de la clasificación de estrategias para lograr la lista de prioridades, como se menciona en
la página 194 casi al principio de este capítulo, sólo existe una técnica analítica en la
bibliografía diseñada para determinar el atractivo relativo de los planes o acciones alternativos
viables. La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE), que comprende la
Etapa 3 del marco analítico de formulación de estrategias, indica objetivamente qué estrategias
alternativas son las mejores.5 La MCPE utiliza las aportaciones de los análisis de la Etapa 1 y
los resultados de los análisis de la Etapa 2 para decidir objetivamente entre las estrategias
alternativas. Es decir, la Matriz EFE, la Matriz IFE y la MPO que componen la Etapa 1, junto
con la Matriz DAFO, la Matriz SPACE, la Matriz BCG, la Matriz IE y la Matriz de Gran
Estrategia que componen la Etapa 2, proporcionan la información necesaria para establecer el
MCSF (Etapa CAPÍTULO 6 - ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 227
3). El QSPM es
una herramienta
que permite a
los estrategas
evaluar
estrategias
alternativas de
forma objetiva,
basándose en
factores clave
de éxito
externos e
internos
previamente
identificados.
Al igual que
otras
herramientas
analíticas de
formulación de
estrategias, el
QSPM requiere
la asignación de
calificaciones
(denominadas
puntuaciones
de atractivo),
pero la toma de
decisiones de
calificación
"pequeñas"
permite a los
estrategas
tomar
decisiones
"grandes"
eficaces, como
en qué país
gastar mil
millones de
dólares para
vender un
producto.
ESTRATEGIA
TABLA 6-4 Matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE)
Alternativas estratégicas
Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores externos clave

Economía
Política/Jurídica/Gobierno
Social/Cultural/Demográfico/
Medioambiental
Competitivida
d tecnológica
Factores internos
clave Gestión
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operacion
es
Sistemas de información para la
gestión de la investigación y el
desarrollo
El formato básico del QSPM se ilustra en la Tabla 6-4. Obsérvese que la columna
izquierda de un MCSF está formada por factores externos e internos clave (de la Etapa 1) y la
fila superior por estrategias alternativas viables (de la Etapa 2). Específicamente, la columna
izquierda de un QSPM consiste en información obtenida directamente de la Matriz EFE y la
Matriz IFE. En una columna adyacente a los factores clave del éxito, se registran las
ponderaciones respectivas que recibe cada factor en la Matriz EFE y la Matriz IFE.
La fila superior de un QSPM está formada por estrategias alternativas derivadas de la
matriz DAFO, la matriz SPACE, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de gran estrategia.
Estas herramientas de correspondencia suelen generar alternativas viables similares. Sin
embargo, no todas las estrategias sugeridas por las técnicas de emparejamiento tienen que
evaluarse en un MCSF. Los estrategas deberían comparar varias estrategias alternativas viables
en un MCSF, quizás incluyendo dos o más estrategias DAFO, por lo que podría designar sus
estrategias MCSF utilizando la notación DAFO, como SO4 frente a WT3. Asegúrese de que
sus estrategias se expresan en términos específicos, como "Abrir 275 nuevas tiendas en
Indonesia" en lugar de "Expandirse globalmente" o "Abrir nuevas tiendas en África". La
especificidad es vital porque, en última instancia, debe establecerse un valor en dólares para
cada estrategia recomendada; sería imposible establecer un valor en dólares para "expandirse
globalmente". Si no se puede asignar razonablemente un valor en dólares a una estrategia de
gestión de la calidad de las relaciones comerciales (o DAFO), entonces la estrategia es
demasiado vaga. La vaguedad es desastrosa en la planificación estratégica porque nadie sabe lo
que realmente se está sugiriendo o diciendo, y una inversión de 1.000 millones de dólares
puede estar en juego.
Conceptualmente, el QSPM determina el atractivo relativo de varias estrategias basándose
en la medida en que se capitalizan o mejoran los factores clave externos e internos. El atractivo
relativo de cada estrategia se calcula determinando el impacto acumulativo de cada factor
externo e interno. En el QSPM puede incluirse cualquier número de estrategias.
En la Tabla 6-5 se presenta un MCSF para una tienda de informática. Este ejemplo ilustra
todos los componentes del QSPM: alternativas estratégicas, factores clave, ponderaciones,
puntuaciones de atractivo (AS), puntuaciones de atractivo total (TAS) y la puntuación de
atractivo total. Los tres nuevos términos que se acaban de introducir (1) puntuación de
atractivo, (2) puntuación de atractivo total y (3) puntuación de atractivo total) se definen y
explican a medida que se analizan los seis pasos necesarios para desarrollar un SGCP:
Paso 1 Haga una lista de las principales oportunidades y amenazas externas de la empresa
y de los puntos fuertes y débiles internos en la columna izquierda del MRSP. Esta
información debe extraerse directamente de la matriz EFE y de la matriz IFE. (La
plantilla Excel de www.strategyclub.com puede facilitar este proceso).
ESTRATEGIA
TABLA 6-5 Un QSPM para una tienda minorista de informática
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
1 2
Comprar nuevo terreno y construir
una tienda más grande Renovación completa de la
tienda existente
Factores clave Peso AS TAS AS TAS
Oportunidades
1. La población de una ciudad crece un 10 0.10 4 0.40 2 0.20
2. Apertura de una tienda de informática rival a una milla 0.10 2 0.20 4 0.40
3. El tráfico de vehículos que pasan por la tienda aumenta un 0.08 1 0.08 4 0.32
12
4. Una media de seis nuevos productos al año 0.05 - -
5. El uso de ordenadores por los mayores aumenta un 8%. 0.05 - -
6. El crecimiento de la pequeña empresa en una zona aumenta 0.05 - -
un 10
7. El deseo de páginas web aumenta un 18% entre los agentes 0.04 - -
inmobiliarios
8. El deseo de sitios web aumenta un 12% en las pequeñas 0.03 - -
empresas
Amenazas
1. Best Buy abrirá una nueva tienda cerca en un año 0.15 4 0.60 3 0.45
2. La nueva circunvalación de la autopista 34 en un año 0.12 4 0.48 1 0.12
desviará el tráfico
3. La universidad local ofrece reparación de ordenadores 0.08 - -
4. Construcción de un nuevo centro comercial en las 0.08 2 0.16 4 0.32
inmediaciones
5. El precio del gas sube un 14 0.04 - -
6. Los vendedores suben los precios un 8%. 0.03 - -
Total 1.00
Puntos fuertes
1. Los ingresos del segmento de reparación/servicio de una 0.15 4 0.60 3 0.45
tienda aumentan un 16
2. La moral de los empleados es excelente 0.10 - -
3. La compra media de los clientes pasó de 97 a 128 dólares. 0.07 2 0.14 4 0.28
4. La rotación de existencias pasa del 5,8 al 6,7 0.05 - -
5. Las promociones en tienda aumentaron las ventas un 20 0.05 - -
6. El personal de apoyo técnico de las tiendas tiene titulación 0.05 - -
universitaria en MIS
7. El ratio deuda/activos totales de la tienda se redujo al 34%. 0.03 4 0.12 2 0.06
8. Los gastos de publicidad en prensa aumentaron un 10%. 0.02 - -
9. Los ingresos por empleado aumentan un 19 0.02 - -
Puntos débiles
1. Ubicación de la tienda afectada negativamente por la nueva 0.15 4 0.60 1 0.15
autopista 34
2. Los ingresos del segmento de software de una tienda bajan 0.10 - -
un 12
3. A menudo los clientes tienen que esperar para pagar 0.05 2 0.10 4 0.20
4. La tienda no tiene sitio web 0.05 - -
5. Los ingresos de las empresas bajan un 8 0.04 3 0.12 4 0.16
6. La puntualidad de los proveedores aumentó a 2,4 días 0.03 - -
7. Moqueta y pintura de la tienda algo deterioradas 0.02 1 0.02 4 0.08
8. El baño de la tienda necesita reformas 0.02 1 0.02 4 0.08
Total 1.00 3.64 3.27
Paso 2 Asignar pesos a cada factor clave externo e interno. Estas ponderaciones son
idénticas a las de la matriz EFE y la matriz IFE. Las ponderaciones se presentan en
una columna recta justo a la derecha de los factores externos e internos.
Paso 3Examine las matrices de la Etapa 2 (correspondencia) e identifique estrategias
alternativas que la organización debería considerar aplicar. Registre estas
estrategias en la fila superior del QSPM, seleccionando quizás dos o más de sus
estrategias SO, WO, ST y/o WT.
Paso 4 Determinar las puntuaciones de atractivo (PA), definidas como valores numéricos que
indican el atractivo relativo de cada estrategia teniendo en cuenta un único factor
externo o interno. Las puntuaciones de atractivo (PA) se determinan examinando
cada uno de los principales factores externos
o factor interno, de uno en uno, y plantearse la pregunta: "¿Afecta este factor a la
elección de estrategias que se hace?". Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa, las
estrategias deben compararse en relación con ese factor clave. En concreto, se debe
asignar un AS a cada estrategia para indicar el atractivo relativo de una estrategia
sobre las demás, teniendo en cuenta el factor concreto. El rango de AS es 1 = no
atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = razonablemente atractiva y 4 = muy atractiva. Por
"atractiva" entendemos la medida en que una estrategia, en comparación con otras,
permite a la empresa aprovechar el punto fuerte, mejorar el punto débil, explotar la
oportunidad o evitar la amenaza. Trabaje fila por fila en el desarrollo de un QSPM. Si
la respuesta a la pregunta anterior es negativa, lo que indica que el factor clave
correspondiente no influye en la elección concreta que se está haciendo, no asigne AS
a las estrategias de ese conjunto. Utilice un guión (o 0 si utiliza la plantilla) para
indicar que el factor clave no afecta a la elección que se está realizando. Nota:
Si asigna una puntuación AS a una estrategia, entonces asigne una(s) puntuación(es)
AS a la(s) otra(s) -en otras palabras, si una estrategia recibe un guión (o 0)- entonces
todas las demás deben recibir un guión (o 0) en una fila determinada.
Paso 5 Calcular las puntuaciones totales de atractivo. Las Puntuaciones de Atractivo Total
(TAS) se definen como el producto de multiplicar las ponderaciones (Paso 2) por los
AS (Paso 4) en cada fila. Los TAS indican el atractivo relativo de cada estrategia
alternativa, considerando únicamente el impacto del factor crítico de éxito externo o
interno adyacente. Cuanto mayor sea el TAS, más atractiva será la alternativa
estratégica (considerando únicamente el factor crítico de éxito adyacente).
Paso 6 Calcule la suma de la puntuación total de atractivo. Sume las TAS en cada
columna de estrategia del QSPM. Las puntuaciones de la suma total del
atractivo (STAS) revelan qué estrategia es la más atractiva en cada conjunto de
alternativas. Las puntuaciones más altas indican
estrategias, teniendo en cuenta todos los factores externos e internos relevantes que
podrían afectar a las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre las
STAS en un conjunto determinado de alternativas estratégicas indica la conveniencia
relativa de una estrategia sobre otra.
En el cuadro 6-5, se presentan dos estrategias alternativas:(1) comprar nuevos terrenos y construir un nuevo almacén más grande
y
(2) renovar por completo la tienda existente: es lo que está considerando una tienda de
informática. Obsérvese que los STAS de 3,64 frente a 3,27 indican que la empresa debería
comprar nuevos terrenos y construir una tienda más grande. Observe el uso de guiones para
indicar los factores que no afectan a la estrategia elegida. Si un factor concreto afecta a una
estrategia, pero no a la otra, afecta a la elección que se está haciendo, por lo que las
puntuaciones AS deben registrarse para ambas estrategias. Nunca puntúe una estrategia y no la
otra. Observe también en la Tabla 6-5 que no hay 1s, 2s, 3s o 4s consecutivos en ninguna fila de
una MCSF; nunca asigne la misma puntuación AS en una fila. Prepare siempre una NRVSP
trabajando fila por fila. Además, si tiene más de cuatro estrategias en el QSPM, deje que las
puntuaciones AS oscilen entre 1 y "el número de estrategias que se están evaluando". Esto le
permitirá tener una puntuación AS diferente para cada estrategia. Todas estas pautas son
importantes a la hora de desarrollar un QSPM. En la práctica, la tienda compró el nuevo terreno
y construyó una nueva tienda; la empresa también realizó algunas reformas menores hasta que
la nueva tienda estuvo operativa.
Debe haber una justificación para cada puntuación AS asignada. Obsérvese en la primera
ESTRATEGIA
fila de la Tabla 6-5 que la oportunidad "La población de la ciudad crece un 10%" podría
aprovecharse mejor con la Estrategia 1, "Comprar nuevos terrenos y construir una nueva tienda
más grande", por lo que se asignó una puntuación AS de 4 a la Estrategia
1. Por lo tanto, las puntuaciones de atractivo no son meras suposiciones, sino que deben ser
racionales, defendibles y razonables. Matemáticamente, la puntuación AS de 4 en la fila 1 sugiere
que la Estrategia 1 es un 100% más atractiva que la Estrategia 2, cuya puntuación AS fue de 2
(ya que 4 - 2 = 2 y 2 dividido por 2 = 100%).
Características positivas y limitaciones del QSPM

Una característica positiva del QSPM es que los conjuntos de estrategias pueden examinarse
secuencial o simultáneamente. Por ejemplo, podrían evaluarse primero las estrategias a nivel
corporativo, luego las estrategias a nivel de división y, por último, las estrategias a nivel de
función. No hay límite en el número de estrategias que pueden evaluarse o en el número de
conjuntos de estrategias que pueden examinarse a la vez utilizando el MCSF. Otra característica
positiva del QSPM es que requiere que los estrategas integren los factores externos e internos
pertinentes en el proceso de decisión. El desarrollo de un QSPM hace menos probable que los
factores clave se pasen por alto o se ponderen de forma inadecuada. Llama la atención sobre las
relaciones importantes que afectan a las decisiones estratégicas. Aunque el desarrollo de un
QSPM requiere decisiones de puntuación de atractivo (AS), esas pequeñas decisiones aumentan
la probabilidad de que las decisiones estratégicas finales sean las mejores para la organización.
Un QSPM puede ser utilizado por pequeñas y grandes empresas, con y sin ánimo de lucro.
organizaciones sin ánimo de lucro, e incluso pueden ser utilizados por los particulares a la hora de elegir
carrera.6
El MCDE tiene dos limitaciones. En primer lugar, siempre requiere juicios fundados en
relación con las puntuaciones de AS, pero la cuantificación resulta útil a lo largo de todo el
proceso de planificación estratégica para minimizar el error de halo y diversos sesgos. Las
puntuaciones de atractivo no son meras conjeturas. Recuerde que un 4 es un 33% más
importante que un 3; tomar pequeñas decisiones con conocimiento de causa es importante para
tomar grandes decisiones eficaces, como decidir entre varias estrategias a aplicar. En segundo
lugar, una limitación del QSPM es que sus factores y estrategias se basan en matrices/análisis
subyacentes de entrada y correspondencia.
LO 6.9 Cómo calcular los costes

asociados a las recomendaciones
Las matrices DAFO, BCG, IE, SPACE y GRAND se utilizan en la planificación estratégica
para generar estrategias alternativas viables que puedan beneficiar a la empresa. El término
recomendación se utiliza para re- ferir a "cualquier estrategia alternativa que se seleccione para
su aplicación". Debido a restricciones monetarias y/o no monetarias, ninguna empresa puede
aplicar todas las estrategias alternativas propuestas en las matrices de correspondencia, por lo
que las empresas recurren al QSPM y al juicio de expertos para seleccionar determinadas
estrategias. Quizás el
CÁPSULA GLOBAL 6
La economía india está en
auge Sentencia del Tribunal Supremo del
18 de octubre de 2017, que "las
En el ejercicio fiscal 2017-2018, el relaciones sexuales con una menor
producto interior bruto (PIB) de la de 18 años son violación
India creció hasta el 7,2%, una de las independientemente de que esté
tasas de crecimiento nacional más casada o no". Este cambio legal
altas del planeta. India ha aplicado pretende evitar que miles de
recientemente numerosas reformas hombres mayores se casen con niñas
Hywards/Shutterstock
favorables a las empresas, como el de entre 13 y 16 años, algo que hasta

Impuesto sobre Bienes y Servicios ahora era habitual en India. El
(GST) el 1 de julio de 2017, que número de mujeres empleadas en
fusionó casi todos los impuestos empresas indias aumentó un 5% en
existentes en un único sistema 2017, en comparación con el año
impositivo. La población de la India, anterior, con lo que la
de 1.324 millones de habitantes representación porcentual global de
(frente a los 295,5 millones de las mujeres en las empresas indias
Estados Unidos), es en su mayoría una aumentó un 5% en 2017, en
clase media dispuesta a gastar dinero comparación con el año anterior.
en el país democrático más poblado
del mundo. La economía de la India está floreciendo, el desempleo está en el ¿Debería su empresa hacer negocios en la India?
234 PARTE
empresas 2 - FORMULACIÓN DE LA
al 30,55%.
4,02% ESTRATEGIA
(agosto de 2017), y a más de 51 millones de pequeñas y
Fuente: Basado en Philip Cheng, "Opportunities Abound in India's Booming
medianas empresas les va bien, casi el doble que a las pequeñas Economy", Fortune (1 de octubre de 2017): 30. También, https://www.
empresas de Estados Unidos. Decenas de empresas están nytimes.com/2017/10/11/world/asita/india-child-marriage-rape.html?
construyendo plantas de fabricación en India. FedEx tiene más de rref=collection%2Ftimestopic%2FIndia&action=click&contentCollection=
6.000 empleados, 1.000 vehículos y 22 vuelos diarios de llegada en world&region=stream&module=stream_unit&version=latest&content
la India. Algunas mujeres indias tienen grandes dificultades para Placement=4&pgtype=collection También, http://www.hindustantimes.com/
alcanzar la seguridad financiera. India avanza hacia la igualdad de business-news/women-representation-in-india-inc-up-5-this-year-study/story-
género y la protección de las mujeres frente a la violencia sexual. 6hx60yoKBAfCNorGWKzuiI.html
La página más importante del proyecto de caso de planificación estratégica de un estudiante es

su página de recomendaciones, en la que se enumeran las recomendaciones junto con una
cantidad estimada en dólares del coste (o ahorro) previsto de cada recomendación en los
próximos tres años. Los importes en dólares deben sumarse para revelar el importe total del
nuevo capital necesario a lo largo de los tres años.
Como se indica en la Cápsula Global 6, India es un país donde muchas empresas están
construyendo una nueva planta de fabricación debido a la floreciente economía de ese país.
Entonces, ¿cuánto cuesta construir una planta de fabricación? En la Tabla 6.6 se ofrece
orientación para determinar el coste (o ahorro) estimado de diversas recomendaciones. En el
cuadro 6.6 se dan seis ejemplos de acciones que podrían ser recomendaciones para una
empresa, junto con una justificación y un comentario del autor sobre cómo pueden estimarse
los valores en dólares en una página de recomendaciones. Como se ha indicado, se puede
utilizar un enfoque de coste por pie cuadrado para estimar el coste total de la construcción de
plantas de fabricación, tiendas minoristas, centros de distribución o almacenes. Otra forma de
estimar los distintos costes es buscar los costes incurridos en gastos similares por otras
empresas. También puede buscar en el formulario 10K de la empresa, ya que a menudo se
indican los costes de gastos anteriores y estos valores en dólares pueden servir de orientación
para estimar los costes asociados a las nuevas recomendaciones. Evite hacer conjeturas
descabelladas sobre los costes; pregunte a "expertos" en la materia si es necesario.
TABLA 6-6 Recomendaciones y costes asociados con justificación

Recomendación con justificación del coste total
1. Construir una nueva planta de fabricación. $40M = $400 por pie cuadrado : 100K pies
cuadrados = $40M Comentario del autor - Dependiendo del tamaño de la planta, el
costo del terreno y la complejidad de la planta, la cantidad en dólares podría ser mayor
o menor. A menudo, un formulario 10K revelará el coste real de una planta similar
construida recientemente. Otra forma de estimar este coste es dividir el total de
propiedades, planta y equipo de la empresa en su balance por el número de plantas de
fabricación para obtener una media de una y utilizarla como base para la estimación.
coste de construcción de una nueva planta. Una buena regla general es repartir el coste de
construcción de una nueva planta de fabricación en dos años.
2. Abrir 200 nuevas tiendas. 300 millones de dólares = 200 tiendas: 10.000 pies
cuadrados por tienda: 150 dólares por pie cuadrado = 300 millones de dólares.
Comentario del autor - Dependiendo del tamaño medio de la tienda y del coste del
terreno, la cantidad en dólares podría ser mayor o menor. Otra forma de calcular este
coste es dividir el total de inmovilizado material de la empresa en su balance por el
número de tiendas existentes para obtener la media de una tienda y utilizarla como base
para la apertura de 200 nuevas tiendas. Hay que tener en cuenta que muchas empresas
utilizan un modelo de franquicia en lugar de un modelo de empresa en propiedad, por lo
que la mayoría de los costes corren a cargo del franquiciado; asimismo, muchas
empresas alquilan en lugar de poseer locales comerciales. Si las 200 nuevas tiendas van
a abrirse a lo largo de 3 años, distribuya el coste total a lo largo de 3 años.
3. Contratar 100 nuevos vendedores. 7,5 M$ = 100 : 75.000 $ de salario anual = 7,5 M$.
Comentario del autor - El coste puede ser mayor o menor en función del salario medio
más la comisión y los servicios que se paguen a los vendedores en un sector
determinado.
4. Desinvertir en nuestra división de fragancias. El segmento de fragancias de 59,4
millones de dólares representa el 27% de los ingresos de la empresa; el valor total de la
empresa es de 640 millones de dólares. 27% : 640 millones = 59,4 millones
(ingresos). Comentario del autor - Además de endeudarse, emitir acciones o utilizar
los ingresos netos, una forma de obtener los fondos necesarios es desprenderse de un
segmento. La desinversión puede ser necesaria si el segmento está funcionando mal, o
si la empresa desea diversificarse menos, o si la empresa necesita realinear su cartera de
negocios con su declaración de misión nueva o existente.
5. Aumentar el gasto en I+D. 66,2M$ de gasto anual actual en I+D10% anual. ($200M)
: 10% de aumento anual = $20M + $22M + $24.2M = $66.2M
Comentario del autor - Como porcentaje de los ingresos, los gastos en I+D pueden
ESTRATEGIA
oscilar entre cero en elcaso de las empresas de baja tecnología y más del 20% de los
ingresos en el caso de las empresas de alta tecnología.
6. Adquirir el segmento de joyería. El segmento de joyería de 225 millones de dólares
representa el 15% de la empresa XYZ. Los ingresos de la empresa rival; el valor
total de la empresa rival es de 1.500 millones de dólares. Por tanto, 15% de 1.500
millones =
Estimación de 225 millones de dólares.
Comentario del autor - Las empresas necesitan mostrar un crecimiento anual de
ingresos superior al 5% para contentar a sus accionistas. Se recurre mucho a las
adquisiciones para conseguirlo, sobre todo si el crecimiento interno (orgánico) no es
suficiente.
LO 6.1 0 Aspectos culturales del análisis y la elección de estrategias

Como se define en el Capítulo 4, la cultura organizativa incluye el conjunto de valores
compartidos, creencias, at- titudes, costumbres, normas, ritos, rituales, personalidades, héroes y
heroínas que describen una empresa. La cultura es la forma única de hacer negocios de una
organización. Es la dimensión humana que crea solidaridad y significado, e inspira compromiso
y productividad en una organización cuando se realizan cambios de estrategia. Todos los seres
humanos tienen una necesidad básica de dar sentido al mundo, de sentir que tienen el control y
de encontrar un significado. Cuando los acontecimientos amenazan el sentido, los individuos
reaccionan de forma defensiva. Los directivos y empleados pueden incluso sabotear las nuevas
estrategias en un esfuerzo por recuperar el statu quo. Por estas razones, es beneficioso
considerar el análisis y la elección de estrategias desde una perspectiva cultural, porque el éxito
a menudo se basa en el grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura de una empresa.
Si las estrategias de una empresa cuentan con el apoyo de la cultura de la organización, los
directivos pueden aplicar los cambios con rapidez y facilidad. Sin embargo, si no existe una
cultura de apoyo y no se cultiva, los cambios de estrategia pueden ser difíciles de aplicar.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales pueden ser más atractivas porque
los cambios extensos pueden requerir tiempo y esfuerzo considerables. Cuando dos empresas se
fusionan, resulta especialmente importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y
estrategia. La cultura organizativa puede ser la razón principal de las dificultades que encuentra
una empresa cuando intenta cambiar su dirección estratégica, como explica la siguiente
afirmación:
La cultura corporativa "adecuada" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento

de la excelencia empresarial, sino que el éxito o el fracaso de las reformas corporativas
necesarias depende de la sagacidad y la capacidad de la dirección para cambiar la cultura
impulsora de la empresa a tiempo y en sintonía con los cambios necesarios en las
LO 6.1 1 estrategias.7
La política del análisis y la elección de estrategias

Todas las organizaciones son políticas. A menos que se gestionen, las maniobras políticas
consumen un tiempo valioso, subvierten los objetivos de la organización, desvían la energía
humana y provocan la pérdida de algunos empleados valiosos. A veces, los sesgos políticos y
las preferencias personales se incrustan indebidamente en las decisiones de elección de
estrategias. La política interna afecta a la elección de estrategias en todas las organizaciones. La
jerarquía de mando de una organización, combinada con las aspiraciones profesionales de las
distintas personas y la necesidad de asignar recursos escasos, garantiza la formación de
coaliciones de individuos que se esfuerzan por ocuparse primero de sí mismos y de la
organización en segundo, tercer o cuarto lugar. Las coaliciones de individuos suelen formarse
en torno a cuestiones estratégicas clave a las que se enfrenta una empresa. Una de las
principales responsabilidades de los estrategas es guiar el desarrollo de coaliciones, fomentar
un concepto general de equipo y obtener el apoyo de personas y grupos de personas clave.
A falta de análisis objetivos, las decisiones estratégicas se basan con demasiada frecuencia
en la política del momento. Con el desarrollo de mejores herramientas analíticas de formación
de estrategias, los factores políticos pierden importancia a la hora de tomar decisiones
estratégicas. A falta de objetividad, los factores políticos dictan a veces las estrategias, lo cual
es lamentable. La gestión de las relaciones políticas forma parte integrante de la creación de
entusiasmo y espíritu de cuerpo en una organización.
Un estudio clásico de gestión estratégica en nueve grandes empresas examinó las tácticas
políticas de los estrategas de éxito y descubrió que estas personas dejaban morir por inacción
las ideas y propuestas con poco apoyo y establecían obstáculos o pruebas adicionales para las
ideas con mucho apoyo consideradas inaceptables, pero a las que no se oponían abiertamente.8
Los estrategas de éxito mantienen un perfil político bajo sobre las propuestas inaceptables y se
esfuerzan por dejar que la mayoría de las decisiones negativas provengan de los subcomités o
de un consenso de grupo, reservando así sus vetos personales para las grandes cuestiones y los
momentos cruciales. Los estrategas de éxito charlan mucho y hacen preguntas informales para
estar al tanto de cómo avanzan las cosas y saber cuándo intervenir. Los estrategas de éxito
dirigen la estrategia, pero no la dictan. Dan pocas órdenes, anuncian pocas decisiones,
238
dependen PARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA
mucho
ESTRATEGIA
del interrogatorio
informal y tratan de
sondear y aclarar
hasta que surge un
consenso.
Los estrategas
de éxito
recompensan de
forma generosa y
visible los impulsos
clave que han
tenido éxito.
Asignan la
responsabilidad de
los nuevos grandes
impulsos a los
campeones, las
personas más
identificadas con la
idea o el producto y
cuyo futuro está
ligado a su éxito.
Se mantienen alerta
ante el impacto
simbólico de sus
propias acciones y
declaraciones para
no enviar señales
falsas que puedan
estimular
movimientos en
direcciones no
deseadas.
Dado que las estrategias deben ser eficaces en el mercado y capaces de obtener el
compromiso interno, las siguientes tácticas utilizadas por los políticos durante siglos pueden
ayudar a los estrategas:
1. Lograr los resultados deseados es más importante que imponer un método concreto; por
lo tanto, considere varios métodos y elija, siempre que sea posible, el o los que permitan
el mayor compromiso por parte de los empleados/directivos.
2. Lograr resultados satisfactorios con una estrategia popular suele ser mejor que
intentar lograr resultados óptimos con una estrategia impopular.

Este capítulo ha revelado seis nuevas matrices ampliamente de los capítulos anteriores, las nueve herramientas juntas
utilizadas por los estrategas para obtener y mantener las ventajas proporcionan a los estrategas los medios adecuados para conducir
competitivas de una empresa, el objetivo central de la planificación a una empresa por el estrecho camino hacia el éxito. El camino
estratégica, tal y como se ilustra en la Figura 6-14. Cinco de las seis hacia el éxito rara vez es ancho o fácil, debido a la paridad, la
son herramientas de correspondencia DAFO, SPACE, BCG, IE y mercantilización, la imitación, la duplicación, los productos
GRAND, junto con una única herramienta de toma de decisiones, la sustitutivos, los competidores globales y la voluntad y capacidad de
QSPM. Cinco de las seis son herramientas de correspondencia, los consumidores para cambiar de lealtades. Los empleados esperan
SWOT, SPACE, BCG, IE y GRAND, junto con la única herramienta de que los estrategas formulen un "plan de juego" superior, de modo
toma de decisiones, QSPM. Mientras que algunas empresas de que su duro trabajo de aplicación del plan estratégico les
consultoría y algunos libros de texto abogan por utilizar sólo una o proporcione seguridad laboral, una buena remuneración y, en
dos matrices en la planificación estratégica, nuestra experiencia es última instancia, felicidad.
que las seis herramientas presentadas en este capítulo tienen un
valor único. Junto con la M a t r i z EFE, la CPM y la Matriz IFE
Establecer una
visión y una
misión claras

los resultados: Obtener y Recopilar, analizar y
Establecer la
estructura; asignar los
recursos; motivar y
recompensar; atraer a
los clientes; gestionar
las finanzas.
ESTRATEGIA
FIGURA 6-14

Al preparar las matrices de formulación de estrategias, evite las Para generar y decidir las estrategias alternativas que mejor
"conjeturas descabelladas", pero siéntase cómodo con las permitan obtener y mantener ventajas competitivas, es necesario
"estimaciones excelentes", según sea necesario, basadas en la desarrollar con precisión los análisis DAFO, SPACE, BCG, IE, Grand y
investigación, para avanzar con las matrices adecuadas. A veces, los QSPM. Sin embargo, al tratar estas matrices en una presentación
estudiantes están tan acostumbrados (sobre todo por sus clases de oral, hay que centrarse más en las implicaciones de estos análisis
contabilidad y finanzas) a que se les cuente mal si su respuesta está que en los cálculos prácticos. En otras palabras, al repasar esas
fuera del tercer decimal, que en una clase de gestión estratégica se matrices en una presentación, tu objetivo no es demostrar a la
tarda un tiempo en darse cuenta de que las empresas hacen clase que has hecho los cálculos correctamente. Ellos esperan
"estimaciones excelentes basadas en la investigación" todo el precisión y claridad y, desde luego, usted debe tenerlas cubiertas.
tiempo, porque ninguna empresa está segura de lo que le deparará Lo que más interesará a la audiencia son las implicaciones de cada
el mañana. Así que, si puede hacer estimaciones razonables, siga matriz, así que utilice estas matrices para allanar el camino a sus
adelante con determinadas matrices. Por ejemplo, con la matriz recomendaciones sobre los costes, que suelen aparecer una o dos
BCG, si no se facilita información por segmentos, cree un único páginas más adelante en el proyecto. Una buena regla es dedicar al
círculo en la matriz para representar a la empresa en su conjunto, menos el mismo tiempo a las implicaciones que a los cálculos reales
en lugar de dos o más círculos para las divisiones. Pero tenga en de cada matriz. Este enfoque mejorará el aspecto de entrega de su
cuenta que podrían incluirse varios círculos basados en el número presentación o trabajo al mantener el alto nivel de interés de su
de tiendas o el número de clientes, en lugar de la información audiencia. Centrarse en las implicaciones en lugar de en los cálculos
tradicional sobre ingresos en dólares; así que no se apresure a también fomentará las preguntas del público cuando termine. El
llegar a la conclusión de que no se dispone de información sobre la silencio del público no es bueno porque significa que se ha dormido
cartera. Además, prepare todas las matrices basándose en el o que no está interesado, convencido o impresionado. Utiliza la
momento de su análisis y no en un momento futuro deseado, pero plantilla gratuita de Excel para estudiantes que encontrarás en
considere seriamente la posibilidad de realizar un análisis del antes www.strategyclub.com si es necesario.
y el después en el que muestre, por ejemplo, la ubicación actual de
los segmentos en el BCG frente a la ubicación futura prevista.
3. A menudo, una forma eficaz de obtener el compromiso y lograr los resultados

deseados es pasar de los problemas y preocupaciones a corto plazo a los de largo
plazo.
4. Los mandos intermedios deben implicarse realmente en las decisiones estratégicas y
apoyarlas, ya que el éxito de la aplicación dependerá de su apoyo.9

La esencia de la formulación de una estrategia es evaluar si una organización está haciendo lo
correcto y cómo puede ser más eficaz en lo que hace. Toda organización debe tener cuidado de
no convertirse en prisionera de su propia estrategia, ya que incluso las mejores estrategias se
quedan obsoletas tarde o temprano. La reevaluación periódica de la estrategia ayuda a la
dirección a evitar la autocomplacencia. Los objetivos y las estrategias deben desarrollarse y
coordinarse conscientemente y no deben surgir simplemente de las decisiones operativas
cotidianas.
Una organización sin sentido de la dirección ni estrategia coherente precipita su propia
desaparición. Cuando una organización no sabe adónde quiere ir, suele acabar en un lugar en el
que no quiere estar. Toda organización necesita establecer y comunicar conscientemente
objetivos y estrategias claros. Cualquier organización, ya sea militar, de productos, de servicios,
gubernamental o incluso deportiva, debe desarrollar y ejecutar estrategias eficaces para ganar.
Un ataque excelente sin una defensa excelente, o viceversa, suele conducir a la derrota. El
desarrollo de estrategias que utilicen los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades
podría considerarse ofensivo, mientras que las estrategias diseñadas para mejorar los puntos
débiles evitando las amenazas podrían denominarse defensivas. Toda organización tiene
numerosas oportunidades y amenazas externas y puntos fuertes y débiles internos que pueden
alinearse para formular estrategias alternativas viables.
Las herramientas y conceptos modernos de formulación de estrategias descritos en este
capítulo se integran en un marco práctico de tres etapas. Herramientas como la matriz DAFO,
la matriz SPACE, la matriz BCG, la matriz IE y la QSPM pueden mejorar significativamente la
242 PARTE 2 - FORMULACIÓN DEcalidad
LA de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para dictar la elección de
ESTRATEGIA estrategias. Siempre es importante tener en cuenta y gestionar los aspectos conductuales,
culturales y p o l í t i c o s de la generación y selección de estrategias. Debido a la
creciente presión legal de grupos externos, los consejos de administración están asumiendo un
papel más activo en el análisis y la elección de estrategias. Se trata de una tendencia positiva
para las organizaciones.
Términos y conceptos clave

Cuadrante agresivo (p. 201) emparejamiento (p. 194)
Puntuación de atractivo (AS) (p. 213) etapa de emparejamiento
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) (p. (p. 194) análisis de la
203) cartera de negocios (p. 202) cartera (p. 203)
vacas lecheras (p. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) (p.
204) campeones 210) signos de interrogación (p. 204)
(p. 216) recomendación (p. 214) Página
posición competitiva (PC) (p. 197) de recomendaciones (p. 215)
cuadrante competitivo (p. 201) Posición relativa en la cuota de mercado (RMSP)
cuadrante conservador (p. 201) fase de (p. 203) Estrategias SO (p. 195)
decisión (p. 194) posición de estabilidad (SP) (p.
Cuadrante defensivo (p. 201) 197) estrellas (p. 204)
vector direccional (p. 199) Matriz de evaluación de posiciones y acciones estratégicas
perros (p. 204) (SPACE) (p. 197) marco analítico de formulación de estrategias
posición financiera (PF) (p. (p. 193)
197) Matriz de la Gran Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (DAFO)
Estrategia (p. 208) error halo Matriz (p. 194)
(p. 224) Estrategias ST (p.
tasa de crecimiento de la 195)
industria (p. 204) posición de Suma de las puntuaciones totales de atractivo
la industria (PI) (p. 197) etapa (STAS) (p. 213) Puntuaciones totales de
de entrada (p. 194) atractivo (TAS) (p. 213)
Matriz interna-externa (IE) (p. 206) Estrategias WO (p.
195) Estrategias WT
(p. 195)
sería un buen sustituto de los ingresos de Target

Cuestiones para examen y debate Corp, Burger King, Bank of America y Spirit
6-1. Explique la diferencia entre estrategias y Airlines?
recomendaciones. 6-11. Al elaborar una matriz SPACE, ¿cuál esperaría que
6-2. Explique cómo calcular los costes asociados a las fuera la media SP para Apple, Heinz, Verizon,
recomendaciones. Amazon y Kroger? Haz un diagrama y explícalo.
6-3. ¿Por qué es esencial que una estrategia DAFO se
enuncie de forma suficientemente específica para
poder estimar el coste (o el ahorro)?
6-4. ¿Por qué es importante tratar a todos los animales,
incluso al ganado vacuno, los cerdos y las gallinas,
con cuidado y respeto?
6-5. Según un artículo del Wall Street Journal (12 de julio
de 2014, p. B3), la cuota de mercado de smartphones
de Apple en China es del 6,0%, por detrás de los dos
líderes Samsung (17,8%) y Lenovo (11,4%). Con
respecto a una matriz BCG, ¿cuál es la posición
relativa de las tres empresas en cuanto a cuota de
mercado?
6-6. Enumere cinco limitaciones de una matriz SPACE.
6-7. Enumere los pros y los contras de que una empresa
divulgue información corporativa por segmentos en
un Formulario 10K.
6-8. ¿Cuáles son las principales diferencias entre las
matrices de cartera del BCG y del IE?
6-9. Al desarrollar un QSPM, si se comparan 10 estrategias
simultáneamente, ¿cuál sería una buena escala para
las puntuaciones AS? ¿Por qué?
6-10. Al elaborar una matriz BCG o una matriz IE, ¿cuál
244 PARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA combinar una debilidad interna con una amenaza externa
ESTRATEGIA para formular una estrategia.
6-12. En lugar de desarrollar un QSPM, ¿cuál es un procedimiento 6-18. Enumere tres limitaciones de la matriz y el análisis DAFO.
alternativo para priorizar el atractivo relativo de las 6-19. Para las tres empresas siguientes y utilizando los
estrategias alternativas? factores dados, calcule una coordenada de posición de
6-13. Superponga una matriz BCG a una matriz de gran estabilidad (PE) razonable para ir en su eje de la Matriz
estrategia y analice las similitudes en cuanto a formato e ESPACIO, teniendo en cuenta lo que sabe sobre la
implicaciones. Haga un diagrama y explíquelo. naturaleza de esas industrias.
6-14. Defina el error de halo. ¿Cómo puede el error de halo Factores Manzana Winnebago S e r v i c i o
inhibir la selección de las mejores estrategias a seguir? Postal de EE. U U .
6-15. Enumere seis inconvenientes de utilizar únicamente
información subjetiva para formular estrategias. Obstáculos a la
entrada en el
6-16. En el caso de una empresa que conozca bien, ponga un
mercado
ejemplo de estrategia de OE que muestre cómo se puede
combinar un punto fuerte interno con una oportunidad Estacionalidad de la
actividad
externa para formular una estrategia.
6-17. En el caso de una empresa que conozca bien, ponga un Cambios
tecnológicos
ejemplo de estrategia de OT, mostrando cómo se puede
Puntuación SP
6-20. ¿Sería importante el ángulo o los grados del vector en Puntuación total 1.6 3.1 2.2
ponderada IFE
una matriz SPACE para generar estrategias
alternativas? Haz un diagrama y explícalo. Puntuación total 2.5 1.8 3.3
ponderada de EFE
6-21. En el eje de la posición competitiva (PC) de una
matriz SPACE, ¿qué nivel de utilización de la
capacidad sería necesario para que usted diera a la 6-34. ¿Cómo desarrollaría una matriz de cartera para su escuela de
empresa un 1 negativo? ¿7 negativo? ¿Por qué? negocios?
Haga un diagrama y explíquelo.
6-22. Si una empresa tiene una posición financiera débil
y compite en una industria inestable, ¿en qué
cuadrante estará el vector ESPACIO? Haga un
diagrama y explíquelo.
6-23. Describa una situación en la que el análisis SPACE no
tendría vector. En otras palabras, describa una
situación en la que la coordenada del análisis SPACE
sería (0,0). ¿Qué debería hacer un analista en esta
situación?
6-24. Elabore una matriz BCG para su universidad. Dado
que su universidad no genera beneficios, ¿cuál sería
un buen sustituto de los valores de las porciones del
pastel? ¿Cuántos círculos tiene y de qué tamaño son?
Explíquelo.
6-25. En una matriz BCG, ¿sería más deseable el cuadrante
del signo de interrogación o el de la vaca lechera?
Haga un diagrama y explíquelo.
6-26. ¿Merecería la pena realizar una matriz y un análisis
BCG si no se conocen los beneficios de cada
segmento? ¿Por qué?
6-27. ¿Qué limitaciones importantes de la matriz BCG
supera la matriz IE? Haga un diagrama y explíquelo.
6-28. En una matriz IE, ¿cree que es más ventajoso que una
división se sitúe en el cuadrante II o en el IV? ¿Por
qué? Haga un diagrama y explíquelo.
6-29. Desarrolle un MCSF 2 - 2 - 2 - 2 - 2 para una
organización de su elección (es decir, dos puntos
fuertes, dos puntos débiles, dos oportunidades, dos
amenazas y dos estrategias). Siga todas las directrices
del MCSGP presentadas en el capítulo.
6-30. ¿En qué diferiría la aplicación del marco analítico
de formulación de estrategias de una organización
pequeña a una grande?
6-31. ¿Qué tipos de estrategias recomendaría para una
organización que obtiene puntuaciones ponderadas
totales de 3,6 en la Matriz IFE y de 1,2 en la Matriz
EFE? Diagrame y explique.
6-32. Dada la siguiente información, desarrolle una Matriz
de ESPACIO para la Corporación XYZ: FP = +2; SP
= - 6; CP = -2; IP = +4. Diagrame y explique.
6-33. Dada la información de la siguiente tabla, elabore
una matriz BCG y una matriz IE:
Divisiones 1 2 3
Beneficios $10 $15 $25
Ventas $100 $50 $100
Cuota de mercado 0.2 0.5 0.8
relativa
Tasa de crecimiento del +.20 +.10 -.10
sector
6-35. Explique cómo calcular el coste de mercado más alta de su sector, ¿dónde se situaría el
construcción de una nueva planta de círculo en la matriz BCG? Haga un diagrama y
fabricación para una empresa. explíquelo.
6-36. Discuta las limitaciones de varias técnicas 6-50. Si una empresa compite en un sector inestable, como
analíticas de formulación de estrategias. las telecomunicaciones, ¿en qué punto del eje SP de la
6-37. Explique por qué los factores culturales matriz SPACE trazaría el punto apropiado? Haga un
deben ser una consideración importante a diagrama y explíquelo.
la hora de analizar y elegir entre 6-51. ¿Por qué cree que la matriz DAFO es la más utilizada
estrategias alternativas. de todas las matrices estratégicas?
6-38. ¿En qué difieren las organizaciones con y 6-52. ¿Cuáles son las dos limitaciones de la NRMF que se
sin ánimo de lucro a la hora de aplicar el analizan en el capítulo?
marco analítico de formulación de 6-53. El número de personas en millones que visitaron
estrategias? diversos sitios web de información centrada en las
6-39. Desarrolle una matriz SPACE para una finanzas en septiembre de 2017 es el siguiente:
empresa que es financieramente débil y Yahoo! Finanzas
un competidor débil. El sector de esta
empresa es bastante estable, pero las
previsiones de crecimiento de ingresos y
beneficios del sector no son buenas.
Rotule todos los ejes y cuadrantes.
6-40. Enumere cuatro limitaciones de una matriz
BCG. Haga un diagrama y explíquelo.
6-41. Invente un ejemplo para mostrar clara y
completamente que puede desarrollar una
Matriz IE para una empresa de tres
divisiones, donde cada división tiene $10,
$20 y $40 en ingresos y $2, $4 y $1 en
utilidades. Indique otros supuestos
necesarios. Rotule los ejes y los
cuadrantes.
6-42. ¿Qué procedimientos podrían ser
necesarios si el vector ESPACIO cae justo
en el eje entre los cuadrantes competitivo
y defensivo? Haga un diagrama y
explíquelo.
6-43. En una Matriz BCG o en la Matriz de la
Gran Estrategia, ¿qué consideraría una
tasa de crecimiento rápido del mercado (o
de la industria)?
6-44. ¿Por qué es importante trabajar fila por fila
en lugar de columna por columna al
preparar una NGCV?
6-45. ¿Por qué hay que evitar poner dobles 4
seguidos al preparar una QSPM?
6-46. Imagínese un QSPM sin columna de peso.
¿Seguiría siendo un análisis útil? ¿Por qué
sí o por qué no? ¿Qué se pierde al eliminar
la columna de peso?
6-47. Prepare una matriz BCG para una empresa
de dos divisiones con ventas de 5 y 8
dólares y beneficios de 3 y 1 dólares,
respectivamente. Plantee supuestos para
los ejes RMSP e IGR que le permitan
construir el diagrama.
6-48. Considere la posibilidad de elaborar una
matriz BCG o IE del antes y el después
para revelar los resultados esperados de
las estrategias propuestas. ¿Qué limitación
del análisis superaría en cierto modo este
procedimiento?
6-49. Si una empresa tiene la cuota de
(59,7), Business Insider (53,4), CNBC (49,2), Ingresos en Funcionamiento

Forbes Digital (48,6), Bloomberg (36,6), CNN Empresa miles de millones ingresos en miles
Money (36,2), Dow Jones (34,7), sitios de Reuters de millones
(24,7) y sitios de Fortune.com (19,2). ¿Cuáles
Segmentos de AT&T
serían los valores RMSP de las nueve empresas si
se fuera a elaborar una matriz BCG? 1. Soluciones comerciales $51.0 $13.3
6-54. AT&T y Time Warner podrían fusionarse. La 2. Entretenimiento 38.0 4.6
siguiente tabla de datos muestra los ingresos y los 3. Movilidad de los consumidores 23.2 7.1
beneficios de explotación de los nueve primeros 4. Internacional 6.1 -0.3
meses de 2017 por segmentos de AT&T y su rival Segmentos de Time Warner
Time Warner. Este tipo de información sobre las 1. Turner 9.0 3.5
empresas puede permitir la construcción de círculos 2. HBO 4.7 1.7
(basados en los ingresos) y porciones de tarta (basadas
3. Warner Bros. 9.8 1.3
en los beneficios) en matrices de cartera. Elabore una
matriz BCG a partir de la información facilitada.

EJERCICIO 6A
Realizar un análisis DAFO de Coca-Cola
Propósito
La matriz DAFO es la más utilizada de todas las herramientas y técnicas de planificación estratégica
porque es conceptualmente sencilla y se presta fácilmente al debate entre ejecutivos y directivos. La
matriz DAFO es eficaz a la hora de formular estrategias porque relaciona claramente los puntos
fuertes y débiles internos de una empresa con las oportunidades y amenazas externas para generar
estrategias viables que deben tenerse en cuenta. Este ejercicio le permitirá practicar el análisis DAFO
de una gran empresa.
Instrucciones
Paso 1Júntate con otros dos estudiantes en clase. Elaboren juntos una matriz DAFO para Coca-
Cola. Siga las directrices proporcionadas en el capítulo, incluida la notación (por ejemplo,
S4, T3) al final de cada estrategia. Incluye dos estrategias en cada uno de los cuatro
cuadrantes (SO, ST, WT, WO). Sea específico en cuanto a sus estrategias, evitando
términos genéricos como integración hacia delante. Utilice el Caso de Cohesión, sus
respuestas al Ejercicio de Garantía de Aprendizaje 1B de la página 66 y el informe
trimestral más reciente de la empresa que figura en el sitio web corporativo.
Paso 2Entregue a su profesor la matriz DAFO elaborada por su equipo para que la califique como
trabajo de clase. Nota: Siéntete libre de enumerar los factores y estrategias verticalmente en
una página en lugar de encajar todo en una matriz de nueve celdas.
EJERCICIO 6B
Desarrollar una matriz SPACE para Coca-Cola

Propósito
La matriz SPACE es una de las cinco herramientas de gestión estratégica que se utilizan
ampliamente para formular estrategias viables. Utilizada junto con el DAFO, el BCG, el IE y el
GRAND, la matriz SPACE puede resultar útil para diseñar un plan estratégico, ya que normalmente
deben tomarse decisiones difíciles entre opciones estratégicas atractivas. Este ejercicio le permitirá
practicar la elaboración de una matriz SPACE.
Instrucciones
Paso 1Revise el negocio de Coca-Cola tal y como se describe en el Caso de Cohesión, así como el
Formulario 10K y el informe trimestral más recientes de la empresa.
Segundo paso Revisar la información sobre la industria y la competencia de Coca-Cola.
Paso 3: Elabora una matriz SPACE para Coca-Cola. ¿Qué estrategias recomienda para Coca-Cola
a la vista de su análisis SPACE? Evita términos genéricos y vagos como desarrollo de
mercado.
EJERCICIO 6C
Desarrollar una matriz BCG para Coca-Cola

Propósito
Las matrices de cartera son ampliamente utilizadas por las organizaciones multidivisionales para
ayudar a identificar y seleccionar las estrategias a seguir. Un análisis BCG identifica divisiones
concretas que deberían recibir menos recursos que otras. Puede identificar algunas divisiones que
deben ser desinvertidas. Este ejercicio puede servirle para practicar la elaboración de una matriz
BCG.
Instrucciones
Paso 1Coloque los siguientes encabezamientos de cinco columnas en la parte superior de una hoja de
papel aparte: Divisiones, Ingresos, Beneficios, Posición relativa en la cuota de mercado,
Tasa de crecimiento del sector. En el extremo izquierdo de la hoja, enumera las
divisiones/segmentos de Coca-Cola que aparecen en las páginas 58-59. Ahora vuelve al
Caso de Cohesión y busca información para rellenar todas las celdas de tu tabla de datos de
la página 59.
Paso 2A partir de los datos de los segmentos de Coca-Cola a finales de 2017 que figuran en el
Caso de Cohesión, complete una Matriz BCG para la empresa.
Paso 3 Compare su matriz BCG con las matrices de otros estudiantes. Comenta las principales diferencias.
EJERCICIO 6D
Desarrollar un QSPM para Coca-Cola
Propósito
Este ejercicio puede servirle de práctica en el desarrollo de un QSPM para determinar el atractivo
relativo de varias alternativas estratégicas.
Instrucciones
Paso 1 Únete a otros dos estudiantes de la clase para desarrollar un QSPM conjunto para Coca-Cola.
Paso 2 Compara los QSPM de tu equipo con los de otros equipos.
Tercer paso Discuta las principales diferencias.
EJERCICIO 6E
Desarrollar una matriz BCG para mi universidad

Propósito
Elaborar una matriz BCG para muchas organizaciones sin ánimo de lucro, incluidas las
universidades, es un ejercicio útil. Por supuesto, no hay beneficios para cada división o
departamento y, en algunos casos, tampoco ingresos. Sin embargo, hay que ser creativo a la hora de
realizar una Matriz BC G. Por ejemplo, la porción de tarta de los círculos puede representar el
número de carreras que obtienen un empleo al graduarse, o el número de profesores que imparten
clases en esa área, o alguna otra variable que considere importante tener en cuenta. El tamaño de los
círculos puede representar el número de estudiantes que se especializan en determinados
departamentos o áreas.
Instrucciones
Paso 1Elabore una matriz BCG para su universidad. Incluya todas las escuelas académicas,
departamentos o facultades.
Paso 2 Diagrame su matriz BCG en papel.
Paso 3 Discutir las diferencias entre las matrices BCG desarrolladas en clase.
SET 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MEJORAR MI

EMPLEABILIDAD EJERCICIO 6F
Realizar un análisis QSPM de mí mismo
Propósito
El análisis QSPM está diseñado para determinar el atractivo relativo de acciones alternativas viables.
Aunque se utiliza principalmente en un entorno empresarial, el análisis QSPM puede permitir a los
individuos determinar objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores. El objetivo de este
ejercicio es mostrar cómo los individuos pueden utilizar el análisis QSPM para tomar decisiones
profesionales.
Instrucciones
Paso 1Siga los pasos indicados en el Capítulo 6 para desarrollar un análisis QSPM, pero hágalo
para usted mismo en lugar de para una empresa. Para empezar, utilice la información sobre
los factores externos e internos que ha desarrollado anteriormente en el Ejercicio 1D (p.
67).
Paso 2 En la fila superior de su QSPM, considere las dos estrategias siguientes:
1) Estudiar un posgrado o 2) Trabajar a jornada completa.
Paso 3 Para simplificar este ejemplo, no incluya una columna de ponderación, como también prefieren
algunas empresas; simplemente sume las puntuaciones AS para obtener su mejor estrategia
recomendada, en lugar de multiplicar entre filas y sumar las puntuaciones TAS.
Paso 4 Comparta con la clase qué estrategia, Más escuela o Más trabajo, arroja la
puntuación TAS más alta en su análisis personal.
EJERCICIO 6G
Un modelo de examen de aptitud

Propósito
La plantilla de planificación estratégica de Excel gratuita que encontrará en www.strategyclub.com
es muy utilizada para la planificación estratégica por estudiantes y pequeñas empresas; este ejercicio
tiene como objetivo mejorar su familiaridad con la plantilla. El desarrollo de la competencia con la
plantilla le permitirá colocar esta habilidad adecuadamente en su currículum, además de facilitarle el
desarrollo de un plan estratégico integral para una empresa de caso asignada.
Instrucciones
Responde a las siguientes preguntas relacionadas con el capítulo 6 sobre la plantilla. Discute tus
respuestas con tus compañeros de clase para determinar cualquier problema o duda.
1. Al realizar el análisis SPACE, ¿le permite la plantilla mostrar su empresa y las empresas
rivales? En caso afirmativo, ¿estaría bien crear una leyenda para organizar la información?
¿Por qué?
2. Al realizar el análisis BCG, ¿cómo aborda la plantilla las empresas que compiten en
mercados con más o menos de un 20% de IGR?
3. Utilizando la plantilla, ¿cuál es una buena manera de mostrar un antes y un después (sus
recomendaciones) de la BCG?
4. Al realizar el análisis de la cartera de IE utilizando la plantilla, ¿se trazan automáticamente
las puntuaciones ponderadas totales de las matrices EFE e IFE una vez finalizadas dichas
matrices? Para las divisiones, ¿requiere la plantilla todas las matrices EFE e IFE
"divisionales"?
5. ¿Por qué es mejor etiquetar las divisiones 1, 2, 3, etc. en las matrices BCG e IE y crear así una
leyenda, en lugar de dejar que los nombres de las divisiones aparezcan en la matriz?
6. Al realizar el análisis GRAND, ¿cuántas empresas/divisiones/escenarios permite
considerar/colocar la plantilla en la matriz? ¿Por qué es una buena característica? ¿Cuáles son
algunos de los escenarios que podría examinar?
7. ¿Por qué no es necesario volver a introducir los pesos cuando se realiza un análisis QSPM utilizando la plantilla?

EJERCICIO 6H
¿Cuál es la gravedad de las distintas
amenazas subjetivas en la planificación
estratégica?
Propósito
Como se explica en el capítulo 6, sin información objetiva ni análisis, seis amenazas subjetivas
(sesgos personales, política, prejuicios, emociones, personalidades y error de halo) suelen
desempeñar un papel dominante en el proceso de formulación de estrategias, socavando su eficacia.
El error de halo es la tendencia a dar demasiada importancia a un único factor.
El objetivo de este ejercicio es examinar más de cerca las diversas amenazas de confiar
demasiado en la subjetividad a la hora de formular estrategias. Un objetivo secundario de este
ejercicio es examinar si la toma de decisiones individual es mejor que la toma de decisiones en
grupo. La investigación académica sugiere que los grupos toman mejores decisiones que los
individuos aproximadamente el 80% de las veces.
Instrucciones
Clasifique las seis amenazas subjetivas según su gravedad relativa (1 = más grave, 9 = menos
importante). En primer lugar, clasifique las amenazas de forma individual. A continuación, clasifique
las amenazas como parte de un grupo de tres. De este modo, se determina qué persona(s) y qué
grupo(s) de los aquí presentes pueden aproximarse más a la clasificación de los expertos. Este
ejercicio permite examinar la eficacia relativa de la toma de decisiones individual frente a la grupal en la
Los pasos
1. Rellene la Columna 1 de la Tabla 6-7 para revelar su clasificación individual de la gravedad
relativa de las seis amenazas subjetivas (1= la más grave a 6 = la menos grave). Por ejemplo, si
cree que los prejuicios personales son la tercera amenaza más grave, escriba un 3 en la columna
1 de la Tabla 6-7, junto a Prejuicios personales.
2. Rellena la Columna 2 de la Tabla 6-7 para revelar la clasificación de tu grupo en cuanto a la
gravedad relativa de las seis amenazas (1 = la más grave a 6 = la menos grave).
3. Rellena la columna 3 de la Tabla 6-7 para revelar la clasificación de los expertos de las seis
amenazas. Las clasificaciones de los expertos se basan en la experiencia de los autores y no en
resultados de investigaciones empíricas.
4. Rellene la Columna 4 de la Tabla 6-7 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 1 y la
Columna 3 para revelar su rendimiento como individuo en este ejercicio. (Nota: La diferencia
absoluta no tiene en cuenta los números negativos).
5. Rellena la Columna 5 de la Tabla 6-7 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 2 y la
Columna 3 para revelar el rendimiento de tu grupo en este ejercicio.
TABLA 6-7 Evaluación de la gravedad de ser demasiado subjetivo en la toma de
decisiones estratégicas: Comparación de la toma de decisiones individual
frente a la grupal
Amenazas de ser Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4

Columna5 Demasiado subjetivo
1. Prejuicios personales
2. Política
3. Prejuicios
4. Emociones
5. Personalidades
6. Error de halo
Suma
MINICASO SOBRE EL BOSTON CONSULTING GROUP
¿CUÁL ES LA EMPRESA
Pressmaster/Shutterstock
ESTADOUNIDENSE QUE MÁS AYUDA A
LAS EMPRESAS EN LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA?
La respuesta a la pregunta anterior podría ser Boston Consulting Group (BCG), con sede en Boston
(Massachusetts). BCG es una empresa de consultoría de gestión fundada en 1963, con unos ingresos
de 6.300 millones de dólares en 2017 y más de 16.000 empleados. El presidente y consejero
¿Qué opina de esta idea?
delegado de BCG es Rich Lesser. BCG ocupó el tercer puesto entre las "100 mejores empresas para
trabajar" de Fortune en 2017 y el primero entre las "mejores empresas para trabajar" de Consulting
Magazine en 2016.
A la hora de formular estrategias, algunas empresas utilizan la Matriz de Ventajas de BCG para
representar en el eje de abscisas "el tamaño de la ventaja competitiva de una empresa (baja frente a
alta)" y en el eje de ordenadas "el número de enfoques que una empresa puede utilizar para lograr
una ventaja competitiva (baja frente a alta)". Basándose en estos dos ejes, las implicaciones
estratégicas para las empresas situadas en uno de los cuatro cuadrantes pueden etiquetarse, según
BCG, como: Fragmentado, Especialización, Volumen y Estancamiento, como se ilustra a
continuación:
Alta
utilizar una empresa para lograr una
Fragmentado Especialización
Número de enfoques que puede
ventaja competitiva
Punto muerto Volumen
Bajo
Alta Bajo
Tamaño de la ventaja competitiva de una empresa
Investigue en Internet para responder a las siguientes preguntas sobre la matriz de ventajas de BCG.
Preguntas
1. En una o dos frases para cada cuadrante, ¿cómo describiría las implicaciones para una empresa
en función de su posición en la matriz de ventajas? ¿Le gustan las cuatro palabras propuestas
para "implicaciones del cuadrante"? ¿Se le ocurren una o varias palabras mejores?
2. ¿Cuáles cree que son las principales ventajas de utilizar la matriz de ventajas?
3. En su opinión, ¿cuáles son las principales limitaciones de la utilización de la matriz de ventajas?
4. ¿Cómo podría mejorarse la matriz de ventajas?
Fuente: Basado en información de http://www.differentiateyourbusiness.co.uk/competitive-advantage-matrix
Recursos web
1. Imágenes de matrices BCG Este sitio web ofrece más 007625%2Ccspa-uipm-nm-mxp%3D0-053375...0...1.1.64.
de 100 imágenes jpeg de matrices BCG que pueden psy-ab..2.13.1229.0..35i39k1j0i131k1j0i20k1.pk-zD4sqIjQ
utilizarse en un proyecto de caso o en un informe de 2. La matriz QSPM Este sitio web proporciona numerosos
planificación estratégica. archivos PDF que tratan y ejemplifican la matriz QSPM
https://www.google.com/search?source=hp&q=bcg+matr con más detalle.
ix+images&oq=bcg+matrix+im&gs_l=psy- https://scholar.google.com/scholar?q=quantitative+strate
ab.1.0.0l2j0i2 gic+planning+matrix&hl=en&as_sdt=0&as_vis=1&oi=s
2i30k1l2.94589.100985.0.103449.15.13.0.0.0.0.109.1230. cholart&sa=X&ved=0ahUKEwihptaiwonWAhWK5yYK
9j4.13.0.foo%2Ccfro%3D1%2Cnso-ehuqi%3D1%2Cnso- HYYMBZ4QgQMINDAA
ehuui%3D1%2Cewh%3D0%2 3. Plantilla de planificación estratégica Este sitio web
Cnso-mplt%3D2%2Cnso-enksa%3D0%2Cnso- ofrece la mejor plantilla de planificación estratégica
enfk%3D1%2Cnso-usnt%3D1%2Cnso-qnt-npqp%3 disponible para elaborar un plan estratégico trienal, y es
D0-1633%2Cnso-qnt-npdq%3D0-5608%2Cnso-qnt- gratuita. Las seis nuevas matrices introducidas en el
npt%3D0-1229%2Cnso-qnt-ndc%3D2051%2Ccspa-dspm- capítulo 6 (SWOT, SPACE, BCG, IE, GRAND, QSPM)
nm-mnp%3D0-06145%2Ccspa-dspm-nm-mxp%3D0- están incluidas en la plantilla.
153625%2Cnso-unt-npqp%3D0-1506%2Cnso-unt-
http://www.strategyclub.com
npdq%3D0-4694%2Cnso-unt-npt%3D0-061%2Cnso-
unt-ndc%3D300%2Ccspa-uipm-nm-mnp%3D0-
Lecturas actuales
Asgari, Navid, Kulwant Singh y Will Mitchell. "Alliance David, Meredith E., Fred R. David y Forest R. David. "La
Portfolio Reconfiguration Following a Technological matriz cuantitativa de planificación estratégica: Una
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(mayo de 2017): 1062-1081. Marketing, no. 3, (abril de 2016): 1-11.
Aversa, Paolo, Stefan Haefliger y Danielle Giuliana Reza. Kim, Ji Youn (Rose) y H. Kevin Steensma. "Employee
"Construir una cartera de modelos de negocio ganadora". Mobility, Spin-Outs, and Knowledge Spill-In: How
MIT Sloan Management Review 58, no. 4 (verano de Incumbent Firms Can Learn From New Ventures".
2017): Strategic Management Journal 38, nº 8 (agosto de 2017):
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decisiones estratégicas y efectos de contagio: Firm- interorganizacional y adquisiciones de empresas de alta
Specific Considerations". Strategic Management Journal tecnología". Strategic Management Journal 38, nº 13,
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Chatterjee, Joydeep. "Strategy, Human Capital Investments, Ross, Jeanne W., Ina M. Sebastian y Cynthia M. Beath.
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Study in the Global Software Services Industry". Sloan Management Review 58, nº 2 (invierno de
Strategic Management Journal 38, no. 3 (marzo de 2017): 7-9.
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Notas finales
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febrero de 1987): 37. David. "Planificación estratégica para individuos: Una
2. Robert Grant, "The Resource-Based Theory of propuesta de marco y método?". 2017 Conferencia de la
Competitive Advantage: Implications for Strategy Academia de Investigación Empresarial (ABR) en Atlantic
Formulation", California Management Review City, Nueva Jersey, 20 de septiembre de 2017.
(primavera de 1991): 114. 7. Y. Allarie y M. Firsirotu, "How to Implement Radical
3. Greg Dess, G. T. Lumpkin y Alan Eisner, Gestión Strategies in Large Organizations", Sloan Management
estratégica: Text and Cases (Nueva York: McGraw-Hill/ Review 26, no. 3 (primavera de 1985): 19. Otro artículo
Irwin, 2006), 72. excelente es el de P. Shrivastava, "Integrating Strategy
4. Adaptado de H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Formulation with Organizational Culture", Journal of
Strategic Management and Business Policy: A Business Strategy 5, no. 3 (invierno de 1985): 103-111.
Methodological Approach (Reading, MA: 8. James Brian Quinn, Estrategias para el cambio: Logical
Addison- Wesley, 1982), 155-156. Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980), 128-
5. Fred David, "The Strategic Planning Matrix-A 145. Estas tácticas políticas se enumeran en A.
Quantitative Approach", Long Range Planning 19, no. 5 Thompson y
(octubre de 1986): 102; Andre Gib y Robert Margulies, A. Strickland, Gestión estratégica: Concepts and Cases
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User", Planning Review 19, no. 3 (mayo-junio1991): 9. William Guth e Ian Macmillan, "Strategy Implementation
21. versus Middle Management Self-Interest", Strategic
6. Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, Management Journal 7, no. 4 (julio-agosto de 1986):
"El QSPM: Una nueva herramienta de marketing", 321.
presentado en
la Academia Internacional de Negocios y
7
PARTE 3
APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

social
Bucle de
retroalimentac
La
evaluación ión
externa
Capítulo 3
Evaluación
Visión y Análisis y estrategias: estrategias:
Estrategia de la
s en estrategia y
la empresa
acción
estrategias gestión y financieras y
gobernanza
5
La
evaluación
interna
Capítulo 4

internacionales

estrategias
FIGURA 7-1
Fuente: Fred R. David, "Cómo definen su misión las empresas", Long Range Planning 22, nº 1.
(febrero de 1989): 91. Véase también Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu
Artama Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for National
Construction Contractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre de 2010):
20.
228
Aplicación de estrategias:
Cuestiones de gestión y
marketing
7-1. Describa la transición de la formulación a la aplicación de estrategias.

7-2. Discuta las razones por las que los objetivos anuales son esenciales para una
aplicación eficaz de la estrategia.
7-3. Identifique y discuta la naturaleza y el papel de las políticas en la aplicación de la estrategia.
7-4. Explique las funciones de la asignación de recursos y la gestión de conflictos en la
aplicación de la estrategia.
7-5. Discuta la necesidad de adecuar la estructura de una empresa a su estrategia.
7-6. Identificar, diagramar y discutir diferentes tipos de estructura organizativa.
7-7. Identifique y discuta 15 cosas que se deben y no se deben hacer al elaborar organigramas.
7-8. Analice cuatro cuestiones estratégicas de producción/operaciones vitales para la aplicación de la estrategia.
7-9. Analice siete cuestiones estratégicas de recursos humanos vitales para la aplicación de la estrategia.
7-10. Describir cuestiones clave de marketing estratégico vitales para la aplicación de estrategias.

EJERCICIO 7A: Comparar y contrastar los gastos de marketing de Coca-Cola con los de las empresas competidoras
EJERCICIO 7B: Organigrama actual y propuesto de Coca-Cola

EJERCICIO 7C: Elaborar un mapa perceptivo de mi universidad

EJERCICIO 7D: Cómo promocionarse para alcanzar mejor sus objetivos profesionales

EJERCICIO 7E: ¿Cuáles son los beneficios más importantes de contar con una plantilla diversa?
Gestión MyLab
¡Mejore su nota!
229
230 PARTE 3 - APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
T
l proceso de gestión estratégica no termina con la decisión sobre qué estrategia o
estrategias seguir. Debe haber una traducción del pensamiento estratégico en acción.
Esta traducción es mucho más fácil cuando los directivos y empleados de la empresa
comprenden el negocio,
Se sienten parte de la empresa y, gracias a su participación en las actividades de formulación de
la estrategia, se han comprometido a contribuir al éxito de la organización. Sin comprensión y
compromiso, los esfuerzos de aplicación de la estrategia se enfrentan a grandes problemas.
Vince Lombardi comentó: "El mejor plan de juego del mundo nunca bloqueó ni placó a nadie".
Incluso el plan estratégico técnicamente más perfecto servirá de poco si no se aplica.

Muchas organizaciones tienden a dedicar una cantidad desmesurada de tiempo, dinero y
esfuerzo a la elaboración del plan estratégico, mientras que los medios y las
circunstancias en las que se aplicará se consideran como algo secundario. El cambio se
produce a través de la aplicación y la evaluación, no a través del plan. Un plan
técnicamente imperfecto que se aplique bien logrará más que un plan perfecto que nunca
salga del papel en el que está escrito.1
La aplicación de la estrategia afecta a la organización de arriba abajo, incluidas todas las

áreas funcionales y divisionales de la empresa. Este capítulo se centra en las cuestiones de
gestión y marketing más críticas para el éxito de la aplicación de la estrategia, mientras que el
capítulo 8 se centra en cuestiones análogas de finanzas y contabilidad. Indra Nooyi, ex
consejera delegada de PepsiCo, es una de las personas que con más éxito ha dirigido la
estrategia de gestión y marketing de una gran empresa.
Indra Nooyi, ex Directora General
Nenov Brothers Images/Shutterstock

de PepsiCo
La ex consejera delegada de PepsiCo, Indra Nooyi, fue elegida por
Fortune como la segunda mujer más poderosa del mundo de los
negocios en Estados Unidos en 2017. La ex consejera delegada Nooyi
ha aparecido 18 de los últimos 20 años en la lista de Fortune de las
50 mujeres de negocios más admiradas de EE.UU. Nooyi ha
catapultado a PepsiCo a tener actualmente 22 marcas que aportan
cada una más de 1.000 millones de dólares en ventas anuales; tres
nuevas marcas de PepsiCo (Naked Juice, 923 millones de dólares;
Pure Leaf, 873 millones de dólares; y Sabra, 618 millones de dólares)
están a punto de unirse pronto a la lista de marcas de la empresa que Respuesta: Esfuérzate por ser cada vez mejor en la
superan los 1.000 millones de dólares. En una entrevista reciente, Nooyi multitarea. Organízate muy bien y gestiona tu tiempo con
respondió a algunas preguntas sobre la aplicación de la estrategia eficacia.
(resumidas y parafraseadas): Anota cada día (haz una lista) de 50 cosas que tienes que
1. Pregunta: Usted apoyó a Hillary Clinton para la presidencia de hacer; ve tachando las cosas a medida que las terminas; pasa
los Estados Unidos, pero cuando Donald Trump fue elegido, se a la lista del día siguiente cualquier cosa que aún necesite
unió al Consejo Asesor Empresarial de Trump y se convirtió en trabajo; desarrolla continuamente tus habilidades
colaborador de Trump. Qué opina de las cuestiones políticas en empresariales priorizando las tareas que hay que hacer.
términos de aplicación de estrategias? Personalmente, hago todas estas cosas a diario al dirigir los
Respuesta: Antes de unas elecciones presidenciales, puedes esfuerzos de gestión y marketing de PepsiCo para aplicar
apoyar al candidato que quieras, pero el día después de las estrategias con éxito.
elecciones, apoya a quien salga elegido. Trump es mi
presidente y nuestro presidente, y su CEO Business Advisory Fuente: Basado en Beth Kowitt, "La reina del pop", Fortune, 1 de octubre de
Council fue una gran idea. 2017, 70-74.
2. Pregunta: ¿Qué consejo daría a las mujeres (y a los hombres)

que se incorporan hoy al mercado laboral?
CAPÍTULO 7 - APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES DE GESTIÓN Y MARKETING 231
Pasar de la formulación a la aplicación de LO 7.1

estrategias
FORMULACIÓN APLICACIÓN
La etapa de implementación de la estrategia del proceso de gestión estratégica se DE ESTRATEGIAS DE LA
ilustra con sombreado blanco en la Figura 7-1 de la primera página de este capítulo. ESTRATEGIA
El éxito en la formulación de la estrategia no garantiza el éxito en su aplicación. Fuerzas de Gestionar las
Siempre es más difícil hacer algo (aplicación de la estrategia) que decir que se va a posición fuerzas
hacer (formulación de la estrategia). Aunque está inextricablemente vinculada, la antes de la durante la acción
acción
aplicación de la estrategia es fundamentalmente diferente de la formulación de la
estrategia. La atención La
En todas las organizaciones, salvo en las más pequeñas, la transición de la se centra en atención se
eficacia centra en
formulación de la estrategia a su aplicación requiere un cambio de responsabilidad eficacia
de los estrategas a los directores de división y funcionales. Los problemas de
aplicación pueden surgir debido a este cambio de responsabilidad, especialmente si Principalmente un Principalmente un
las decisiones de formulación de la estrategia sorprenden a los directivos de nivel proceso intelectual proceso operativo
medio y bajo. Los directivos y empleados están más motivados por sus propios
intereses que por los de la organización, a menos que ambos coincidan. Esta es una
de las principales razones por las que los directores de división y funcionales deben Requiere una Requiere
buena motivación y
participar en la medida de lo posible en las actividades de formulación y aplicación capacidad capacidad de
de la estrategia. La formulación y la ejecución de la estrategia pueden contrastarse intuitiva y liderazgo
de la forma ilustrada en la figura 7-2. analítica
Requiere
Los conceptos y herramientas de formulación de estrategias no difieren mucho coordinación
Requiere
entre organizaciones pequeñas, grandes, con o sin ánimo de lucro. Sin embargo, en coordinación entre
entre unos
muchos individuos
cambio, la implementación de estrategias varía sustancialmente entre los distintos pocos
tipos y tamaños de organizaciones. La implementación de estrategias requiere individuos
acciones como la modificación de los territorios de ventas, la adición de nuevos Una ciencia
Un arte para
con
departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación de nuevos empleados, el herramien
dinamizar
cambio de la estrategia de precios de una organización, el desarrollo de gente
tas y
presupuestos financieros, el desarrollo de nuevos beneficios para los empleados, el técnicas
establecimiento de procedimientos de control de costes, el cambio de estrategias de Difícil de
Considerablem
ente
publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la formación de nuevos hacerlo más difícil
empleados, la transferencia de directivos entre divisiones y la construcción de un bien hacerlo
mejor sistema de información de gestión. Obviamente, estos tipos de actividades bien
difieren mucho entre las organizaciones industriales, de servicios y
gubernamentales. Orientado al Orientado a las
proceso personas
La necesidad de objetivos anuales claros Principal

Principal
responsabilidad de
responsabilidad
Los objetivos anuales son hitos deseados que una organización debe alcanzar para los mandos
de los altos
intermedios e
garantizar el éxito de la aplicación de la estrategia. Los objetivos anuales son directivos
inferiores
esenciales para la aplicación de la estrategia por cinco razones principales:
1. Representan la base para la asignación de recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los directivos.
3. Permiten un seguimiento eficaz de los avances hacia la consecución de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen las prioridades de la organización, la división y el departamento.
5. Son esenciales para mantener en marcha un plan estratégico.
FIGURA 7-2
Deberá dedicarse un tiempo y un esfuerzo considerables a garantizar que los Contrastar la formulación de
objetivos anuales estén bien concebidos, sean coherentes con los objetivos a largo estrategias con su aplicación
plazo y respalden las estrategias que vayan a aplicarse. La participación activa en el
establecimiento de los objetivos anuales es necesaria por las razones anteriores.
Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales es mucho más que una actividad
de aprobación. La finalidad de los objetivos anuales puede resumirse como sigue: LO 7.2
Los objetivos anuales sirven de guía para actuar, dirigir y canalizar los esfuerzos y
actividades de los miembros de la organización. Proporcionan una fuente de legitimidad
en una empresa al justificar las actividades ante las partes interesadas. Sirven como
estándares de rendimiento. Constituyen una importante fuente de motivación e
232 PARTE 3 - APLICACIÓNde
identificación DE los
LA ESTRATEGIA
empleados.Incentivan el rendimiento de directivos y empleados.
Proporcionan una base para el diseño organizativo.2
Los objetivos claramente establecidos y comunicados son fundamentales para el éxito en

todo tipo y tamaño de empresas. Los objetivos anuales suelen expresarse en términos de
rentabilidad, crecimiento y cuota de mercado.
OBJETIVO EMPRESARIAL A LARGO

PLAZO
Duplicar los ingresos de la empresa en dos años

mediante el desarrollo y la penetración en el
mercado. (Los ingresos actuales son de 2
millones de dólares).
DIVISIÓN I DIVISIÓN II DIVISIÓN III

OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL OBJETIVO ANUAL
Aumentar la división Aumentar la división Aumentar la división

ingresos en un 40% este ingresos en un 40% este ingresos en un 50% este
año y en un 40% el año año y en un 40% el año año y en un 50% el año
que viene. (Los ingresos que viene. (Los ingresos que viene. (Los ingresos
actuales son actuales son actuales son
1 millón de dólares). 0,5 millones de dólares). 0,5 millones de dólares).
I+D Producción Marketing Finanzas Personal

objetivo objetivo objetivo objetivo o b j e t i v o anual
anual anual anual anual
Reducir el
Desarrollar Aumentar Aumentar Obtener absentismo
dos nuevos la eficiencia el número financiaci laboral del
productos de la de ón a largo 10% al
este año producción vendedores plazo 5% este año.
que se en un 30% en 40 este de 400.000
comercializan con este año. año. dólares en
éxito. los
próximos
FIGURA 7-3 seis meses.
Jerarquía de objetivos de la empresa Stamus
por segmento de negocio, área geográfica, grupo de clientes y producto. La figura 7-3 ilustra
cómo la empresa Stamus podría establecer objetivos anuales basados en objetivos a largo plazo.
La Tabla 7-1 revela las cifras de ingresos asociadas que corresponden a los objetivos esbozados
en la Figura 7-3. Obsérvese que, según el plan, la empresa Stamus superará ligeramente su
objetivo a largo plazo de duplicar los ingresos de la empresa entre 2020 y 2022. La Figura 7-3
también refleja cómo puede establecerse una jerarquía de objetivos anuales en función de la
estructura de una organización.
TABLA 7-1 Previsiones de ingresos de The Stamus Company (en millones de dólares)
2020 2021 2022
División I Ingresos 1.00 1.40 1.96
División II Ingresos 0.50 0.70 0.98
División III Ingresos 0.50 0.75 1.12

Ingresos totales de la empresa 2.00 2.85 4.06
Los objetivos deben ser coherentes tanto en los niveles horizontales

(funcionales/departamentales/de personal) como en los verticales (de los directivos superiores a
los inferiores) de una cadena de mando. La coherencia horizontal de los objetivos, como los
que corresponden a un CFO, CMO, CIO, CSO o HRM lateralmente en un organigrama, es tan
importante como la coherencia vertical de los objetivos, como los que corresponden a un
Chairperson, CEO, divi- sion president o plant manager hacia abajo en un organigrama.
Los objetivos anuales deben ser mensurables, coherentes, razonables, estimulantes, claros,
comunicados a toda la organización, caracterizados por una dimensión temporal adecuada y
acompañados de recompensas y sanciones acordes. Estos elementos suelen denominarse
características de los objetivos. Con demasiada frecuencia, los objetivos se formulan en
términos generales, con escasa utilidad operativa. Los objetivos anuales, como "mejorar la
comunicación" o "mejorar el rendimiento", no son claros, específicos ni mensurables. Los
objetivos deben indicar cantidad, calidad, coste y tiempo, y además deben ser verificables.
Deben evitarse términos y frases como maximizar, minimizar, lo antes posible y adecuado. Por
ejemplo, un objetivo anual podría ser "aumentar las ventas de la marca ABC a 1.000 unidades
con un rendimiento anual de 20.000 dólares".
Los objetivos anuales deben estar respaldados por políticas claramente definidas. Es
importante vincular las recompensas y sanciones a los objetivos anuales para que los empleados
y directivos comprendan que la consecución de los objetivos es fundamental para el éxito de la
aplicación de la estrategia. Unos objetivos anuales claros no garantizan el éxito de la aplicación
de la estrategia, pero aumentan la probabilidad de que se alcancen los objetivos personales y de
la organización. Un énfasis excesivo en la consecución de objetivos puede dar lugar a
conductas indeseables, como falsear las cifras, distorsionar los registros y dejar que los
objetivos se conviertan en fines en sí mismos. Wells Fargo tuvo un problema de este tipo hace
unos años en relación con los empleados que abrían nuevas cuentas de clientes.
Basándose en actividades de gestión como el establecimiento de objetivos anuales claros,
Fortune clasifica anualmente a las empresas como las más admiradas del mundo. Obsérvese
que las 10 primeras empresas son estadounidenses, pero tres empresas con sede fuera de Estados
Unidos figuran entre las 35 primeras: BMW (nº 14), Singapore Airlines (nº 33) y Toyota Motor
(nº 34).
TABLA 7-2 Las empresas más admiradas del mundo

Puesto Empresa Autor Comentario
1 AppleLa marca más valiosa del planeta

2 Amazon. esDistribuye el 80% de los libros electrónicos leídos en el mundo
3 StarbucksOfrece té, cerveza, vino, comida y cena
4 Berkshire HathawayMuy diversificada; posee muchas empresas
5 Walt DisneyProduce grandes películas; posee ESPN y ABC Sports
6 AlphabetOwns Google, el mejor motor de búsqueda del mundo
7 General ElectricAltamente diversificada; compite en muchas industrias
8 Southwest AirlinesHa registrado 40 años consecutivos de rentabilidad
9 FacebookLa red social más popular del mundo
9 Microsoft (un empate en el nº 9) La empresa de software informático más popular
10 FedExEntrega la mercancía mientras la gente compra y envía más
Fuente: Basado en información de http://fortune.com/worlds-most-admired-companies/list/
Establecer políticas 1. Las políticas

establecen
Las políticas se refieren a directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas, formularios
fronteras,
y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia los objetivos
restricciones y
fijados. Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no se producen
límites a los
automáticamente. En el día a día, las políticas son necesarias para que una estrategia funcione.
tipos de medidas
Las políticas facilitan la resolución de problemas recurrentes y guían la aplicación de la
administrativas
estrategia. Las políticas son instrumentos esenciales para la aplicación de la estrategia, al menos
que pueden
por seis razones:
adoptarse para
CAPÍTULO 7 - APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES DE GESTIÓN Y MARKETING
recompensar y sancionar un comportamiento. 235
2. Las políticas permiten que tanto los empleados como los directivos sepan lo que se espera LO 7.3
de ellos, aumentando así la probabilidad de que las estrategias se apliquen con éxito.
3. Las políticas proporcionan una base para el control de la gestión y permiten la

coordinación entre las unidades organizativas.
4. Las políticas reducen el tiempo que los directivos dedican a tomar decisiones. Las políticas
también aclaran qué trabajo debe hacerse y quién debe hacerlo.
5. Las políticas promueven la delegación de la toma de decisiones en los niveles directivos
adecuados, donde suelen surgir diversos problemas.
6. Las políticas aclaran lo que se puede y no se puede hacer para alcanzar los objetivos de una
organización.
Como política de ejemplo, cada vez más empresas, entre ellas IBM, Aetna, Bank of
America, Best Buy y Reddit, están abandonando la idea de permitir a los empleados trabajar
desde casa. Las empresas se están dando cuenta de que es necesaria una mayor colaboración en
el lugar de trabajo, un contacto más estrecho con los clientes y un mayor control de la jornada
laboral. La investigación revela que el porcentaje de trabajadores estadounidenses que
realizaron todo o parte de su trabajo en casa cayó a menos del 20% en 2017, frente al 24% del
año anterior.3 Los desplazamientos al trabajo, el trabajo en equipo y el trabajo en cubículos en
oficinas propiedad de la empresa están aumentando, mientras que permanecer en una oficina en
casa para trabajar a distancia es cada vez menos común.
Muchas organizaciones tienen un manual de políticas que sirve para orientar y dirigir el
comportamiento. Las políticas pueden aplicarse a todas las divisiones y departamentos, como
por ejemplo: "Somos un empleador que ofrece igualdad de oportunidades", o a un único
departamento, como por ejemplo: "Los empleados de este departamento deben realizar al
menos un curso de formación y desarrollo al año". Sea cual sea su alcance y forma, las políticas
sirven de mecanismo para aplicar estrategias y obtener objetivos. Las políticas deben
formularse por escrito siempre que sea posible. Representan los medios para llevar a cabo las
decisiones estratégicas.
En el cuadro 7-3 se dan ejemplos de políticas que apoyan una estrategia de empresa, un
objetivo de división y un objetivo de departamento. En el cuadro 7-4 se ofrecen algunos
ejemplos de cuestiones que pueden requerir una política de gestión. Como se comenta en la
Cápsula Ética 7, cada vez es más necesario que las empresas establezcan políticas relativas al
uso por parte de los empleados de teléfonos inteligentes personales en el trabajo, ya que las
distracciones causadas por este comportamiento pueden minar la moral de los empleados.
TABLA 7-3 Jerarquía de políticas

Estrategia empresarial
Adquirir una cadena de tiendas minoristas para alcanzar nuestros objetivos de crecimiento de ventas y rentabilidad.
Políticas de apoyo
1. "Todas las tiendas abrirán de 8.00 a 20.00 horas de lunes a sábado".
2. "Todas las tiendas deben apoyar la publicidad de la empresa aportando el 5% del total de sus
ingresos mensuales para este fin".
Objetivo de división
Aumentar los ingresos de la división de 10 millones de dólares en 2020 a 15 millones en 2021.
Políticas de apoyo
1. "A partir de enero de 2021, cada uno de los vendedores de esta división deberá presentar un
informe semanal de actividad que incluya el número de llamadas realizadas, el número de
kilómetros recorridos, el número de unidades vendidas, el volumen en dólares vendido y el
número de nuevas cuentas abiertas."
2. "A partir de enero de 2021, esta división devolverá a sus empleados el 5% de sus ingresos
brutos en forma de paga extra de Navidad".
Objetivo del Departamento de Producción
Aumentar la producción de 20.000 unidades en 2020 a 30.000 unidades en 2021.
Políticas de apoyo
1. "A partir de enero de 2021, los empleados tendrán la opción de trabajar hasta 20 horas de más a
la semana".
2. "A partir de enero de 2021, se entregarán premios de asistencia perfecta por valor de 100
dólares a todos los empleados que no falten a su puesto de trabajo en un año determinado."
TABLA 7-4 Algunos problemas que pueden requerir una política de gestión
• Ofrecer talleres y seminarios de desarrollo directivo, amplios o limitados

• Reclutar a través de agencias de empleo, campus universitarios o periódicos
• Promover desde dentro o contratar desde fuera
• Ascender por méritos o por antigüedad
• Vincular la remuneración de los directivos a objetivos anuales o a largo plazo
• Permitir que se trabaje mucho, poco o nada en horas extraordinarias
• Establecer un stock de inventario de alta o baja seguridad
CÁPSULA ÉTICA 7
¿Necesitan las empresas una política contra el "phubbing" en el trabajo?
7.000 millones de conexiones móviles en todo el mundo, es imperativo
que los directivos reconozcan hasta qué punto ellos y sus empleados
utilizan sus teléfonos móviles de formas que pueden desairar
involuntariamente a otros empleados o incluso a los clientes.
Las empresas deben considerar la posibilidad de establecer
Edhar Yuralaits/123RF
"políticas de telefonía móvil" formales, que establezcan normas

claras de uso y acceso a los teléfonos móviles, así como las
consecuencias de su incumplimiento. Establecer límites y
directrices específicas para el uso del móvil en el trabajo
garantizará que directivos y empleados entiendan de forma
coherente cuándo y dónde está permitido el uso del móvil en el
lugar de trabajo. Pero, ¿cómo deben ser esas políticas y hasta qué
punto son restrictivas?
¿Por qué vino ese tipo a nuestra reunión? ¿deberían s e r l o ? El "phubbing" es un comportamiento nocivo, e
independientemente de que el "phubbing" se produzca al comer
Una investigación reciente examinó el impacto del "phubbing" con otras personas o en una reunión con otras personas, socava
(abreviatura de "desaire telefónico") del jefe y descubrió que el cualquier cultura empresarial basada en el respeto a los demás.
"phubbing" del jefe repercute negativamente en el rendimiento
laboral de los empleados. En concreto, el uso del móvil por parte Fuente: James A. Roberts y Meredith E. David (2017), "Deja el teléfono y
de los supervisores en presencia de sus subordinados influye en el escúchame: cómo el phubbing del jefe socava las condiciones psicológicas
grado de confianza que éstos depositan en ellos, lo que a su vez necesarias para el compromiso de los empleados", Computers in Human
reduce la satisfacción y el rendimiento laboral de los subordinados. Behavior, 75 (octubre), 206-217.
Con casi
debajo del nivel

Asignar recursos y gestionar conflictos corporativo, suele haber
Asignar recursos una ausencia de
Todas las organizaciones tienen al menos cuatro tipos de recursos (o activos) que pueden pensamiento sistemático
utilizarse para alcanzar los objetivos deseados: (1) recursos financieros, (2) recursos físicos, (3) sobre los recursos
recursos humanos y (4) recursos tecnológicos. La asignación de recursos puede definirse como asignados y las
la distribución de los "activos" de una organización entre productos, regiones y segmentos de estrategias de la
acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. La asignación de recursos es empresa. La asignación
una actividad vital para la aplicación de la estrategia. A veces se hace referencia a la propia eficaz de recursos no
gestión estratégica como un proceso de asignación de recursos. De hecho, la asignación de garantiza el éxito de la
recursos entre segmentos de negocio (divisiones) es posiblemente la decisión estratégica más aplicación de la
importante a la que se enfrentan anualmente las grandes empresas. estrategia porque los
En las organizaciones que no llevan a cabo una planificación estratégica, la asignación de programas, el personal,
recursos suele basarse en factores políticos o personales y en prejuicios, en lugar de en un análisis los controles y el
y una reflexión claros. Los estrategas deben tener cuidado con una serie de factores que suelen compromiso deben dar
impedir una asignación eficaz de los recursos, como la sobreprotección de los recursos, un énfasis vida a los recursos
excesivo en los criterios financieros a corto plazo, la política organizativa, unos objetivos proporcionados.
estratégicos imprecisos, la reticencia a asumir riesgos y la falta de conocimientos suficientes. Por
LO 7.4
CUADRO 7-5 Algunas decisiones de gestión necesarias para la aplicación de la

estrategia
1. Hacer hincapié en los beneficios a corto plazo o en el crecimiento a largo plazo

2. Hacer hincapié en el margen de beneficios o la cuota de mercado
3. Hacer hincapié en el desarrollo o la penetración del mercado
4. Despedir o despedir
5. Buscar el crecimiento o la estabilidad
6. Ser más socialmente responsable o más rentable
7. Externalizar empleos o pagar más para mantenerlos en casa
8. Adquirir externamente o construir internamente
9. Utilizar el apalancamiento o los fondos propios para obtener fondos
10. Utilizar empleados a tiempo parcial o completo
Gestionar los conflictos

Las diferencias honestas de opinión, la protección del territorio y la competencia por unos
recursos limitados pueden desembocar inevitablemente en un conflicto. El conflicto puede
definirse como un desacuerdo entre dos o más partes sobre una o más cuestiones. El
establecimiento de objetivos anuales puede dar lugar a conflictos porque las personas tienen
expectativas, percepciones, calendarios, presiones, obligaciones y personalidades diferentes.
Pueden producirse malentendidos entre los jefes de línea (como los supervisores de producción)
y los jefes de personal (como los especialistas en recursos humanos). Por ejemplo, el objetivo
de un gestor de cobros de reducir los impagados en un 50% en un año determinado puede entrar
en conflicto con el objetivo de una división de aumentar las ventas en un 20%. Los conflictos
deben gestionarse para que la aplicación de la estrategia tenga éxito. La gestión de conflictos es
una cuestión estratégica en la mayoría de las organizaciones, si no en todas.
El establecimiento de objetivos puede dar lugar a conflictos porque los directivos y los
estrategas deben hacer concesiones, como por ejemplo, si dar prioridad a los beneficios a corto
plazo o al crecimiento a largo plazo, al margen de beneficios o a la cuota de mercado, a la
penetración en el mercado o al desarrollo del mercado, al crecimiento o a la estabilidad, al alto
riesgo o al bajo riesgo, y a la capacidad de respuesta social o a la maximización de beneficios.
Los compromisos son necesarios porque ninguna empresa tiene recursos suficientes para
aplicar todas las estrategias que la beneficiarían. La tabla 7-5 muestra algunas de las decisiones
importantes de la dirección en materia de compensaciones necesarias para la aplicación de la
estrategia. La planificación estratégica requiere tomar decisiones de compensación eficaces.
El conflicto no siempre es malo. La ausencia de conflictos puede ser señal de indiferencia y
apatía. El conflicto puede servir para dinamizar a grupos opuestos y puede ayudar a los
directivos a identificar problemas. El general George Patton dijo una vez: "Si todos piensan
igual, es que alguien no está pensando".
Los distintos enfoques para gestionar y resolver los conflictos van desde ignorar el
problema con la esperanza de que se resuelva por sí solo o separar físicamente a las personas en
conflicto, hasta llegar a un compromiso, intercambiar miembros de las partes en conflicto para
que cada uno pueda apreciar el punto de vista del otro, o incluso celebrar una reunión en la que
las partes en conflicto presenten sus puntos de vista y resuelvan sus diferencias.
LO 7.5 Adaptar la estructura a la estrategia

Disney se reestructuró en 2018 para añadir un segmento directo al consumidor y una división
internacional. Con la reestructuración, Disney combinó sus divisiones de productos de consumo
y parques temáticos. Alfred Chandler promovió la noción de que "los cambios en la estrategia
conducen a cambios en la estructura organizativa". La estructura debe diseñarse para facilitar la
búsqueda estratégica de una empresa y, por tanto, seguir a la estrategia. Sin una estrategia o una
razón de ser (misión), las empresas tienen dificultades para diseñar una estructura eficaz.
Los cambios de estrategia suelen requerir cambios de estructura por dos razones
principales. En primer lugar, la estructura dicta en gran medida cómo se establecerán los
objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y políticas establecidos en una estructura
organizativa CAPÍTULO 7 - APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES DE GESTIÓN Y MARKETING 241
geográfica se
formulan en
términos
geográficos. Los
objetivos y políticas
se establecen en
gran medida en
términos de
productos en una
organización cuya
estructura
se basa en grupos de productos. El formato estructural para desarrollar objetivos y políticas

puede influir significativamente en todas las demás actividades de aplicación de la estrategia.
La segunda razón importante por la que los cambios de estrategia a menudo requieren
cambios en la estructura es que la estructura dicta cómo se asignarán los recursos. Si la
estructura de una organización se basa en grupos de clientes, los recursos se asignan de esa
manera. Del mismo modo, si la estructura de una organización se basa en líneas de negocio
funcionales, los recursos se asignan por áreas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o
revisadas hagan hincapié en las mismas áreas que las antiguas, la reorientación estructural suele
formar parte de la aplicación de la estrategia.
Cuando una empresa cambia su estrategia, la estructura organizativa existente puede
volverse ineficaz. Como se indica en la Tabla 7-6, los síntomas de una estructura organizativa
ineficaz incluyen demasiados niveles de gestión, demasiadas reuniones a las que asiste
demasiada gente, demasiada atención dirigida a resolver conflictos interdepartamentales, un
ámbito de control demasiado amplio y demasiados objetivos no alcanzados. Los cambios en la
estructura pueden facilitar los efectos de la aplicación de la estrategia, pero no se debe esperar
que los cambios en la estructura hagan buena una mala estrategia, que hagan buenos a los
malos gestores o que hagan que los malos productos se vendan.
TABLA 7-6 Síntomas de una estructura organizativa ineficaz
1. Demasiados niveles de gestión

2. Demasiadas reuniones a las que asiste demasiada gente
3. Demasiada atención a la resolución de conflictos interdepartamentales
4. Un ámbito de control demasiado amplio
5. Demasiados objetivos sin alcanzar
6. Disminución de los resultados de la empresa o del negocio
7. Perder terreno frente a las empresas rivales
8. Los ingresos o beneficios divididos por el número de empleados o el número de directivos son
bajos en comparación con las empresas competidoras.
Es innegable que la estructura puede influir, y de hecho influye, en la estrategia. Las

estrategias formuladas deben ser viables, por lo que si una nueva estrategia requiere cambios
estructurales masivos, puede no ser una opción atractiva. De este modo, la estructura puede
condicionar la elección de estrategias. Pero lo más importante e s determinar qué tipos de
cambios estructurales son necesarios para aplicar las nuevas estrategias y c u á l e s l a mejor
manera de llevarlos a cabo. No existe un diseño organizativo o una estructura óptimos para una
estrategia o un tipo de organización determinados. Lo que es apropiado para una organización
puede no serlo para una empresa similar, aunque las empresas con éxito en un sector
determinado tienden a organizarse de forma similar. Por ejemplo, las empresas de bienes de
consumo tienden a adoptar la forma de organización de estructura divisional por producto. Las
pequeñas empresas suelen tener una estructura funcional (centralizada). Las medianas empresas
tienden a estructurarse por divisiones (descentralizadas). Las grandes empresas tienden a
utilizar una estructura de unidades estratégicas de negocio (UEN) o una estructura matricial.
Estos tipos de estructura se analizan en la siguiente sección.
menos costosa de las

Tipos de estructura organizativa siete alternativas. Una
La estructura es importante Existen siete tipos básicos de estructura organizativa: (1) funcional, estructura funcional
(2) divisional por región, (3) divisional por producto, (4) divisional por cliente, (5) divisional agrupa las tareas
por proceso, (6) unidad estratégica de negocio (UEN) y (7) matricial. Las empresas, al igual
que las personas y los ejércitos, se esfuerzan por estar mejor organizadas o estructuradas que
sus rivales porque una mejor organización puede reportar enormes ventajas competitivas.
Existen innumerables ejemplos a lo largo de la historia de incidentes, batallas y empresas en los
que una organización superior superó enormes probabilidades en contra de la entidad.
La estructura funcional
La estructura más utilizada es la de tipo funcional o centralizada porque es la más sencilla y
LO 7.6
y actividades por función empresarial, como marketing o finanzas. Por ejemplo, una
universidad puede estructurar sus actividades por funciones principales que incluyan asuntos
académicos, servicios estudiantiles, relaciones con antiguos alumnos, atletismo, mantenimiento
y contabilidad.
En una estructura funcional, no se delega en las divisiones o segmentos de la empresa l a
autoría, responsabilidad y rendición de cuentas de los ingresos o beneficios, sino que las
decisiones clave se toman de forma centralizada. Por ejemplo, una pequeña empresa compuesta
por tres restaurantes en tres ciudades adyacentes está estructurada funcionalmente si todas las
decisiones de contratación, despido, promoción y publicidad se toman de forma centralizada,
pero esta misma pequeña empresa está estructurada por divisiones si esas decisiones se delegan
en el gerente de cada restaurante. Además de ser sencilla y barata, una estructura funcional
promueve la especialización de la mano de obra, fomenta el uso eficiente del talento técnico y
directivo, minimiza la necesidad de un elaborado sistema de control y permite una rápida toma
de decisiones.
Algunas desventajas de una estructura funcional son que obliga a rendir cuentas a la
cúpula, minimiza las oportunidades de desarrollo profesional y a veces se caracteriza por la
baja moral de los empleados, los conflictos de línea o de personal, la escasa delegación de
autoridad y la inadecuada planificación de productos y mercados. Por estas razones, la mayoría
de las grandes empresas han abandonado la estructura funcional en favor de la
descentralización y la mejora de la rendición de cuentas. El cuadro 7-7 resume las ventajas e
inconvenientes de una estructura organizativa funcional.
TABLA 7-7 Ventajas y desventajas de una estructura organizativa funcional

Ventajas Desventajas
1. Sencillo y barato 1. Rendición de cuentas obligada

2. Aprovecha la especialización de actividades 2. No se fomenta la delegación de autoridad y
empresariales como el marketing y las responsabilidad
finanzas. 3. Minimiza el desarrollo profesional
3. Minimiza la necesidad de un elaborado sistema 4. Baja moral de empleados y directivos
de control
5. Planificación inadecuada de productos y mercados
4. Permite tomar decisiones con rapidez
6. Lleva a pensar a corto plazo y con estrechez de miras
7. Provoca problemas de comunicación
Una estructura funcional conduce a menudo a un pensamiento cortoplacista y estrecho que

puede socavar lo que es mejor para la empresa en su conjunto. Por ejemplo, el departamento de
investigación y desarrollo puede esforzarse por sobrediseñar productos y componentes para
conseguir elegancia técnica, mientras que el de fabricación puede abogar por productos de bajo
coste que puedan fabricarse en serie más fácilmente. Así, la comunicación no suele ser tan
buena en una estructura funcional. Schein ofrece un ejemplo de problema de comunicación en
una estructura funcional:
La palabra "marketing" significará desarrollo de producto para el ingeniero, estudio de

los clientes a través de la investigación de mercado para el jefe de producto,
comercialización para el vendedor y cambio constante en el diseño para el jefe de
fabricación. Cuando estos directivos intentan trabajar juntos, a menudo atribuyen los
desacuerdos a las personalidades y no se dan cuenta de las suposiciones más profundas y
compartidas que varían y dictan la forma de pensar de cada función.4
La estructura por divisiones

La estructura divisional (descentralizada) es el segundo tipo más común. Las divisiones se
denominan a veces segmentos, centros de beneficio o unidades de negocio. A medida que una
pequeña organización crece, tiene más dificultades para gestionar diferentes productos en
diferentes mercados. Por lo general, se hace necesario algún tipo de estructura divisional para
motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con éxito en diversos lugares. La
estructura divisional puede organizarse d e una de estas cuatro maneras: (1) por área
geográfica, (2) porCAPÍTULO 7 -(3)
producto, APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS:
por cliente, CUESTIONES DE GESTIÓN Y MARKETING
o (4) por proceso. 245
Con una estructura divisional, las actividades funcionales se realizan tanto a nivel central como
en cada división por separado.
Kodak ha reducido recientemente su número de unidades de negocio de siete divisiones
por cliente a cinco divisiones por producto. Como las pautas de consumo son cada vez más
similares en todo el mundo, una estructura por productos resulta más eficaz que una estructura
por clientes o por zonas geográficas. En la reestructuración, Kodak eliminó su división de
operaciones globales y distribuyó esas responsabilidades entre las nuevas divisiones de
subproductos.
Una estructura divisional tiene algunas ventajas claras. En primer lugar, y quizá la más
importante, la rendición de cuentas es clara. Es decir, los directores de división pueden ser
considerados responsables de los niveles de ventas y beneficios. Dado que una estructura
divisional se basa en una amplia delegación de autoridad, los directivos y los empleados pueden
ver fácilmente los resultados de sus buenas o malas actuaciones. Como resultado, la moral de
los empleados suele ser más alta en una estructura divisional que en una centralizada. Otras
ventajas del diseño divisional son que crea oportunidades de desarrollo profesional para los
directivos, permite el control local de las situaciones, genera un clima competitivo dentro de la
organización y facilita la incorporación de nuevos negocios y productos.
Sin embargo, el diseño divisional tiene algunas limitaciones. Quizá la más importante sea
que la estructura divisional es costosa por varias razones. En primer lugar, cada división
requiere especialistas funcionales a los que hay que pagar. En segundo lugar, existe cierta
duplicación de servicios de personal, instalaciones y personal; por ejemplo, los especialistas
funcionales también son necesarios a nivel central (en la sede) para coordinar las actividades de
las divisiones. En tercer lugar, los gestores deben estar bien cualificados porque el diseño
divisional obliga a delegar autoridad; las personas mejor cualificadas requieren salarios más
altos. Una estructura divisional también puede ser costosa porque requiere un elaborado sistema
de control dirigido desde la sede central. En cuarto lugar, la competencia entre divisiones puede
llegar a ser tan intensa que resulte disfuncional y conduzca a un intercambio limitado de ideas y
recursos para el bien común de la empresa. El cuadro 7-8 presenta las ventajas y desventajas de
una estructura organizativa divisional.
TABLA 7-8 Ventajas y desventajas de una estructura organizativa por divisiones

1. Responsabilidad clara 1. Puede ser costoso

2. Permite el control local de las situaciones 2. Duplicación de actividades funcionales
locales 3. Requiere un equipo directivo cualificado
3. Crea oportunidades de desarrollo profesional 4. Requiere un elaborado sistema de control
4. Promueve la delegación de autoridad 5. La competencia entre divisiones puede
5. Conduce a un clima competitivo interno llegar a ser tan intensa que resulte
6. Permite añadir fácilmente nuevos productos o disfuncional
regiones 6. Puede dar lugar a un intercambio
7. Permite un control estricto y la atención a limitado de ideas y recursos
productos, clientes o regiones 7. Algunas regiones, productos o clientes
pueden recibir un trato especial
Una estructura por divisiones regionales es adecuada para las empresas cuyas estrategias
deben adaptarse a las necesidades y características particulares de los clientes en diferentes
zonas geográficas. Este tipo de estructura puede ser la más apropiada para organizaciones que
tienen sucursales similares situadas en zonas muy dispersas. Una estructura divisional por
zonas geográficas reduce la participación local en la toma de decisiones y mejora la
coordinación dentro de una región.
El tipo de estructura divisional por producto (o servicio) es el más eficaz para aplicar
estrategias cuando hay que hacer especial hincapié en productos específicos. Además, este tipo
de estructura se utiliza ampliamente cuando una organización ofrece sólo unos pocos productos
o cuando los productos o servicios de una organización difieren sustancialmente. La estructura
divisional por productos permite un control estricto y una atención especial a las líneas de
productos, pero también puede requerir un equipo directivo más cualificado y un menor control
por parte de la alta dirección.
Una estructura del tipo división por CAPÍTULO 7 - APLICACIÓN
cliente puede DE ESTRATEGIAS:
ser la forma más eficazCUESTIONES DE GESTIÓN Y MARKETING
de aplicar 247
estrategias cuando unos pocos clientes importantes son de suma importancia y se prestan
muchos servicios diferentes a estos clientes. Esta estructura permite a una organización atender
eficazmente a los
necesidades de grupos de clientes claramente definidos. Por ejemplo, las empresas editoras de
libros suelen organizar sus actividades en torno a grupos de clientes, como colegios, institutos
de enseñanza secundaria y escuelas comerciales privadas. Algunas compañías aéreas tienen dos
grandes divisiones de clientes: (1) pasajeros y (2) servicios de carga. Las empresas de servicios
públicos suelen utilizar (1) clientes comerciales, (2) clientes residenciales y (3) clientes de
servicios públicos.
(3) industriales como sus divisiones por cliente.
Una estructura de división por procesos es similar a una estructura funcional porque las
actividades se organizan de acuerdo con la forma en que se realiza el trabajo. Sin embargo, una
diferencia clave entre estos dos diseños es que los departamentos funcionales no son
responsables de los beneficios o las revelaciones, mientras que los departamentos de procesos
divisionales son evaluados según estos criterios. Un ejemplo de estructura divisional por
procesos es una empresa manufacturera organizada en seis divisiones: trabajos eléctricos, corte
de vidrio, soldadura, amolado, pintura y fundición. En este caso, todas las operaciones
relacionadas con estos procesos específicos se agruparían en las distintas divisiones. Cada
proceso (división) sería responsable de generar ingresos y beneficios. La estructura divisional
por procesos puede ser especialmente eficaz para alcanzar los objetivos cuando los distintos
procesos de producción representan el eje de la competitividad de una industria.
La estructura de las unidades de negocio estratégicas

A medida que aumentan el número, el tamaño y la diversidad de las divisiones de una
organización, el control y la evaluación de las operaciones divisionales se hacen cada vez más
difíciles para los estrategas. El aumento de las ventas no suele ir acompañado de un aumento
similar de la rentabilidad. El ámbito de control se hace demasiado amplio en los niveles
superiores de la empresa. Por ejemplo, en una gran organización conglomerada compuesta por
90 divisiones, como ConAgra, el CEO podría tener dificultades incluso para recordar los
nombres de pila de los presidentes de las divisiones. En organizaciones multidivisionales, una
estructura de unidades estratégicas de negocio (UEN) puede facilitar enormemente los
esfuerzos de implementación de la estrategia.
Una estructura SBU simplemente agrupa divisiones similares en "unidades" y delega la
autoría y responsabilidad de cada unidad en un alto ejecutivo que informa directamente al CEO.
Este cambio de estructura puede facilitar la aplicación de la estrategia al mejorar la
coordinación entre divisiones similares y canalizar la responsabilidad hacia unidades de
negocio distintas. En un conglomerado de 100 divisiones, éstas podrían reagruparse en 10 UEN
en función de ciertas características comunes, como competir en el mismo sector, estar situadas
en la misma zona o tener los mismos clientes.
Una desventaja de la estructura SBU es que requiere un nivel adicional de gestión, lo que
aumenta los gastos salariales. Sin embargo, esta limitación no compensa las ventajas de una
mayor coordinación y responsabilidad. Otra ventaja de la estructura SBU es que hace más
manejables las tareas de planificación y control por parte de la oficina corporativa. Halliburton
opera a partir de una estructura de SBU con las divisiones basadas en procesos, como se
describe en www.halliburton
.com (haga clic en Quiénes somos, luego en Perfil corporativo y, a continuación, desplácese
hacia abajo para ver la lista de SBU). Microsoft cambió recientemente su estructura
organizativa para convertirse en tres unidades de negocio estratégicas derivadas: (1) Windows
and Devices Group (WDG), (2) Cloud and Enterprise (C+E), y
(3) Grupo de Aplicaciones y Servicios (ASG).
La estructura matricial
Una estructura matricial es un diseño organizativo en el que se crean flujos verticales y
horizontales de autoría y comunicación (de ahí el término matriz) en los que las funciones se
disponen horizontalmente y las divisiones, productos o proyectos se disponen verticalmente.
Por el contrario, las estructuras funcionales y divisionales dependen principalmente de una
cadena vertical de mando y autoridad. Una estructura matricial puede dar lugar a mayores
gastos generales porque crea más puestos directivos. Otras desventajas de una estructura
matricial que contribuyen a la complejidad general son las líneas duales de autoridad
presupuestaria (una violación del principio de unidad de mando), las fuentes duales de
recompensa y castigo, la autoridad compartida, los canales duales de información y la
necesidad de un sistema de comunicación amplio y eficaz.
La estructura matricial se utiliza a menudo en los sectores de la construcción y la sanidad.
Por ejemplo, en el sector de la construcción, una estructura matricial funcionaría bien para
Bechtel Corporation y Fluor Corporation, ya que cada proyecto de construcción tiene un jefe de
proyecto, y si el proyecto es grande, como cuando Fluor trabajó en el sistema de oleoductos
Trans-Alaska de 800 millas, cada proyecto tiene también un jefe de RRHH, que informa tanto al
jefe de proyecto como al jefe de RRHH de la empresa.
DIR
ECT
OR
GEN
ERA
L
DIRE DIR CSO CIO HRM CIO CLO I+D OCM CTO MO
CTO ECT
R DE OR
OPE FIN
RAC ANC
Proyecto
ION IER
1 ES A B C D E F G H I J
O
Director
Proyecto
2 K L M N O P Q R S T
Director
Proyecto
3 U V W X Y Z Z1 Z2 Z3 Z4
Director
Nota: Los títulos se escriben como sigue.

Director General (CEO) Director
de Operaciones (COO) Director
Financiero (CFO) Director de
Estrategia (CSO) Director de
Información (CIO)
Director de Recursos Humanos (HRM)
Director de Inteligencia Competitiva (CIO)
Director Jurídico (CLO)
Director de Investigación y Desarrollo
(I+D) Director de Marketing (CMO)
Director de Tecnología (CTO)
Director de Mantenimiento
(MO)
FIGURA 7-4
Una estructura matricial típica con títulos ejecutivos típicos en una gran empresa
Como se indica en el cuadro 7-9, algunas de las ventajas de una estructura matricial son
que los objetivos del proyecto están claros, hay muchos canales de comunicación, los
trabajadores pueden ver los resultados visibles de su trabajo, el cierre de un proyecto puede
realizarse con relativa facilidad y facilita el uso de personal especializado, equipos e
instalaciones. Los recursos funcionales se comparten en una estructura matricial, en lugar de
duplicarse como en una estructura divisional. Las personas con un alto grado de
TABLA 7-9 Ventajas y desventajas de una estructura matricial

1. Objetivos claros del proyecto 1. Requiere excelentes flujos de

2. Los empleados ven claramente los resultados comunicación vertical y horizontal
de su trabajo 2. Costoso porque crea más puestos
3. Facilidad para cerrar un proyecto directivos
4. Facilita el uso de equipos, personal e 3. Viola el principio de unidad de mando
instalaciones especiales 4. Creación de una doble autoridad presupuestaria
5. Recursos funcionales compartidos 5. Crea dos fuentes de recompensa y
de recursos duplicados, como en una castigo
estructura divisional 6. Crea autoridad e informes compartidos
7. Requiere confianza y comprensión mutuas
Los expertos pueden repartir su tiempo entre los proyectos según sus necesidades y, a su vez,
desarrollan sus propias capacidades y competencias más que en otras estructuras.
En la figura 7-4 se ilustra una estructura matricial típica, incluidos los títulos ejecutivos
típicos. Observe que las letras (de la A a la Z4) se refieren a los directivos. Por ejemplo, si usted
fuera el gerente A, sería responsable de los aspectos financieros del Proyecto 1, y tendría dos
jefes: el Gerente del Proyecto 1 in situ y el Director Financiero ex situ.
LO 7.7 Qué hacer y qué no hacer al elaborar organigramas

Los estudiantes que analizan casos de gestión estratégica (y los directivos de empresas reales)
suelen revisar y mejorar la estructura organizativa de una empresa. En esta sección se ofrecen
directrices básicas y varios consejos sobre lo que se debe y no se debe hacer en relación con la
elaboración de organigramas, especialmente para empresas medianas y grandes. En primer
lugar, reserve el título de CEO al máximo ejecutivo de la empresa. No utilice el título de
presidente para la persona que ocupa el cargo más alto; utilícelo para los directores de división
si hay divisiones dentro de la empresa. Tampoco utilice el título de presidente para los
ejecutivos funcionales de la empresa. Deben tener el título de jefe, vicepresidente, gerente u
oficial, como "Director de Información" o "Vicepresidente de Recursos Humanos". Además, no
recomiende un título doble (como CEO y presidente) para un solo ejecutivo.
No permita que una misma persona sea a la vez presidente del consejo y consejero
delegado de una empresa. Cabe destacar que "chairperson" o "chair" es mucho mejor que
"chairman" para el título del máximo responsable del consejo. Las empresas estadounidenses
están dividiendo los cargos de presidente del consejo y de consejero delegado en las empresas
públicas. Este movimiento incluye pedir a la Bolsa de Nueva York y al Nasdaq que adopten
normas de cotización que exijan puestos separados. Alrededor del 50% de las empresas del
índice bursátil S&P 500 tienen puestos separados, frente al 22% de 2002. Muchas más
empresas europeas y asiáticas dividen las dos posiciones. Por ejemplo, el 80% de las empresas
británicas dividen las posiciones, y prácticamente todas las empresas alemanas y holandesas
dividen las posiciones. Por primera vez, la empresa surcoreana Samsung Electronics separó el
papel y el título de su presidente del consejo de su consejero delegado en 2018.
Directamente por debajo del CEO, lo mejor es tener un director de operaciones (COO), del
que dependen directamente los presidentes de división. En el mismo nivel que el COO y
también bajo las órdenes del CEO se encuentran los ejecutivos funcionales de la empresa, como
un director financiero (CFO), un vicepresidente de recursos humanos, un director de estrategia
(CSO), un director de información (CIO), un director de marketing (CMO), un vicepresidente
de I+D, un vicepresidente de asuntos jurídicos, un responsable de relaciones de inversión, un
responsable de mantenimiento, etc. Obsérvese en la Figura 7-6 que estos puestos están
etiquetados y colocados adecuadamente en una estructura matricial, que, como se muestra,
suele incluir gestores de proyectos en lugar de presidentes de división que dependen de un
director de operaciones.
El puesto de COO se está suprimiendo cada vez más en las empresas estadounidenses.
Twitter dividió recientemente las funciones de su COO entre todos los directivos. McDonald's,
Tiffany & Co. y Yahoo suprimieron recientemente su puesto de COO. De hecho, el porcentaje de
grandes empresas de Estados Unidos con directores de operaciones ha disminuido casi todos
los años durante una década, hasta situarse en torno al 35% en la actualidad. Las empresas
sanitarias e industriales son las menos propensas a tener un director general. Una empresa de
contabilidad, PricewaterhouseCoopers, sugiere que hay cuatro razones por las que las empresas
están eliminando gradualmente el puesto de director general para: (1) aplanar su estructura, (2)
eliminar una capa de gestión, (3) reducir costes y (4) ampliar la autoridad y responsabilidad del
CEO. Hoy en día, las comunicaciones digitales e incluso las redes sociales permiten a menudo
a un CEO desempeñar funciones de COO. Muchas empresas delegan ahora las funciones
tradicionales de un COO en el CEO o en otros cargos, como el CFO o el Chief Brand Officer.
La supresión del puesto de director de operaciones aumenta el ámbito de control del consejero
delegado y lo dispersa, lo que no es una buena idea para muchas empresas.
A la hora de elaborar un organigrama, evite que una persona determinada dependa de más
de una persona en la cadena de mando (salvo en una estructura matricial). Esto violaría el
principio de unidad de mando de la gestión según el cual "cada empleado debe tener un solo
jefe". Además, no haga que ningún cargo funcional como el director financiero, el director de
252 PARTE 3 - el
información, APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
director de recursos
humanos y el
director de recursos
humanos dependan
del director de
operaciones. Todos
estos puestos
dependen
directamente del
CEO.
A diferencia
del puesto de
Director General, el
número de
Directores de
Contabilidad
(CAO) en las
empresas
estadounidenses va
en aumento. Los
CAO hacen ahora
mucho más que
gestionar los libros
de la empresa y
preparar los estados
financieros. Se
levantan y debaten
cuestiones
estratégicas
relacionadas con la
mejor manera de
Los directores financieros suelen firmar los documentos financieros de la empresa, por lo que
son personalmente responsables de cualquier error o irregularidad, junto con el director
financiero y el consejero delegado. Los CAO suelen firmar los documentos financieros de la
empresa, lo que les hace personalmente responsables de cualquier error o irregularidad, junto
con el CFO y el CEO.
Garu Kabureck, antiguo CAO de Xerox Corp., afirma: "Creo que lo que ha ocurrido en los
últimos 15 años en Estados Unidos es que la función de contabilidad ha empezado a separarse
de la de controller". En una empresa, un controller suele centrarse más en la elaboración de
presupuestos y la planificación, mientras que el CAO es responsable de los entresijos de la
contabilidad global. El CAO también interactúa estrechamente con el comité de auditoría del
consejo, así como con las empresas externas que auditan la empresa.
Un puesto de alta dirección relativamente nuevo, pero cada vez más popular, es el de Chief
Design Officer (CDO). Johnson & Johnson (J&J), por ejemplo, contrató a un CDO, Ernesto
Quinteros, para que sirviera de enlace entre el CMO y el responsable de I+D. El CDO tiene la
misma categoría que el CMO en J&J, PepsiCo y Phillips Electronics NV. En J&J, PepsiCo y
Phillips Electronics NV, el puesto de CDO tiene el mismo rango que el de CMO, porque "un
producto que está maravillosamente diseñado se vende por sí mismo y tiene un enorme
beneficio en el lado del marketing", dijo Sandi Peterson, de J&J, que creó el puesto de CDO en
J&J.
Nunca se sabe con certeza si una estructura propuesta o real es realmente la más eficaz
para una empresa concreta. La disminución de los resultados financieros indica la necesidad de
modificar la estructura. En el cuadro 7-10 se ofrecen directrices importantes a la hora de diseñar
los organigramas de las empresas.
TABLA 7-10 15 Pautas para elaborar un organigrama
1. En lugar de presidente del consejo, que sea presidente del consejo.

2. Asegúrese de que el consejo de administración revela diversidad en cuanto a raza, etnia, sexo y edad.
3. Asegúrese de que el presidente del consejo de administración no sea también el director general o el presidente de la empresa.
4. Asegúrese de que el Director General de la empresa no lleva también el título de Presidente.
5. Reserve el título de presidente a los jefes de división de la empresa.
6. Incluya un director de operaciones si las divisiones son grandes o están dispersas geográficamente.
7. Asegúrese de que sólo los presidentes de las divisiones rindan cuentas al director de operaciones.
8. Asegúrese de que los ejecutivos funcionales, como el Director Financiero, el Director de
Información, el Director de Marketing, el Director de Operaciones, el Director de
Operaciones, el Director de I+D, el Director de Operaciones, el Director de Tecnología y el
Director de Recursos Humanos dependen del Consejero Delegado, no del Director de
Operaciones.
9. Asegúrese de que cada ejecutivo tiene un jefe, por lo que las líneas del organigrama deben
trazarse en consecuencia, garantizando la unidad de mando.
10. Asegúrese de que el alcance del control es razonable, probablemente no más de 10
personas informando a cualquier otra persona.
11. Asegúrese de que la diversidad de raza, etnia, sexo y edad está bien representada entre los
directivos de la empresa.
12. Evitar una estructura de tipo funcional para todas las empresas, salvo las más pequeñas.
13. Descentralizar, utilizando alguna forma de estructura divisional, siempre que sea posible.
14. Utilizar una estructura de tipo SBU para las grandes empresas con más de 10 divisiones.
15. Asegúrese de que los títulos de los ejecutivos coincidan lo mejor posible con los nombres
de los productos en las empresas designadas por división por producto y SBU.
Cómo representar un organigrama

Por alguna razón, las empresas rara vez proporcionan un diagrama de su organigrama, ni en su
formulario 10K ni en su sitio web corporativo. Por lo tanto, los estudiantes a menudo se
enfrentan a la tarea de dibujar un organigrama existente e idear uno nuevo y mejorado. Sin
embargo, casi todas las empresas facilitan una lista de sus principales ejecutivos y los títulos
asociados. Esta información sobre los "títulos" puede utilizarse para elaborar organigramas
existentes y propuestos. Siga tres sencillos pasos para elaborar organigramas:
Paso 1. Enumere los cargos ejecutivos por título y número. La numeración de los cargos
permite utilizar números, en lugar de cuadros o círculos, en un diagrama de
estructura para revelar las relaciones de información; simplemente es más fácil
utilizar números.
Paso 2. Utilizando números para indicar las posiciones, elabore un gráfico que muestre la
relación entre los informes, de acuerdo con las directrices presentadas en este
capítulo.
Paso 3. Dibuja líneas que conecten los números para revelar las relaciones de
subordinación. Ten en cuenta que una línea que conecte un número con otro
significa que esa persona depende de la otra; por tanto, no conectes, por ejemplo,
un Director Financiero con un Director de Marketing.
Las figuras 7-5 y 7-6 muestran un organigrama existente y otro mejorado de la empresa
ABC, respectivamente. Los organigramas de ejemplo de la empresa ABC demuestran cómo
aplicar los tres pasos indicados. A la hora de diseñar un organigrama, no hay que preocuparse
por los nombres de los directivos, porque en una e m p r e s a las personas van y vienen; los
cargos permanecen relativamente constantes. Tampoco hay que preocuparse demasiado por las
relaciones jerárquicas existentes en el organigrama, ya que suelen ser desconocidas para todos,
salvo para los conocedores de la empresa. Asimismo, no incluya en el organigrama a los
aproximadamente 20 directivos de nivel inferior y medio; del mismo modo, no incluya en el
o r g a n i g r a m a a los miembros del consejo de administración. No es que los directivos de
nivel medio e inferior y los miembros del consejo de administración no sean importantes,
porque lo son. Lo que ocurre es que el análisis de las relaciones entre los altos ejecutivos de una
empresa revela (1) el tipo de estructura y de dirección de la empresa.
(2) la cadena de mando. La empresa debe acertar en estos dos aspectos para aplicar eficazmente
cualquier estrategia.
TÍTULOS DE LOS EJECUTIVOSEL CUADRO "EXISTENTE
1
1. Presidente del Consejo de Administración
2. Consejero Delegado y Presidente
3. VP de HRM 2
4. VP de Finanzas
5. Vicepresidente de Tecnología
6. VP de Marketing
7. VP de Diseño e I+D 3 4 5 6 7 8
8. Director de EE.UU.
9. Director de Europa
10. Director de Asia
9 10
FIGURA 7-5
Organigrama actual (no bueno) de la empresa ABC
TÍTULOS DE LOS EJECUTIVOSEL ORGANIGRAMA PROPUESTO
1
1. Presidente del Consejo
2. DIRECTOR GENERAL
3. Director de Gestión de Recursos Humanos 2
4. DIRECTOR FINANCIERO
5. CTO
6. OCM
7. Jefe de Diseño 3 4 11 5 6 7
8. Presidente de EE.UU.
9. Presidente de Europa
10. Presidente de Asia
11. DIRECTOR DE OPERACIONES 8 9 10
FIGURA 7-6
Organigrama mejorado (excelente) de la empresa ABC
2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Michael Happe, Presidente y Director General 6. Bret Woodson, Vicepresidente de Administración

2. Ashis Bhattacharya, Vicepresidente de Planificación Estratégica y 7. Bryan Hughes, VP, CFO
Desarrollo 8. Scott Folkers, Vicepresidente, Consejero General y Secretario
3. Donald Clark, Presidente de Grand Design RV; Vicepresidente de 9. Scott Degnan, Vicepresidente, Director General, Towables Business
Winnebago Industries 10. Brian Hazelton, Vicepresidente, Director General, Negocio de Autocaravanas
4. Jeff Kubacki, Vicepresidente de Tecnología de la Información, Director de
Información
5. Chris West, Vicepresidente de Operaciones
FIGURA 7-7
Organigrama real (no bueno) de Winnebago
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11
1. Michael Happe, Director General 6. Bret Woodson, Vicepresidente de Administración

2. Ashis Bhattacharya, Vicepresidente de Planificación Estratégica y 7. Bryan Hughes, VP, CFO
Desarrollo 8. Scott Folkers, Vicepresidente, Consejero General y Secretario
3. Donald Clark, Director de Operaciones 9. Scott Degnan, Presidente de Towables
4. Jeff Kubacki, Vicepresidente de Tecnología de la Información, 10. Brian Hazelton, Presidente de Motor Homes
Director de Información 11. Jane Doe, Presidenta de Productos Auxiliares
5. Chris West, Vicepresidente de Operaciones
FIGURA 7-8
Organigrama mejorado (excelente) de Winnebago
La figura 7-7 y la figura 7-8 muestran el organigrama real y mejorado de Winnebago

Industries, Inc. respectivamente, e ilustran cómo aplicar los tres pasos. Con sede en Forest City
(Iowa), Winnebago fabrica y vende vehículos de recreo (RV), como autocaravanas, remolques
de viaje y remolques de quinta rueda bajo la marca Winnebago; componentes para otros
fabricantes; carcasas de autocaravanas para centros de mando de las fuerzas de seguridad,
clínicas médicas móviles y oficinas móviles; y vehículos comerciales como carcasas desnudas a
terceros. Winnebago vende sus productos principalmente a través de distribuidores
independientes en Estados Unidos y Canadá.
Tres cuestiones de
Cuestiones estratégicas de producción y operaciones producción/operativas,
Las capacidades, limitaciones y políticas de producción/operación pueden mejorar o inhibir (1)
significativamente la consecución de los objetivos. Los procesos de producción suelen reestructuración/reingen
constituir más del 70% de los activos totales de una empresa. Por lo tanto, una parte importante iería, (2) gestión de la
del proceso de aplicación de la estrategia tiene lugar en el centro de producción. Las decisiones resistencia al cambio, y
estratégicas relacionadas con la producción sobre el tamaño de la planta, la ubicación de la (3) decisión de
planta, el diseño del producto, la elección del equipo, el tipo de herramientas, el tamaño del dónde/cómo producir
inventario, el control de inventario, el control de calidad, el control de costes, el uso de normas, bienes, son
la especialización del trabajo, la formación de los empleados, la utilización del equipo y los especialmente
recursos, el envío y el embalaje y la innovación tecnológica pueden determinar el éxito o el importantes para el
fracaso de los esfuerzos de aplicación de la estrategia. éxito de la aplicación de
CAPÍTULO 7 - APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES DE GESTIÓN Y MARKETING
la estrategia y, por lo tanto, se discuten a continuación. 257
LO 7.8
Reestructuración y reingeniería
La reestructuración y la reingeniería son formas de reducción que se analizan en el capítulo 5.
La reestructuración, a veces llamada downsizing, consiste en reducir el tamaño de la empresa
en términos de número de empleados, número de divisiones o unidades y número de niveles
jerárquicos en la estructura organizativa de la empresa. Esta reducción de tamaño pretende
mejorar tanto la eficiencia como la eficacia. La reestructuración tiene más en cuenta el
bienestar de los accionistas que el de los empleados.
El principal beneficio que se busca con la reestructuración es la reducción de costes. Para
algunas empresas muy burocráticas, la reestructuración puede salvar a la empresa de la
competencia mundial y de la desaparición. Pero el inconveniente de la reestructuración puede
ser la reducción del compromiso, la creatividad y la innovación de los empleados asociada a los
despidos pendientes y reales. En 2018, General Electric se reestructuró, reduciendo sus seis
unidades de negocio comerciales a tres.
La seguridad del empleo en las empresas europeas se acerca lentamente al modelo
estadounidense, en el que las empresas despiden casi a voluntad. Desde los bancos de Milán
hasta las fábricas de Mannheim, las empresas europeas están empezando a despedir personal en
un esfuerzo por racionalizar las operaciones, aumentar l a eficiencia y competir con las ya de
por sí esbeltas empresas estadounidenses. Las e m p r e s a s europeas siguen prefiriendo
reducir personal por reducción de plantilla y jubilación, en vez de por despidos generales,
debido a la cultura, las leyes y los sindicatos.
A diferencia de la reestructuración, la reingeniería se preocupa más por el bienestar de los
empleados y los clientes que por el de los accionistas. La reingeniería implica reconfigurar o
r e d i s e ñ a r e l trabajo, los puestos y los procesos con el fin de mejorar el coste, la
calidad, el servicio y la rapidez. La reingeniería no suele afectar a la estructura ni al
organigrama de la empresa, ni implica la pérdida de puestos de trabajo o el despido de
empleados. Mientras que la reestructuración consiste en eliminar o establecer, reducir o ampliar
y trasladar departamentos y divisiones de la organización, la reingeniería se centra en cambiar
la forma en que se lleva a cabo el trabajo. La reingeniería se caracteriza por muchas decisiones
tácticas (a corto plazo, específicas de una función empresarial), mientras que la reestructuración
se caracteriza por decisiones estratégicas (a largo plazo, que afectan a todas las funciones
empresariales).
Gestionar la resistencia al cambio

Ninguna organización o individuo puede escapar al cambio. Pero pensar en el cambio genera
ansiedad porque la gente teme las pérdidas económicas, los inconvenientes, la incertidumbre y
la ruptura de las pautas sociales normales. Casi cualquier cambio en la estructura, la tecnología,
las personas o las estrategias puede alterar las pautas de interacción habituales. Por esta razón,
la gente se resiste al cambio. El proceso de gestión estratégica puede imponer cambios
importantes en las personas y los procesos. Reorientar una organización para que las personas
piensen y actúen estratégicamente no es tarea fácil. La aplicación de la estrategia puede suponer
una amenaza para muchos directivos y empleados. Se prevén y se materializan nuevas
relaciones de poder y estatus. Los valores, creencias y prioridades de los nuevos grupos
formales e informales pueden ser en gran medida desconocidos. Los directivos y empleados
pueden adoptar comportamientos de resistencia al cambiar sus funciones, prerrogativas y poder
en la empresa. La perturbación de las estructuras sociales y políticas que acompaña a la
ejecución de la estrategia debe preverse y tenerse en cuenta durante la formulación de la
estrategia y gestionarse durante su aplicación.
La resistencia al cambio puede ser la mayor amenaza para el éxito de la aplicación de una
estrategia. La resistencia se presenta regularmente en las organizaciones en forma de sabotaje
de las máquinas de producción, absentismo, presentación de quejas infundadas y falta de
voluntad para cooperar. A menudo, las personas se resisten a la aplicación de la estrategia
porque no entienden lo que está ocurriendo o por qué se están produciendo los cambios. En ese
caso, puede que los empleados simplemente necesiten información precisa. El éxito de la
aplicación de la estrategia depende de la capacidad de los directivos para crear un clima
organizativo propicio al cambio. El cambio debe ser visto por directivos y empleados como una
oportunidad para que la empresa compita más eficazmente, en lugar de ser visto como una
amenaza para la subsistencia de todos.
Los estrategas pueden adoptar una serie de medidas positivas para minimizar la resistencia al
cambio de directivos y empleados. Por ejemplo, las personas que se verán afectadas por un
cambio deben participar en la decisión de realizarlo y en las decisiones sobre cómo aplicarlo.
Los estrategas deben anticiparse a los cambios y desarrollar y ofrecer talleres de formación y
desarrollo para que los directivos y empleados puedan adaptarse a ellos. También deben
comunicar eficazmente la necesidad de los cambios. La aplicación de la estrategia es
básicamente un proceso de gestión del cambio.
Decidir dónde y cómo producir bienes

En China, unos 700.000 trabajadores de montaje de empresas contratistas como Foxconn
ensamblan los productos de Apple. Sería prácticamente imposible trasladar esos puestos de
trabajo a Estados Unidos por al menos tres razones. En primer lugar, Foxconn -el mayor
empleador privado de China y fabricante de aproximadamente el 40% de los dispositivos
electrónicos de consumo del mundo- paga a sus trabajadores de montaje mucho menos de lo
que permitirían las leyes laborales estadounidenses. Un salario típico es de unos 18 dólares al
día. En segundo lugar, Foxconn y otros fabricantes chinos alojan a sus empleados en
dormitorios y pueden enviar a cientos de miles de trabajadores a las cadenas de montaje en
cualquier momento. En las cadenas, los trabajadores están sometidos a lo que la mayoría de los
estadounidenses considerarían jornadas insoportablemente largas y duras condiciones de
trabajo. Este sistema proporciona a las empresas tecnológicas la eficiencia necesaria para sacar
los productos a toda velocidad, por lo que la velocidad es un factor más importante que el
salario. Por último, la mayoría de los proveedores de componentes de Apple y otros gigantes
tecnológicos también están en China u otros países asiáticos. Esta concentración geográfica da
a las empresas la flexibilidad necesaria para cambiar el diseño de un producto en el último
minuto y seguir enviándolo a tiempo.
En el cuadro 7-11 se ofrecen ejemplos de ajustes en los sistemas de producción que
podrían ser necesarios para aplicar diversas estrategias, tanto en organizaciones con ánimo de
lucro como sin él. La mayor empresa de bicicletas de Estados Unidos, Huffy, puso fin
recientemente a su propia producción de bicicletas y ahora subcontrata esos servicios a
fabricantes asiáticos y mexicanos. Huffy se centra en el diseño, la comercialización y la
distribución de bicicletas, pero ya no las fabrica. La empresa de Dayton (Ohio) cerró sus
plantas de Ohio, Missouri y Mississippi.
CUADRO 7-11 Gestión de la producción y aplicación de la estrategia

Sistema de producción
Tipo de organización Estrategia aplicada Ajustes
HospitalAñadir un centro Adquirir equipos especializados y

oncológico (Desarrollo de contratar personal especializado.
productos) Realizar un análisis de la ubicación del emplazamiento.
BancoAñadir 10 nuevas
sucursales (Desarrollo del Revisar el sistema de control de
mercado) inventarios.
Fábrica de cerveza Compra deuna explotación agrícola Mejorar el sistema de control de
de cebada (integración regresiva) calidad.
Fabricante de aceroAdquisición de una Alterar los sistemas de envío,
cadena de comida rápida (Sin relación embalaje y transporte.
Diversificación)
Empresa informáticaCompra de una
cadena de distribución minorista
(Integración anticipada)
Los factores que deben estudiarse antes de ubicar las instalaciones de producción incluyen
la disponibilidad de recursos importantes, las tasas salariales vigentes en la zona, los costes de
transporte relacionados con el envío y la recepción, la ubicación de los principales mercados,
los riesgos políticos en la zona o el país, las consideraciones monetarias y fiscales, las
cuestiones lingüísticas y legales, y la disponibilidad de empleados capacitados. Algunos de
estos factores explican por qué muchas operaciones de fabricación en China se están
trasladando de nuevo a México, Vietnam o incluso a Estados Unidos. El presidente Donald
Trump ha prometido crear un entorno tan favorable a los negocios que las empresas
deslocalizarán sus instalaciones de fabricación a Estados Unidos.
humanos pueden
Cuestiones estratégicas de recursos humanos determinar el éxito o el
Cualquier organización es tan buena como su personal. Así pues, las cuestiones de recursos fracaso de la aplicación
de la estrategia. Por ello, en esta secciónCAPÍTULO 7 - APLICACIÓN
se analizan DE ESTRATEGIAS:
siete cuestiones CUESTIONES
relacionadas DE GESTIÓN Y MARKETING
con los 261
recursos humanos: (1) vincular el rendimiento y la retribución a la estrategia, (2) conciliar la
LO 7.9
vida laboral con la vida familiar, (3) desarrollar una plantilla diversa, (4) tener cuidado al
contratar a los empleados de un rival,
(5) crear una cultura que apoye la estrategia, (6) actuar con cautela a la hora de controlar el
comportamiento social de los empleados y (7) desarrollar un programa de bienestar corporativo.
Vincular el rendimiento y la retribución a la estrategia

El sistema de retribución de una organización debe estar en consonancia con los resultados
estratégicos. Las decisiones sobre aumentos salariales, ascensos, remuneración por méritos y
primas deben respaldar los objetivos anuales y a largo plazo de la empresa. Un sistema dual de
primas basado en objetivos anuales y a largo plazo puede ser útil para vincular el rendimiento y
la retribución a las estrategias. El porcentaje de la prima anual de un directivo atribuible a los
resultados a corto plazo frente a los resultados a largo plazo debe variar según el nivel
jerárquico de la organización. Es importante que las primas no se basen únicamente en los
resultados a corto plazo, porque un sistema así ignora las estrategias y objetivos a largo plazo
de la empresa.
El plan de retribución de Bank of America para 2018 incluye un sistema de bonificaciones
que permite a los corredores de su equipo de gestión de patrimonios ganar hasta un 2%
adicional de sueldo si se alcanzan determinados objetivos de crecimiento. Los corredores de
Merrill Lynch reciben una bonificación similar pero, si los corredores de Merrill no alcanzan
los objetivos mínimos de crecimiento, su salario se reduce un 2%. Bank of America no cuenta
con esta cláusula de penalización salarial.
Criterios como las ventas, los beneficios, la eficacia de la producción, la calidad y la
seguridad también podrían servir de base para un sistema de primas eficaz. Si una organización
alcanza determinados objetivos de beneficios entendidos y acordados, todos los miembros de la
empresa deberían participar en la cosecha. Un sistema de primas puede ser una herramienta
eficaz para motivar a las personas a apoyar los esfuerzos de aplicación de la estrategia. Bank of
America, por ejemplo, revisó recientemente su sistema de incentivos para vincular la
remuneración a las ventas de los productos y servicios más rentables del banco. Los directores
de sucursal reciben un salario base más una prima basada tanto en el número de nuevos clientes
como en las ventas de productos bancarios. Todos los empleados de cada sucursal también
pueden optar a una prima si la sucursal supera sus objetivos. Thomas Peterson, un alto
ejecutivo de Bank of America, dice: "Queremos que la gente se responsabilice de cumplir sus
objetivos, así que pagamos incentivos por las ventas, no por controlar los costes o por
asegurarnos de que el aparcamiento está barrido." Una combinación de incentivos de estrategia
de recompensa, como aumentos salariales, opciones sobre acciones, beneficios para los
empleados, ascensos, elogios, reconocimiento, críticas, miedo, mayor autonomía en el trabajo y
premios, puede utilizarse para animar a directivos y empleados a esforzarse por lograr una
implementación estratégica satisfactoria. La gama de opciones para conseguir que las personas,
los departamentos y las divisiones apoyen activamente las actividades de implantación de
estrategias en una organización concreta es casi ilimitada. Una empresa, por ejemplo, podría
dar a sus empleados una opción de compra de hasta 1.000 acciones de la compañía durante 10
años.
acciones a un precio fijo inferior al precio actual de mercado.
Por primera vez en 2018, se exigió a las empresas públicas estadounidenses que divulgaran
el salario medio de sus empleados además del salario del CEO, así como la relación entre
ambas cifras. Por ejemplo, Whirlpool Corporation reveló que su trabajador medio gana 19.906
dólares al año, mientras que el CEO ganó 7,08 millones de dólares, o 356 veces más. En otra
empresa, Intuitive Surgical, el empleado medio cobraba algo más de 157.000 dólares, mientras
que el consejero delegado percibía 5,1 millones de dólares, es decir, 32 veces más que el
empleado. El trabajador medio de Marathon Petroleum ganaba 21.034 dólares, mientras que su
CEO ganaba
19,7 millones de dólares, es decir, 935 veces el importe de los empleados.
Equilibrar la vida laboral y familiar

Las estrategias de trabajo y familia representan ahora una ventaja competitiva para las empresas
que ofrecen prestaciones como asistencia para el cuidado de ancianos, horarios flexibles,
trabajo compartido, prestaciones por adopción, campamentos de verano in situ, líneas de ayuda
a los empleados, cuidado de mascotas e incluso referencias de servicios de jardinería. Los
nuevos títulos corporativos como Coordinador de Trabajo y Vida y Director de Diversidad son
cada vez más comunes. En todo el mundo se reconoce que los mejores países para las mujeres
trabajadoras son Islandia, Noruega, Suecia, Finlandia y Dinamarca, todos ellos por encima de
Estados Unidos. Según el Informe sobre el Índice Global de la Brecha de Género del Foro
Económico Mundial, Estados Unidos, de hecho, ocupa el cuadragésimo quinto lugar en la
clasificación general.
La revista Working Mother publica anualmente su lista de "Las 100 mejores empresas para
madres trabajadoras" (www.workingmother.com). Tres variables especialmente importantes
utilizadas en la clasificación son la disponibilidad de horario flexible, las oportunidades de
ascenso y la distribución equitativa de las prestaciones. Otros criterios importantes son las
semanas comprimidas, el teletrabajo, el trabajo compartido, los servicios de guardería, el
permiso de maternidad para ambos progenitores, la tutoría, el desarrollo profesional y la
promoción de las mujeres. Las 10 mejores empresas de Working Mother para las mujeres
trabajadoras en 2017 se proporcionan en la Tabla 7-12. Working Mother también lleva a cabo
una amplia investigación para determinar cuáles son las mejores empresas de Estados Unidos
para las mujeres de color.
TABLA 7-12 Las 10 principales empresas para mujeres trabajadoras
Empresa # Empleados % Mujeres Sede
1. 1. Bank of America 175,400 55 Charlotte, Carolina del Norte

2. Deloitte 53,500 43 Nueva York, Nueva York
3. McKinsey & Company 7,110 44 Nueva York, Nueva York
4. Ernst & Young LLP 41,600 45 Nueva York, Nueva York
5. Unilever 10,150 44 Londres, Inglaterra
6. IBM 380,000 31 Armonk, Nueva York
7. Prudential Financial 20,314 49 Newark, Nueva Jersey
8. PwC 36,500 45 Nueva York, Nueva York
9. Johnson & Johnson 39,370 45 New Brunswick, Nueva Jersey
10. Zoetis 3,960 41 Florham Park, Nueva Jersey
Fuente: Basado en información del sitio web de Working Mother, 1 de enero de 2018.
Una buena vida familiar contribuye enormemente a una buena vida laboral. La cuestión
del trabajo y la familia ya no es sólo cosa de mujeres. Algunas medidas concretas que están
adoptando las empresas para abordar esta cuestión son proporcionar ayuda para el traslado del
cónyuge como beneficio para el empleado; proporcionar recursos de la empresa para uso
recreativo y educativo de la familia; establecer clubes de campo para empleados, como los de
IBM y Bethlehem Steel; y crear oportunidades de interacción entre la familia y el trabajo. Un
estudio de Joseph Pleck, del Wheaton College, reveló que en las empresas que no ofrecen
permisos de paternidad o familiares retribuidos a los padres como prestación, la mayoría de los
hombres siguen tomándose permisos breves e informales, y lo hacen combinando vacaciones y
días de baja por enfermedad.
Algunas organizaciones han creado días de la familia, en los que se invita a los miembros
de la familia al lugar de trabajo, se les lleva a visitar la planta o la oficina, cenan con la
dirección y tienen la oportunidad d e ver exactamente lo que otros miembros de la familia
hacen cada día. Las jornadas familiares no son caras y aumentan el orgullo de los empleados
por trabajar en la empresa. Los horarios flexibles durante la semana son otra respuesta de
recursos humanos a la necesidad de conciliar la vida laboral y familiar.
Promover la diversidad
El término techo de cristal se refiere a la barrera invisible que en muchas empresas impide a
las mujeres y a las personas de color acceder a puestos directivos de alto nivel. Michele Buck se
convirtió en CEO de Hershey Company en 2017, convirtiéndose en la vigesimoctava mujer en
dirigir una empresa de Fortune 500, frente a las 21 de 2013. Así pues, los avances en este
sentido son lentos, incluso en Estados Unidos.
Una organización puede quizás ser más eficaz cuando su plantilla refleja la diversidad de
sus clientes. Las seis ventajas de tener una plantilla diversa son las siguientes:
1. Las mujeres y las minorías tienen puntos de vista, opiniones y perspectivas diferentes
que deben tenerse en cuenta.
2. Una plantilla diversa es la imagen de una empresa comprometida con la no discriminación.
3. Una plantilla que refleje la base de clientes puede ayudar a atraerlos, fidelizarlos y diseñar
u ofrecer productos y servicios que satisfagan sus necesidades y deseos.
4. Una plantilla diversa ayuda a proteger a la empresa frente a demandas por discriminación.
5. Las mujeres y las minorías representan una enorme reserva adicional de candidatos cualificados.
6. Una plantilla diversa refuerza la responsabilidad social y la posición ética de una empresa.
Un artículo de enero de 2018 en Fortune (p. 44) reveló varias empresas que tienen un
porcentaje realmente alto de personas de color en su nómina: Hyatt Hotels (65%), Marriott
International (65%), Publix Super Markets (42%), Capital One Financial (49%) y Kimpton
Hotels and Restaurants (60%).
Contratar con precaución a los empleados de un rival

Un artículo titulado "Dos and Don'ts of Poaching Workers" en Investor's Business Daily da
pautas a tener en cuenta antes de contratar a empleados de una empresa rival.5 La práctica de
contratar a empleados de empresas rivales tiene una larga tradición, pero cada vez más en
nuestro entorno, tan propicio a los pleitos, las empresas deben considerar si esa(s) persona(s)
ha(n) tenido acceso a la "fórmula de salsa secreta, lista de clientes, algoritmo de programación
o cualquier información patentada o confidencial" de la empresa rival. Si la persona tiene esa
información y se incorpora a su empresa, las demandas podrían seguir a esa contratación,
especialmente si la persona tenía contrato en la empresa rival o había firmado un "acuerdo de
no competencia". El artículo dice que para ayudar a salvaguardar a la empresa de este problema
potencial, es necesario un "manual del empleado bien redactado" que aborde la cuestión. El
artículo habla de la reciente contratación por Hewlett-Packard (HP) de un director general de
IBM, y de cómo IBM demandó a HP por la contratación; IBM perdió en ese caso, pero este tipo
de acciones legales son cada vez más frecuentes.
Según Wayne Perrett, director de recursos humanos de ComAp en Roscoe (Illinois), "una
empresa no quiere ser conocida como una que 'roba' empleados a la competencia; eso es malo
para la ética y malo para el negocio". No es ilegal entrevistar y contratar a empleados de
empresas rivales, y se ha hecho durante siglos, pero cada vez más se está convirtiendo en una
cuestión estratégica que hay que gestionar, para evitar litigios.
Crear una cultura que apoye la estrategia

Todas las organizaciones tienen una cultura única. Por ejemplo, en Facebook, Inc. los
empleados tienen una libertad inusual para elegir y cambiar de tareas. Incluso se anima a los
empleados de bajo nivel a cuestionar y criticar a los directivos. Los empleados de Facebook son
valorados según una curva de distribución normal (curva de Bell), lo que crea un ambiente de
trabajo agitado e intenso en el que los logros pasados significan poco en comparación con lo
que has hecho últimamente para la empresa. En Facebook no se venera a los directivos como
jefes, sino como ayudantes.
Los estrategas deben esforzarse por preservar, enfatizar y aprovechar los aspectos de la
cultura existente que apoyan las nuevas estrategias propuestas. Los aspectos de una cultura
existente que sean antagónicos a una estrategia propuesta deben identificarse y cambiarse.
Cambiar la cultura de una empresa para adaptarla a una nueva estrategia suele ser más eficaz
que cambiar una estrategia para adaptarla a una cultura existente. Como se indica en el cuadro
7-13, existen numerosas técnicas para alterar la cultura de una organización, entre ellas la
contratación, la formación, el traslado, la promoción, la reestructuración del diseño de una
organización, el modelado de roles, el refuerzo positivo y la tutoría.
En el aspecto personal y religioso de la vida, el impacto de la pérdida y el cambio es fácil
de ver.6 Los recuerdos de pérdidas y cambios suelen perseguir a individuos y organizaciones
durante años. Ibsen escribió: "Roba al hombre medio la ilusión de su vida y le robas de un
plumazo su felicidad".7 Cuando el apego a una cultura se rompe en un intento de una
organización por cambiar de rumbo, los empleados y directivos suelen experimentar profundos
sentimientos de dolor. Este fenómeno suele producirse cuando las condiciones externas dictan
la necesidad de una nueva estrategia. Directivos y empleados luchan a menudo por encontrar
sentido a una situación que cambió hace años. Algunas personas encuentran consuelo
CUADRO 7-13 Medios para modificar la cultura de una organización
1. Contratación
2. Formación
3. Transferencia
4. Promoción
5. Reestructuración
6. Reingeniería
7. Modelado de roles
8. Refuerzo positivo
9. Tutoría
10. Revisar la visión o la misión
11. Rediseño de espacios físicos o fachadas
12. Alteración del sistema de recompensas
13. Alterar las políticas, procedimientos y prácticas de la organización
en los recuerdos; otros encuentran consuelo en el presente. Los vínculos débiles entre la gestión
estratégica y la cultura organizativa pueden poner en peligro el rendimiento y el éxito. Deal y
Kennedy subrayaron que introducir cambios estratégicos en una organización siempre supone
una amenaza para la cultura:
La gente siente un fuerte apego por los héroes, las leyendas, los rituales de la vida
cotidiana, el bullicio de las extravagancias y las ceremonias, y todos los símbolos del
lugar de trabajo. El cambio rompe las relaciones y deja a los empleados confusos,
inseguros y a menudo enfadados. A menos que se haga algo para apoyar las transiciones
de lo viejo a lo nuevo, la fuerza de una cultura puede neutralizar y castrar los cambios de
estrategia.8
Wells Fargo reforzó recientemente una cultura empresarial para vender más y más
productos a los antiguos clientes del banco, lo que se denomina venta cruzada, una estrategia
de penetración en el mercado. Esta cultura empresarial se descontroló; los investigadores
federales descubrieron que Wells Fargo había abierto hasta dos millones de cuentas de depósito
y de tarjetas de crédito sin que los clientes lo solicitaran o lo supieran. El problema de la venta
cruzada era sistémico en las 6.000 sucursales de la empresa y en todos sus productos. Una
portavoz de Wells Fargo respondió al fiasco diciendo: "Nos comprometemos a solucionar este
problema, a reforzar nuestra cultura en toda la empresa y a tomar las medidas necesarias para
empezar a restablecer la confianza de nuestros clientes". Steven Schrodt trabajó en Wells Fargo
y denunció que los empleados de su sucursal tenían como objetivo diario abrir dos nuevas
cuentas corrientes y realizar ocho ventas de otros productos; Steven dejó la empresa porque la
presión de las ventas era demasiado estresante. El problema cultural de Wells Fargo costó a la
empresa miles de millones en pérdidas de ingresos, demandas y sanciones.
Precaución al supervisar las redes sociales de los empleados

Muchas empresas controlan las actividades de sus empleados y posibles empleados en las redes
sociales, y tienen derecho legal a hacerlo, pero esta actividad tiene muchos pros y contras. Los
partidarios de que las empresas controlen las actividades de los empleados en las redes sociales
destacan que (1) la reputación de una empresa en el mercado puede verse fácilmente dañada
por empleados descontentos que se desahoguen en las redes sociales y (2) los registros de las
redes sociales pueden ser citados, como el correo electrónico, y utilizados como prueba contra
la empresa. Sus defensores afirman que las empresas tienen la responsabilidad de conocer la
naturaleza de la comunicación de sus empleados a través de las redes sociales en relación con
clientes, pacientes, proveedores, distribuidores, compañeros de trabajo, directivos, tecnología,
patentes, procedimientos, políticas y mucho más. Ignorar la comunicación de los empleados a
través de los medios sociales, dicen los defensores, es irresponsable y demasiado arriesgado
para la empresa. Algunas empresas utilizan las redes sociales para investigar y seleccionar
candidatos, y a veces encuentran fotos provocativas o inapropiadas e información relacionada
con prejuicios, estereotipos, consumo de alcohol y drogas. Sin embargo, las empresas nunca
deben utilizar las redes sociales para discriminar por motivos de edad, raza, origen étnico,
religión, sexualidad o discapacidad.
Los argumentos contra la práctica de las empresas de vigilar las actividades de los
empleados en las redes sociales dicen que es una invasión de la privacidad y que con demasiada
frecuencia se convierte en "una expedición de pesca" que criba toneladas de información
personal irrelevante para una empresa o su negocio. Las posturas sobre cuestiones políticas, el
derecho a las armas o la inmigración son ejemplos de temas en los que a los investigadores de
la empresa pueden "no gustarles" las personas con creencias diferentes a las suyas. En un
estudio reciente, el 77% de los empresarios afirmaron realizar búsquedas en Internet de posibles
empleados, y el 35% han rechazado a solicitantes de empleo por la información que han
encontrado.9 Rechazar a posibles empleados por comportamientos privados no relacionados
con el trabajo es injusto. Además, cuando una empresa descubre a través de las redes sociales
que un empleado o posible empleado tiene un determinado origen o una determinada
discapacidad, y luego le deniega un ascenso o contrata a otra persona, esa "información
descubierta en las redes sociales" podría ser la base de una demanda por discriminación contra
la empresa. En algunos empleos, como el de agente de la ley, la diligencia debida puede exigir
a las empresas que vigilen las actividades en las redes sociales para asegurarse de que sus
empleados no están implicados en drogas, pornografía infantil, bandas, etcétera.
En definitiva, las empresas deben supervisar las actividades en redes sociales de sus
empleados y posibles empleados siempre que tengan motivos para creer que la persona está
implicada en una conducta ilegal o poco ética, pero investigar sistemáticamente las actividades
en redes sociales de todos los empleados y candidatos a un puesto de trabajo es
contraproducente. La conclusión es que las empresas tienen el derecho legal de supervisar la
conducta de los empleados, pero sólo tienen la obligación legal de hacerlo si hay motivos
suficientes para preocuparse.
Desarrollar un programa de bienestar corporativo

El bienestar corporativo se ha convertido en una cuestión estratégica de primer orden en las
empresas. Si usted fuera propietario de una empresa y pagara el seguro médico de sus
empleados, ¿desea tener una plantilla sana? Su respuesta más probable es sí, porque las primas
del seguro médico son más costosas para una mano de obra poco sana. Los empleados sanos
son más productivos y faltan menos al trabajo.
La noción de bienestar corporativo está pasando rápidamente de la evaluación de la salud,
la pérdida de peso y los exámenes biométricos a incluir también el bienestar financiero, las
redes sociales, el equilibrio entre la vida laboral y personal y el bienestar general. Así pues,
ahora se hace más hincapié en la gestión del estilo de vida que en el control del colesterol; este
cambio incluye elementos como las mesas para sentarse en el lugar de trabajo y el acceso al
aire libre mientras se trabaja. El término bienestar corporativo se ha sustituido en gran medida
por bienestar corporativo, y estos programas de nuevo diseño se están utilizando en la
contratación y la retención; los programas se están entrelazando con las metas y objetivos de la
empresa. LuAnn Heinen afirma que "la felicidad de sus clientes es un reflejo directo del grado
de felicidad y compromiso de sus empleados". Michael Sokol afirma que "su programa de
bienestar corporativo debe ser plurianual, con expectativas claras y debe incluir todo el proceso
de atención sanitaria"; un estudio reciente concluye que los programas de bienestar son
rentables porque los empleados sanos son más productivos.10
LO 7.1 0 Cuestiones de marketing estratégico

Son innumerables las consideraciones de marketing que influyen en el éxito o el fracaso de los
esfuerzos de aplicación de la estrategia:
1. Cómo hacer más interactivos los anuncios para que sean más eficaces
2. Cómo aprovechar las conversaciones en las redes sociales sobre la empresa y el sector
3. Utilizar concesionarios exclusivos o múltiples canales de distribución
4. Utilizar mucha, poca o ninguna publicidad televisiva frente a la publicidad en línea
5. Limitar (o no) la cuota de negocio realizada con un único proveedor o cliente comercial.
6. Ser un líder o un seguidor de precios
7. Ofrecer una garantía completa o limitada
8. Para ampliar una línea de productos existente o crear una nueva
La segmentación del mercado, el marketing de objetivos y el posicionamiento del producto
son las contribuciones más importantes del marketing a la gestión estratégica. Estrategias como
el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado y la
diversificación requieren un aumento de las ventas a través de nuevos mercados o productos.
Para aplicar las estrategias con éxito, es necesario contar con una segmentación, un targeting y
un posicionamiento eficaces, que se analizan a continuación.
Segmentar y orientar eficazmente los mercados

Como se ilustra en la Figura 7-9, las empresas primero segmentan el mercado, luego se dirigen
al mercado objetivo y, por último, posicionan los productos entre la oferta del sector. Dado que
las necesidades y deseos de los consumidores varían, el marketing general no suele ser una
estrategia eficaz, en parte por el elevado coste que supone llegar a todos. Por ello, las empresas
se dedican a segmentar el mercado, dividiéndolo en distintos subconjuntos de clientes que
difieren entre sí en cuanto a necesidades de productos y hábitos de compra. Los segmentos se
crean a partir de características demográficas, geográficas, psicográficas o de comportamiento
únicas de los consumidores. Para aplicar con éxito una estrategia es necesario un marketing
eficaz (y eficiente).
La segmentación del mercado exige que los estrategas determinen las características y
necesidades de los consumidores, analicen sus similitudes y diferencias y elaboren perfiles de
grupos de consumidores. Una vez segmentados los mercados, las empresas seleccionan uno o
varios segmentos concretos a los que dirigirse. Los segmentos de mercado individuales difieren
en las necesidades y hábitos de compra de los consumidores, por lo que las empresas
seleccionan cuidadosamente los segmentos a los que dirigirse. Empresas como Marriott,
InterContinental y Wyndham tienen hoteles de varias marcas para poder comercializar ofertas
variadas adaptadas a segmentos concretos.
270
ComoPARTE 3 -se
APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
indica en el
minicaso que figura
al final de este
capítulo, la
empresa De Beers,
famosa en todo el
mundo por sus
anillos de
compromiso de
diamantes, se ha
reposicionado
recientemente para
dirigirse a
consumidores más
jóvenes. Esta
segmentación,
orientación y
posicionamiento
fueron esenciales
para la aplicación
de una nueva
estrategia.
Mercado Objetivo
Posicionam
Segmentació Marketing iento
n
FIGURA 7-9
Segmento, objetivo y posición: La clave de la
estrategia de marketing
Fuente: Basado en diversas fuentes.
El objetivo es atraer al segmento de mercado de los millennials (personas de 18 a 34 años), que

recientemente ha superado al número de baby boomers en Estados Unidos. Las decisiones de
segmentación y orientación del mercado afectan directamente a las variables de la
combinación de marketing: producto, plaza, promoción y precio (analizadas en el capítulo 4,
p. 132).
Posicionamiento del producto

Una vez segmentados los mercados y seleccionados uno o varios segmentos como mercado(s)
objetivo, las empresas se dedican al posicionamiento. El posicionamiento consiste en diseñar
una mezcla de marketing que ofrezca un valor único a los clientes objetivo. La oferta del
producto, su precio, la forma en que se promociona o ad- verte y los canales a través de los que
se vende se complementan entre sí y están diseñados para atraer a un mercado objetivo
concreto. Como se ilustra en la Figura 7-10, los aspectos de producto, precio, promoción y
lugar de cualquier oferta aportan colectivamente valor a un mercado objetivo, lo que se traduce
en una demanda elevada (o baja) por parte del consumidor frente a las ofertas rivales.
A través del marketing, Procter & Gamble (P&G) ha aplicado eficazmente estrategias de
desarrollo de productos y de penetración en el mercado. Pensemos, por ejemplo, en las siguientes
marcas de detergentes de P&G: Era "elimina eficazmente las manchas"; Cheer proporciona una
"excepcional protección del color"; e Ivory "limpia con seguridad la ropa de los bebés". Estos
detergentes se dirigen a segmentos únicos y se posicionan como tales.
Product Luga
o r
Merca
do
destina
tario
Preci Promoción
o
FIGURA 7-10
Posicionar los productos para satisfacer las
necesidades del mercado destinatario
Cambiar los nombres de las marcas es una táctica que utilizan los profesionales del
marketing para reposicionar la oferta de una empresa. Recientemente, Walmart ha puesto en
marcha estrategias para ampliar su mercado en línea y aumentar las ventas online, por lo que ha
cambiado su nombre oficial de Wal-Mart Stores Inc. a Walmart, Inc.
Dado que el 95 por ciento de la población mundial (clientes potenciales) vive fuera de
Estados Unidos, cada vez es más habitual que las empresas ofrezcan sus bienes y servicios en
el extranjero. Los responsables de marketing suelen ser los encargados de liderar la expansión
global, pero hay muchas pautas que seguir en el marketing global, como adaptar el sitio web y
las plataformas de redes sociales de una empresa a los mercados de destino específicos. La
Cápsula Global 7 revela cuatro directrices importantes para el marketing global.
Cartografía perceptiva
Las empresas vigilan continuamente la imagen de sus marcas percibida por los consumidores.
Una herramienta de posicionamiento de productos muy utilizada en marketing es el mapa
perceptual, o desarrollo de representaciones esquemáticas para reflejar cómo los bienes o
servicios de una e m p r e s a se comparan con los de la competencia en la mente de los
consumidores. La cartografía perceptiva se utiliza mucho para decidir cómo satisfacer mejor las
necesidades y deseos de determinados grupos de consumidores. La técnica puede resumirse en
cinco pasos:
1. Seleccione criterios clave que diferencien eficazmente los productos del sector. En
concreto, considere las características clave de su oferta de marca que aportan un valor
único a sus clientes objetivo.
2. Diagrame un mapa bidimensional de posicionamiento de productos con criterios especificados en cada
eje.
3. Trace las marcas de los principales competidores en la matriz de cuatro cuadrantes resultante.
4. Evalúe si la ubicación de su marca en la matriz es ideal, especialmente en relación con sus
competidores. Es decir, considere si la posición de su marca, tal y como la perciben los
consumidores, ofrece un valor único.
5. Reposicione la oferta de su marca según sea necesario para cambiar la percepción que los
consumidores tienen de la marca a un lugar que proporcione una ventaja competitiva
sobre las marcas rivales.
CÁPSULA GLOBAL 7
Cuatro pautas a seguir en el marketing global
Las cuatro directrices clave que hay que 2. En países como Japón, donde las
seguir al lanzar cualquier producto o relaciones tienen un alto valor cultural,
servicio en el extranjero son: utilice revendedores locales o socios de
IndianSummer/Shutterstock
1. Utilice un enfoque por países en canal, en lugar de modelos de venta

lugar de por continentes o regiones; directa.
los países varían enormemente en 3. Estudiar detenidamente las cuestiones
muchas variables como la cultura, la relativas a los precios. Modifique los
tecnología, la moneda, la economía precios según sea necesario. Asegúrese
de que las compras se puedan hacer y los
y las leyes. Los clientes son únicos a
pagos se puedan recibir fácilmente; en
nivel nacional y local. Por lo tanto, el
algunos países predomina el dinero en
mercado
efectivo y en otros no se acepta el pago
en efectivo.
investigar, desarrollar mapas Pal, etc.
perceptivos y establecer objetivos a Hay clientes potenciales casi 4. Asegúrese de que el sitio web de la empresa y
nivel de país.
de las normas locales, el rival En todas software asociado para seminarios web,
partes sesiones, etc. son chat
100% compatible con la
empresas y los retos a los que se enfrentan los clientes. Recopile sus propios datos primarios porque las fuentes de datos de
terceros no conocen su empresa, marca o cliente.CAPÍTULO
Recurra en
7 - APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES DE GESTIÓN Y MARKETING
lenguaje, normas y tecnología. 273
gran medida a las aportaciones de sus equipos locales
(vendedores, proveedores y distribuidores). Fuente: Basado en https://hbr.org/2015/09/the-most-common-mistakes-
companies-make-with-global-marketing.
Una estrategia eficaz de posicionamiento del producto distingue a una empresa de la

competencia. Las empresas suelen desarrollar varios mapas perceptivos para comprender mejor
las ventajas y desventajas competitivas frente a empresas rivales, productos rivales o productos
propios. La figura 7-11 muestra un mapa perceptual de las principales compañías de seguros de
automóviles de Estados Unidos. Consideremos, por ejemplo, que Allstate está aplicando una
estrategia de penetración en el mercado con objetivos dirigidos a aumentar los ingresos; el
mapa perceptual de la figura 7-11 puede ayudar a orientar a los directivos de Allstate
sugiriendo que la empresa debe centrarse en mejorar el servicio al cliente o en bajar los precios.
En el caso de las empresas ya establecidas que planean entrar en el sector de los seguros de
automóviles como parte de una estrategia de diversificación o desarrollo de productos, el mapa
perceptual de la figura 7-11 podría fomentar la aplicación de tales estrategias.
La figura 7-11 indica que varias empresas ya ofrecen precios y servicio al cliente de gama
media, pero una empresa quizá podría diferenciarse ofreciendo un mejor servicio al cliente a
precios moderada o ligeramente superiores (sin dejar de estar por debajo de State Farm). Los
mapas perceptivos también revelan espacio no reclamado que puede contener un mercado
objetivo. Los profesionales del marketing trazan una línea de mejor ajuste a través de las
parcelas y buscan lugares a lo largo de la línea que no estén disputados. Además, los elementos
que se encuentran muy por encima o muy por debajo de la línea pueden estar prestando un
servicio excesivo o insuficiente a los clientes y costar dinero a la empresa. Allstate, por
ejemplo, puede parecer decente a primera vista, pero tendría que bajar mucho el precio o
mejorar el servicio al cliente para seguir siendo competitiva. Es posible que GEICO esté
prestando un servicio excesivo a los clientes en lo que respecta al servicio de atención al
cliente; seguro que los clientes lo aceptarán, pero probablemente aceptarían menos y no huirían
por estar aún por encima de la "línea de mejor ajuste".
En la figura 7-12 se muestra un mapa perceptual de Marriott, que ilustra cómo varias de las
marcas hoteleras de la empresa se comparan o diferencian entre sí en términos de precio y
satisfacción del cliente. A la hora de implantar estrategias, Marriott puede utilizar un mapa
perceptual como el de la figura 7-12 para entender cuáles de sus marcas individuales están
funcionando mejor, para identificar problemas potenciales con marcas de bajo rendimiento o
para visualizar mercados potenciales que podrían servir mejor como foco para una nueva marca
de hoteles Marriott. Por ejemplo, la adición de otra marca de hoteles de gama media puede
canibalizar las ventas de las marcas Marriott existentes, pero la adición de una marca
económica de hoteles puede ser fructífera para que Marriott la considere como un medio de
aplicar una estrategia de crecimiento.
Excelente cliente
Servicio
State Farm
GEICO
Precio Precio
bajo Progresiva elevado
Allstate
Esurance
El General
Mal cliente
Servicio
FIGURA 7-11
Un mapa perceptivo para los proveedores de seguros de automóviles
Cliente alto
Satisfacción
JW Marriott
Aloft
AC
Hoteles
Precio bajo Hoteles Precio
(Economía) Marriott elevado
Courtyard by Marriott Westin (Lujo)
Fairfield Inn & Suites

Residence Inn
Sheraton
Baja
satisfacción
del cliente
FIGURA 7-12
Mapa perceptivo de las marcas de hoteles Marriott
Involucrar a los clientes en las redes sociales

El marketing en redes sociales se ha convertido en una importante cuestión estratégica y en una
forma eficaz de conocer la percepción que tienen los consumidores de las marcas. El marketing
ha evolucionado y ahora consiste más en construir una relación bidireccional con los
consumidores que en limitarse a informarles sobre un producto o servicio. Los responsables de
marketing se esfuerzan cada vez más por conseguir que los clientes participen en el sitio web de
la empresa y en las páginas de los medios sociales y soliciten sugerencias en términos de
desarrollo de productos, servicio al cliente e ideas. Las empresas quieren que los clientes
interactúen con la empresa en redes sociales como Facebook, Google Plus, Twitter, LinkedIn,
Instagram, Pinterest y Foursquare. Para gestionar este proceso, muchas grandes empresas han
contratado a gestores de redes sociales que son la cara o la voz de la empresa en las redes
sociales y digitales. Estos gestores responden a comentarios y problemas, rastrean
declaraciones negativas o engañosas, gestionan el debate en línea sobre una empresa y
recopilan información valiosa sobre opiniones y deseos, todo lo cual puede ser vital para
supervisar el progreso de la implementación de la estrategia y hacer los cambios apropiados.
La comunidad de clientes en línea refleja cada vez más la comunidad fuera de línea; la
participación en línea puede ser una fuente mucho más rápida, barata y eficaz para recopilar
datos de investigación de mercado que los grupos de discusión y las encuestas tradicionales.
Para aplicar con éxito una estrategia, la empresa debe saber lo que la gente dice de ella y de sus
productos. Las publicaciones en redes sociales, las discusiones en blogs, los tweets, los correos
electrónicos y las conversaciones con familiares y amigos representan un contenido valioso
para la gestión de la marca. Hoy en día, las mejores empresas aceptan las opiniones, deseos y
sentimientos de los consumidores, y aprenden y aprovechan los contenidos generados por ellos
para mejorar la eficacia de su marketing mix.
Las empresas se benefician enormemente de los incentivos que ofrecen a sus clientes para
que compartan sus pensamientos, opiniones y experiencias en el sitio web de la empresa. Las
empresas deben animar a los clientes a establecer contactos entre ellos sobre temas de su
elección en el sitio web de la empresa. El sitio web de la empresa no debe centrarse sólo en la
empresa, sino también en el cliente. Puede ser ú t i l ofrecer puntos, descuentos o cupones en el
sitio web a los clientes que aporten ideas, sugerencias o comentarios. Atraer tráfico al sitio web
de la empresa y retener a los clientes
en el sitio web durante el mayor tiempo posible con nuevo material diario, actualizaciones,
emoción y ofertas es un marketing eficaz.
Los clientes confían más en las opiniones de otros clientes que en los argumentos de
marketing de una empresa, y cuanto más hablen libremente, más podrá aprender la empresa a
mejorar su combinación global de marketing. Los responsables de marketing deben seguir los
blogs a diario para determinar, evaluar e influir en las opiniones de los clientes. Los clientes no
deben sentirse como un público cautivo de la publicidad en el sitio web de la empresa. La tabla
7-14 ofrece algunos principios clave de las comunicaciones de marketing.
TABLA 7-14 Principios clave de las comunicaciones de marketing

1. No se limite a hablar a los consumidores; trabaje con ellos durante todo el proceso de comercialización.
2. Dé a los consumidores una razón para participar.
3. Escuche y únase a la conversación fuera del sitio web de su empresa.
4. Resista la tentación de vender, vender y vender. En lugar de eso, atrae, atrae, atrae.
5. No controle la conversación en línea; déjela fluir libremente.
6. Encuentre un "tecnólogo del marketing", una persona que posea tres
excelentes conjuntos de habilidades (marketing, tecnología e interacción
social).
7. Utiliza la mensajería instantánea y el chat.
Fuente: Basado en Salvatore Parise, Patricia Guinan y Bruce Weinberg, "The Secrets of Marketing in a
Web 2.0 World", Wall Street Journal, 15 de diciembre de 2008, R1.
Los millennials pasan más tiempo a la semana en Internet que viendo la televisión,
e s c u c h a n d o la radio y viendo películas juntas. Por eso, los anuncios en redes sociales
suelen ser un medio mejor para llegar a los clientes más jóvenes que los anuncios tradicionales
en páginas amarillas, televisión, revistas, radio o periódicos. Sin embargo, alrededor del 35% de
todo el tráfico de Internet es, al parecer, falso, ya que es el resultado de ordenadores falsos
programados para visitar sitios web con el fin de aprovecharse de los vendedores, que suelen
pagar por los anuncios cada vez que un usuario visita una página web, independientemente de
si se trata de una persona real. Los delincuentes pueden crear sitios web y ofrecer tráfico falso y
cobrar a los anunciantes a través de intermediarios, a menudo en países del tercer mundo.
Aunque el aumento exponencial de la participación en las redes sociales ha creado enormes
oportunidades para los vendedores, también ha generado graves amenazas: cualquier tipo de
publicidad negativa viaja rápidamente por Internet. Acciones éticas y cuestionables
aparentemente menores pueden convertirse en enormes problemas de relaciones públicas para
las empresas como resultado de la monumental comunicación social y empresarial en línea.

La figura 7-13 revela que, para obtener y mantener ventajas una cultura organizativa que trate a todas las personas con respeto. Si
competitivas, las empresas deben estar excepcionalmente bien los estrategas realizan un trabajo excepcional en las cuestiones de
organizadas y asignar los recursos de forma adecuada entre gestión y marketing relacionadas con la aplicación de la estrategia, la
productos, servicios y regiones. Los empleados deben saber empresa estará en el buen camino hacia el éxito.
claramente qué recompensas y beneficios recibirán si la empresa Los mapas de percepción y la segmentación del mercado son
obtiene buenos resultados; este conocimiento ayudará a motivar a herramientas de vital importancia para que los estrategas se
los trabajadores para que se esfuercen. Como se ha indicado en aseguren de que el dinero destinado a publicidad, promoción,
este capítulo, también se necesitan otras políticas y propaganda y ventas se utiliza de forma inteligente. Los gastos de
procedimientos de gestión para facilitar una aplicación estratégica marketing pueden ser innecesariamente desorbitados si no se
superior, como la creación de una organización integradora, la basan en análisis claros de posicionamiento del producto y
vinculación de la retribución a los resultados de la empresa, el marketing de objetivos.
fomento del bienestar corporativo y el fomento de una cultura de
empresa abierta.
Establecer una visión

y una misión claras

Establecer la estructura;
asignar los recursos;
motivar y recompensar;
atraer a los clientes;
gestionar las finanzas.
FIGURA 7-13

organigrama basado en los títulos de los ejecutivos. Una
Una parte integral de la gestión de una empresa es la búsqueda
continua y sistemática de ventajas competitivas mediante una
planificación, organización, motivación y control eficaces. Las
empresas competidoras llevan a cabo estas mismas actividades, así
que destaque en su análisis de casos de gestión estratégica cómo su
empresa puede aplicar mejor sus recomendaciones. Recuerde que
debe ser más prescriptivo que descriptivo en cada página o diapositiva
de su proyecto, lo que significa que debe ser perspicaz, previsor y
analítico, en lugar de limitarse a describir las operaciones. Es fácil
describir una e m p r e s a , pero es difícil analizarla. El análisis de casos
de gestión estratégica consiste en analizar una empresa y su sector,
descubriendo formas y medios para que la empresa obtenga y
mantenga una ventaja competitiva. Por lo tanto, comunique a lo largo
de todo el proyecto cómo su empresa, y especialmente sus
recomendaciones, mejorarán el crecimiento y la rentabilidad frente a
las empresas rivales. Evite vaguedades y generalidades en todo el
proyecto, ya que su público o lector busca grandes ideas respaldadas
por grandes análisis. Sea analítico y prescriptivo en lugar de vago y
descriptivo al destacar cada diapositiva que muestre al público.
Una consideración clave a la hora de diseñar una estructura
organizativa son las divisiones. Observe si las divisiones (si las hay) de
una empresa se han establecido previamente en función de la
geografía, el cliente, el producto o el proceso. Si no se dispone del
organigrama de la empresa, a menudo se puede elaborar un
La actividad de análisis del caso consiste en que usted
decida cómo deberían organizarse las divisiones de una
empresa para lograr la máxima eficacia. Incluso si la
empresa no tiene divisiones en la actualidad, determine si
funcionaría mejor con divisiones. En otras palabras, ¿qué
tipo de desglose por divisiones cree usted (o su grupo o
equipo) que sería mejor para la empresa a la hora de
asignar recursos, establecer objetivos e idear incentivos de
compensación? Esta importante decisión estratégica se
plantea a muchas empresas medianas y grandes (y a
equipos de estudiantes que analizan un caso de gestión
estratégica).
Tenga en cuenta que todas las empresas tienen
personal funcional por debajo de su máximo ejecutivo y
a menudo facilitan fácilmente esta información, por lo
que hay que ser cauteloso a la hora de concluir
prematuramente que una empresa concreta utiliza una
estructura funcional. Si ve la palabra presidente en los
títulos de los ejecutivos, junto con segmentos de
información financiera, como por producto o región
geográfica, entonces la empresa está actualmente
estructurada por divisiones.
Aproveche su experiencia en marketing para
proponer la mejor manera de segmentar, orientar y
posicionar los productos de su empresa para facilitar la
aplicación eficaz de la estrategia. Utiliza la plantilla del sitio
web del autor para elaborar varios mapas perceptivos
que sienten las bases para invertir recursos en el mejor
posicionamiento de los productos de una empresa con el fin
de obtener y mantener ventajas competitivas. Para
elaborar tus mapas perceptivos, busca en Google tablas
de datos que comparen tu empresa y sus productos con
los de las empresas competidoras, e indica la(s)
referencia(s) como fuente, no en cada mapa.

El éxito en la formulación de una estrategia no garantiza en absoluto el éxito en su aplicación.
Aunque inextricablemente interdependientes, la formulación y la aplicación de la estrategia son
característicamente diferentes. En una sola palabra, la aplicación de la estrategia significa
cambio. Existe un amplio consenso en que el verdadero trabajo comienza una vez formuladas
las estrategias. El éxito de la aplicación de la estrategia requiere el apoyo, la disciplina y el
trabajo duro de directivos y empleados motivados. A veces asusta pensar que una sola persona
pueda sabotear irremediablemente los esfuerzos de aplicación de la estrategia.
Formular las estrategias adecuadas no es suficiente, porque los directivos y los empleados
deben estar motivados para ponerlas en práctica. Entre las cuestiones de gestión que se
consideran fundamentales para la aplicación de la estrategia figuran la adecuación de la
estructura organizativa a la estrategia, la vinculación del rendimiento y la remuneración a las
estrategias, la creación de un clima organizativo propicio al cambio, la gestión de las relaciones
políticas, la creación de una cultura que apoye la estrategia, la adaptación de los procesos de
producción y operaciones y la gestión de los recursos humanos. El establecimiento de objetivos
anuales, la formulación de políticas y la asignación de recursos son actividades centrales de
aplicación de la estrategia comunes a todas las organizaciones. Dependiendo del tamaño y el
tipo de organización, otras cuestiones de gestión pueden ser igualmente importantes para el
éxito de la aplicación de la estrategia. Del mismo modo, según el tamaño y el tipo de empresa,
las cuestiones, prácticas y políticas de marketing pueden variar, pero para que la organización
tenga éxito se requiere una segmentación eficaz, un marketing de objetivos y, a continuación,
un posicionamiento.
Términos y conceptos clave

funciones contables (p. 243) estructura matricial (p. 240)
objetivos anuales (p. 231) cartografía perceptiva (p.
sistema de primas (p. 248) 254) políticas (p. 233)
conflicto (p. 236) posicionamiento (p. 253)
cultura (p. 250) posicionamiento del producto
estructura divisional (descentralizada) (p. (pág. 254) reingeniería (pág.
238) estructura funcional (p. 237) 246) resistencia al cambio (pág.
techo de cristal (p. 249) 246) asignación de recursos
coherencia horizontal de los objetivos (p. (pág. 235) reestructuración
233) segmentación del mercado (p. 252) (pág. 246)
variables del marketing mix (p. 253) estructura de las unidades estratégicas (UEN) (p.
240) coherencia vertical de los objetivos (p. 233)

7-1. ¿Cuáles son las ventajas y los inconvenientes de la 7-5. Arreglar correctamente en orden secuencial el
nueva política de muchas empresas de prohibir a sus posicionamiento en el mercado, la segmentación y la
empleados trabajar desde casa? En conjunto, ¿cree focalización.
que las ventajas compensan los inconvenientes? 7-6. Identifique y discuta tres razones por las que la
7-2. En términos de cultura organizativa, explique por qué segmentación del mercado es tan importante en la
la práctica de venta cruzada de Wells Fargo provocó aplicación de la estrategia.
pérdidas masivas a la empresa. 7-7. ¿Qué es el "marketing mix" y por qué es tan importante
7-3. Desde el punto de vista de la gestión de los recursos en la aplicación de una estrategia?
humanos, ¿qué diferencia hay entre bienestar 7-8. Los anuncios son cada vez más largos, molestos e
corporativo y bienestar empresarial? intrusivos, tanto en televisión como en las redes
7-4. Como se indica en el capítulo, el bienestar en el sociales. En televisión, por ejemplo, a veces se emiten
lugar de trabajo está ganando adeptos. Explique el ocho anuncios en una pausa publicitaria.
término y dé tres ejemplos. ¿Cuánto tiempo tolerará una pausa publicitaria?
antes de cambiar el canal a otro programa, CAPÍTULO 7 - APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES DE GESTIÓN Y MARKETING 281
¿1 minuto, 3 minutos, 5 minutos o 10 minutos? A pesar de
el aumento del coste de inserción de un anuncio, ¿podría 7-25. Explique por qué las empresas necesitan una política contra el
el factor de molestia contrarrestar los beneficios phubbing en el lugar de trabajo.
potenciales de un anuncio? ¿Cuál es la mejor manera de 7-26. Según el capítulo, la formulación de la estrategia se centra en la
que las empresas contrarresten este creciente problema eficacia, mientras que la aplicación de la estrategia se centra
en la aplicación de estrategias?
7-9. ¿Qué política recomienda a las empresas en relación
con el tiempo que pasan los empleados en sus cuentas
personales de Facebook y otras redes sociales? ¿Podría
aplicarse su política? ¿Cómo? ¿Por qué?
7-10. Enumere cinco ventajas importantes de que una
empresa u organización cuente con una plantilla
diversa.
7-11. ¿Ha observado diferencias en la representación de
hombres y mujeres entre los dirigentes de su
institución? ¿Cómo lo explicaría? Discútalo.
7-12. Discuta lo que se debe y lo que no se debe hacer cuando
se roba trabajadores a empresas competidoras.
7-13. Analice las tendencias y los hechos recientes
relativos a los programas de bienestar empresarial
en Estados Unidos.
7-14. ¿Deben las empresas controlar las redes sociales de sus
empleados?
¿Por qué sí o por qué no? En caso afirmativo, ¿cómo?
7-15. Enumere cuatro razones por las que las empresas están
eliminando progresivamente el puesto de Director de
Operaciones.
7-16. Analice tres formas de vincular el rendimiento y la
remuneración a las estrategias.
7-17. Enumere los distintos tipos de estructura organizativa.
Haz un diagrama de la que consideres la más compleja
de estas estructuras y rotula tu gráfico con claridad.
7-18. Enumere las ventajas e inconvenientes de una estructura
organizativa funcional frente a una divisional.
7-19. ¿Por qué el mapa perceptivo es una herramienta de
marketing importante en la aplicación de estrategias?
7-20. En el sector de las bebidas gaseosas, ¿qué dos
variables sería útil incluir en un mapa perceptual?
¿Por qué?
7-21. Enumere siete pautas a seguir para elaborar un
organigrama.
7-22. Las mujeres representan menos del 20% de los consejos
de administración. ¿Por qué es un problema global para
muchas empresas y países?
7-23. Algunos entrenadores cobran millones,
presumiblemente porque en el fútbol universitario hay
tanto dinero en juego que la necesidad de ganar es
primordial. Sin embargo, a menudo se despide a los
entrenadores cuando la temporada va mal, con enormes
pagos al entrenador por contrato. ¿Cómo podría
estructurarse mejor el paquete retributivo de un
entrenador jefe para fomentar la victoria y, al mismo
tiempo, no resultar tan potencialmente costoso para una
universidad?
7-24. Según Businessweek, las empresas deberían "basar la
remuneración de sus directivos en los resultados reales
de la empresa, y no en la cotización de sus acciones".
Por ejemplo, Target Corp. basa la remuneración de sus
ejecutivos en el crecimiento de las ventas en las mismas
tiendas y no en el precio de las acciones. Debatir.
sobre la eficiencia. ¿Qué es más importante, la 7-43. Explique
CAPÍTULO 7 - APLICACIÓN por qué la
DE ESTRATEGIAS: estructuraDEorganizativa
CUESTIONES es tan
GESTIÓN Y MARKETING 283
eficacia o la eficiencia? Pon un ejemplo de importante en la aplicación de la estrategia.
cada concepto. 7-44. En su opinión, ¿cuántas divisiones separadas podría
7-27. Al enunciar los objetivos, ¿por qué deben tener razonablemente una organización sin utilizar una
evitarse términos como incrementar, estructura organizativa de tipo SBU? ¿Por qué?
minimizar, maximizar, lo antes posible, ad- 7-45. ¿Cree que el gasto en guarderías o gimnasios está
ecuar y disminuir? justificado desde el punto de vista coste/beneficio? ¿Por
7-28. Entre las tres actividades de marketing qué sí o por qué no?
(posicionamiento del producto, marketing de 7-46. Explique por qué el éxito de la aplicación de la
objetivos, segmentación del mercado), ¿qué estrategia depende a menudo de que el proceso de
actividad es la primera, la segunda y la formulación de la estrategia potencie a directivos y
tercera? empleados.
7-29. Explique por qué la relación estrategia-
estructura de Alfred Chandler es tan común
en las empresas.
7-30. Si fuera propietario y abriera tres
restaurantes después de graduarse, ¿operaría
con una estructura funcional o divisional?
¿Por qué?
7-31. Explique cómo elegir entre una estructura
organizativa por divisiones de producto y
una estructura organizativa por divisiones
regionales.
7-32. Piense en una empresa que, en su opinión,
funcionaría mejor con una estructura
organizativa por divisiones y servicios.
Explique su razonamiento.
7-33. Identifique y discuta los pros y los contras de
mantener el puesto de director de
operaciones en un diseño corporativo.
7-34. En su opinión, enumere, por orden de
importancia, seis ventajas de una estructura
organizativa matricial.
7-35. ¿Por qué los jefes de división deben tener el
título de presidente en lugar de
vicepresidente?
7-36. En su opinión, enumere por orden de
importancia seis técnicas o actividades
muy utilizadas para modificar la cultura
de una organización.
7-37. La asignación de recursos puede ser una
actividad política y ad hoc en las empresas
que no utilizan la gestión estratégica. ¿Por
qué? ¿Asegura la adopción de la gestión
estratégica una fácil asignación de recursos?
¿Por qué?
7-38. Describa la relación entre los objetivos
anuales y las políticas.
7-39. Identifique y discuta tres políticas que se
apliquen a su actual clase de gestión
estratégica.
7-40. Explique la siguiente afirmación: La
coherencia horizontal de los objetivos es tan
importante como la vertical.
7-41. En cuanto a los problemas de conflicto,
¿cómo resolvería un desacuerdo entre un
director de recursos humanos y un director
de ventas sobre el despido de un vendedor
en particular? ¿Por qué?
7-42. Describa la cultura organizativa de su
facultad o universidad.
7-47. Identifique y analice cuatro razones principales por las 7-51. Elabore un mapa perceptivo de cinco universidades de
que los objetivos anuales son tan esenciales para una su estado. Explique el valor potencial de su mapa para
aplicación eficaz de la estrategia. el presidente de su institución.
7-48. Identifique y discuta ocho características de los 7-52. En el marco del factor precio de la combinación de
objetivos. marketing, ¿cuáles son las cuatro consideraciones o
7-49. ¿Por qué es esencial que las organizaciones segmenten decisiones a las que se enfrentan muchas empresas?
los mercados y se dirijan a grupos concretos de 7-53. Bajo el factor de promoción de la mezcla de
consumidores? marketing, enumere cuatro subconjuntos o áreas de
7-50. Por qué Walmart, Inc. cambió su razón social en 2018? decisión.

EJERCICIO 7A
Comparar y contrastar los gastos de marketing de
Coca-Cola con los de las empresas competidoras
Propósito
El marketing es caro. Por ejemplo, un anuncio de 30 segundos durante la Super Bowl anual de la
NFL cuesta unos 5 millones de dólares. Sin embargo, las empresas deben hacer marketing, de lo
contrario incluso los mejores productos del mundo pueden pasar desapercibidos. Pero las empresas
pueden arruinarse haciendo marketing. Estas son las razones por las que el marketing es una función
empresarial clave y una cuestión importante en la implementación de la estrategia. Este ejercicio
puede servirte para comparar y contrastar los gastos de marketing de Coca-Cola con los de dos
grandes rivales: PepsiCo y Dr Pepper Snapple. El análisis en este sentido puede orientar sobre si
aumentar o disminuir los gastos de marketing de Coca-Cola.
Instrucciones
Paso 1Entre en los sitios web de Coca-Cola, PepsiCo y Dr Pepper Snapple, en la página de
relaciones con los inversores, y descargue los tres formularios 10K de las respectivas
empresas.
Paso 2Busque en el índice de cada formulario 10K las páginas que revelan los gastos de
marketing o publicidad de las tres empresas.
Etapa 3 Prepara una tabla de datos comparativos para consolidar esta información.
Paso 4Preparar un informe para sugerir las implicaciones para Coca-Cola en términos de gastos
de marketing o publicidad en el futuro, según sea necesario para aplicar las estrategias.
EJERCICIO 7B
Diagrama de un organigrama existente y
propuesto para Coca-Cola
Propósito
La estructura organizativa es importante porque estar bien organizado es vital para el éxito en todos
los aspectos de la actividad empresarial (y personal). Este ejercicio le permitirá desarrollar un
organigrama existente para una empresa y, basándose en las directrices del capítulo, proponer un
organigrama nuevo y mejorado para una empresa. Rara vez las empresas publican un organigrama,
pero casi todas las que cotizan en bolsa incluyen una lista de sus principales ejecutivos en el
formulario anual 10K, como hace Coca-Cola. Según ese documento, el equipo directivo de Coca-
Cola es el siguiente:
1. Muhtar Kent, Presidente del Consejo de Administración y Director General
2. Alexander M. Douglas, Jr. vicepresidente ejecutivo y presidente de Coca-Cola North America
3. Irial Finan, Vicepresidente Ejecutivo y Presidente de Bottling Investments Group
4. John Murphy, Presidente del Grupo Asia-Pacífico
5. James Quincey, Presidente y Director de Operaciones
6. Alfredo Rivera, Presidente del Grupo América Latina

7. Brian Smith, Presidente del Grupo Europa, Oriente Medio y África
8. Clyde C. Tuggle, Vicepresidente Senior y Director de Asuntos Públicos y Comunicación
9. Kathy N. Waller, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Financiera
10. Marcos de Quinto, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Marketing
11. Ceree Eberly, Vicepresidenta Senior y Directora de Personal
12. Bernhard Goepelt, Vicepresidente Senior, Consejero General y Asesor Jurídico Jefe
13. Julie Hamilton, Vicepresidenta Senior y Directora de Clientes y Liderazgo Comercial
14. Brent Hastie, Vicepresidente Senior de Estrategia y Planificación
15. Ed Hays, PhD, Vicepresidente Senior y Director Técnico
16. Barry Simpson, Vicepresidente Senior y Director de Información de la empresa
Instrucciones
Paso 1Elabore un organigrama de Coca-Cola. Como se describe en el capítulo, utilice números en el
organigrama en lugar de dibujar cuadros o círculos. Enumere siempre los puestos
ejecutivos tal y como se muestran, de modo que pueda utilizar sólo números en su
organigrama real en lugar de dibujar recuadros o círculos para revelar las relaciones
jerárquicas.
Paso 2Elabore un organigrama nuevo y mejorado para Coca-Cola. Es posible que desee modificar
la lista proporcionada, añadiendo y suprimiendo puestos si lo considera necesario, así como
cambiando algunos títulos para garantizar el cumplimiento de las directrices del capítulo y
de lo que se debe y no se debe hacer al elaborar organigramas.

EJERCICIO 7C
Elaborar un mapa perceptivo de mi universidad

Propósito
El objetivo de este ejercicio es que practiques la elaboración de mapas de posicionamiento de
productos. Las organizaciones sin ánimo de lucro, como las universidades, utilizan cada vez más los
mapas de posicionamiento de productos para determinar formas eficaces de aplicar estrategias.
Instrucciones
Primer paso Únete a otras dos personas de la clase para formar un grupo de tres.
Paso 2Elabore conjuntamente un mapa de posicionamiento del producto que incluya a su
institución y a otras cuatro col- leges o universidades de su estado.
Tercer paso Compara tu mapa con los mapas de otros equipos. Discute las diferencias.
Paso 4¿Cómo puede su universidad aprovechar mejor la información revelada en los diagramas
elaborados?
SET 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MEJORAR MI EMPLEABILIDAD

EJERCICIO 7D
Cómo promocionarse para alcanzar mejor sus objetivos

profesionales
Propósito
Como se ha indicado en este capítulo, establecer objetivos anuales y comercializar productos o
servicios es vital para el éxito de la aplicación de la estrategia en las empresas, pero estas dos
actividades son igualmente importantes para un individuo en la planificación de su carrera
profesional. En este ejercicio se ofrecen directrices para que pueda comercializar mejor sus
productos o servicios con el fin de alcanzar sus objetivos profesionales. En concreto, se ofrecen 10
directrices para mejorar su currículum.
1. Asegúrese meticulosamente de que no hay erratas, ni siquiera falta una coma.
2. No incluya pronombres personales, como mi o yo, ni abreviaturas, como Rd. o St, en
ningún lugar de su currículum.
3. El aspecto es importante, así que utilice una fuente de 12 puntos en todo el texto; gestione bien
los márgenes de los espacios en blanco; deje doble espacio después de los títulos; utilice
viñetas para resaltar puntos; nunca repita palabras en las viñetas.
4. Incluye tu nota media más alta de cuatro maneras: (1) en tu especialidad, (2) en la escuela de
negocios, (3) en general en la universidad, o (4) tus últimas 60 horas, si esa nota más alta es de
2,75 o superior.
5. Empiece con un objetivo que diga algo así como "Conseguir un puesto de nivel inicial en
contabilidad en una gran e m p r e s a manufacturera". Adapte este texto a la empresa que le
interese.
6. Enumere los estudios antes que la experiencia laboral, a menos que tenga una experiencia laboral considerable.
7. Asegúrate de indicar tu titulación, tu especialidad y cuándo esperas obtener el título.
8. No enumere los cursos completados, pero sí los conocimientos adquiridos en los cursos, por
ejemplo, cuando utilice este libro de texto diga: "Aprendí a utilizar una popular plantilla de
planificación estratégica basada en Excel" o "Adquirí experiencia en el desarrollo de planes
estratégicos para una amplia variedad de empresas".
9. Asegúrese de utilizar términos empresariales al describir su experiencia laboral, por ejemplo:
"Aprendí el valor del trabajo duro, la fiabilidad y la seriedad", o "Adquirí experiencia en
atención al cliente, fijación de precios y control de inventarios".
10. A menos que se imponga lo contrario, incluya tres personas de referencia con sus títulos e
información de contacto; revele su asociación profesional con usted; colóquelas en horizontal o
vertical dependiendo del interlineado; no incluya sólo referencias en la segunda página.
Instrucciones
Primer paso Utiliza las directrices indicadas para pulir tu currículum.
Paso 2 Envía tu currículum por correo electrónico a tu profesor y pídele su opinión.
SET 4: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INDIVIDUAL FRENTE A PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE

GRUPO
EJERCICIO 7E
¿Cuáles son las ventajas más importantes de contar con una plantilla
diversa?
Propósito
A veces los estudiantes, e incluso los directivos y ejecutivos, no se dan cuenta o no aprecian por qué
es importante contar con una plantilla y un equipo directivo diversos. Tal y como se expone en este
capítulo, existen seis ventajas principales de contar con una plantilla diversa:
1. Las mujeres y las minorías tienen puntos de vista, opiniones y perspectivas diferentes
que deben tenerse en cuenta.
3. Una plantilla que refleje la base de clientes puede ayudar a atraerlos, fidelizarlos y diseñar u
ofrecer productos y servicios que satisfagan sus necesidades y deseos.
5. Las mujeres y las minorías representan una enorme reserva adicional de candidatos cualificados.
6. Una plantilla diversa refuerza la responsabilidad social y la posición ética de una empresa.
El objetivo de este ejercicio es examinar más de cerca las ventajas de contar con una plantilla y un
equipo directivo diversos. Además, el propósito de este ejercicio es examinar si la toma de decisiones
individual es mejor que la toma de decisiones en grupo. Las investigaciones académicas sugieren
que los grupos toman mejores decisiones que los individuos alrededor del 80% de las veces.
Instrucciones
Clasifique las seis ventajas de contar con una plantilla y un equipo directivo diversos en función de
su importancia relativa (1 = más importante, 9 = menos importante). En primer lugar, clasifique las
seis ventajas de forma individual. A continuación, clasifique las seis ventajas como parte de un grupo
de tres. De este modo, se determina qué persona(s) y qué grupo(s) de los aquí presentes pueden
acercarse más a la clasificación de los expertos. Este ejercicio permite examinar la eficacia relativa de
la toma de decisiones individual frente a la grupal en la planificación estratégica.
Los pasos
1. Rellene la Columna 1 de la Tabla 7-15 para revelar su clasificación individual de la importancia
relativa de los seis beneficios (1 = más importante a 6 = menos importante). Por ejemplo, si cree
que la Ventaja nº 1 (Las mujeres y las minorías tienen diferentes puntos de vista, opiniones y
perspectivas) es la segunda ventaja más importante, introduzca un 2 en la Tabla 7-15 en la
Columna 1 junto a la Ventaja 1.
2. Rellene la columna 2 de la Tabla 7-15 para revelar la clasificación de su grupo en cuanto a la
importancia relativa de las seis ventajas (1 = la más importante a 6 = la menos importante).
3. Rellene la columna 3 de la Tabla 7-15 para revelar la clasificación de los seis beneficios realizada por el
experto.
4. Rellene la Columna 4 de la Tabla 7-15 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 1 y
la Columna 3 para revelar su rendimiento como individuo en este ejercicio. (Nota: La
diferencia absoluta no tiene en cuenta los números negativos).
la Columna 3 para revelar lo bien que tu grupo ha realizado este ejercicio.
7. Compare la suma de la Columna 4 con la suma de la Columna 5. Si la suma de la Columna 4 es
inferior a la suma de la Columna 5, significa que ha obtenido mejores resultados como individuo que
como grupo. Normalmente, la toma de decisiones en grupo es superior a la toma de decisiones
individual, así que si lo hiciste mejor que tu grupo, lo hiciste excelente.
9. Ganador(es) del grupo: El grupo con la puntuación más baja en la columna 5 es el GANADOR.
TABLA 7-15 Evaluación de los beneficios de una plantilla diversa: Comparación entre la toma de decisiones individual y
colectiva
La toma de decisiones individual frente a la colectiva
Beneficios de la diversidadColumna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4 Columna 5

1. Las mujeres y las minorías tienen puntos de vista, opiniones y
perspectivas diferentes que deben tenerse en cuenta.
3. Una plantilla que refleje la base de clientes puede ayudar a atraerlos,
fidelizarlos y diseñar u ofrecer productos y servicios que satisfagan
sus necesidades y deseos.
5. Las mujeres y las minorías representan una enorme reserva
adicional de candidatos cualificados.
6. Una plantilla diversa refuerza la responsabilidad social y la posición
ética de una empresa.
Ed Rooney/Alamy Stock Photo
Suma
¿Qué diamante le gusta más?

consumidores más jóvenes. En la entrevista resumida aquí (condensada y parafraseada), el director
DE BEERS financiero de De Beers, Nimesh Patel, explica que la comercialización de diamantes entre los
CAMBIA millennials será fundamental para el futuro de De Beers. (Los vendedores se refieren a los
consumidores de 35 a 50 años como Generación X; superarán en número a los Boomers en el año
SU 2028).
ESTRATE
GIA DE
SEGMENT
ACIÓN MINICASO 7 SOBRE EL GRUPO DE EMPRESAS DE
DEL BEERS
MERCAD
O
Con sede en
Johannesburgo
(Sudáfrica), De
Beers Group es una
empresa con 130
años de antigüedad
especializada en la
exploración,
extracción, venta y
comercialización
de diamantes. De
Beers es en parte,
si no en su mayor
parte, responsable
de que los anillos
de diamantes se
asocien en todo el
mundo con el
compromiso
matrimonial. El
lema de la empresa
es "Un diamante es
para siempre". De
Beers está
cambiando su
estrategia de
segmentación del
mercado para
centrarse en los
consumidores
millennials en
respuesta a los
cambios
generacionales.
Reconociendo que
los millennials (76
millones, de 18 a
34 años) superan
ahora en número a
los baby boomers
(75 millones, de 51
a 69 años) en
Estados Unidos,
De Beers quiere
asegurarse de que
los diamantes
atraen a este
segmento de
P: ¿En qué se centra como Director Financiero de De Beers, ya que la empresa tiene unas finanzas excelentes?
R: La minería aporta el 75% de nuestro negocio, pero es el resto del negocio lo que nos ayuda a
impulsar la demanda de los consumidores y a mantener el valor del negocio minero. Es útil que
los consumidores entiendan los diamantes para mantener su afinidad con el producto.
P: ¿Por qué han aumentado el gasto en marketing e intensificado la publicidad con diamantes?
R: Nuestro marketing estimula la demanda de los consumidores a través de nuestro negocio
descendente (tiendas minoristas), For- evermark y De Beers Diamonds Jewelers, y a través de
nuestra venta de diamantes en bruto a la industria intermedia. La "deseabilidad" es lo que
impulsa las ventas de artículos de lujo, y con el aumento de la competencia de otras
categorías de artículos de lujo (como bolsos y zapatos de diseño), utilizamos la "deseabilidad"
para satisfacer las necesidades de los consumidores.
publicidad para aumentar el atractivo de los diamantes. De Beers tiene 30 tiendas en Asia,
Estados Unidos, Europa y Oriente Medio.
P: ¿Cómo transmiten la herencia de la marca De Beers a los millennials?
R: Sabemos que los millennials tienen menos conexiones reales con la gente (a pesar de tener
más conexiones virtuales), y que estas conexiones son más difíciles de mantener. Un
diamante simboliza una relación duradera y valiosa entre dos personas; del mismo modo, un
diamante es raro, intemporal y valioso.
P: La generación del milenio valora las experiencias y los productos con una historia interesante y
auténtica.
R: Sabemos que comprar diamantes es toda una experiencia. Hablamos con los clientes sobre la
procedencia de los diamantes, cómo se forman y todo el bien que la extracción de diamantes ha
hecho para impulsar las economías locales en Namibia y Botsuana, educar a las jóvenes,
invertir en agua potable e incluso ayudar a preservar el rinoceronte blanco.
P: ¿Qué tendencias observa en la compra de joyas de diamantes por parte de las mujeres?
R: De Beers Diamond Jeweler ha adaptado su oferta a la mujer fuerte, independiente y a menudo
profesional; se trata de un segmento de consumidores en crecimiento. Aparte de los anillos de
compromiso de diamantes, otras joyas de diamantes, como anillos, collares y pulseras, suelen
comprarse por cuenta propia. Muchas de ellas proceden de mujeres solteras, que representan
el 43% de la población femenina d e E s t a d o s U n i d o s .
P: ¿Cómo enfocan el comercio electrónico?
R: Las plataformas digitales son una forma útil de informar a los consumidores sobre los diamantes.
Dado el gran valor de las joyas con diamantes, la experiencia de compra es importante. La gente
recuerda cómo, cuándo, dónde y por qué compró un diamante, así que nos esforzamos para que
el proceso sea genial.
Preguntas
1. ¿Cómo cree que De Beers podría anunciarse de forma más eficaz y eficiente a los millennials?
2. ¿Cómo cree que De Beers podría hacer publicidad más eficaz y eficiente entre los baby boomers?
3. ¿Cómo cree que De Beers podría hacer publicidad más eficaz y eficiente dirigida a las
mujeres solteras? ¿En qué se diferenciaría esta estrategia de segmentación del mercado
para dirigirse a los hombres solteros?
Fuente: Basado en Tatyana Shumsky, "The Tricky Task of Selling Diamonds to Millennials", Wall Street Journal (30
de octubre de 2017): B7. Nota: En 1947, De Beers introdujo su icónico eslogan "Un diamante es para siempre", que
transmite la promesa eterna de un diamante. Véase http://www.debeers.com/the-world-of-de-beers/about-de-beers/story
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Lecturas actuales
Bennett, Victor M., y Daniel A. Levinthal. "Firm Lifecycles: Lee, Sunkee, y Phanish Puranam. "Rediseño de incentivos y
Linking Employee Incentives and Firm Growth colaboración en las organizaciones: Evidence from a
Dynamics". Strategic Management Journal 38, nº 10 Natural Experiment". Strategic Management Journal 38, nº
(octubre de 2017): 2005-2018. 12 (diciembre de 2017): 2333-2552.
Bos, Brenda, Dries Faems y Florian Noseleit. "Concentración Lieberman, Marvin B., Gwendolyn K. Lee, y Timothy
de alianzas en empresas multinacionales: Examining B. Folta. "Entrada, salida y el potencial de redistribución de
Alliance Portfolios, Firm Structure, and Firm recursos". Strategic Management Journal 38, no. 3 (marzo
Performance". Strategic Management Journal 38, nº 11 de 2017): 526-544.
(noviembre de 2017): 2298-2309. Lindsey-Mullikin, Joan, y Norm Borin, "Why Strategy
Bowers, Melissa R., Reggie J. Hall, y Mandyam M. Srinivasan. Is Key for Successful Social Media Sales". Business
"Cultura organizativa y estilo de liderazgo: La Horizons 60, no. 4 (julio de 2017): 473-448.
combinación que falta para seleccionar al líder adecuado Lyngsie, Jacob, y Nicolai J. Foss. "Cuanto más, mejor.
para una gestión eficaz de las crisis." Business Horizons Women in Top-Management Teams and
60, número 4 (julio de 2017): 551-563. Entrepreneurship in Established Firms". Strategic
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Notas finales
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Remote Work", Wall Street Journal, 26 de julio de 2017, Wesley, 1982), 256.
B1. 9. Nancy Flynn y Lewis Maltby, "¿Deben las empresas
4. E. H. Schein, "Tres culturas de gestión: La clave del vigilar las redes sociales de sus empleados?". Wall
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5. Sheila Riley, "Lo que se debe y no se debe hacer en la Wellness", Fortune, 1 de enero de 2017, 69. También
caza furtiva de trabajadores". basado en Lauren Weber, "Wellness Programs Pay Off,
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6. T. Deal y A. Kennedy, "Culture: A New Look Through B5.
Old Lenses", Journal of Applied Behavioral Science 19,
no. 4 (1983): 498-504.
8
social
Bucle de
retroalimentac
La
evaluación ión
externa
Capítulo 3
Evaluación
Visión y Análisis y estrategias: estrategias:
Estrategia de la
s en estrategia y
la empresa
acción
estrategias gestión y financieras y gobernanza
5
La
evaluación
interna
Capítulo 4

internacionales

estrategias
FIGURA 8-1
Fuente: Fred R. David, "How Companies Define Their Mission", Long Range Planning 22, nº 1
Artama Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for
National
Construction Contractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre de 2010):
20.
268
Aplicación de estrategias:
Cuestiones financieras y
contables
8-1. Determine una estructura de capital adecuada para la empresa realizando un análisis
BPA/EBIT para comparar el atractivo relativo de la deuda frente a las acciones como
fuente de capital para aplicar las estrategias.
8-2. Desarrollar estados financieros proyectados para revelar el impacto de las
recomendaciones con los costes asociados.
8-3. Determine el valor en efectivo de la empresa, o de una división de la empresa,
utilizando cuatro métodos de evaluación empresarial.
8-4. Analice los ratios financieros, las ofertas públicas iniciales (OPI) y la emisión de bonos
como decisiones estratégicas.

EJERCICIO 8A: Realización de un análisis EPS/EBIT para Coca-Cola
EJERCICIO 8B: Preparar estados financieros proyectados para Coca-
Cola EJERCICIO 8C: Determinar el valor en efectivo de Coca-Cola
EJERCICIO 8D: Prepare ratios financieros proyectados para Coca-Cola

EJERCICIO 8E: Determinar el valor en efectivo de mi universidad
SET 3: Planificación estratégica para mejorar mi

empleabilidad EJERCICIO 8F: Elaboración de estados financieros
personales EJERCICIO 8G: Plantilla de prueba de
competencias

EJERCICIO 8H: ¿Hasta qué punto son graves las siete limitaciones del análisis BPA/EBIT?
Gestión MyLab
¡Mejore su nota!
269
S
as estrategias sólo pueden aplicarse con éxito cuando una organización gestiona
eficazmente sus finanzas, como se ilustra en la Figura 8-1. En este capítulo se examinan temas
importantes de finanzas y contabilidad relacionados con la aplicación de estrategias. En este
capítulo se examinan temas importantes de finanzas y contabilidad relacionados con la
implantación de estrategias. Se ofrece un ejemplo práctico real de Procter & Gamble (P&G)
para ilustrar y explicar temas clave de finanzas y contabilidad. Se presenta un conjunto de
recomendaciones para P&G con los costes asociados, seguido de un análisis EPS/EBIT para
determinar los medios más apropiados para obtener capital, estados financieros proyectados
para mostrar el impacto esperado de esas recomendaciones y ratios financieros proyectados.
También se analiza la valoración corporativa, ya que a veces las empresas adquieren otras
empresas o
puede ser objeto de una adquisición.
Por lo general, la aplicación de la estrategia afecta a la vida de todos los miembros de una
organización, por lo que todos los empleados deben aceptar y apoyar los esfuerzos de la
empresa para triunfar frente a los numerosos contraataques de las empresas rivales. Cuando los
empleados comprenden las ideas que subyacen a la formulación de la estrategia y entienden sus
funciones, estarán más dispuestos a aceptar el trabajo necesario para su aplicación.
Un quarterback de fútbol americano puede proponer la mejor jugada posible en el huddle,
pero eso no se traduce en que la jugada se convierta en touchdown. El equipo puede incluso
perder yardas, lo que ilustra la importancia de que todos trabajen juntos para garantizar que la
jugada se ejecuta (implementa) correctamente. Con sede en Nueva York, JPMorgan Chase
ejecuta estrategias especialmente bien, liderado por su estratega ejemplar, Jamie Dimon. Dimon
es partidario de implicar a múltiples personas en el proceso de toma de decisiones.
Jamie Dimon, Consejero Delegado

de JPMorgan Chase
Jamie Dimon está ampliamente considerado como uno de los CEO más
destacados del mundo. Su empresa, JPMorgan Chase, ha registrado
51/Shutterstock
Crear empleo
beneficios récord en 6 de los últimos 7 años, de 2010 a 2016, a pesar de
operar en un periodo en el que la regulación y la legislación son cada vez
más exigentes. Dimon, que anteriormente fue consejero delegado de
Bank One, habla a menudo de los problemas a los que se enfrenta el
sector financiero, pero hay dos cuestiones estratégicas clave que
Dimon gestiona muy bien los dólares.
menciona constantemente y que son aplicables a empresas de todos los
sectores: (1) la importancia de implicar a otros en la toma de decisiones y
(2) la importancia de las economías de escala. Las empresas deberían tener cuidado de no aventurarse en áreas ajenas
Sobre la importancia de que las personas aprendan a trabajar a su estrategia corporativa y, en su lugar, desplegar recursos en áreas
juntas, Dimon afirma que el éxito de la planificación estratégica tiene que generen economías de escala, ya que esto suele ser más
más que ver con el corazón que con la mente. Esto significa reconocer ventajoso para los clientes, los accionistas y, en última instancia, para
a la gente, admitir que no se tienen todas las respuestas, valorar los toda la economía. Dimon incluso ha bromeado alguna vez diciendo
conocimientos y experiencias de los demás, ofrecer a la gente una que, sin economías de escala, podríamos seguir viviendo en tiendas de
plataforma para contribuir, aplaudir a la gente por sus contribuciones campaña y buscando nuestra propia comida, lo que revela lo
y, básicamente, hacer saber a la gente que te importa. Dimon dice importante que considera la búsqueda de economías de escala para
que hay que evitar señalar con el dedo y criticar y centrarse en mejorar todas las empresas de diversos sectores.
las relaciones y la colaboración. Sostiene que la mayoría de las JPMorgan Chase es una de las empresas más admiradas de
decisiones empresariales conducen a mejores resultados después de Fortune, dirigida por Dimon, y uno de los estrategas más admirados de
realizar análisis detallados e implicar en el proceso de toma de este libro, especialmente en el mundo de las finanzas y la contabilidad
decisiones a varias personas de distintos departamentos (finanzas, de las empresas.
sistemas de información de gestión, contabilidad, marketing y otros).
Dimon es también un defensor de las economías de escala, Fuente: Basado en diversas fuentes.
argumentando que crecer por crecer es una estrategia equivocada.
Sugiere
CAPÍTULO 8 - APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES FINANCIERAS Y CONTABLES 271
Una muestra de las cuestiones que pueden requerir políticas, decisiones, análisis y acciones
financieras y contables en la aplicación de las estrategias son las siguientes:
1. Aumentar el capital con deuda a corto o largo plazo, una emisión de bonos, una
desinversión o una emisión de acciones preferentes o ordinarias.
2. Arrendar o comprar activos fijos
3. Determinar un ratio de reparto de dividendos adecuado
4. Utilizar el método de "último en entrar, primero en salir" (LIFO), "primero en entrar,
primero en salir" (FIFO) o el método contable del valor de mercado.
5. Ampliar o no el plazo de las cuentas por cobrar
6. Establecer un determinado porcentaje de descuento en las cuentas en un plazo determinado
7. Determinar la cantidad de efectivo que debe mantenerse en caja
8. Adquirir o no acciones propias adicionales
9. Para decidir si se acepta una oferta de fusión
10. Para determinar cuánto pedir (o pagar) por la desinversión de una división de la empresa
En este capítulo se enumeran y analizan secuencialmente cinco actividades financieras y
contables especialmente importantes para la aplicación de la estrategia:
1. Determinar la estructura de capital: adquirir el capital necesario para aplicar las
estrategias; realizar un análisis BPA/EBIT.
2. Elaborar estados financieros proyectados: mostrar el impacto previsto de las recomendaciones.
3. Realizar la valoración de empresas: en caso de que se reciba una oferta o se vaya a
adquirir una empresa rival.
4. Analizar los ratios financieros.
5. Gestionar ofertas públicas iniciales (OPI), niveles de tesorería y bonos corporativos
Otro término para

Estructura de capital ganancias es
Tras elaborar una serie de recomendaciones con sus costes asociados (como se explica en el beneficios o
capítulo anterior), la empresa debe determinar los medios más rentables para reunir el capital ingresos netos.
necesario. En ocasiones, el efectivo disponible puede financiar pequeños proyectos, pero gran
parte del efectivo del balance de una empresa puede no ser fácilmente accesible sin incurrir en
impuestos dependiendo del país en el que resida el efectivo. Otra forma de conseguir capital
para nuevos proyectos es desprenderse de negocios existentes. Jack Welsh, antiguo Consejero
Delegado de General Electric, era famoso por desprenderse de cualquier negocio que no fuera
el primero o el segundo de su sector. Recientemente, P&G ha desinvertido en más de cien
marcas poco rentables para reducir costes, obtener capital y centrarse en las competencias
básicas de la empresa. Los ingresos netos anuales también están disponibles para implementar
estrategias, pero normalmente toda la deuda, todas las acciones o alguna combinación de deuda
y acciones es necesaria para implementar un conjunto de recomendaciones. La proporción entre
deuda y capital propio en un balance suele denominarse estructura de capital de una empresa;
la realización de un análisis EPS/EBIT es una forma habitual de determinar la estructura de
capital adecuada que se necesita.
Antes de explicar el análisis BPA/EBIT, aclaremos algunos términos contables:

1. El BPA es el beneficio por acción, es decir, los ingresos netos divididos por el número de
acciones en circulación.
2. El EBIT es el beneficio antes de intereses e impuestos o, como se denomina a veces, el
resultado de explotación.
3. Las acciones en circulación son similares a las acciones emitidas, salvo que las acciones
emitidas también incluyen las acciones que una empresa ha recomprado (acciones
propias). El denominador del BPA son las acciones en circulación; esta cifra se reduce
cuando una empresa recompra una parte de sus propias acciones, aumentando así el valor
global del BPA. La mayoría de las grandes empresas tienen acciones propias, pero
algunas no, como Starbucks Corporation.
4. Las acciones autorizadas son el número de acciones que una empresa ha aprobado
emitir en total, normalmente bastante más que el número de acciones en circulación.
5. EBT son los beneficios antes de impuestos; EAT son los beneficios después de impuestos.
LO 8.1
Para aplicar con éxito una estrategia, a menudo se necesita capital adicional, además de los
ingresos netos de las operaciones o la venta de activos. Dos fuentes principales de capital son la
deuda y el capital social. Determinar la combinación adecuada de deuda y capital propio en la
estructura de capital de una empresa es una decisión importante para la ejecución de la estrategia. El
análisis EPS/EBIT es una técnica ampliamente utilizada para determinar si la deuda, las
acciones o una combinación de ambas es la mejor alternativa para obtener capital con el fin de
implementar estrategias. Esta técnica consiste en examinar el impacto que la financiación
mediante deuda o mediante acciones tiene sobre el BPA en función de diversas expectativas de
EBIT, dadas unas recomendaciones concretas (estrategias a aplicar).
Teóricamente, una empresa debería tener suficiente deuda en su estructura de capital para
impulsar el rendimiento de su inversión en proyectos que generen más ingresos que el coste de la
deuda. En periodos de bajos ingresos, un endeudamiento excesivo en la estructura de capital de
una organización puede poner en peligro la rentabilidad de los accionistas y comprometer la
supervivencia de la empresa. Las obligaciones de deuda fija deben cumplirse, independientemente
de las circunstancias, para evitar el impago. Sin embargo, evitar las obligaciones de deuda no
convierte automáticamente la financiación a través de acciones en un medio más atractivo para
obtener capital. Cuando el coste del capital (tipos de interés) es bajo, la deuda puede ser mejor que
las acciones para obtener capital, pero el análisis debe seguir realizándose porque los altos precios de
las acciones suelen acompañar a los bajos tipos de interés, lo que hace que las emisiones de
acciones sean atractivas para obtener capital. Algunas de las preocupaciones especiales que
plantean las emisiones de acciones son la dilución de la propiedad, el aumento del riesgo de
adquisición, el efecto sobre el precio de las acciones, la necesidad de pagar dividendos por las
acciones adicionales si la empresa paga dividendos y la disminución del BPA.
El BPA es quizá la mejor medida del éxito de una empresa, por lo que se utiliza
ampliamente a la hora de tomar la decisión de adquisición de capital. El BPA refleja el objetivo
empresarial común de "maximizar la riqueza de los accionistas", en contraste con la
maximización de los beneficios a corto plazo. Si la maximización de beneficios es el principal
objetivo de la empresa, al realizar un análisis BPA/EBIT, puede centrarse más en el BPA que
en el BPA.
Análisis EPS/EBIT: Pasos a seguir

Para realizar un análisis EPS/EBIT hay que seguir cuatro pasos:
Paso 1: Recopilar los datos de entrada necesarios; determinar las siguientes cifras:
a. El importe en dólares del capital que la empresa necesita reunir = el total de
los costes asociados a las recomendaciones
b. Número de acciones en circulación; suele figurar en el balance de una empresa.
c. Tipo de interés (%) al que pueden prestarse los fondos (utilice entre el 3 y el 5 por ciento)
d. Tipo impositivo (%) que paga la empresa (calculado a partir de la cuenta de
resultados de una empresa; es decir, impuestos o provisión para impuestos
divididos por EBT. (Nota: en 2018, el tipo del impuesto de sociedades
estadounidense pasó al 21%).
e. La horquilla del importe en dólares del EBIT; utilice la cifra del EBIT del año
más reciente más o menos el impacto de las recomendaciones para determinar
una horquilla; seleccione un importe en dólares del EBIT bajo, medio y alto
para simular valores pesimistas, realistas y optimistas para el año siguiente.
Paso 2: Configure una tabla de cálculo como sigue
Financiación de todas las acciones Financiación todo deuda Financiación 50-50

acciones-deuda Pesimista Realista Optimista Pesimista Realista Optimista Pesimista
Realista Optimista
$ EBIT
Intereses
$ EBT
Impuestos
COME
# Acciones emitidas
$ EPS
Paso 3: Inserte números en la tabla siguiendo estos pasos/directrices fila por fila
a. En la fila $ EBIT, seleccione una cantidad pesimista (baja), realista (media) y
optimista (alta) de $ para el EBIT basada en el EBIT del año anterior más lo
que usted
espere que sus recomendaciones rindan; utilice rangos amplios para obtener
variación; coloque estas tres cifras de $ EBIT a lo largo de la fila de EBIT en
cada escenario de estructura de capital; por tanto, coloque las tres cifras tres
veces a lo largo de esa primera fila.
b. Para la f i l a d e $ Intereses, en las tres c o l u m n a s T o d a s l a s Acciones,
coloque ceros porque no se pagarán nuevos intereses si la empresa opta por el
enfoque Todas las Acciones. En la fila de intereses de las columnas "Todo
Deuda", multiplique los $ de capital necesarios por el tipo de interés y coloque
la cantidad resultante en las tres columnas "Todo Deuda". Del mismo modo,
en las columnas 50-50 Combo, multiplique el capital necesario (50% del total)
por el tipo de interés y coloque la c a n t i d a d resultante en las columnas 50-50
Combo. (Nota: Cambie el porcentaje si utiliza una combinación diferente,
como 70-30 acciones-deuda).
c. Para la fila $ EBT, reste la fila 2 de la fila 1, en cada columna respectiva.
d. Para la fila $ Impuestos, multiplique la fila 3 por el porcentaje de impuestos,
en cada columna respectiva.
e. Para la fila $ EAT, reste la fila 4 de la fila 3, en cada columna respectiva.
f. Para la fila "Acciones emitidas", en las tres columnas "Todas las acciones",
divida el capital en $ necesario por el precio de las acciones, sume esa cifra al
número actual de acciones en circulación y coloque la cifra resultante en las
columnas "Todas las acciones". En las tres columnas "Todo Deuda",
simplemente coloque el número existente de acciones en circulación, ya que
no se están añadiendo nuevas acciones. En las tres columnas Combo 50-50,
multiplique el capital $ necesario por 50%; luego divida este número por el
precio de las acciones y sume el número resultante al número existente de
acciones en circulación para determinar el número en las columnas Combo
50-50. (Nota: Cambie el porcentaje si utiliza una combinación diferente de
acciones frente a deuda).
g. Para la fila $ EPS, divida la fila 5 por la fila 6, en cada columna respectiva.
Observe qué valores de BPA son los más altos de la fila para cada escenario
de estructura de capital. Los valores más altos de EPS revelan la mejor
decisión de financiación. Si los valores de BPA son iguales o casi iguales en
toda la fila inferior para el mismo nivel de EBIT, es posible que el importe de
los fondos obtenidos sea demasiado bajo para revelar diferencias significativas
basadas en los tipos de interés o el precio de las acciones actuales, o que el
intervalo de EBIT sea demasiado estrecho. Si está recomendando estrategias
que requieren elevados requisitos de capital, debería haber diferencias en los
valores EPS entre All-Debt y All-Stock para el mismo nivel de EBIT.
Paso 4: Grafique su análisis EPS/EBIT
Basta con colocar la fila superior ($ EBIT) en el eje de abscisas y la fila inferior
($ EPS) en el eje de ordenadas. A continuación, trace las tres líneas resultantes
para las combinaciones de acciones, deuda y 50-50 acciones-deuda,
respectivamente. La línea más alta en el gráfico revela la EPS más alta que
maximiza el valor para el accionista; seleccione esta opción de financiamiento de
EPS más alta a menos que tenga una(s) razón(es) convincente(s) para anular esta
decisión según las limitaciones de este análisis discutidas en la Tabla 8-3.
Análisis EPS/EBIT: Un ejemplo

Tal vez la mejor manera de explicar el análisis BPA/EBIT sea mediante un ejemplo de P&G, en
el que se examinan las alternativas de financiación "Todo acciones", "Todo deuda" y "Combo
acciones-deuda 60-40". Siguiendo los pasos 1 a 3, los datos de entrada necesarios y los cálculos
se dan en las tablas 8-1 y 8-2, respectivamente.
TABLA 8-1 Datos de entrada de P&G necesarios para el análisis EPS/EBIT

Datos de entrada de P&G El Número
Importe del capital necesario$5 .000 millones

Rango EBIT$10 .000 a $18.000 millones
Tipo de interés 5%
Tipo impositivo 23%
Precio de las acciones $94.17
# Acciones en circulación2 .550 millones
TABLA 8-2 Cálculos de P&G al realizar el análisis BPA/EBIT (en millones, excepto la
fila BPA)
Financiación mediante acciones ordinarias Financiación de la deuda
Pesimista Realista Optimista Pesimista Realista Optimista
EBIT $10,000 $15,000 $18,000 $10,000 $15,000 $18,000

Interés 0 0 0 250 250 250
EBT 10,000 15,000 18,000 9,750 14,750 17,750
Impuestos 2,300 3,450 4,140 2,243 3,393 4,083
COME 7,700 11,550 13,860 7,508 11,358 13,668
#Acciones 2,603 2,603 2,603 2,550 2,550 2,550
EPS $2.96 $4.44 $5.32 $2.94 $4.45 $5.36
Stock 60% Deuda 40%

Pesimista Realista Optimista
EBIT $10,000 $15,000 $18,000
Interés 100 100 100
EBT 9,900 14,900 17,900
Impuestos 2,277 3,427 4,117
COME 7,623 11,473 13,783
#Acciones 2,582 2,582 2,582
EPS $2.95 $4.44 $5.34
Obsérvese que cuando las previsiones del EBIT son pesimistas, la financiación mediante
acciones resulta más atractiva que la financiación mediante deuda, como indica el valor del
BPA de 2,96 $ frente al valor del BPA de la financiación mediante deuda de 2,94 $. Sin
embargo, a medida que la economía o el EBIT previsto mejoren, la financiación Todo Deuda
maximizará el BPA de P&G, como revela un BPA de 5,36 $ para Todo Deuda frente a un BPA
de 5,32 $ para la financiación Todo Acciones. Nuestra conclusión es que P&G debería utilizar
acciones para obtener capital en el caso de previsiones pesimistas, pero si las previsiones
económicas son realistas u optimistas, la deuda es la alternativa de financiación más atractiva.
Siguiendo el paso 4, en la Figura 8-2 se muestra un gráfico del análisis EPS/EBIT de P&G.
Los puntos de intersección cercanos al nivel de 15.000 $ de EBIT son puntos de equilibrio en
los que un método de financiación resulta más atractivo que otro. Obsérvese que en el nivel de
EBIT de 10.000 $, la financiación mediante acciones produce el BPA más alto, y en el nivel de
18.000 $, la financiación mediante deuda produce el BPA más alto. Por lo tanto, el analista se
enfrenta a una decisión sobre qué recomendar en función de sus niveles de confianza para los
rangos de EBIT y las limitaciones comentadas en la Tabla 8-3.
5.36 DF
5.34 CF
5.32 CSF
BPA ($)
2.96
2.95 LCR = Financiación mediante

acciones ordinarias
DF = Financiación de
2.94
la deuda CF =
$10,000 Financiación
$15,000 $18,000
combinada
EBIT (en millones)
FIGURA 8-2
Gráfico EPS/EBIT de P&G
TABLA 8-3 Limitaciones/Consideraciones asociadas al análisis EPS/EBIT
1. Flexibilidad. A medida que cambia la estructura de capital de una empresa, también lo

hace su flexibilidad para considerar futuras necesidades de capital. Utilizar toda la
deuda o todas las acciones para reunir capital hoy puede imponer obligaciones fijas,
pactos restrictivos u otras limitaciones en el futuro que podrían reducir o mejorar la
capacidad de una empresa para reunir capital adicional.
2. Dilución de la propiedad. Cuando se emiten acciones adicionales para financiar la
implementación de la estrategia, la propiedad y el control de la empresa se diluyen.
Esto puede ser motivo de grave preocupación en el actual entorno empresarial de
absorciones, fusiones y adquisiciones hostiles. Si la dilución de la propiedad es una
preocupación, entonces la deuda podría ser más atractiva que las acciones, incluso si
los valores EPS son más altos con las acciones.
3. Calendario. Si se prevé una subida de los tipos de interés, la deuda puede resultar más
atractiva que las acciones (suponiendo que se haya fijado un tipo de interés fijo),
aunque el valor de los beneficios por acción sea superior. En épocas de precios altos de
las acciones, éstas pueden resultar más atractivas que la deuda.
4. Situación de apalancamiento. Si el apalancamiento de la empresa es excesivo en
comparación con los ratios medios del sector, la financiación mediante acciones puede
resultar más atractiva que la deuda, aunque los valores BPA sean más elevados en el
caso de la deuda.
5. Continuidad. El análisis supone que el precio de las acciones, el tipo impositivo y los
tipos de interés permanecen constantes en condiciones pesimistas, realistas y
optimistas.
6. Rangos EBIT. Los valores EBIT se estiman sobre la base del año anterior, más el
impacto de las estrategias que se aplicarán.
7. Dividendos. Si los valores del BPA son más altos para todas las acciones y la empresa
paga dividendos, saldrán más fondos de la empresa en forma de dividendos si se elige
la financiación con todas las acciones.
Tenga en cuenta que las grandes empresas pueden tener millones de acciones en
circulación, por lo que incluso pequeñas diferencias en el BPA entre las distintas opciones de
financiación, como en este ejemplo, pueden equivaler a grandes sumas de dinero ganadas
utilizando esa alternativa de mayor valor de BPA. Por ejemplo, P&G tiene 2.550 millones de
acciones en circulación, por lo que la diferencia de 0,04 $ que se ve en el BPA en el nivel de
18.000 $ se traduce en 2.550 × 0,04 = 102 millones de dólares en dinero potencial que P&G
tendría si la empresa utiliza la financiación mediante deuda (DF) frente a la financiación
mediante acciones ordinarias (CSF) en el nivel de 18.000 $ de BPA.
En un análisis EPS/EBIT puede examinarse cualquier número de escenarios de
combinación acciones/deuda (S/D), como 70/30 S/D o 30/70 S/D, para determinar los valores
esperados de EPS. La plantilla gratuita de Excel en www.strategyclub.com permite calcular
fácilmente diversas opciones de financiación.
Análisis EPS/EBIT: Limitaciones

Todas las herramientas analíticas tienen limitaciones, incluido el análisis EPS/EBIT. Pero a
menos que tenga una razón convincente para anular los valores más altos de EPS de la última
fila que dictan la mejor opción de financiación, entonces esos valores más altos a lo largo de la
fila inferior deben dictar la decisión de financiación porque EPS es una excelente medida del
rendimiento de la organización, y por lo tanto es una excelente variable a examinar para decidir
qué opción de financiación utilizar. El análisis EPS/EBIT por sí mismo no alerta al analista de
las limitaciones potenciales comentadas en la Tabla 8-3.
próximos años con el fin

Estados financieros previstos de prever las posibles
Los estados financieros proyectados son cuentas de resultados y balances elaborados para los repercusiones de las
distintas
280 PARTE 3 - APLICACIÓN
recomendaciones DE LA ESTRATEGIA
propuestas para su aplicación. Recordemos que, en el Capítulo 6, todas las
recomendaciones conllevan un coste estimado. La mayoría de las instituciones financieras
LO 8.2
exigen 3 años de estados financieros proyectados cada vez que una empresa busca capital. En
los estados financieros, las distintas empresas utilizan términos diferentes para referirse a
diversas partidas. Por ejemplo, ingresos o ventas pueden referirse a la misma partida; ingresos
netos, ganancias o beneficios pueden referirse a la misma partida; excedente de capital o
capital desembolsado pueden referirse a la misma partida. Un término que se utiliza a veces
para referirse a los beneficios no distribuidos es patrimonio acumulado o (si hay pérdidas)
déficit acumulado.
Plantilla Excel gratuita de planificación estratégica en www.strategyclub.com

Muchos profesionales y estudiantes de planificación estratégica utilizan la plantilla para
desarrollar estados financieros existentes y proyectados que revelen el impacto previsto de las
recomendaciones propuestas para la empresa. No espere que la plantilla piense por usted a la
hora de proyectar cada fila de la cuenta de resultados y el balance. La plantilla hace los cálculos
por usted, pero debe ser usted quien aporte las ideas sobre el importe que debe modificarse en
cada línea en función del impacto previsto de sus recomendaciones. Para quienes utilicen la
plantilla para elaborar estados financieros reales y proyectados, el cuadro 8-4 contiene
comentarios del autor.
CUADRO 8-4 Consideraciones sobre la plantilla en la elaboración de estados financieros
Casi todas las filas de los estados financieros proyectados de la plantilla deben ser pronosticadas por el usuario para revelar el impacto
esperado de sus recomendaciones para la empresa. Sin embargo, algunas filas de los estados financieros proyectados de la plantilla se calculan
automáticamente (en lugar de preverse), como se explica a continuación.
1. Realice la conversión. Convierta (introduzca) las cuentas de resultados y balances reales más recientes del formulario 10K de su
empresa en los estados con formato de plantilla. Esto facilitará enormemente el desarrollo de los estados financieros y ratios
proyectados. Al realizar esta conversión, utilice la fila de acontecimientos no recurrentes para alojar las partidas ajenas en las cuentas
de resultados; en los balances, utilice las filas de otros activos corrientes o a largo plazo, y otros pasivos corrientes o a largo plazo.
2. Cuentas de resultados. Utilice la fila de eventos no recurrentes para ajustar la desinversión de una división o cualquier otro evento
externo con el fin de que los ingresos del Formulario 10K de su empresa, el coste de los bienes vendidos, los gastos de explotación y
los ingresos netos coincidan perfectamente con la plantilla de la declaración. Si tiene problemas para que el EBIT coincida
perfectamente con el formulario 10K, simplemente reste el EBIT del beneficio bruto en el formulario 10K e introduzca esta cifra en los
gastos de explotación. Este procedimiento garantizará que el EBIT de su plantilla coincida con el EBIT del formulario 10K de su
empresa, ya que a veces es difícil transferir perfectamente la línea de gastos de explotación; no pasa nada si los gastos de explotación
de su plantilla no coinciden perfectamente con los del formulario 10K, siempre que el EBIT sí lo haga. Los ingresos netos se calculan
automáticamente a partir de sus otras previsiones de cuenta de resultados, por lo que la fila de ingresos netos no se prevé.
3. Fila de Ganancias Retenidas (RE). La fila de RE en la plantilla de balances proyectados se calcula automáticamente porque la fila RE
se determina traspasando anualmente los ingresos netos menos los dividendos de la cuenta de resultados a la fila RE cerca de la parte
inferior del balance.
4. Balances. Trabaje fila por fila, desde abajo hacia arriba, introduciendo los cambios necesarios para reflejar el impacto de sus
recomendaciones en cada fila. Deje las partidas y filas previstas igual que el año anterior si no espera ningún cambio en esa fila dadas
sus recomendaciones. La plantilla tiene una nota a la derecha de cada fila para ayudarle a introducir los números. Obtenga la cifra del
pasivo total más los fondos propios, transfiérala a la fila del activo total y, a continuación, siga subiendo hacia la fila de tesorería
previendo cada partida/fila en función de sus recomendaciones.
5. Caja. La plantilla utiliza la fila de efectivo del balance como cifra de conexión para hacer el balance proyectado, por lo que esta fila se
calcula automáticamente. A menudo, la cifra de efectivo será anormalmente alta después de pronosticar todas las demás filas; en esta
situación, realice los ajustes apropiados en las secciones de pasivo o capital, normalmente utilizando las filas de deuda a largo plazo o
capital desembolsado, para compensar la cantidad que aumenta o disminuye la fila de efectivo para mantener la liquidez en línea con
los promedios de la industria. Hacer ajustes, incluso en otras partidas del balance, es una buena práctica y todos los contables lo hacen
habitualmente, así que no crea que está engañando al sistema hasta que consiga que los números sean razonables. Los estados
proyectados son una estimación de buena fe, y una cifra elevada de efectivo sólo indica que hay que reconsiderar otras estimaciones.
Además, compruebe si hay errores tipográficos o de cálculo tanto en la cuenta de resultados proyectada como en el balance. Por
ejemplo, es posible que esté sobrestimando o subestimando 1) el impacto de sus recomendaciones en los ingresos o 2) la cantidad de
capital que necesita para poner en práctica sus recomendaciones. Experimente también ajustando los porcentajes históricos de las
partidas del activo y del pasivo, como las cuentas por pagar o las cuentas por cobrar; es posible que haya que aumentar la cifra
histórica de las partidas del activo o reducir la de las partidas del pasivo si la empresa está funcionando de forma más eficiente, y el
resultado será una reducción del efectivo. Además, compruebe dos veces el inmovilizado material, ya que una cifra elevada de efectivo
puede indicar que está subestimando el coste de estos activos. Una vez realizado un cambio, reevalúe la cifra de efectivo en el nuevo
balance proyectado y continúe hasta que encuentre la cifra de efectivo razonable. Los contables hacen esto todo el tiempo,
esforzándose por conseguir estados proyectados excelentes, razonables y veraces. La Cápsula Ética 8 y la Cápsula Global 8 abordan el
aspecto de la veracidad o razonabilidad de los estados financieros proyectados.
6. Ratios financieros. La plantilla calculará automáticamente los ratios financieros reales y previstos una vez introducidos los datos de la
cuenta de resultados y el balance. Cuando se comparan con los años anteriores y con las medias del sector, los ratios financieros
proporcionan información valiosa para implementar estrategias. (Los ratios financieros se trataron en el capítulo 4.)
CÁPSULA ÉTICA 8
Manipulación de los estados financieros proyectados
Los inversores, los información en un periodo contable concreto para que los periodos
accionistas y otras posteriores tengan mejor aspecto. En el famoso libro Financial
personas deben saber Shenanigans (2002) del Dr. Howard Schilit, se analizan cinco formas
que los altos en que los altos ejecutivos ma- nipulan los estados financieros, a
ejecutivos pueden saber:
Casper1774/
Shutterstock
manipular legalmente 1. Récord de ingresos antes de tiempo.

Estudio
los estados financieros 2. Registrar ingresos ficticios.

para inflar o desinflar 3. Aumentar los ingresos netos con ganancias puntuales.
los resultados 4. Trasladar los gastos corrientes a un periodo anterior o posterior.
¿Son realistas estas esperados, y a menudo 5. Falta de registro de determinados pasivos.
cifras? lo hacen. Las empresas La Comisión del Mercado de Valores (SEC) ha tomado medidas
pueden inflar o para frenar la manipulación de los estados financieros previstos,
presentar una imagen pero esta re
excesivamente
optimista de los
resultados financieros
previstos.
para obtener el apoyo de un amplio abanico de grupos de interés por es un problema ético en las empresas estadounidenses (y mundiales).
diversas razones. Pero quizá se pregunte por qué los directivos
presentarían una imagen desinflada o desfavorable del futuro. Las Fuente: https://www.investopedia.com/articles/fundamental-analysis/financial-
statement-manipulation.asp, También, http://www.understand-accounting
razones para desinflar incluyen (1) desalentar a los posibles
.net/TheReliabilityandAccuracyoffinancialstatements.html
compradores o (2) cargar las malas finanzas.
CÁPSULA GLOBAL 8
Los países menos (y más) corruptos del mundo para hacer negocios
TABLA 8-5 Índices de percepción de la corrupción (2016)
Clasificación País Puntuación de

2016 2016
1 Dinamarca 90
1 Nueva Zelanda 90
3 Finlandia 89
4 Suecia 88
5 Suiza 86
6 Noruega 85
7 Singapur 84
8 Países Bajos 83
9 Canadá 82
Ruslan Olinchuk/123RF
10 Alemania 81
10 Luxemburgo 81
10 Reino Unido 81
13 Australia 79
14 Islandia 78
15 Bélgica 77
15 Hong Kong 77
17 Austria 75
Nueva Zelanda es la ganadora 18 Estados Unidos 74
19 Irlanda 73
20 negativamente
Japón a la vida diaria de sus ciudadanos;
72 mientras
En el marco de su Coalición Mundial contra la Corrupción,
166 que los Venezuela 17 de corrupción
países peor clasificados están plagados
Transparencia Internacional publica índices anuales de percepción de
168 Guinea-Bissau
porque las leyes se ignoran con frecuencia y16los ciudadanos se
la corrupción que clasifican a los países según sus niveles relativos de 169 Afganistán 15
enfrentan a sobornos, extorsiones u otras experiencias
corrupción. En 2016, las puntuaciones medias de percepción de la 170 Libia 14
corruptas. La Tabla 8-5 muestra las clasificaciones de los 20
corrupción fueron de 43, y más de dos tercios de los 176 países 170 Sudán 14
primeros países (menos corruptos) y de los 10 últimos (más
incluidos se situaron por debajo del punto medio de 50 (0 = muy 170 Yemen 14
corruptos).
corrupto; poco ético; 100 = muy limpio; ético). Los países mejor 173 Siria 13
clasificados evitan las formas más obvias de corrupción que afectan 174 Corea del Norte 12
175 Sudán del Sur 11
Fuente: Basado en información de https://www.transparency.org/

news/feature/corruption_perceptions_index_2016
Pasos para elaborar estados financieros proyectados

Si utiliza la plantilla gratuita de planificación estratégica de Excel, el análisis proyectado de los
estados financieros puede explicarse en siete pasos:
Paso 1. Prepare la cuenta de resultados prevista antes que el balance. Empiece por prever
las ventas (ingresos) con la mayor exactitud posible para revelar el impacto
previsto de las recomendaciones que se apliquen. A la hora de prever los
ingresos, no hay que trasladar ciegamente al futuro los porcentajes históricos de
crecimiento de los ingresos sin tener en cuenta las iniciativas que la empresa
emprendió en años anteriores para lograr esos resultados. Lo que una empresa
hizo anteriormente para lograr esos aumentos de ventas pasados p u e d e o no ser
apropiado para el futuro, dependiendo de si sus recomendaciones adoptan
acciones similares o análogas (por ejemplo, como abrir un número similar de
tiendas). Si se trata de una empresa manufacturera, tenga en cuenta también que
si la empresa está funcionando al 100% de su capacidad con tres turnos de 8
horas al día, probablemente necesitará nuevas instalaciones de fabricación
(terrenos, plantas y equipos) para aumentar aún más las ventas.
Paso 2. Utilice el método del porcentaje de ventas para proyectar el coste de las
mercancías vendidas (COGS) y los gastos de explotación en la cuenta de
resultados. Por ejemplo, si el COGS es el 50% de las ventas en el año anterior
(como en la Tabla 8-5), utilice un porcentaje similar para calcular el COGS en el
año futuro, a menos que exista una razón para utilizar un porcentaje diferente.
Elementos como intereses, dividendos e impuestos deben tratarse de forma
independiente y no pueden preverse utilizando el método del porcentaje de
ventas.
Paso 3. Calcule los ingresos netos previstos (IN).
Paso 4. Restar de los NI los dividendos a pagar. Los NI restantes son las ganancias
acumuladas (RE). Paso 5. Llevar el importe de las RE al balance sumándolo al
importe de las RE del año anterior en el balance. En otras palabras, cada año, una
empresa añade sus RE (que son NI - Dividendos de ese año concreto) a su total
histórico de RE en el balance. Por lo tanto, la cantidad de RE en el balance es un
número acumulativo en lugar de dinero disponible para la implementación de la
estrategia. Obsérvese que RE es la primera partida del balance proyectado que se
introduce. Como resultado de este procedimiento contable en el desarrollo de los
estados financieros proyectados, la cantidad de RE en el balance suele ser un
número grande; es un número acumulativo de dólares reinvertidos en la empresa
durante muchos años; no es efectivo en el banco; puede ser un número bajo o
incluso negativo si la empresa ha estado incurriendo en pérdidas o pagando
dividendos que superan los NI. De hecho, las formas más comunes de que el RE
disminuya de un año a otro en el balance son (1) si la empresa incurrió en
pérdidas de beneficios ese año o (2) la empresa tuvo NI positivos para el año
pero pagó dividendos por encima de los ingresos netos. Hay que tener en cuenta
que el RE es el vínculo clave entre el estado de resultados previsto y el balance
previsto, por lo que hay que tener cuidado de hacer este cálculo correctamente.
Paso 5. Proyecte las partidas del balance de abajo a arriba; comience por la fila RE; si
utiliza la plantilla, el número RE se calcula automáticamente en función del
importe de los dividendos pagados; a continuación, prevea el resto de partidas del
patrimonio neto, seguido de la previsión del pasivo a largo plazo, el pasivo
corriente, el activo a largo plazo y el activo corriente (en ese orden), de abajo a
arriba.
Paso 6. Utilice la tesorería como cifra tapón, es decir, proyecte todas las partidas del
balance proyectado excepto la tesorería (y los RE); utilice la cuenta de tesorería
para que el activo sea igual a la suma del pasivo y los fondos propios. A
continuación, realice los ajustes oportunos. Por e j e m p l o , si el efectivo
necesario para equilibrar los estados financieros es demasiado pequeño (o
demasiado grande), considere la posibilidad de realizar los cambios oportunos
para pedir prestado más (o menos) dinero del previsto y reevalúe partidas como
inventario, cuentas por cobrar, propiedades de planta y equipo y/u otras líneas de
activos. Por ejemplo, si el efectivo es demasiado alto, (1) considere la posibilidad
de pagar parte de la deuda a largo plazo; (2) reevalúe el porcentaje previsto de
aumento de varios pasivos porque es posible que la empresa esté funcionando de
forma más eficiente o tenga mayores economías de escala, o (3) aumente su
autocartera. Rara vez el número de la cuenta de efectivo es perfecto en la primera
pasada, por lo que es necesario realizar ajustes.
Paso 7. Escriba comentarios o notas debajo de los estados proyectados para aclarar al
lector por qué se hicieron cambios significativos en determinadas partidas o filas
en un año frente al siguiente. Las notas son esenciales para que el lector
comprenda los cambios realizados en determinadas líneas. La plantilla no prepara
notas porque las notas reflejan su pensamiento sobre el impacto de sus
recomendaciones y los costes asociados.
Organizaciones sin ánimo de lucro

Los pasos descritos para preparar los estados financieros proyectados se aplican igualmente a
las organizaciones sin fines de lucro; prepare primero los estados de resultados proyectados y
luego los balances proyectados. Dado que las organizaciones sin ánimo de lucro nunca pagan
dividendos, simplemente añada los ingresos netos de la organización (normalmente
denominados activos netos) a la fila de beneficios no distribuidos de su balance (normalmente
denominados activos netos). Si la cuenta de efectivo es demasiado alta o demasiado baja, sólo
tiene que hacer los ajustes necesarios en las secciones de activos o pasivos de los balances, ya
que no hay sección de patrimonio (excepto para los activos netos). Por lo tanto, los
pasos/proceso de los estados financieros proyectados (y los pasos/proceso de la plantilla) son
igualmente aplicables tanto a las empresas con ánimo de lucro como a las organizaciones sin
ánimo de lucro. Por supuesto, los impuestos pagados por las organizaciones sin ánimo de lucro
son cero, y el capital desembolsado, las acciones propias y las acciones ordinarias son cero.
Estados financieros reales de P&G

Para explicar mejor el análisis de los estados financieros proyectados, veamos un ejemplo real de
P&G. La cuenta de resultados y el balance reales de P&G para 2016 y 2017 se presentan en la
Tabla 8-6 y la Tabla 8-7, respectivamente. Observe que los estados reales del Formulario 10K
de P&G están convertidos o condensados en el "formato de plantilla". (Nota: Alrededor del
95% de todos los estudiantes de gestión estratégica que utilizan este libro de texto, así como
miles de profesionales de empresas, utilizan esta plantilla para realizar la planificación
estratégica y desarrollar los estados financieros proyectados; si la utiliza, ponga en su
currículum que "adquirió experiencia utilizando software de planificación estratégica").
Obsérvese en los cuadros 8-6 y 8-7 que los ingresos reales de P&G en el formulario 10K
disminuyeron en 2017 y que su ratio corriente (activo corriente dividido por pasivo corriente)
fue inferior a 1,0. Así pues, propongamos que P&G siga adelante con las cuatro
recomendaciones siguientes, con los costes y comentarios asociados; a continuación,
seguiremos el impacto de los costes en los estados financieros proyectados de la empresa:
1. En cada uno de los tres años previstos (2018, 2019 y 2020) se construirán cinco nuevas plantas de
250 millones de dólares cada uno (1.250 millones anuales atribuidos a instalaciones,
propiedades y equipos) con ajustes de la deuda a largo plazo y el capital desembolsado,
como se describe en el # 4 siguiente.
2. Recaudar otros 1.250 millones de dólares para financiar investigación y desarrollo
(I+D) y nueva publicidad. El importe total del capital recaudado asciende a 5.000
millones de dólares.
CUADRO 8-6 Cuentas de resultados reales de P&G en 2016-2017 (en millones)
Cuenta de resultados 6/30/16 6/30/17 Variación

porcentual
Ingresos $65,299 $65,058 -0.37%
Coste de los productos 32,909 32,535 -1.14%
vendidos
Beneficio bruto 32,390 32,523 0.41%
Gastos de explotación 18,442 18,801 1.95%
EBIT 13,948 13,722 -1.62%
Gastos por intereses 579 465 -19.69%
EBT 13,369 13,257 -0.84%
Impuesto 3,342 3,063 -8.35%
Eventos no recurrentes 481 5,132 966.94%
Ingresos netos 10,508 15,326 45.85%
CUADRO 8-7 Balances reales de P&G en los ejercicios 2016 y 2017 (en millones)
Balance 6/30/16 6/30/17 Variación

porcentual
Activos
Efectivo y equivalentes $7,102 $5,569 -22%
Cuentas por cobrar 5,880 4,594 -22%
lnventario 4,716 4,624 -2%
Otros activos corrientes 16,084 11,707 -27%
Total activo circulante 33,782 26,494 -22%
Inmovilizado material 19,385 19,893 3%
Buena voluntad 44,350 44,699 1%
Intangibles 24,527 24,187 -1%
Otros activos a largo plazo 5,092 5,133 1%
Activos totales 127,136 120,406 -5%
Pasivo
Cuentas por pagar 16,774 16,656 -1%
Otros pasivos corrientes 13,996 13,554 -3%
Total pasivo corriente 30,770 30,210 -2%
Deuda a largo plazo 18,945 18,038 -5%
Otras deudas a largo plazo 19,438 16,380 -16%
Pasivo total 69,153 64,628 -7%
Equidad
Acciones ordinarias 4,009 4,009 0%
Beneficios no distribuidos 87,953 96,124 9%
Autocartera (82,176) (93,715) 14%
Capital desembolsado y otros 48,197 49,360 2%
Patrimonio neto total 57,983 55,778 -4%
Total pasivo y fondos propios $127,136 $120,406 -5%
3. Aumentar los dividendos un 1% en cada uno de los 3 años previstos (estos fondos
proceden de los ingresos netos, por lo que no es necesario obtener capital adicional para
ellos).
4. El 40% del capital necesario se financiará mediante deuda (2.000 millones de dólares) en
el año proyectado 2018 y el 60% (3.000 dólares) mediante capital propio en el año
proyectado 2019. Nota
2.000 $ + 3.000 $ = 5.000 $, que es el coste total de las recomendaciones sin tener en
cuenta los dividendos.
Obsérvese en las cuentas de resultados reales de P&G del cuadro 8-6 el gran aumento de
los eventos no recurrentes en 2017; este cambio se debió a que la empresa desinvirtió en varios
negocios para racionalizar la empresa y alinear mejor sus actividades con su misión. Las
desinversiones explican gran parte del gran aumento de los ingresos netos de P&G en el
ejercicio 2017 y el gran aumento de los beneficios no distribuidos en el balance. Sin más
desinversiones similares en el futuro, los ingresos netos disminuirán el año siguiente, mientras
que los ingresos en realidad aumentarán. Este ejemplo ilustra la importancia de estudiar el
Informe Anual para determinar las causas probables de los cambios en los estados financieros
actuales; a continuación, considere cuidadosamente cómo afectarán sus recomendaciones a los
estados proyectados. Un error frecuente en la elaboración de estados financieros proyectados es
limitarse a presentar las cifras históricas de cada partida.
Obsérvese en los balances reales de P& G en el cuadro 8-7 el aumento de 11.500 millones
de dólares en acciones de tesorería de 2016 a 2017, lo que indica importantes recompras de
acciones por parte de P&G. Últimamente, muchos
Las empresas han estado comprando agresivamente sus propias acciones, lo que refleja
optimismo sobre su futuro. Sin embargo, algunos analistas argumentan que las recompras de
acciones consumen efectivo que una empresa podría utilizar mejor para hacer crecer la
empresa. Sin embargo, las recompras de acciones reducen el número de acciones en circulación
de una empresa, aumentando así el BPA; por lo tanto, las empresas obtienen este "beneficio
intangible" con las recompras de acciones. A veces, las empresas incluso aumentan sus
acciones propias cerca del final del trimestre, o cerca del final del año, para inflar
"artificialmente" sus beneficios por acción para cumplir o superar las previsiones de beneficios
por acción y evitar así una caída del precio de las acciones. Esta puede ser la razón por la que
Home Depot, en 2017-2018, recompró 15.000 millones de dólares de sus acciones, Honeywell
compró 8.000 millones de dólares de sus acciones, Bank of America recompró 17.000 millones
de dólares en acciones, Mastercard recompró 4.000 millones de dólares de sus acciones
ordinarias y T-Mobile comenzó una recompra de 1.500 millones de dólares.
Obsérvese en los balances reales de P&G del cuadro 8-7 que más del 50% de los activos
totales están en forma de fondo de comercio e intangibles; algunos expertos financieros
sugieren que estas partidas son simplemente "humo" porque no son activos físicos que puedan
transferirse fácilmente en efectivo. El historial de P&G de adquirir empresas por encima de su
valor contable (valor de capitalización bursátil) es la razón de los grandes valores del fondo de
comercio de la empresa.
Estados financieros previstos de P&G

El cuadro 8-8 y el cuadro 8-9 muestran las cuentas de resultados y los balances previstos de
P&G, teniendo en cuenta las cuatro recomendaciones con los costes asociados enumerados
anteriormente y los beneficios no distribuidos anuales transferidos al balance previsto.
Obsérvese que, en la cuenta de resultados prevista en el cuadro 8-8, tanto los ingresos como los
beneficios netos previstos aumentan, pero los beneficios netos previstos disminuyen
significativamente con respecto al año anterior, en gran medida porque (como se ha
mencionado) no hay desinversiones importantes (registradas como acontecimientos no
recurrentes en la cuenta de resultados) en ninguno de los años previstos.
CUADRO 8-8 Cuentas de resultados previstas de P&G para 2018, 2019 y 2020
(en millones)
Cuenta de resultados prevista 6/30/18 6/30/19 6/30/20
Ingresos $66,359 $68,350 $72,451

Coste de los productos vendidos 33,180 34,175 36,225
Beneficio bruto 33,180 34,175 36,225
Gastos de explotación 20,571 21,188 22,460
EBIT 12,608 12,986 13,766
Gastos por intereses 565 562 559
EBT 12,043 12,424 13,207
Impuesto 2,770 2,858 3,302
Eventos no recurrentes 0 0 0
Ingresos netos $9,273 $9,567 $9,905
CUADRO 8-9 Balances proyectados de P&G para 2018, 2019 y 2020

(en millones)
Balance proyectado 12/31/15 12/31/17 12/31/18
Activos
Efectivo y equivalentes $3,015 $7,409 $9,552
Cuentas por cobrar 4,645 4,784 5,072
lnventario 4,645 4,784 5,072
Otros activos corrientes 11,945 12,303 13,041
Total activo circulante 24,250 29,281 32,736
(continuación)
CUADRO 8-282
(Continuación)
Balance proyectado 12/31/15 12/31/17 12/31/18
Inmovilizado material 21,143 22,393 23,643

Buena voluntad 44,699 44,699 44,699
Intangibles 24,187 24,187 24,187
Otros activos a largo plazo 5,309 5,468 5,796
Activos totales 119,588 126,028 131,061
Pasivo
Cuentas por pagar 15,926 16,404 17,388
Otros pasivos corrientes 11,281 11,619 12,317
Total pasivo corriente 27,207 28,023 29,705
Deuda a largo plazo 20,038 20,038 20,038
Otras deudas a largo plazo 14,599 15,037 15,939
Pasivo total 61,844 63,098 65,682
Equidad
Acciones ordinarias 4,009 4,009 4,009
Beneficios no distribuidos 98,089 100,275 102,725
Autocartera (93,715) (93,715) (93,715)
Capital desembolsado y otros 49,360 52,360 52,360
Patrimonio neto total 57,743 62,929 65,379
Total pasivo y fondos propios 119,588 126,028 131,061
Obsérvese en los balances proyectados del cuadro 8-9 el aumento de la deuda a largo plazo
del ejercicio 2017 al ejercicio 2018 previsto, que indica la proporción (40%) de
f i n a n c i a c i ó n mediante deuda basada en las recomendaciones, junto con el aumento del
capital desembolsado del ejercicio 2018 previsto al ejercicio 2019 previsto, que representa la
proporción (60%) de financiación mediante acciones ordinarias según nuestras
recomendaciones. En el cuadro 8-10 figuran los comentarios de los autores s o b r e l o s
cambios previstos en la cuenta de resultados y el balance para revelar las razones de los
diversos cambios en los estados.
TABLA 8-10 Comentarios de los autores sobre los estados financieros de P&G (en millones de USD)
Cuenta de resultados prevista Comentarios Ejercicio 2018 Ejercicio 2019 Ejercicio 2020
Ingresos Los ingresos se mantuvieron estables del Aumento del 2% Incremento del 3% Aumento del 6%
ejercicio 2016 al basado en basado en basado en
fiscal 2017 en parte debido a las importantes en la actual op- en la actual op- en la actual op-
inmersiones-.
tituciones y otros acontecimientos no eraciones y nuevos eraciones y nuevos eraciones y nuevos
recurrentes total-
más de 5.000 millones de dólares que ingresos generados ingresos generados ingresos generados
compensan las
ingresos. del aumento del aumento del aumento
publicidad. publicidad. publicidad y
de nuevas plantas
proporcionando
nuevos
productos para
vender.
Coste de los productos vendidos Históricamente, el 50% de los ingresos 50% 50% 50%
Gastos de explotación Históricamente, el 29% de los ingresos se 31% 31% 31%
ajusta a
31% por el aumento del gasto en I+D.
turas y el aumento de la publicidad
Gastos por intereses Financiación de 2.000 millones de dólares $2,000 : 0.05 = -$3 -$3
mediante deuda en el ejercicio 2018 al 5%. $100
Ligera deducción de intereses en los
ejercicios 2019 y 2020 a medida que se
paguen las deudas, pero
los gastos por intereses son muy superiores a
los de 2017
cuando P&G no hizo frente al servicio de
esta nueva deuda.
CUADRO
Cuenta de resultados prevista 8-284
Comentarios Ejercicio Ejercicio 2019 Ejercicio 2020
(Continuación) 2018
Impuesto El tipo impositivo se mantiene constante en 23% 23% 25%
el 23% hasta el ejercicio fiscal
2020, cuando el aumento de los ingresos
PG a tramos impositivos más altos en
algunos
mercados; algunos países tienen impuestos
más altos
que el tipo corporativo estadounidense del
21%.
Acontecimientos no recurrentes No se venden propiedades ni ningún otro 0 0 0
cambios de un año, como desinversiones
Balance proyectado Comentarios Ejercicio Ejercicio 2019 Ejercicio 2020
2018
Efectivo El efectivo es la cifra tapón utilizada para
equilibrar el
balances proyectados y se calcula
automáticamente con la plantilla. Sin entrada
o estimaciones de tesorería si
utilizando la plantilla o realizándolo a mano.
Simplemente introduzca el número de
Efectivo que crea el balance donde Total
Activo = Total Pasivo + Capital Propio.
Cuentas por cobrar Históricamente, el 7% de los ingresos 7% 7% 7%
Inventario Históricamente, el 7% de los ingresos 7% 7% 7%
Otros activos corrientes Históricamente, el 18% de los ingresos 18% 18% 18%
Inmovilizado material Añadir cinco nuevas plantas al año en $1,250 $1,250 $1,250
250 millones de dólares cada uno. Nota P&G
no verá
ingresos sustanciales de las nuevas plantas
un-
hasta que las plantas estén terminadas en el
año fiscal 2020.
Buena voluntad No hay nuevas adquisiciones 0 0 0
Intangibles No hay nuevas patentes 0 0 0
Otros activos a largo plazo Históricamente, el 8% de los ingresos 8% 8% 8%
Pasivo
Cuentas por pagar Históricamente, el 26% de los ingresos; 24% 24% 24%
previsión
La empresa es más eficiente después de
reestructuración a lo largo de los ejercicios
2016 y 2017.
Otros pasivos corrientes Históricamente, el 21% de los ingresos. 17% 17% 17%
empresa funcione de forma más eficiente tras
reestructuración a lo largo de los ejercicios
2016 y 2017.
Deuda a largo plazo Ajustar el ejercicio 2018 para contabilizar la $2,000 0 0
deuda
financiación. No se ha financiado deuda en
ninguno de los dos ejercicios fiscales
2019 o 2020.
Otras deudas a largo plazo Históricamente, el 25% de los ingresos. 22% 22% 22%
para operar de forma más eficiente tras la
reestructuración.
ing respecto a los ejercicios 2016 y 2017.
Equidad
Acciones ordinarias Función del valor nominal cuando se 0 0 0
emitieron las acciones : acciones en
circulación. Mantener a 0.
Autocartera La empresa no recomienda la recompra de 0 0 0
acciones.
Capital desembolsado y otros Financiación de 3.000 millones de dólares 0 $3,000 0
mediante participaciones en
ejercicio 2019
Beneficios retenidos adicionales Ingresos netos del año en curso (o última $1,965 $2,186 $2,450
previsión)
año) - dividendos corrientes a pagar 5
nuevos
beneficios no distribuidos adicionales
Total dividendos a pagar Aumentar los dividendos un 1% cada año $7,308 $7,381 $7,455
Tabla de datos de beneficios no distribuidos de P&G

Como se ha indicado en las páginas anteriores, el vínculo clave entre una cuenta de resultados y
un balance proyectados es la transferencia anual de los ingresos netos de una empresa menos
los dividendos = beneficios no distribuidos (RE) al balance de la empresa. A la luz de la
importancia de esta transacción, una tabla de datos de RE de P&G que aparece en la Tabla 8-11
de la página 284 muestra específicamente cómo se realiza esta transferencia anual de dinero.
TABLA 8-11 Tabla de datos de beneficios no distribuidos de P&G (en millones)

Información sobre dividendos Información sobre el balance
1 2 3 4 5
Ingresos netos - = RE + Año = Año en
Dividen anterior curso
dos BSheet RE BSheet RE
pagados
2018 $ 9,273 $ 7,308 $ 1,965 $ 96,124 $ 98,089
2019 $ 9,567 $ 7,381 $ 2,186 $ 98,089 $ 100,275
2020 $ 9,905 $ 7,455 $ 2,450 $ 100,275 $ 102,725
LO 8.3 Valoración de empresas

Evaluar el valor de una empresa es fundamental para la aplicación de la estrategia porque las
empresas adquieren otras empresas, divisiones de otras empresas o incluso se desprenden de
parte de su propia empresa. Así, cada año se producen miles de transacciones en las que se
compran o venden empresas por algún importe en dólares en Estados Unidos y en todo el
mundo. De hecho, en Estados Unidos se consuman anualmente alrededor de 1,5 billones de
dólares en fusiones. Por ejemplo, CVS Healthcare está intentando comprar Aetna Inc. y Walt
Disney está intentando comprar un segmento de 21st Century Fox. En todos estos casos, es
necesario establecer el valor financiero o el valor en efectivo de una empresa para aplicar con
éxito las estrategias.
La valoración de empresas no es una ciencia exacta; a veces el valor está en el ojo del
espectador. Las empresas desean vender caro y comprar barato, y normalmente se negocia en
ambas situaciones. La valoración del valor de una empresa se basa en hechos financieros, pero
el sentido común y el buen juicio entran en el proceso porque es difícil asignar un valor
monetario a algunos factores -como una base de clientes leales, un historial de crecimiento,
demandas legales pendientes, empleados dedicados, un arrendamiento favorable, una mala
calificación crediticia o patentes valiosas- que pueden no estar totalmente reflejados en los
estados financieros de una empresa. Además, los distintos métodos de valoración arrojarán
totales diferentes del valor de una empresa. Evaluar el valor de una empresa requiere
conocimientos cualitativos y cuantitativos.
Con el reciente auge de las fusiones y adquisiciones, las empresas del S&P 500
experimentaron un aumento del 70% en su fondo de comercio, pasando de 1,7 billones de
dólares en 2007 a más de 3 billones en 2017. Por ejemplo, con la adquisición de SAB Miller,
Anheuser-Busch InBev aumentó recientemente su fondo de comercio a 141.000 millones de
dólares, frente a los 65.000 millones de dólares de solo 18 meses antes, y actualmente
representa más del 50% de los activos totales. A veces está bien pagar más por una empresa
que su valor contable (capitalización bursátil = número de acciones en circulación: precio de
las acciones) si la empresa tiene tecnología o patentes que usted necesita o economías de escala
que usted desea, posiblemente para obtener un mejor control de la distribución o incluso para
reducir la presión competitiva sobre los precios, como en el ejemplo de Anheuser. Sin embargo,
comprar una empresa es como comprar una casa, en el sentido de que pagar una "prima"
(definida como la cantidad de dinero pagada por una adquisición por encima del importe de
capitalización bursátil) no suele ser prudente desde el punto de vista financiero.
Además de prepararse para comprar o vender una empresa, el análisis de valoración de
empresas se realiza a menudo cuando se abordan las siguientes cuestiones financieras y
contables: préstamos bancarios, cálculos fiscales, paquetes de jubilación, fallecimiento de un
director, acuerdos de asociación y auditorías del IRS. En la práctica, es un buen negocio saber
lo que vale su empresa. Este conocimiento protege los intereses de todas las partes implicadas.
Para estimar el valor de una división o segmento de una empresa, algunos analistas calculan el
valor total de la empresa y multiplican esa cifra por el porcentaje de ingresos que la división
aporta a la empresa.
Métodos de valoración de empresas

Existen numerosos métodos para determinar el valor de una empresa, pero los más utilizados
son cuatro, que se describen a continuación:
MÉTODO 1 El método CAPÍTULO 8 - APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES FINANCIERAS Y CONTABLES 285
del patrimonio neto
= Patrimonio neto
(SE) - (Fondo de
comercio +
intangibles) Otros
términos para SE son
patrimonio neto de
los propietarios,
patrimonio neto total
o patrimonio neto,
pero esta partida
situada en la parte
inferior del balance
representa la suma de
acciones ordinarias,
capital desembolsado
adicional, beneficios
no distribuidos,
acciones propias y
otras partidas de
patrimonio neto.
Después de calcular
el SE total, reste el
fondo de comercio y
los intangibles si
estos elementos
aparecen como
activos en el balance
de la empresa.
Mientras que los
intangibles incluyen
derechos de autor,
patentes y marcas, el
fondo de comercio
surge cuando una
empresa adquiere
TABLA 8-12 Análisis del valor de la empresa P&G (en millones)
Datos de entrada
Fondos propios $55,778
Ingresos netos $15,326
Precio de las acciones $94.17
EPS $6.01019
Número de acciones en circulación 2,550
Buena voluntad $44,699
Intangibles $24,187
Los cuatro métodos de valoración
Fondos propios - (fondo de comercio + intangibles) ($13,108)
Beneficio neto * 5 $76,630
(Precio de la acción / BPA) * Beneficio neto $240,134
Número de acciones en circulación * Cotización $240,134
Método Media $135,947
otra empresa y paga más que el valor contable de esa empresa. Obsérvese en el cuadro 8-12 que
el fondo de comercio + intangibles de P&G supera el SE de la empresa, lo que da lugar a una
valoración negativa. En consecuencia, el método 1 no es probablemente un buen indicador del
valor de mercado de P&G; sin embargo, debería preocupar a los accionistas, directivos y
empresas potenciales que pretendan adquirir P&G el hecho de que la mayoría de los activos de
la empresa sean de naturaleza intangible.
MÉTODO 2 El método del beneficio neto 5 Beneficio neto : Cinco

El segundo enfoque para medir el valor monetario de una empresa surge de la creencia de que
el valor de cualquier empresa debe basarse en gran medida en los beneficios futuros que sus
propietarios puedan obtener a través de los beneficios netos. Una regla general conservadora es
establecer el valor de una empresa en cinco veces el beneficio anual actual de la empresa.
También puede utilizarse un nivel de beneficios medio de cinco años. Cuando utilice este
método, recuerde que las empresas pueden suprimir los beneficios en sus estados financieros
para minimizar los impuestos. Observe en la tabla 8-12 que el método 2 da como resultado una
valoración baja de la empresa. Si usted estuviera adquiriendo una empresa, ésta podría ser una
buena primera oferta, pero es probable que el método 2 no produzca un valor con el que usted
desearía comenzar si está vendiendo su empresa. Si los ingresos netos de una empresa son
negativos, teóricamente el método 2 implicaría que la empresa le pagaría por adquirirla. Por
supuesto, cuando usted adquiere otra empresa, obtiene toda la deuda y el pasivo de la empresa,
por lo que teóricamente esto sería posible. En general, este método es más factible para la
evaluación de pequeñas empresas.
MÉTODO 3 Relación precio-beneficio Método 5 (Cotización , BPA) : NI

Para utilizar el método de la relación precio-beneficios, divida el precio de mercado de las
acciones ordinarias de la empresa por el BPA anual y multiplique esta cifra por los ingresos
netos medios de la empresa en los últimos 5 años. Observe en la Tabla 8-12 que este método
arroja una respuesta igual a la del Método 4. Algebraicamente, este método es idéntico al
Método 4, si las cifras de utilidades y número de acciones se toman en el mismo punto en el
tiempo. En la Tabla 8-12, se utilizó la utilidad neta real de P&G al cierre del año fiscal 2017, en
lugar de un promedio de 5 años.
MÉTODO 4 Acciones en circulación Método 5 Número de acciones en circulación : Precio de las acciones
Para utilizar el método de las acciones en circulación, basta con multiplicar el número de
acciones en circulación por el precio de mercado por acción. Si el precio de compra es superior
a esta cantidad, los dólares adicionales se denominan prima. El método de las acciones en
circulación también puede denominarse valor de mercado, capitalización bursátil o valor
contable de la empresa. La prima es un importe en dólares por acción que una persona o
empresa está dispuesta a pagar por encima del valor contable de la empresa para controlar
(adquirir) la otra empresa. Si se paga menos por una empresa que la cifra de capitalización
bursátil, la diferencia se denomina descuento.
La propietaria de Better Home & Gardens, Meredith Corp., pagó recientemente una prima
del 46% en dólares, 1.850 millones, para adquirir Time Inc. Meredith tiene su sede en Des
Moines, Iowa. Time Inc. es propietaria de Fortune, People y Sports Illustrated.
TABLA 8-13 Los 20 mejores programas de fútbol

universitario en términos de valor monetario (en
millones de dólares)
Clasificación Universidad Valor ($)
1 Estado de Ohio 1,511

2 Texas 1,243
3 Oklahoma 1,002
4 Alabama, SEC 930
5 LSU, SEC 911
6 Michigan 893
7 Notre Dame 857
8 Georgia, SEC 822
9 Tennessee, SEC 756
10 Auburn, SEC 724
11 Florida, SEC 682
12 Penn State 550
13 Texas A&M, SEC 523
14 Nebraska 508
15 Carolina del Sur, SEC 484
16 Iowa 484
17 Arkansas, SEC 456
18 Wisconsin 439
19 Washington 434
20 Estado de Florida 385
Fuente: Basado en información del Wall Street Journal, 23 de

septiembre de 2017, y www.sportingnews.com, y otras fuentes.
Recientemente, varios medios de comunicación se hicieron eco de un análisis de

valoración empresarial realizado por el investigador Ryan Brewer para revelar el valor
monetario de los 20 principales programas de fútbol universitario. En la tabla 8-13 se ofrece un
resumen de las cifras resultantes; es posible que las cifras se hayan obtenido descontando los
flujos de ingresos futuros hasta el presente para obtener un valor actual; éste es otro método de
valoración adecuado que se utiliza a veces. Obsérvese en la Tabla 8-13 que la Southeastern
Conference (SEC) encabeza todas las conferencias con 9 de los 20 equipos más valiosos.
LO 8.4 Gestión de ratios financieros, OPI y bonos

Análisis de ratios financieros
Presentados en el capítulo 4, los ratios financieros son una herramienta importante para acceder
a la situación financiera de una empresa en un momento dado. Los ratios financieros se
examinan en función de (1) cómo cambian con el tiempo, (2) cómo se comparan con las
normas del sector y (3) cómo se comparan con los principales competidores. Los ratios
financieros basados en los estados financieros reales revelan los puntos fuertes y débiles de la
empresa; los ratios basados en los estados financieros proyectados revelan los problemas
potenciales y los éxitos que es probable que se produzcan si se aplica un determinado conjunto
de recomendaciones. Por ejemplo, si un ratio corriente se dispara o cae en picado frente a las
medias del sector, entonces habrá que gestionar el efectivo (y otros activos a corto plazo).
Siguiendo con nuestro ejemplo de P&G, los cuadros 8-14 y 8-15 muestran respectivamente
los ratios financieros reales (históricos) y previstos de la empresa, ambos calculados utilizando la
plantilla. La comparación de los ratios de apalancamiento y actividad reales con los previstos no
indica anomalías o cambios graves, lo que sugiere que las cuatro recomendaciones que deben
aplicarse son realmente factibles y realizables. Obsérvese un descenso significativo de los ratios
de rentabilidad sobre fondos propios (ROE) y rentabilidad sobre activos (ROA) de P&G a partir
de 2017 en los años CAPÍTULO 8 - APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS: CUESTIONES FINANCIERAS Y CONTABLES 289
proyectados, debido
a que las
desinversiones de
P&G cesaron en
2017-2020. Es
importante señalar
que los ratios
proyectados para
P&G en el Cuadro
8-15 no se
obtuvieron en el
primer intento de
crear
CUADRO 8-14 Ratios financieros reales de P&G
Ratios históricos
6/30/16 6/30/17
Ratio corriente 1.10 0.88
Ratio de rapidez 0.94 0.72
Ratio deuda total/activos totales 0.54 0.54
Ratio deuda total/fondos propios 1.19 1.16
Ratio de intereses devengados 24 30
Inventor/Turno de negocios 6.98 7.04
Volumen de negocios del inmovilizado 3.37 3.27
Activos totales Volumen de negocios 0.51 0.54
Rotación de cuentas por cobrar 11 14
Periodo medio de recogida 32.87 25.77
Margen de beneficio bruto 50% 50%
Margen de beneficios de explotación 21% 21%
ROA 8% 13%
ROE 18% 27%
Nota: Se trata de ratios financieros reales de P&G calculados por la plantilla a partir de los
estados financieros reales de P&G.
CUADRO 8-15 Ratios financieros previstos de P&G
Ratios previstos
6/30/18 6/30/19 6/30/20
Ratio corriente 0.89 1.04 1.10
Ratio de rapidez 0.71 0.86 0.91
Ratio deuda/activos totales 0.52 0.50 0.50
Relación entre deuda y fondos propios 1.07 1.00 1.00
Ratio de intereses devengados 22 23 25
Rotación de existencias 6.71 6.46 6.40
Volumen de negocios del inmovilizado 3.14 3.05 3.06
Activos totales Volumen de negocios 0.55 0.54 0.55
Rotación de cuentas por cobrar 14 14 14
Periodo medio de recogida 25.55 25.55 25.55
Margen de beneficio bruto 50% 50% 50%
Margen de beneficios de explotación 19% 19% 19%
ROA 8% 8% 8%
ROE 16% 15% 15%
Nota: Se trata de ratios financieros proyectados de P&G calculados por la plantilla a partir de los
estados financieros proyectados de P&G.
cuentas de resultados y balances proyectados. Son el resultado de varias interacciones y ajustes

diferentes de los estados proyectados antes de que los ratios proyectados fueran razonables.
Tenga cuidado de hacer los ajustes necesarios en sus respectivos estados proyectados también
para producir tanto estados proyectados factibles como los ratios proyectados resultantes.
¿Salir a bolsa?
Cientos de empresas realizan cada año ofertas públicas iniciales (OPI) para pasar de ser
privadas a ser públicas. "Salir a bolsa" significa vender un porcentaje de la empresa a terceros
para obtener capital; esta acción diluye el control de la e m p r e s a p o r p a r t e de los
propietarios. La salida a bolsa no es
Se recomienda para empresas con menos de 10 millones de dólares en ventas, porque los costes
iniciales pueden ser demasiado altos para que la empresa genere suficiente flujo de caja para
que merezca la pena salir a bolsa. Uno de cada cuatro dólares es el coste total medio pagado a
abogados, contables y suscriptores cuando la emisión inicial de acciones es inferior a un millón
de dólares; uno de cada 20 dólares se destinará a cubrir estos costes para emisiones superiores a
20 millones de dólares. Además de los costes iniciales que conlleva una oferta de acciones,
existen costes y obligaciones asociados a la presentación de informes y a la gestión en una
empresa pública. El nuevo capital derivado de la salida a bolsa puede permitir a las empresas
desarrollar nuevos productos, construir fábricas, remodelar tiendas, entrar en países extranjeros
y comercializar productos y servicios de forma más agresiva. Blue Apron, una empresa de
comida a domicilio, redujo recientemente su precio de salida a bolsa de 17 a 10 dólares después
de que Amazon adquiriera Whole Foods Market.
Según los datos de Dealogic, en 2017 se produjeron unas 1600 OPI en todo el mundo, más
que en cualquier otro año de la última década. El año anterior hubo 950 OPI.
¿Emitir bonos para obtener capital?

Otra forma popular de que una empresa obtenga capital es emitir bonos corporativos, que es
análogo a ir al banco y pedir dinero prestado, excepto que con los bonos, la empresa obtiene los
fondos de los inversores en lugar de los bancos. En un balance, los bonos se incluyen en la línea
de deuda a largo plazo. Especialmente cuando el balance de una empresa es sólido y su
calificación crediticia excelente, la emisión de bonos puede ser una forma eficaz de obtener el
capital necesario. Los precios de los bonos corporativos son menos sensibles a las operaciones
diarias o trimestrales de la empresa que los precios de las acciones. Por ejemplo, un precio
previsto de las acciones para financiar posibles estrategias recomendadas puede ser
significativamente superior o inferior a lo previsto, pero los precios y tipos de los bonos se
ajustarán más a la previsión en función de acontecimientos imprevistos como la sucesión del
CEO, la aparición de un nuevo competidor, una mala sorpresa en los beneficios y otros
factores. Las empresas más pequeñas o con beneficios negativos también tendrán
probablemente tipos más altos asociados a sus bonos, lo que posiblemente haga que la emisión
de bonos (deuda) sea una alternativa más cara que las acciones. Los bonos también se utilizan
porque a veces los bancos no quieren prestar dinero durante largos periodos de tiempo para
financiar operaciones empresariales.
El año 2017 fue el séptimo consecutivo en que se vendió un valor récord en dólares de
bonos en Estados Unidos, por un total de más de 1,5 billones de dólares. Una gran operación
reciente fue la emisión de bonos por valor de 46.000 millones de dólares de Anheuser-Busch
InBev para comprar SAB Miller. Las empresas emiten bonos para (1) financiar adquisiciones,
(2) recomprar sus propias acciones (denominadas acciones propias), (3) refinanciar deuda
antigua y (4) obtener efectivo para financiar iniciativas estratégicas. Con la Reserva Federal de
Estados Unidos subiendo lentamente los tipos, las emisiones de bonos pueden estabilizarse.
La práctica de las empresas de emitir bonos para recomprar sus propias acciones y pagar
dividendos en efectivo a los accionistas se ha convertido en una preocupación en términos de
prudencia financiera. Por lo tanto, una decisión estratégica a la que se enfrentan las empresas es
si emitir bonos para obtener capital con el fin de apaciguar a los accionistas con dividendos en
efectivo y comprar acciones de la empresa, o emitir bonos para financiar estrategias formuladas
cuidadosamente para obtener mayores ingresos y beneficios.

herramientas y técnicas presentados en este capítulo pueden marcar la
La Figura 8-3 revela que, para obtener y mantener ventajas diferencia entre el éxito y el fracaso en la aplicación de estrategias en muchas
competitivas, las empresas deben gestionar sus finanzas de forma empresas y organizaciones.
más eficiente que las empresas rivales, utilizando herramientas Muchas empresas están dando bonificaciones a sus empleados, como Erie
como el análisis EPS/EBIT, el análisis de estados financieros Insurance Group, como resultado del nuevo impuesto de sociedades de 2018
proyectados y el análisis de valoración corporativa, tal y como se del 21%. Las empresas también están pagando más en dividendos. En
describe en este documento. Como es sabido, es difícil obtener un
dólar de beneficio; cada dólar ahorrado es como un dólar ganado.
Los dólares importan y la implementación exitosa de la estrategia
depende de una "gestión del dólar" superior. Los conceptos,
Del 1 de enero al 1 de marzo de 2018, ni una sola
empresa del S&P 500 recortó el importe de sus
dividendos, la primera vez que esto ocurre desde 2011.
Y el aumento medio de los dividendos en ese periodo
de tiempo fue del 14%, el mayor incremento desde
2014. Las empresas están básicamente compartiendo
sus enormes recortes de impuestos corporativos con
los accionistas, algunos compartiendo más que otros.
Cisco Systems repatrió (trajo de vuelta a Estados
Unidos) en 2018 67.000 millones de dólares en efectivo
mantenidos en el extranjero. Cisco planea usar $ 44 mil
millones de ese efectivo para pagar dividendos a los
accionistas y recomprar acciones de sus propias
acciones. Apple informa de que está trayendo de vuelta
a EE.UU. la mayor parte de sus 252.300 millones de
dólares en efectivo en el extranjero y añadiendo 20.000
nuevos puestos de trabajo en EE.UU. Por el contrario,
Microsoft, Alphabet Inc. y Amazon.com planean
mantener su efectivo en el extranjero en el extranjero.
Establecer una
visión y una
misión claras

Establecer la
estructura; asignar los
recursos; motivar y
recompensar; atraer a
los clientes; gestionar
las finanzas.
FIGURA 8-3

Una nota personal de los autores a los estudiantes: estamos en este capítulo. Compare continuamente su empresa con la de sus
excepcionalmente orgullosos de que dominéis este capítulo. En las rivales y extraiga ideas y conclusiones para que sus recomendaciones
competiciones internacionales de casos, hemos sido testigos de parezcan bien concebidas. No rehúya nunca el análisis EPS/EBIT, el
cómo numerosos equipos de estudiantes ganaban las análisis de los estados financieros previstos o el análisis de la
competiciones de casos en gran medida porque eran capaces de valoración de la empresa, porque su audiencia debe estar
demostrar que sus recomendaciones eran financieramente viables convencida de que lo que usted recomienda es financieramente
y razonables y que darían lugar a excelentes rendimientos viable y de que merece la pena gastar el dinero. Dedique el tiempo
financieros para la empresa. Sabemos que este capítulo es un poco necesario a los pormenores de estos análisis, para que sus
duro, pero esperamos que le resulte conciso, preciso y fácil de compañeros (y su profesor) tengan la seguridad de que los análisis
seguir. El dominio de los conocimientos transmitidos en este son correctos y razonables. Con demasiada frecuencia, cuando los
capítulo le proporcionará una ventaja competitiva sobre otros estudiantes se precipitan al final de una presentación oral, significa
estudiantes y le proporcionará una base de conocimientos que sus estados financieros son inexistentes o están
financieros que podrá utilizar en su carrera empresarial y en su vida incorrectamente desarrollados, así que evite ese problema. Utilice
personal. la plantilla gratuita de planificación estratégica de Excel en
Cuando surja la oportunidad, en su proyecto oral o escrito, www.strategyclub
explique cómo su empresa puede obtener y mantener una ventaja .com y considere la posibilidad de poner en su currículum que ha
competitiva utilizando los conceptos y análisis financieros y contables "Adquirido experiencia utilizando software de planificación
presentados. estratégica".

Los gestores financieros y contables deben idear enfoques eficaces de aplicación de estrategias
con un coste bajo y un riesgo mínimo para la empresa. La naturaleza y el papel de las
actividades financieras y contables, junto con las actividades de gestión y marketing descritas
en el capítulo anterior, determinan en gran medida el éxito de la organización. Una estructura
de capital excelente puede ser una ventaja competitiva; el análisis EPS/EBIT es necesario para
tomar decisiones sobre la estructura de capital. Los estados financieros proyectados son vitales
para anticipar el impacto de diversas recomendaciones. Los métodos de valoración empresarial
se utilizan constantemente para adquirir, fusionar, desinvertir y gestionar las finanzas de una
empresa. En conjunto, estos conceptos, herramientas y técnicas financieros pueden ayudar a
garantizar una aplicación eficaz y eficiente de la estrategia.
Términos y conceptos
clave valor de mercado (p. 285)
acciones en circulación método (p.
valor contable (p. 285)
285) prima (p. 285)
estructura del capital (p.
método de la relación precio-
271) descuento (p. 285)
beneficio (pág. 285) proyección de
Análisis EPS/EBIT (pág.
estados financieros (pág. 275)
272) Fondo de comercio
autocartera (pág. 271)
(pág. 281)
oferta pública inicial (OPI) (p. 287)
capitalización bursátil (p. 285)

8-1. ¿Verdadero o falso? Las primas de adquisición de los los pros y los contras de aumentar la autocartera en el balance?
últimos años se han situado entre el 25% y el 40% de
media, pero a veces superan el 100%; investigaciones
anteriores sugieren que las primas elevadas suelen tener
efectos negativos en el rendimiento de las
adquisiciones. Explique.
8-2. Explique por qué el aumento de las acciones propias
incrementará el BPA en cualquier empresa.
8-3. Algunos analistas afirman que las enormes OPV en la
Bolsa de Nueva York de empresas como Alibaba, con
sede en China, deberían ser ilegales en Estados Unidos
porque bajo gobiernos comunistas no existen
suficientes salvaguardas para las transacciones
financieras. ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? ¿Por
qué?
8-4. ¿Verdadero o falso? En Estados Unidos, ninguna ley
federal impide a las empresas utilizar dispositivos GPS
para vigilar a sus empleados, ni tampoco exige a las
empresas que informen a sus empleados de si están
utilizando este tipo de técnicas. ¿Cuáles son las
implicaciones para los empleados y las empresas?
8-5. Para reunir capital, ¿cuáles son los pros y los contras
de vender bonos en comparación con emitir acciones
o pedir dinero prestado a un banco?
8-6. Muchas empresas están comprando agresivamente sus
propias acciones. ¿En qué situaciones es recomendable
o especialmente beneficiosa esta práctica? ¿Cuáles son
8-7. Hewlett-Packard tiene más fondo de
comercio ($) que el valor contable ($) de
la empresa. Explique qué significa esto,
cómo podría ocurrir y qué se puede hacer
ante esta situación.
8-8. Ponga un ejemplo hipotético en el que la
empresa A compra la empresa B por una
prima del 15%.
8-9. Ponga un ejemplo hipotético en el que la
empresa A compra la empresa B con un
descuento del 15%.
8-10. ¿Qué son las acciones propias? ¿Cuándo
debe una empresa comprar acciones
propias?
8-11. ¿Qué es una OPI? ¿Cuándo es buena una
OPV para una empresa? Por qué Dropbox
recurrió en 2018 a una OPV? ¿Fue un
movimiento estratégico acertado? ¿Por
qué?
8-12. En términos generales, ¿qué tamaño debe
tener una empresa para que se justifique
su salida a bolsa? Explique el proceso de
salida a bolsa.
8-13. ¿Cómo podrían afectar o afectarían los
dividendos a un análisis BPA/EBIT? ¿Sería
correcto referirse a los "beneficios después
de impuestos, intereses y dividendos" como
beneficios no distribuidos de un año
determinado?
8-14. Al realizar un análisis EPS/EBIT, ¿de
dónde proceden las cifras de la primera
fila (EBIT)?
8-15. Al realizar un análisis EPS/EBIT, ¿de
dónde procede el porcentaje del tipo
impositivo?
8-16. Demuestre algebraicamente que la fórmula de
la relación precio-beneficio es idéntica a la
fórmula del número de acciones en
circulación multiplicado por el precio de las
acciones. ¿Por qué los valores obtenidos con
estos dos métodos son a veces diferentes?
8-17. En términos contables, distinga entre intangibles y 200 millones de dólares de capital. Utiliza la siguiente
fondo de comercio en un balance. ¿Por qué estas dos tabla para completar el trabajo.
partidas no suelen variar en los estados financieros
proyectados? 100% 100% Deuda 20% Deuda
8-18. Explique cuatro métodos utilizados a menudo para común Financiación 80%
Acciones
calcular el valor total de una empresa.
Stock Financiación
8-19. Explique cómo y por qué los altos ejecutivos pueden
manipular legalmente, y de hecho lo hacen en EBIT
ocasiones, los estados financieros para inflar o Intereses
desinflar los resultados esperados. EBT
8-20. Explique por qué el análisis EPS/EBIT es una técnica Impu
central de implementación de estrategias. estos
8-21. Identifique y discuta las limitaciones del análisis COM
EPS/EBIT. ER
#Acciones
EPS
8-22. ¿Verdadero o falso? Ganancias acumuladas en el balance
no hay dinero disponible para financiar la aplicación de 8-25. ¿En qué condiciones disminuirían los beneficios no
la estrategia. Explíquese. distribuidos en el balance de un año a otro?
8-23. Explique por qué el análisis de los estados financieros 8-26. Con sus propias palabras, enumere todos los pasos
proyectados se considera tanto una herramienta de necesarios para elaborar estados financieros previstos.
formulación como de ejecución de estrategias. 8-27. Basándose en los estados financieros proporcionados
8-24. Complete el siguiente análisis EPS/EBIT para una para Coca- Cola (p. 292), ¿cuántos dividendos en dólares
empresa cuyo precio de las acciones es de 20 $, el tipo pagó Coca- Cola en 2016? ¿En 2017?
de interés de los fondos es del 5 por ciento, el tipo 8-28. ¿Por qué hay que tener cuidado de no utilizar ciegamente
impositivo es del 20 por ciento, el número de acciones los porcentajes históricos al elaborar estados financieros
en circulación es de 500 millones y el rango EBIT es de proyectados?
Entre 100 y 300 millones de dólares. La empresa
necesita recaudar

EJERCICIO 8A
Realice un análisis EPS/EBIT para Coca-Cola

Propósito
El análisis EPS/EBIT es una de las técnicas más utilizadas para determinar en qué medida debe
recurrirse a la deuda o a las acciones para financiar las estrategias que se van a aplicar. Este
ejercicio puede servirte para practicar la realización del análisis EPS/EBIT.
Instrucciones
Cantidad que necesita Coca-Cola: 5.000 millones de dólares para construir cuatro nuevas plantas de producción fuera de la UE.
Estados Unidos
Tipo de interés: 5%
Tipo impositivo: 21
Precio de las acciones: 45,54 dólares a 2 de
enero de 2018 Número de acciones en
circulación: 4.255 millones
EBIT: Pesimista: 7.000 millones de dólares, Realista: 9.000 millones de dólares, Optimista: 11.000 millones de dólares
Pasos
1. Prepare un análisis EPS/EBIT para Coca-Cola. Determine si la empresa debe utilizar toda la
deuda, todas las acciones o una combinación al 50% de deuda y acciones para financiar esta
294 estrategia de desarrollo del mercado.
PARTE 3 - APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
2. Elabore un gráfico EPS/EBIT después de completar la tabla EPS/EBIT.
3. A continuación, dé una recomendación de tres frases para el Director Financiero de Coca-Cola.
EJERCICIO 8B
Preparar los estados financieros

proyectados de Coca-Cola
Propósito
Este ejercicio está diseñado para que adquiera experiencia en la preparación de estados financieros
proyectados. Este análisis es una cuestión estratégica de finanzas y contabilidad porque permite a los
directivos anticipar y evaluar los resultados esperados de varios enfoques de aplicación de
estrategias.
Instrucciones
Paso 1Trabaja con un compañero de clase. Elabora una cuenta de resultados y un balance proyectados
para Coca-Cola. Si es posible, utiliza la plantilla. Supongamos que Coca-Cola necesita
recaudar 1.000 millones de dólares para aumentar su cuota de mercado y que planea
obtener el 50% de la financiación de un banco y el otro 50% de una emisión de acciones.
Haz otras suposiciones si es necesario y exprésalas claramente por escrito.
Paso 2Traiga a clase las declaraciones proyectadas y comente cualquier problema o duda que haya
encontrado.
Paso 3Compare sus declaraciones proyectadas con las declaraciones de otros estudiantes. ¿Qué
diferencias importantes existen entre tu análisis y el trabajo de otros estudiantes?
EJERCICIO 8C
Determinar el valor en efectivo de Coca-Cola
Propósito
Es simplemente un buen negocio conocer continuamente el valor en efectivo (valoración
corporativa) de su empresa. Este ejercicio le permitirá practicar la determinación del valor total de
una empresa utilizando varios métodos. Para realizar este análisis, utilice los estados financieros de
Coca-Cola que figuran en el Caso Cohesión.
Instrucciones
Paso 1Calcular el valor financiero de Coca-Cola basándose en cuatro enfoques: (1) el método
del valor neto, (2) el método de los ingresos netos, (3) el método de la relación precio-
beneficios y (4) el método de las acciones en circulación.
Paso 2 Obtén una media de los cuatro métodos. En una cantidad de dólares, ¿cuánto vale Coca-Cola?
Tercer paso Compara tus análisis y conclusiones con los de otros estudiantes.
EJERCICIO 8D
Preparar ratios financieros
proyectados para Coca-Cola
Propósito
Los ratios financieros son mucho más que un simple ejercicio para los estudiantes. Si los ratios
financieros de una empresa se desvían de la media del sector o disminuyen con el tiempo, los
inversores pueden retirar su apoyo literalmente de la noche a la mañana. Los ratios financieros
proyectados son un medio excelente para anticipar los resultados financieros y evitar calamidades de
la noche a la mañana. La plantilla generará ratios financieros proyectados después de que usted
convierta los estados financieros de su empresa al formato de la plantilla y, a continuación,
desarrolle estados financieros proyectados basados en las estrategias recomendadas.
Etapa 1 Revise los resultados de su EJERCICIO 8B
Paso 2Calcule el coeficiente actual, el coeficiente de endeudamiento y el coeficiente de
rendimiento de la inversión previstos para Coca-Cola. ¿Cómo se comparan los ratios
proyectados con los del año anterior? ¿Por qué es importante hacer esta comparación?

EJERCICIO 8E
Determinar el valor en efectivo de mi universidad

Propósito
Es simplemente un buen negocio conocer continuamente el valor en efectivo (valoración
corporativa) de cualquier organización, incluidas las universidades. Las cuatro mayores
universidades privadas de E s t a d o s Unidos por número de estudiantes universitarios (entre
paréntesis) son las siguientes: Brigham Young University (30.500), New York University (28.500),
University of Southern California (19.000) y Northeastern University (17.500). Este ejercicio te
ayudará a determinar el valor total de una organización utilizando dos métodos.
Instrucciones
Paso 1 Localice la cuenta de resultados y el balance más recientes de su universidad.
Paso 2Calcule el valor financiero de su universidad basándose en dos enfoques: (1) el método
del valor neto y (2) el método de los ingresos netos.
Paso 3 Obtén una media de los dos métodos. En dólares, ¿cuánto vale tu universidad?
Cuarto paso Compara tus análisis y conclusiones con los de otros estudiantes.
SET 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MEJORAR MI EMPLEABILIDAD

EJERCICIO 8F
Elaboración de estados financieros personales

Propósito
Los bancos exigen a los particulares que elaboren estados financieros personales siempre que se solicita una
hipoteca o un préstamo. Gestionar tus finanzas personales es importante antes y después de empezar a
trabajar a tiempo completo. Este ejercicio te pondrá al corriente del proceso de elaboración de una cuenta
de resultados y un balance.
Instrucciones
Paso 1Elabore usted mismo una cuenta de resultados y un balance utilizando la plantilla gratuita
de Excel que encontrará en www.strategyclub.com. Sigue los pasos descritos en este
capítulo.
Segundo paso Determina tu patrimonio neto = el total de tus activos menos el total de tus pasivos.
Tercer paso Explica por qué es importante gestionar las finanzas personales para mejorar tu empleabilidad.
EJERCICIO 8G
Un modelo de examen de aptitud
Propósito
La plantilla de planificación estratégica de Excel gratuita que encontrará en www.strategyclub.com
es muy utilizada para la planificación estratégica por estudiantes y pequeñas empresas; este ejercicio
tiene como objetivo mejorar su familiaridad con la plantilla. El desarrollo de la competencia con la
plantilla le permitirá colocar esta habilidad adecuadamente en su currículum, además de facilitarle el
desarrollo de un plan estratégico integral para una empresa de caso asignada.
Instrucciones
Responde a las siguientes preguntas sobre la plantilla. Comenta tus respuestas con tus compañeros
para discernir si hay algún problema o duda.
1. ¿Por qué es importante dedicar tiempo a introducir los estados financieros en el formato de la
plantilla en lugar de limitarse a copiar y pegar estados financieros fuera de línea con respecto a
la plantilla?
2. ¿Este capítulo se centra en la Parte I o en la Parte II de la plantilla?
3. Si los rangos de BPA para el capital propio y la deuda para un nivel dado de EBIT son
idénticos, ¿qué cambio en el análisis proporcionaría probablemente la mayor variación: (1)
ajustar la cantidad de capital necesario en un 25%, (2) aumentar el tipo de interés en un 1%
(100 puntos básicos), o (3) aumentar el tipo impositivo en un 5% (500 puntos básicos)? ¿Por
qué?
4. ¿Cuál de los siguientes métodos nunca maximizará el BPA? (1) ¿Financiación 100% en
acciones, (2) Financiación 100% en deuda, o (3) Financiación combinada? ¿Por qué?
5. Explique cómo el análisis de los ratios financieros proyectados generados por la plantilla
puede ser útil para realizar ajustes en las estimaciones de sus estados financieros
proyectados.
6. ¿Hay que calcular físicamente alguna cifra en los estados proyectados cuando se utiliza la
plantilla?
7. La plantilla garantiza que los balances proyectados estén siempre equilibrados. ¿Qué partida se
utiliza para lograr el equilibrio?
8. Si observa que su ratio actual ha pasado de un 1,0 histórico a un 5,0 previsto, ¿qué
medidas debería plantearse tomar?
9. Al introducir las acciones propias en la plantilla, ¿por qué se introduce un número negativo?
10. Si desea dejar de pagar dividendos en los años proyectados, ¿qué entrada se necesita para que
la plantilla haga este cálculo?
11. Si el inmovilizado material actual es de 500 millones de dólares y desea aumentar el
inmovilizado material en 50 millones de dólares en el primer ejercicio, ¿qué cifra introduciría
en la Parte II de la plantilla por inmovilizado material en el primer ejercicio proyectado?
12. Si vendieras 100 millones de dólares de acciones ordinarias, ¿en qué partida del balance
proyectado de la Parte II de la plantilla harías este asiento?
13. Justo a la derecha de cada partida de la PARTE II de la cuenta de resultados proyectada y del
balance proyectado, ¿la plantilla proporciona qué tipo de pista?
14. ¿Por qué debe un estudiante introducir en la plantilla sus datos financieros actuales y
previstos, desde el año más antiguo hasta el más reciente, aunque la plantilla permita a los
estudiantes introducir las fechas en cualquier secuencia que deseen y aunque muchas
declaraciones publicadas puedan introducir los datos en orden inverso?

EJERCICIO 8H
¿Hasta qué punto son graves las siete
limitaciones del análisis BPA/EBIT?
Propósito
Como se ha comentado en este capítulo, el análisis EPS/EBIT es la herramienta financiera más
utilizada para determinar si es mejor recurrir a la deuda o a los fondos propios para obtener el capital
necesario. Sin embargo, todas las herramientas analíticas tienen algunas limitaciones. En el capítulo
8 se identifican y analizan siete limitaciones del a n á l i s i s BPA/EBIT:
1. Flexibilidad
2. Controlar
3. Cronometraje
4. Grado de aprovechamiento
5. Continuidad
6. Rangos EBIT
7. Dividendos
El propósito de este ejercicio es examinar más de cerca las limitaciones del análisis BPA/EBIT en
términos de su gravedad relativa. Además, el propósito es examinar si la decisión individual
es mejor que la toma de decisiones en grupo. Las investigaciones académicas sugieren que los
grupos toman mejores decisiones que los individuos alrededor del 80% de las veces.
Instrucciones
Clasifique las siete limitaciones del análisis EPS/EBIT según su gravedad, donde 1 = más grave a 7
= menos grave. Utilice la Tabla 8-16. Primero, clasifique las limitaciones individualmente. Luego,
clasifique las limitaciones como parte de un grupo de tres. De este modo, determine qué persona(s) y
qué grupo(s) de los presentes pueden acercarse a la clasificación de los expertos. Este ejercicio
permite examinar la eficacia relativa de la toma de decisiones individual frente a la grupal en la
Pasos
1. Rellene la columna 1 de la Tabla 8-16 para revelar su clasificación individual de la gravedad de
las siete limitaciones (1 = la más grave a 7 = la menos grave). Por ejemplo, si considera que la
limitación nº 1 (flexibilidad) es la cuarta más grave, escriba un 4 en la columna 1 de la tabla 8-
15, junto a Flexibilidad.
2. Rellene la columna 2 de la Tabla 8-16 para mostrar la clasificación de su grupo en cuanto a la
gravedad de las siete limitaciones (1 = la más grave a 7 = la menos grave).
3. Rellene la columna 3 de la Tabla 8-16 para revelar la clasificación de las siete limitaciones por parte del experto.
4. Rellene la Columna 4 en la Tabla 8-16 para revelar la diferencia absoluta entre la Columna 1 y
la Columna 3 para revelar qué tan bien se desempeñó como individuo en este ejercicio. (Nota:
La diferencia absoluta no tiene en cuenta los números negativos).
la Columna 3 para revelar qué tan bien se desempeñó tu grupo en este ejercicio.
TABLA 8-16 Evaluación de las limitaciones de EPS/EBIT: Comparación de la toma

de decisiones individual frente a la grupal
Limitaciones Columna 1 Columna 2 Columna 3 Columna 4 Columna 5
1. Flexibilidad
2. Controlar
3. Cronometraje
4. Grado de aprovechamiento
5. Continuidad
6. Rangos EBIT
7. Dividendos
Suma
MINI-ESTUCHE EN HASBRO, INC.
NERF QUIERE APODERARSE DE LA

MUÑECA BARBIE: EL CASO DE HASBRO,
INC.
Con sede en Pawtucket (Rhode Island), el mayor fabricante de juguetes de Estados Unidos, Hasbro
Inc, está llevando a cabo un intento hostil de adquisición del segundo mayor fabricante de juguetes,
Mattel Inc, con sede en El Segundo (California). Mattel fabrica las muñecas Barbie y American Girl,
y los juguetes Fisher-Price y Hot Wheels. Pero Mattel ha estado perdiendo dinero y su valor de
Construyamos una casa
mercado ha caído a menos de 5.000 millones de dólares, mientras que Hasbro está valorada en unos
11.000 millones de dólares. Hasbro tiene marcas como Nerf, Transformers y My Little Pony.
Las acciones de Hasbro han subido un 18% en el año, hasta 92 dólares, mientras que las de
Mattel han bajado un 47% en el año, hasta 14 dólares. Hasbro no posee fábricas de juguetes, pero
Mattel sí posee las suyas. Hasbro ha forjado estrechos lazos con Hollywood produciendo películas y
creando juguetes vinculados a las películas, e incluso tiene ahora juguetes vinculados a los
personajes de Star Wars y Princesas de Disney. Un problema para los jugueteros es que Toys "R" Us
ha cerrado todas sus tiendas y Lego AS acaba de recortar el 8% de su plantilla mundial. Hace unos
años, Mattel intentó comprar Hasbro, pero la suerte de la empresa ha cambiado de lugar.
Aunque Hasbro y Mattel se fusionaran, la empresa combinada controlaría alrededor del 35% de la
mercado estadounidense y el 22% de las ventas mundiales de juguetes. Sin embargo, en algunas
categorías, como las maquetas de vehículos, que incluye Hot Wheels de Mattel, la empresa
combinada controlaría el 62% del mercado estadounidense. Mattel ha suspendido recientemente el
pago de dividendos a sus accionistas para mantener su solvencia financiera; las empresas de
calificación crediticia están rebajando la calificación de Mattel, incluso mientras la empresa intenta
conseguir más financiación mediante deuda.
Preguntas
1. Cuánto vale Hasbro hoy en comparación con la cifra de 11.000 millones de dólares de finales de 2017?
2. Cuánto vale Mattel hoy en comparación con la cifra de 5.000 millones de dólares de finales de 2017?
3. ¿Cuáles serían las ventajas y los inconvenientes de la unión de estas dos empresas?
4. Evaluar hasta qué punto los reguladores antimonopolio aprobarían una combinación de las
dos mayores empresas del sector.
Fuente: Basado en Dana Mattioli, "Hasbro Sets Its Sights on Mattel", Wall Street Journal, 11 y 12 de noviembre de 2017,
p. A1-A2. También, Paul Ziobro, "For Toy Makers, a New Game", Wall Street Journal, 15 de noviembre de 2017, B7.
Recursos web
1. Herramientas contables1 ofrece una excelente 2. Herramientas contables2 ofrece una excelente
descripción de las ganancias acumuladas y otras descripción de los estados financieros previstos y de otras
herramientas y técnicas contables herramientas y técnicas contables.
https://www.accountingtools.com/articles/what-is-the- http://www.understand-accounting.net/TheReliability
retained-earnings-formula.html yCumplimiento de los estados financieros.html
1791-1811.
Lecturas actuales Castellaneta, Francesco, Raffaele Conti y Aleksandra Kacperczyk.
Arts, Sam, Bruno Cassiman y Juan Gómez. "Text Matching "Money Secrets: How Does Trade Secret Legal Protection Affect Firm
para medir la similitud de patentes". Strategic Market Value? Evidence from
Management Journal 39, nº 1 (enero de 2018): 62-84.
Caner, Turanay, Susan K. Cohen y Frits Pil. "Heterogeneidad
empresarial en la resolución de problemas complejos: A
Knowledge- Based Look at Invention". Strategic
Management Journal 38, número 9 (septiembre de 2017):
la Ley Uniforme de Secretos
Comerciales". Strategic Management
Journal 38, no. 4 (abril de 2017): 834-
853.
Cuypers, Ilya R. P., Youtha Cuypers y Xavier Martin.
"When the Target May Know Better: Effects of
Experience and Information Asymmetries on
Value From Mergers and Acquisitions".
Strategic Management Journal 38, no. 3
(marzo de 2017): 609-625.
Dallemule, Leandro, y Thomas H. Davenport.
"¿Cuál es su estrategia de datos?" Harvard
Business Review 95, no. 3 (mayo- junio 2017):
112-121.
Deb, Palash, Parthiban David y Jonathan O'Brien. "¿Cuándo Martin, Roger L., y Tony Golsby-Smith. "La gestión es mucho
es bueno o malo el efectivo para el rendimiento de la más que una ciencia: Los límites de la toma de decisiones
empresa?". Strategic basada en datos". Harvard Business Review 95, no. 5
Management Journal 38, nº 2 (febrero de 2017): 436-454. (septiembre-octubre 2017): 128-135.
Dorobantu, Sinziana, y Kate Odziemkowska. "Valuing Miles, Sandra Jeanquart, y Mark Van Clieaf. "Ajuste
Stakeholder Governance: Property Rights, Community estratégico: Clave para aumentar el valor de la empresa a
Mobilization, and Firm Value". Strategic Management través del capital organizativo". Business Horizons 60, nº 1
Journal 38, nº 13 (diciembre de 2017): 2682-2703. (enero de 2017):
Elfenbein, Daniel W., Anne Marie Knott y Rachel Croson. 55-65.
"Equity Stakes and Exit: An Experimental Approach to Ragozzino, Roberto, Jeffrey J. Reuer y Lenos Trigeorgis.
Decomposing Exit Delay". Strategic Management "Opciones reales en estrategia y finanzas: Lagunas actuales
Journal 38, nº 2 (febrero de 2017): 278-299. y vínculos futuros". Academy of Management Perspectives
Fitza, Markus, y Laszio Tihanyi. "¿Cuánto importa la forma de 30, nº 2 (noviembre de 2016): 428-440.
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(diciembre de 2017): 2726-2743. "Human Capital Matters: Market Valuation of Firm
Greer, Charles R., Robert F. Lusch y Michael A. Hitt. "Una Investments in Training and the Role of Complementary
perspectiva de servicio para los recursos de capital Assets". Strategic Management Journal 38, nº 9
humano: Una base crítica para la implementación de (septiembre de 2017): 1895-1914.
estrategias". Academy of Management Perspectives 31, Sadun, Raffaella, Nicholas Bloom y John Van Reenen. "¿Por
nº 2 (mayo de 2017): qué infravaloramos la gestión competente? Neither Great
137-158. Leadership Nor Brilliant Strategy Matters Without
Kiss, Andreea N., y Pamela S. Barr. "Duración de la Operational Excellence". Harvard Business Review 95, no.
implementación de la estrategia de desarrollo de nuevos 5 (septiembre-octubre 2017): 120-127.
productos y rendimiento de las nuevas empresas: A Wei, Jiuchang, Zhe Ouyang y Haipeng (Allan) Chen. "¿Bien
Contingency-Based Perspective". Journal of Management conocido o bien apreciado? The Effects of Corporate
43, no. 4 (abril de 2017): Reputation on Firm Value at the Onset of a Corporate
1185-1210. Crisis". Strategic Management Journal 38, nº 10 (octubre
Mankins, Michael, Karen Harris y David Harding. "Estrategia de 2017): 2103-2120.
en la era del capital superabundante". Harvard Business
Review 95, nº 2 (marzo-abril de 2017): 66-75.
9
PARTE 4
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y
GOBERNANZA
Capítulo 10: Ética empresarial, sostenibilidad medioambiental y responsabilidad social
Bucle de retroalimentación
La
evaluación
externa
Capítulo 3
Aplicación de Aplicación de Evaluación

Visión y Análisis y estrategias: estrategias: de la
Estrategia
la empresa
s en
estrategias gestión y financieras y
estrategia y
acción gobernanza
5
La
evaluación
interna
Capítulo 4
Capítulo 11: Cuestiones globales e internacionales

estrategias
FIGURA 9-1
Fuente: Fred R. David, "How Companies Define Their Mission", Long Range Planning 22, nº 1
Artama Wiguna, "Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for National
Construction Contractor of Indonesia", Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (octubre de 2010): 20.
298
Evaluación de la estrategia y
gobernanza
9-1. Discuta el proceso de evaluación de la estrategia.

9-2. Comente tres actividades que componen la evaluación de estrategias.
9-3. Describir y desarrollar un Cuadro de Mando Integral.
9-4. Analice el papel de un consejo de administración (gobernanza) en la planificación estratégica.
9-5. Identifique y analice cuatro retos de la gestión estratégica.
9-6. Identifique y describa 17 directrices para una gestión estratégica eficaz.

EJERCICIO 9A: Desarrollar un cuadro de mando integral para Coca-Cola

EJERCICIO 9B: Elaborar un informe de evaluación de la estrategia de mi universidad

EJERCICIO 9C: Un cuadro de mando integral para evaluar mis objetivos
profesionales frente a los personales

EJERCICIO 9D: ¿Qué importancia tienen las distintas directrices para una
gestión estratégica eficaz?
Gestión MyLab
¡Mejore su nota!
299

Strategic Management_ a Competitive Advantage Approach, - Fred R_ David, Forest R_ David, Meredith E_ David - 17, 2023 - Pearson-151-300 Es

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150 PARTE 2 - FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

SET 3: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA MÍ MISMO

Construya usted mismo una matriz IFE

SET 4: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INDIVIDUAL FRENTE A PLANIFICACIÓN

CUADRO 4-12 Análisis del área funcional interna: Comparación de la toma de

Áreas funcionales internasColumna 1Columna 2Columna 3Columna 4Columna 5

MINICASO SOBRE LA EMPRESA PROCTER & GAMBLE (P&G)

¿QUÉ EMPRESA SE GESTIONA MEJOR

Alta VALORACIONES Bajo

1. un peso reducido y una potencia elevada

Capítulo 11: Cuestiones globales e

Formulaci Aplicación Estrategia

5-1. Identifique y analice 5 características y 10 ventajas de los objetivos claros.

EJERCICIOS DE GARANTÍA DE APRENDIZAJE

SET 1: Planificación estratégica de Coca-Cola

SET 2: Planificación estratégica para mi universidad

SET 3: Planificación estratégica para mí mismo

SET 4: Planificación estratégica individual frente a planificación estratégica de grupo

Objetivos a largo plazo

Características y ventajas de los objetivos

proceso debe ser, como suele decir Jobs, "locamente genial".

7. Aléjate y sé sincero contigo mismo cuando hagas algo mal.

Fuente: Basado en Megan Murphy, "Tim Cook", Bloomberg Businessweek, 19

TABLA 5-1 Cinco características de los objetivos

TABLA 5-2 10 Ventajas de tener objetivos claros

1. Orientar revelando las expectativas.

Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos

Evitar la gestión basada en la crisis, la esperanza, la extrapolación y el misterio (CHEM)

CUADRO 5-3 Definición de estrategias alternativas y ejemplos recientes

Diversificación relacionadaAgregación de productos nuevos pero relacionadosWalmart

Así pues, la planificación estratégica implica "elecciones que arriesgan recursos y

Nivel jefes de producción y de departamento.

Nivel funcional: directores de finanzas,

Nivel operativo: jefes de planta, jefes de ventas,

Gran empresa Pequeña empresa

CUADRO 5-4 Variación de las medidas de rendimiento por nivel de organización

Empresa: empresa en general75% basado en objetivos a largo plazo

LO 5.3 Estrategias de integración

Integración hacia atrás

La consolidación de la industria de piezas de aviones ha provocado un aumento de los

La británica Cineworld Group PLC adquirió en 2018 su homóloga estadounidense Regal

dónde concentrar los

Desarrollo del mercado

LO 5.6 Estrategias defensivas

Análisis de la cadena de valor y evaluación comparativa

Cadena de Competencias Algunos Algunos distintivos

LO 5.8 Las dos estrategias genéricas de Michael Porter

TABLA 5-5 Los cuatro tipos de estrategias genéricas

Liderazgo en costes Diferenciación

Construir desde dentro para crecer

EMPRÉSTATE de otros para crecer

COMPRAR para crecer

normas a los altos ejecutivos y a los miembros de los consejos de

y castigar las irregularidades empresariales. También para combatir

Fuente: Basado en Per-Ola Karlsson, DeAnne Aguirre y Kristin Rivera,

TABLA 5-7 Doce ventajas potenciales de la fusión o adquisición de otra empresa

1. Garantizar el acceso y los compromisos a recursos poco comunes.

Gestión estratégica de pequeñas empresas y organizaciones sin

Agencias y departamentos gubernamentales

IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS

Establecer una visión

Evaluar y controlar Formular estrategias:

IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES

Resumen del capítulo