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ANALISIS FODA

1.- Introducción

Es una herramienta analítica que sirve para analizar la situación competitiva de una
organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones
entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base
del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización.

Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales
variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son
todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organización y
además las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas a nuestra
organización. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a
la organización y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades
de la empresa.

La identificación de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades (en inglés


SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), en una actividad común de las
empresas, lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede recaer
en el diseño de distintas estrategias o decisiones estratégicas.

Es útil considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en
muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la
percepción de crisis, problemas o amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para:

Examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno


en el cual éste compite

Permite obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados

Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y
en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado,
línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.)

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle
de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.

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ANALISIS FODA

Importante: La empresa tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para


aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información,


procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de
sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso
(análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el
informe FODA que resulta del análisis FODA).

Cualquier persona puede hacer un análisis FODA, ya que esa persona tiene que tener la
capacidad de distinguir en un sistema:
1.Lo relevante de lo irrelevante
2.Lo externo de lo interno
3.Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?

Digamos en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa


siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es
relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:

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ANALISIS FODA

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no
es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños


de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4.
Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta
distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde
sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante.
• La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel.
• El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan
importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio.
• La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de
la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida.
Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni
menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

El primer acercamiento sería:

Factore Positivos Negativos


s
Internos FORTALEZAS DEBILIDADES
Externo OPORTUNIDAD AMENAZAS
s ES

Este análisis establece el diagnóstico estratégico y su objetivo consiste en concretar, en


un gráfico o en una tabla los puntos fuertes y débiles propios del programa, con las
amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia
debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva
externa.

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ANALISIS FODA

Lo importante de este análisis es pensar en lo que es necesario buscar para identificar


para medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas del proyecto,
cuestiones claves que son compiladas y analizadas gráficamente.

Las fortalezas y debilidades internas resultan de vital importancia, ya que nos permiten
entender la viabilidad del proyecto en el entorno concreto en que éste se tiene que llevar
adelante. Un primer paso, por tanto, consiste analizar el ambiente en que está inmerso el
proyecto. Se debe, posteriormente, determinar las variables o factores críticos de éxito
apropiados a utilizar.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos

• Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no


tangibles.

• Análisis de Actividades

• Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

• Análisis de Riesgos

• Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

• Análisis de Portafolio

• La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:

1.- Fortalezas Organizacionales Comunes

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ANALISIS FODA

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas


competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2.- Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de


empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables
cuando:

• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica


única que otras empresas no pueden copiar.

• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas


competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).

3.- Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una


estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que


cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a


aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando
no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar


muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

• Análisis del Entorno

• Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes,


mercados, competidores).

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ANALISIS FODA

• Grupos de interés

• Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

• El entorno visto en forma más amplia

• Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra:
Así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las
cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así
sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.
Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza
(interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una
Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o
un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son
Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites
del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores,
sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo
que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi
control, es ambiente (externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer


dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está
lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de
que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese
caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la


empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave
Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a
un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías
puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta
de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se
hacen las cosas".

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ANALISIS FODA

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las


Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la
vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y
extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al
público. Las posibilidades son muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización
mediante el Análisis FODA.

2.- Matriz FODA

Una vez determinadas las variables o factores críticos se debe realizar un proceso de
BENCHMARKING, o análisis comparativos con otros proyectos o programas. Este
proceso permitirá identificar nuevas oportunidades.

Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este
gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2x2 que recoge la
formulación de las estrategias más convenientes.

En la matriz FODA por columnas, se establece el análisis del entorno, primera columna:
Amenazas y segunda columna: Oportunidades. Mientras que por filas se realiza el
diagnóstico del proyecto, primera fila: Fortalezas y segunda fila: Debilidades. Así se
establecen cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias que se deben adoptar
para que el proyecto se lleve a feliz término.

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Fortalezas Oportunidades

Aprovechar

Aumentar

Debilidades Amenazas

Neutralizar

Disminuir

La relación que se establece sería la siguiente:

Cuadrante 1-1 Estrategias Defensivas

Cuadrante 1-2 Estrategias Ofensivas

Cuadrante 2-1 Estrategias de Supervivencia

Cuadrante 2-2 Estrategias de Orientación

Lo que gráficamente sería de la siguiente forma:

MATRIZ FODA AMENAZAS OPORTUNIDADES


FORTALEZAS Estrategias Defensivas Estrategias Ofensivas
DEBILIDADES Estrategias de Estrategias de
Sobrevivencia Orientación

La complementación práctica del análisis de la matriz, se realiza examinando en forma


aislada al cuadrante. Es decir, si se elige el primer cuadrante (Fortaleza-Amenaza) se
tiene que identificar cada una de las fortalezas y cada una de lasa amenazas de manera
que cada cuadrante deberá ser analizado para estudiar las consecuencias y acciones que
de dicha situación puedan derivarse.

Con los resultados obtenidos se debe ir orientando la futura estrategia.

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 Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas

 Las estrategias ofensivas son la posición ideal: rápido crecimiento y


cumplimiento de los objetivos

 Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para combatir las
amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias

 Las estrategias de orientación, cuando se presentan oportunidades que se


pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparación adecuada

Con lo anterior se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar las


estrategias anteriormente formuladas.

El análisis FODA como herramienta de diagnóstico debe realizarse teniendo en cuentas


las peculiaridades del proyecto y la información disponible.

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas


Experiencia de los Capital de trabajo Mercado mal Competencias muy
RRHH mal utilizado atendido agresivas
Procesos Técnicos y Deficientes Necesidad del Cambio en la
Administrativos para habilidades producto Legislación
alcanzar los gerenciales
objetivos de la
organización
Grandes Recursos Segmento de Fuerte poder Tendencias
Financieros mercado contraído adquisitivo desfavorables en el
mercado
Características Problemas con la Regulación a favor Acuerdos
especiales del calidad del proveedor internacionales
producto que se nacional
ofrece
Cualidades del Falta de capacitación
servicio que se
considera de alto
nivel

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ANALISIS FODA

Formato MATRIZ FODA:

FORTALEZAS(F) DEBILIDADES (D)

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-

MATRIZ 4.-
5.-
4.-
5.-

FODA 6.-
7.-
6.-
7.-
8.- 8.-
9.- 9.-
10.- 10.-

OPORTUNIDADES (O) ESTRATGIAS(FO) ESTRATEGIAS (DO)

1.- 1.- 1.-


2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- 5.- 5.-
6.- 6.- 6.-
7.- 7.- 7.-
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS(FA) ESTRATEGIAS(DA)

1.- 1.- 1.-


2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- 5.- 5.-
6.- 6.- 6.-
7.- 7.- 7.-
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

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ANALISIS FODA

Debilidades: Amenazas:

D1.- Falta de recursos económicos A1.- Parques ecoturìsticos muy


D2.- Organización cercanos (Alta Competencia)
D3.- Falta de capacitación para A2.- Cambios inesperados de clima
ofrecer productos A3.- Pérdida de los recursos
D4.- No se conoce el manejo del naturales
ecoturismo
D5.- Grupos de trabajo no
constituidos
D6.- Infraestructura limitada

Fortalezas: Oportunidades:

F1.- Propietarios de las tierras O1.- Creación de nuevos empleos


F2.- Conocedores de los recursos O2.- Apoyos económicos por parte
naturales de la región de la iniciativa privada y el gobierno
F3.- Integración comunal por O3.- plan de trabajo en forma
actividad productiva comunal
O4.- Terrenos con infraestructura
para turismo alternativo
O5.- Oportunidad de convertirse en
empresarios
06.- Búsqueda de nuevos destinos
turísticos con el propósito de romper
la rutina
O7.- Mayor interés en la ecología
O8.- Interés en entrenamiento y
diversión cercano a la ciudad

Estrategias:

E1: Diferenciación con base en el costo/ beneficio y calidad en el servicio (oferta de


servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio básico, en la Asociación
de Scouts, lugar de campamento, montañismo y caminata entre otros)

E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre que
sea posible.

E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista lo vea
como un atractivo extremo y no como un obstáculo.

E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos,
caminata, montañismo, campismo, entre otros)

E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de la


agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en promoción y venta)

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E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte


(Gatorade, Coca-Cola, puede ser en especie o económicos en apoyo a los eventos como
el ciclismo de montaña)

E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos.
(Con el propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos turísticos)

E8: Capacitación en turismo alternativo (Los recursos pueden obtenerse de su


organización)

E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos


recursos se obtienen de la organización que los está representando)

Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su


análisis, entre las que figuran:

1.- Asignar un peso entre 0.0 (No Importante) hasta 1.0 (Muy Importante), el peso
otorgando a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos
los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.

2.- Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es


irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante.

3.- Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación


correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea
fortaleza o debilidad.

4.- Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total
ponderado de la organización en su conjunto.

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3.- Ejemplo Aplicado a Análisis FODA

Descripción General Hospital Guillermo Grant Benavente

Antecedentes Generales

El Hospital Clínico Regional Guillermo Grant Benavente, es actualmente uno de los


establecimientos de salud más grande del país, laboran en él alrededor de 2.400
personas, de las cuales 205 son médicos altamente especializados. Cuenta con 28
servicios clínicos y más de 50 sub especialidades que atienden a una población regional
de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los cuales son asignadas en forma directa
al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas.

El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un índice ocupacional promedio
de un 80%. Es una instancia terciaria de atención de alta complejidad.

Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clínico de las carreras del área de la
salud de la Universidad de Concepción, como son Medicina, Enfermería, Obstetricia,
Odontología, Bioquímicos entre otras.

Infraestructura

El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Monoblock (1940) y la Torre


(1988) con una superficie total 38.478 m2 ; con edificios menores y un edificio de
Psiquiatría de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida de 44.019 m2.

Fuerza Laboral

El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas
en las siguientes áreas:

1.- Medica
2.- Administración
3.- Auxiliares de Servicios
4.- Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos

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Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relación directa con el paciente
en el aspecto estrictamente clínico. Estos son:

a) Imagenología

b) Laboratorio

c) Farmacia

d) Medicina nuclear

e) Banco de Sangre

f) Medicina Física

g) Pabellón

h) Servicios Básicos del Hospital:

1.- Central Térmica Principal: Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de


Petróleo.
2.- Lavandería: Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual.
3.- Central de Alimentación: Dispone con 290.000 raciones anuales (1 ración = 4
comidas).
4.- Servicios Generales:

a) Mantención
b) Aseo y Saneamiento
c) Seguridad
d) Movilización
e) Esterilización

Servicios de Atención
El sistema de atención de hospital se conforma de la siguiente manera:

Atención Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a través de policlínicas,


con un total de 45.292 consultas anuales en el policlínico infantil y 167.098 consultas
anuales en el policlínico adulto, en un total de 29 especialidades.

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Atención Cerrada: relacionada con la hospitalización, con un total de 917 camas


distribuidas en 18 servicios clínicos con un numero de egresos el año 1997 de 40.004
pacientes.

Se debe considerar también las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total
de 35 camas y 1176 egresados es 1197.

Otros Aspectos

El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5 años de 1800 millones de
pesos.
Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento
donde el 80% se utiliza en recursos humanos.

La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo
bueno o malo el servicio deben asistir igual.

Mantiene un convenio denominado” Convenio Docente Asistencial” con la Universidad


de Concepción donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de
que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad.

Los médicos con sobre 20 años de servicio se les paga por servicios de urgencia sin
tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia.

Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas


consideraciones del FODA.

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DESARROLLO ANALISIS FODA

Fortalezas

Planta física ubicada en lugar de fácil acceso.

Planta medica de alto nivel.

Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepción
cubre Santa Juana, Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant
Benavente.
Compromiso de los médicos con su servicio.

Campo clínico de la Universidad de Concepción el más grande de Chile.

Convenio Docente Asistencial.

Atención exclusiva de transplantes.

Continua Capacitación mediante jornadas y seminarios.

Servicios de apoyo clínico y terapéutico.

Numero de prestaciones anuales:

Atención Abierta: policlínicos

Atención Cerrada: hospitalización.

Unidades de Cuidado Intensivo.

Debilidades:

Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe


evaluación de resultados, más bien se controla presencia y puntualidad, pero no la
efectividad ni calidad de servicio.

Médicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por mas


de 20 años, se libera de la obligación contractual de hacer horas de urgencia, y se le
sigue remunerando por ello.

Gran tamaño de organización, hace imposible llevar un control de los gastos.

Falta de comunicación con unidades periféricas de comunas distantes.

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Falta de agilidad, trámite burocrático.

Demasiada demanda, llevó a ocupar espacios en atención al público que no es


adecuados (en estos momentos se utilizan los subterráneos para la atención de los
pacientes.

Falta de presupuesto. (Deuda de $1800 millones)

No contar con los médicos (plantel) suficientes para ofrecer atención rápida y expedita
esto a causa del gran número de pacientes que deben de ser atendidos.

Oportunidades

Aplicación de avances médicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que


trabajan en el hospital.

Desarrollar el área de Pensionados para aumentar ingresos propios.

Amenazas

Crisis económica que afecta de dos formas:

Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres- Fonasa)

Disminución del presupuesto del Hospital.

Nuevos virus y enfermedades.

Conclusión

El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una estructura organizacional


compleja, de muchos niveles y una gran departamentalización, lo que hace de esta una
estructura rígida, poco dinámica y muy burocrática.

Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones medicas, servicios y beneficios,
orientados al sector con menos recursos de la población. Por ser este una porción
mayoritaria del total de la población local, el Hospital tiene un mercado amplio y de
carácter cautivo, ya que este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos
económicos.

A su vez, el hospital también sufre escasez de recursos, lo que hace que los

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presupuestos destinados a cubrir necesidades dentro de la organización, y los destinados


a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos provocados por
la alta demanda que soporta. Todo esto se traduce en disminución de calidad en la
atención, retraso de la misma, acumulación de demandantes en espera de los escasos
cupos en unidades especiales, etc.

Existen deficiencias en la atención tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista
de los recursos humanos, financieros y técnicos.

Analizando el funcionamiento de la organización, nos damos cuenta de la gran lentitud


del sistema; su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza de una gran
estabilidad laboral y beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalización de
funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en el cumplimiento de labores, ya sea
en pérdida de tiempo o en una mala atención, lo que va en detrimento de la imagen
exterior del hospital, en referencia a las diferentes clínicas funcionando en la región.

La burocracia de la organización está lejos de optimizar el tiempo y los recursos


disponibles.

A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a


disposición del público es superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la
región ya que se poseen especialidades de prestación exclusiva en este centro
hospitalario.

Como centro hospitalario es uno de los mejor implementados a nivel nacional lo que le
permite ejecutar cualquier tipo de tratamiento y cirugía.

Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con todas sus
limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atención de salud a las
personas de escasos recursos y al público en general, de ofrecer prestaciones exclusivas
tales como transplantes y escáner.

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) ESPINA DE PESCADO

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías


propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de
Ishikawa ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y
Solución de la causa.

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y
analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada
una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que
permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de
las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas
oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre
ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como “línea
principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje
central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya
colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias
causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la
existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de
menor tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de
causas del problema”.

El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema
analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y
se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de
quienes lo hayan ejecutado, etc.

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene


múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe
investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-
Efecto se siguen los siguientes pasos:

Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en


el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el
porcentaje de aceite, etc.

Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la


característica de calidad:

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ANALISIS FODA

Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:

¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por
la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas
principales.

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ANALISIS FODA

¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la


característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite
como rama menor de la rama principal Materias Primas.

¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad


agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.

¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular
de la balanza. Se registra la rama Balanza.

¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la
rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersión.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA Página 21


ANALISIS FODA

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente
establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca


con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones
entre los Efectos y sus Causas.

Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un
problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables
cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

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