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CAPITULO I.

- LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICO

1.

DEFINICIN

DE

LA

ADMINISTRACIN

ESTRATGICA

La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.

2.

LAS

ETAPAS

DE

LA

ADMINISTRACIN

ESTRATGICA.

El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin de la estrategia, implementacin y evaluacin.

2.1. FORMULAR LA ESTRATEGIA

La formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
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organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn.

Dado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qu estrategias alternativas son las ms benficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organizacin a productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratgicas tienen fuertes repercusiones en la organizacin, as como grandes consecuencias para las diversas funciones.

2.2. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementacin de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin.

Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan en prctica las estrategias formuladas. El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es ms un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas.

Las actividades de implementacin de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de la organizacin. Cada una de las divisiones o departamentos tendr que decidir la respuesta a preguntas como "qu debemos hacer para poner en prctica la parte de la estrategia de la organizacin que nos corresponde?".

2.3. EVALUAR LA ESTRATEGIA

La ltima etapa de la administracin estratgica es la evaluacin de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cundo no estn funcionando bien determinadas estrategias; la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta informacin. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.

Medicin del desempeo.

Aplicacin de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana! El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en tres niveles de la jerarqua de una organizacin grande: el corporativo, el de las unidades estratgicas de negocios o las divisiones y el de las funciones. La administracin estratgica propicia la comunicacin y la interaccin de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarqua y ayuda a la empresa a funcionar como equipo competitivo. No obstante, los empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administracin estratgica. sta Lleva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados de maana.

3. FORMULAR LA ESTRATEGIA

3.1. LA VISIN

La visin es simplemente que es lo que deseamos ser, la cual a menudo es expresado en una frase simple. Es el primer paso en el planeamiento estratgico.

3.2. LA MISIN

Toda organizacin tiene un propsito y una razn de ser singulares. La naturaleza de la misin del negocio puede representar una ventaja o una desventaja competitiva para la empresa. La organizacin consigue un magnfico sentido de su propsito cuando los estrategas, gerentes y empleados elaboran una misin clara de la empresa y la comunican. Drucker dice que elaborar una misin clara de la empresa es la "responsabilidad primordial de los estrategas". Una buena declaracin de la misin revela a los clientes de la organizacin, sus productos o servicios, mercados, tecnologa, inters por la supervivencia, filosofa, concepto de si misma, inters por la imagen pblica e inters por los empleados. Estos nueve elementos bsicos son el marco prctico para evaluar y redactar declaraciones de misin. sta, por ser el primer paso de la administracin estratgica, marca el curso de todas las actividades de planificacin.

Una declaracin de la misin bien diseada resulta esencial para formular, poner en prctica y evaluar la estrategia. Elaborar una misin clara de la empresa y comunicarla, constituye una de las tareas de la administracin estratgica que se suele pasar por alto con ms frecuencia. Sin una declaracin clara de la misin, los actos de la empresa a corto plazo pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo. Las organizaciones suelen revisar la declaracin de la misin una vez al ao. Las declaraciones de la misin que son eficaces aguantan la prueba del tiempo.

3.3. EL MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

3.3.1. Etapa 1: Etapa de los insumos

Del marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias.

3.3.1.1

Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)

A. Ambiente Externo

Fuerzas externas clave Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categoras generales: 1. fuerzas econmicas; 2. fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; 3. fuerzas polticas, gubernamentales y legales; 4. fuerzas tecnolgicas; y 5. fuerzas de la competencia.

B. El anlisis de la competencia: el modelo de las cinco fuerzas de Porter

En la ilustracin siguiente figura el modelo del anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas vara mucho de una industria a otra. Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada est compuesta por cinco fuerzas.

La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de
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estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las caractersticas, ofrecer ms servicios, ofrecer garantas y aumentar la publicidad. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa comn en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.

La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas.

El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por

cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado.

El poder de negociacin de los proveedores. Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.

El poder de negociacin de los consumidores. Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. El poder de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no tienen, diferencias.

C. El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

Desarrollo potencial de productos sustitutos Entrada potencial de nuevos competidores Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociacin de proveedores Poder de negociacin de consumidores

Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

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Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0

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indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

D. ESQUEMA DE EFE

Importanci a para la empresa.

4 : Respuesta 3 : Respuesta promedio 2 : Respuesta 1 : Respuesta

superior sobre el promedio inferior

Peso ( 0.00 1.00 ) Oportunidades O1 O2 O3 O4 O5 Amenazas A1 A2 A3 A4

Calificacin (14)

Ponderacin ( P x Cal. )

_____________________________________ Suma = 1.00 Suma = 4.0 1.0

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(2.5 prom.)

3.3.1.2 Matriz del perfil competitivo

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor Fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

La siguiente tabla contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera
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Del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas.

ESQUEMA DE MCP

Competid ores

Peso

Calificacin

Factores claves (0.00 1.00) De xito (SKF) SKF1 SKF2 SKF3 SKF4 SKF5

Empresa C1 (4 - 1)

C2

C3

4: Fortaleza mayor 3: Fortaleza menor 2: Debilidad menor 1: Debilidad mayor

______________________________

Suma = 1.00 Suma Pesada : Gana el mayor.

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Ejemplo De Matriz del perfil competitivo

Compaa Muestra Factores crticos para el xito Participacin mercado Competitividad de precios Posicin financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total en el 0.2 0.2 0.4 0.1 0.1 1 3 1 2 4 3 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2.3 Peso Calificaci n Peso Ponderado

Competidor 1 Calificaci n 2 4 1 3 3 Peso Ponderado 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2.2

Competidor 2 Calificaci n 2 1 4 3 3 Peso Ponderado 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8

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3.3.1.3 Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.

La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades.

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

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Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.

Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

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Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin.

ESQUEMA DE EFI:

Peso ( 0.00 1.00 )

Calificacin (41)

Ponderacin ( P x Cal. )

Fortalezas
F1 F2 F3 F4 F5

4 : Fortaleza mayor 3 : Fortaleza menor

Debilidades
D1 D2 D3 D4 2 : Debilidad menor 1 : Debilidad mayor

_____________________________________ Suma = 1.00 Suma = ( 4 1 ) (Promedio 2.5)

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3.3.2. Etapa 2: De la adecuacin.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

3.3.2.1 Matriz de las amenazas-oportunidad Y debilidadesfuerzas (FODA)

A. La naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn. El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene de la empresa, sumados a la informacin de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.

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Salvo que la empresa enfrentara una situacin desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarn de su posicin presente a una posicin futura deseada.

Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misin, los objetivos, la auditoria externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten de ellas.

B. El proceso para generar y elegir estrategias.

Se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta seccin explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.

Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las dems actividades para formular estrategias. Recuerde que la participacin les ofrece una magnfica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo

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que est haciendo la empresa y por qu, as como para comprometerse a contribuir con el propsito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la informacin de las auditorias interna y externa. Esta informacin, sumada al enunciado de la misin de la empresa, ayudar a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinin, brindarn ms beneficios a la empresa. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Este proceso producir una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinin colectiva del grupo.

C. Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos. Cada vez hay ms empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.

D. Marco general para formular estrategias

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Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

E. La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades (FODA). debilidades-fuerzas

La matriz fuerzas -oportunidades-debilidades - amenazas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.

Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene

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debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.

Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

Las estrategias DA

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Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

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ESQUEMA DE LA MATRIZ FODA


ESQUEMA DE LA MATRIZ FODA FORTALEZAS - F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 AMENAZAS - A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ESTRATEGIAS - FO (F7,O3) (F2,F6,F7,O4,O9,) (F4,O8) (F3,F6,F7,F10,O4,O5,O6,O7) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ESTRATEGIAS - DO (D3,O4) (D6,O4,O8,O9) (D4,D7,O5,O6,O7) (D4,D8,D9,O3,O4,O9) DEBILIDADES - D

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES - O 1 2 3 4 5 6 7 8 9

ESTRATEGIAS - FA (F4,F9,F10,A2,A3,A5,A6) (F2,F6,F9,A4,A5,A6,A8,A9) (F3,F4,F5,F6,F7,A2,A3,A5,A6) (F3,F4,F5,F7,A1,A2,A3,A5,A6) (F2,F6,F7,F9,A1)

ESTRATEGIAS - DA (D3,A2,A4,A7,A9) (D2,A4,A9) (D4,D8,D9,A1,A5)

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3.3.2.2.

La matriz de la posicin estratgica y la

evaluacin de la accin (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

A. La matriz PEYEA

Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin.

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Pasos para preparar una matriz PEYEA

o Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

o Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

o Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.

o Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

o Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje y y anotar

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el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy.

o Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA.

POSICION ESTRATEGICA INTERNA Calificaci n Fuerzas Financieras(FF) Protocolo de Kyoto Incrementa en 3% Prom la rentabilidad (TIR) de Proyectos Elicos Facilidad para salir del negocio, proyectos especificos movilizar activos Ventaja Competitiva(VC) Produccin de Energa Limpia Energa Renovable POSICION ESTRATEGICA EXTERNA -2.00 -1.00 -3.00 -1.50 5.00 3.00 8.00 Promedios

4.00

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Estabilidad del Ambiente (EA) Estabilidad Poltica y baja inflacin Inestabilidad econmica en la Regin Bajas barreras para entrar al mercado Escala de tarifas de productos competidores

-3.00 -4.00 -2.00 -2.00 -11.00

-2.75

POSICION ESTRATEGICA INTERNA Calificaci n Fuerza de la Industria (FI) Industria creciente a nivel mundial Alto desarrollo Tecnolgico en otras regiones Aprovechamiento de recursos renovables Potencial eolico de crecimiento 5.00 5.00 6.00 5.00 21.00 5.25 Promedios

EJE X EJE Y

3.75 1.25

GRAFICA PEYEA

Fuerzas Financieras (FF)

Conservadora

Agresiva

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(3.75, 1.25)

Ventaja Competitiva(VC)

Fuerzas de la Industria(FI)

Defensiva

Competitiva

Estabilidad del Ambiente(EA)

PASOS A SEGUIR Desarrollo de Producto Integracin hacia Atrs Integracin Hacia delante Integracin Horizontal Diversificacin concntrica

Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de: Aprovechar las oportunidades externas Superar la debilidades internas Evitar las amenazas externas.
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Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.

3.3.2.3. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de
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crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo representa una divisin individual.

Los interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

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Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Las vacas de dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.

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Los perros

Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

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La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado. Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.

ESQUEMA DE LA MATRIZ DEL BCG POSICION DE LA PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO EN LA INDUSTRIA

Trmica (gas de Camisea) ESTRELLA

Energas Renovables (Elica) ( ?)

Hidrulica (vaca lechera)

Trmica Carbo elctrica (perro)

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3.3.2.4. La matriz interna-externa (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la siguiente figura. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en la matriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms informacin sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin.
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La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta. Cuadrantes I, II, IV Crecer construir Estrategas a usar: Penetracin de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integracin hacia atrs Integracin hacia delante Integracin horizontal

Cuadrantes II, V, VII Retener mantener Estrategias a usar: Penetracin de mercado Desarrollo de producto

Cuadrantes VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir


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Estrategias a usar:

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ESQUEMA DE LA MATRIZ INTERNA EXTERNA


Totales ponderados del EFE Fuerte 3.0 a 4.0 Crecer construir Promedio 2.0 a 2.9 Bajo 1.0 a 1.9

Alto 3.0 a 4.0

II

Crecer construir

III Retener mantener

Totales ponderados del EFI

Medio 2.0 a 2.9

IV

Crecer construir

Retener mantener

VI Cosechar o desinvertir

Bajo 1.0 a 1.9

VII

Retener mantener

VIII Cosechar o desinvertir

IX Cosechar o desinvertir

Eje X Eje Y

Totales ponderados de la matriz EFE (Anlisis de factores externos) Totales ponderados de la matriz EFI (Anlisis de factores internos)

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3.3.2.5. La matriz de la gran estrategia

Adems del a matriz FODA, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I
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suelen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin del ambiente.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.

Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento
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lento. Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.

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ESQUEMA DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGICA


CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante II Penetracin de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integracin horizontal Desinversin Liquidacin Cuadrante I Penetracin de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integracin hacia atrs Integracin hacia delante Integracin horizontal Diversificacin concntrica

POSICION COMPETITIVA DEBIL

Cuadrante III Atrincheramiento Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerados Desinversin Liquidacin

Cuadrante IV Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal

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POSICION COMPETITIVA FUERTE

3.3.3. Etapa 3: De la decisin

Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.

El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrn sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del anlisis y la eleccin de estrategias.

3.3.3.1. La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los
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anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.

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Esquema De La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE

Alternativas estratgicas

Estrategia Estrategia Estrategia Factores clave Factores externos Economa Polticos/legales/gubernamentales Sociales/culturales/demogrficos/ambientales Tecnolgicos Competitivos Factores internos Administracin Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones Investigacin y Desarrollo Sistemas de informacin computarizados Peso 1 2 3

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE.

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En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificacin concntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que stas slo constituyen una serie.

A. Pasos necesarios para elaborar una MCPE Y/O QSP

Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos
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diez factores externos crticos para el xito y diez factores internos crticos para el xito.

Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos crticos para el xito.

Paso 3 Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.

Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas.

Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su

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atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

Paso 5 Calcule las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor adyacente crtico para el xito).

Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas.

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B. Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.

Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la organizacin. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas.

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La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere juicios 'intuitivos e hiptesis informadas. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. La discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, incluso la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratgicas. Discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias en la interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones. Otra limitacin de la MCPE es que slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.

C. Aspectos culturales de la eleccin de estrategias

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organizacin cuando se aplican cambios a la estrategia.

Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva cultural porque el xito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa estn apoyadas por productos culturales como valores, creencias,
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ritos, rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagnica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusin y el desorden.

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vnculos entre cultura y estrategia.

D. Las polticas para elegir estrategias

Todas las organizaciones son polticas. En ocasiones los prejuicios polticos y las preferencias personales se entremeten indebidamente en las decisiones para elegir estrategias. Las polticas internas afectan la eleccin de estrategias en todas las organizaciones. Muchas veces, las coaliciones de personas se forman en torno a cuestiones estratgicas clave que afectan a la empresa.

En ausencia de anlisis objetivos, las decisiones estratgicas con frecuencia se basan en la poltica del momento. Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar estrategias, los factores polticos pierden importancia para tomar

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decisiones estratgicas. En ausencia de la objetividad, los factores polticos en ocasiones dictan las estrategias, situacin por dems desafortunada.

Un estudio clsico de la administracin estratgica en nueve corporaciones grandes estudiaba las tcticas polticas de los estrategas con xito y sin l.

CAPITULO II.- CONFECCIONES TEXTIMAS S.A .

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1.- INFORMACIN DE LA EMPRESA


1.1.- NOMBRE Y RAZN SOCIAL DE LA EMPRESA: FABRICA DE CONFECCIONES TEXTIMAX S. A. 1.2.- RESEA HISTORICA: Confecciones TEXTIMAX S. A. inicio sus operaciones a fines del ao 1991, con la intencin de producir prendas de vestir de tejido de punto para exportacin. 1.3.- DIRECCIN Y UBICACIN: Av. Huarochiri 151

1.4.- SECTOR AL QUE PERTENECE: Manufactura textil. 1.5.-ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:

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ORGANIGRAMA DE CONFECCIONES TEXTIMAX S. A.

PRESIDENTE DE DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE DE PRODUCCIN

GERENTE COMERCIAL

GERENTE FINANCIERO

GERENTE DE RR. HH.

DEPARTAMENTO DE CORTE, CONFECCIONES - ACABADOS

DEPARTAMENTO DE HILANDERA

DEPARTAMENTO DE TEJEDURIA
TINTORERIA

DEPARTAMENTO DE TINTORERIA

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E. DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN Departamento de Corte Confeccin - Acabados Corte: en la lnea de corte se reciben telas que han sido inspeccionadas previamente por tintorera antes del despacho. Aqu el equipo de control de corte revisa toda la tela y complementos para su confeccin. Confecciones: en la seccin de confecciones se producen todo tipo de variedad de polos, blusas, etc. Para lo cual se cuenta con un equipo que hace el seguimiento y control de toda la produccin en las diferentes lneas. Acabados : en esta seccin se logra dar el acabado final de solo de las prendas de primera calidad. En esta parte se hace el planchado, doblado y encaje segn las particulares indicaciones de cada cliente. Departamento de Tintorera La planta esta dividida en teido de telas, teido de hilos y lavado de prendas. Departamento de Hilandera En esta seccin se cuenta con maquinas de ultima generacin que permite garantizar la optima calidad de hilo , pudiendo producir cualquier titulo. Departamento de Tejedura

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Este departamento consta de maquinas circulares para la fabricacin de tejidos jersey, pique, franela y diversidad de ribs e interlock. As como maquinaria de doble frontura, tambin listadotes de ingeniera. Cuenta adems de maquinas rectilneas para la produccin de cuellos, puos complementos y telares de cintas que permiten satisfacer pedidos como twill y otras construcciones en crudo para preparados de teidos. 1.6.- PRINCIPALES CLIENTES Entre los clientes tenemos: Liz Gear Sport Clairbone Izod Doler Incatex Old Navy Walmart

2.- POLTICAS ESTRATGICAS DE TEXTIMAX La tica, somos una institucin con integridad, con gente honesta y responsable. Nuestra gente, contamos con los mejores profesionales.
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El cliente, nos debemos a nuestros clientes. La innovacin, innovamos continuamente para responder. 3.- OBJETIVOS ESTRATGICOS 3.1. OBJETIVO 1: Contribuir con el desarrollo del pas brindando trabajo y mejores condiciones de vida a muchas familias. 3.2. OBJETIVO 2: Elevar los estndares de productividad dentro de lo proyectado por la Gerencia General a fin de lograr el crecimiento mutuo de nuestros trabajadores y la empresa. 3.3. OBJETIVO 3: Lograr que los clientes estn totalmente satisfechos con la calidad de nuestros productos y el servicio ofrecido. 4. ANLISIS DE LA SITUACIN 4.1 ANALISIS DEL MACROENTORNO 4.1.1 SECTOR 4.1.1.1. Factor Econmico: Situacin de virtual estancamiento financiero

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Recesin econmica que indica la cada de ingresos y utilidades de las empresas Disminucin de las expectativas de crecimiento econmico a nivel mundial. Globalmente, la economa se encontraba en un proceso de desaceleracin antes de los ataques del 11 de setiembre. Exigencia de calidad en la presentacin de productos para pases industrializados. Las constantes fusiones de las corporaciones

transnacionales agudizan el acelerado proceso de absorcin empresarial llmese bancos, compaa de comunicaciones, alimentos, informtica, audiovisuales, lnea blanca, lnea area, etc. Se mantuvo el crecimiento del PBI pese al menor dinamismo en la economa en EEUU y una mayor resistencia por parte de los inversionistas para asumir riesgos en Amrica Latina. La disminucin de las tasas de inters internacionales contribuy a que las instituciones peruanas redujeran sus propias tasas de inters. La implementacin del ITF (Impuesto a las Transacciones Comerciales)

4.1.1.2. Factor Socio-cultural:

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Poblacin en general, con nuevas necesidades y exigencias. Recuperacin en la demanda domstica.

4.1.1.3. Factor Demogrfico: Las migraciones y la urbanizacin que incrementan las principales ciudades de la costa. Las migraciones que traen consigo una crisis de valores y de identidad (traen sus costumbres) Incremento demogrfico significa ms necesidades que satisfacer. Una base potencial tambin de clientes se compone de dos millones y medio de compatriotas que residen en el extranjero.

4.1.1.4. Factor Tecnolgico: Las vertientes cientficas estn dirigindose a la teora de informaciones, a la biogentica, ecologa, computadoras y ciencias espaciales. Nueva era de la masificacin de la tecnologa interactivo. Uso de la fibra ptica y la navegacin de las autopistas informticas. La ciberntica que ampla las fronteras al mundo.

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A travs del Internet la informacin llega de manera simultnea al mundo. Acceso a Internet, correos electrnicos, a diseos de paginas web, creacin de dominios personalizados, diseo, implementacin, configuracin e instalacin de intranets corporativos. Las organizaciones se vuelven horizontales y se deja de lado el enfoque funcional por el de procesos. Las demandas o expectativas del usuario es lo principal. Modernizacin de servicios informticos que garantizan la flexibilidad de sus aplicaciones, la integracin y que establecen una plataforma estable que a su vez conduzca a la reduccin de costos operativos. Las fuerzas tecnolgicas afectan la administracin en el rea del diseo de oficinas.

4.1.1.5.- Factor Poltico: Protestas pblicas El escenario internacional sigue siendo impredecible con la guerra del medio oriente. Decisin de Estados Unidos de renovar y expandir beneficios tributarios conocidos como ATPDEA para ciertas exportaciones (productos textiles y sector manufactura).

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4.1.1.6. Factor Jurdico: Las autoridades tienen el desafo de controlar el dficit fiscal y promover la inversin privada nacional y extranjera, mediante polticas claras de respeto al mercado y a la estabilidad jurdica.

4.1.1.7. Factores Gubernamentales: Las investigaciones que realiza el congreso entorno a privatizaciones llevadas a cabo en el gobierno anterior, as como la revisin de normas de poltica econmica crean un clima adverso a la inversin privada. El programa de privatizaciones que otorgan concesin de obras de manufactura ser fundamental para atraer capitales. 4.1.2 COMPETENCIA

4.1.2.1. Productos T-shirts y camisetas interiores de punto, de algodn Camisas de punto para hombres o nios, de algodn

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Camisas blusas y blusas camiseras, de punto, para mujeres o nias, de algodn Suteres (jerseys), pullovers, cardigans, chalecos y artculos similares, de punto, de algodn Las dems prendas de vestir, de punto, de algodn Pelo fino, cardado o peinado

4.1.2.2. Competidores (Ms relevantes) ver anexo 5 TOPY TOP S A DISENO Y COLOR S.A INDUSTRIAS NETTALCO S.A. TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A. SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A. TEXTIL DEL VALLE S.A. MICHELL Y CIA S.A. CIA. IND. TEXTIL CREDISA-TRUTEX S.A.A.

4.1.3 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO 4.1.3.1.Principales mercados: Al finalizado el tercer trimestre del ao 2003, los Estados Unidos continan siendo el principal socio comercial del Per para el Sector Textil Confecciones, concentrando el 64.20% del total de exportaciones.
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Continuando la tendencia de crecimiento iniciada con la promulgacin del ATPDEA, las ventas dirigidas a este mercado se incrementaron en 34.01%, alcanzando aproximadamente US$ 383 millones. Chile es el segundo principal mercado destino de nuestros productos textiles, aunque ste slo representa el 3.72% de nuestras exportaciones totales. Por su parte, las exportaciones a Venezuela no logran an recuperarse de la cada iniciada el ao pasado y tuvieron un decrecimiento de 19.88% respecto al mismo perodo del ao anterior, totalizando US$ 19.5 millones. Es importante resaltar el crecimiento de 32.36% que tuvieron las ventas hacia Italia durante el perodo analizado. (ver anexo 5)

4.1.3.2. Factores Competitivos: (ver anexo 7 2 -3) Los productos no tradicionales del sector textil y confecciones representan el 9.5% del total de las exportaciones y el 31.3% de las no tradicionales.

El valor de FOB de lo exportado en este sector fue de US$ 78 millones, 34.9% mas respecto al 2003 cuando totaliz US$ 57.82 millones.

De las 100 principales del sector textil y confecciones, 78 crecieron con relacin al 2003, y en conjunto representan 80.8% del total exportado. Las 100 partidas ms significativas explican el 96.6% del total de las ventas totales.

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Con una participacin del 78.69%, las Prendas de Vestir se mantienen como el principal rubro de exportacin del Sector Textil Confecciones durante el perodo enero-septiembre del 2003. Este sub-sector de exportacin, conocido como servicio de full-package o paquete completo, alcanz ventas de US$ 469.5 millones, continuando con su tendencia creciente, esta vez a una tasa de 25.62%. El resto de rubros, exceptuando a los Tejidos, tambin presentaron tasas de crecimiento positivas finalizado el tercer trimestre del ao 2003.

4.2 ANLISIS DEL MICROENTORNO CANALES DE DISTRIBUCIN Son los organismos que se encargan de la tarea de distribucin entre la empresa productora y los clientes. Confecciones Textimax posee un local amplio, en el cual se encuentra centralizado sus oficinas, planta de produccin, la difusin de sus produc tos la realizan por medio de Internet; mediante folletos, los cuales son mandados al extranjero principalmente a EE. UU. Y Europa, en el cual se describe el proceso de la produccin; en el rea comercial cuenta con un personal que se dedica al seguimiento de cada uno de sus clientes y potenciales clientes, al igual que la mercadera que estos piden.

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CAPITULO III.- PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CONFECCIONES DE TEXTIMAX S. A.

1.- MISIN Y VISIN VISIN Ser la empresa lder en tecnologa, recurso humano y produccin de calidad a nivel internacional.

MISIN Lograr que nuestros clientes se encuentren totalmente satisfechos con nuestros productos a travs de un servicio ptimo, personalizado y oportuno.

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2.- MATRIZ EFE

En esta matriz se puede observar que el resultado es de 3. 21 lo cual nos indica que las oportunidades que le brinda su entorno contrarrestan, disminuyen las amenazas que existen. Dentro de los oportunidades podemos observar que la mas fuerte es el tratado de libre comercio con EE. UU. El ATPDEA, con el cual podemos exportar hacia este pas por un tiempo con un bajo arancel, otro es el posible tratado que se dara con un pas de Europa y por ser este continente unificado con todo Europa. En las amenazas tenemos dos principales el impuesto al ITF del cual el 96 % de los empresarios de la CCL piden su Eliminacin, los cuales sealan que en cuanto a las operaciones de crdito se ha cuadruplicado e incluso algunos de sus socios sealan que se dan situaciones en las que se pagan 10 veces el impuesto para una sola operacin, lo que representa el 1.5 % del costo, y que puede significar la diferencia entre ser competitivo y no serlo. El ITF esta llevando a que el 55 % de los asociados a la CCL expresen tener problemas de liquidez al no poder disponer de su dinero por las complicaciones generadas por este Impuesto. Otra de estas debilidades y con mayor puntaje es la tendencia de cambio en las necesidades de los consumidores, ya que estos se vuelven ms exigentes, a las vez buscan una atencin exclusiva, nica.

67

I.

MATRIZ EFE - EVALUCION DE FACTORES EXTERNOS (NOCONTROLABLES)


FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
PESO CALIFICACIO N PONDERACION

(0,001,00)

(1-4)

(P X Cal.)

OPORTUNIDADES
Unificacin de Europa Canales de distribucin nuevos Crecimiento de la demanda Posible convenio con Europa para el libre comercio Mejorar el punto de venta Sector en crecimiento El tratado del ATPDEA Nuevos medios de pagos

1 2 3 4 5 6 7 8 B 1 2 3

0.08 0.05 0.08 0.12 0.05 0.08 0.15 0.05 0.04 0.04 0.04 0.08 0.09 0.05

3.00 2.00 4.00 4.00 2.00 3.00 4.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 4.00 2.00

0.24 0.10 0.32 0.48 0.10 0.24 0.60 0.15 0.08 0.12 0.08 0.24 0.36 0.10

AMENAZAS
Adaptacin tecnolgica futura Entrada de nuevos competidores Riesgo financiero Tendencia de cambio en las necesidades de los consumidores Implementacin del ITF

4 5 6 Capacidad adquisitiva de la poblacin

TOTAL

1.00

3.21

3.- MATRIZ EFI

El resultado de esta Matriz en 3.00 lo cual nos indica que las debilidades que esta empresa poseen pueden ser superadas por sus fortalezas haciendo un buen uso de estas ultimas, para mejorar.

68

En esta Matriz podemos observar que las ventas al extranjero es el de mayor puntaje ya que de esta empresa sus ingresos son mayores que los dems (anexo 6), y es con el fin que ha sido creado. Mientras que dentro de las amenazas podemos encontrar a posible formacin de Sindicato, el cual dueos quieren evitar ya que del extranjero los principales cliente vienen a observar sus instalaciones y ver que los obreros y trabajadores tienen un trato justo, al igual que si se cumplen todas las normas de seguridad.

II.

MATRIZ EFI - EVALUCION DE FACTORES INTERNOS (CONTROLABLES)


FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
PESO CALIFICACION PONDERACION

(0,00-1,00)

(1-4)

(P X Cal.)

C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D 1 2 3 4 5

FORTALEZAS
Ventas al extranjero Especializacin Experiencia en el sector Flexibilidad y facilidad de adaptacin al cambio Calidad del producto Insumos Las ventas se incrementan en el 40.75% Imagen Infraestructura Innovacin

0.12 0.08 0.05 0.05 0.05 0.06 0.06 0.08 0.05 0.07
0.09 0.03 0.03 0.05 0.03

4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 3.00
2.00 1.00 2.00 1.00 1.00

0.48 0.32 0.20 0.15 0.20 0.24 0.18 0.32 0.15 0.21
0.18 0.03 0.06 0.05 0.03

DEBILIDADES
Posible formacin de Sindicato Esperas (cuellos de botella) Escasez de canales de distribucin Estructura orgnica todava es en forma vertical Nivel tecnolgico insuficiente

69

6 7 8

Poca planificacin y control Falta de identidad con la empresa 0

0.05 0.05

2.00 2.00

0.10 0.10 0.00

TOTAL

1.00

3.00

4.- ANALISIS FODA DEBILIDADES Posible formacin de Sindicato Esperas (cuellos de botella) Escasez de canales de distribucin Estructura orgnica todava es en forma vertical Nivel tecnolgico insuficiente Poca planificacin y control Falta de identidad con la empresa

FORTALEZAS Ventas al extranjero Especializacin Experiencia en el sector

70

Flexibilidad y facilidad de adaptacin al cambio Calidad del producto Insumos Las ventas se incrementan en el 40.75% (ver anexo 6) Imagen Infraestructura Innovacin

AMENAZAS Adaptacin tecnolgica futura Entrada de nuevos competidores Riesgo financiero Tendencia de cambio en las necesidades de los consumidores Implementacin del ITF Capacidad adquisitiva de la poblacin

OPORTUNIDADES Unificacin de Europa Canales de distribucin nuevos Crecimiento de la demanda Posible convenio con Europa para el libre comercio

71

Mejorar el punto de venta Sector en crecimiento El tratado del ATPDEA Nuevos medios de pagos

ESTRATEGIAS - FO Crear y Ampliar nueva infraestructura (O2, F9, F7) Entrar a nuevos mercados (O2, O4, 06, F1, F3, F5, F6, F9, F10) Promocionar los productos (O6, O1, F1, F2, F3, F5, F6, F8, F9, F10) Capacitacin constante ( F1, F2, F5, F8, F10,O1, O2, O3, O4, O7) Nuestros costos, precios y calidad deben captar la mayor demanda del mercado, aprovechar que el sector esta en crecimiento (O6, O8, F5, F2, F7) Nuestra experiencia en el sector deben servir para mejorar nuestros puntos de ventas.(F2, F3, O6, F7, O3)

ESTRATEGIAS - DO Capacitar y Evaluar al personal deacuerdo al rea en el cual se puedan desenvolver (D2, D5, D7, O2, O6)

72

Evaluar peridicamente el proceso de produccin (D2, D6, F2) Impulsar la adquisicin de nuestros productos en el extranjero (D3, D6, O1, O3, O2, 07, O4) Campaa de difusin agresiva para darnos a conocer (O3, O4, D9)

ESTRATEGIAS - FA Consolidar la marca en la mente de los usuarios (FO, F6, A2, F5, F8, A6) Adaptacin, capacitacin continua y actualizada de la tecnologa (F4, F7, A1) Mejoramiento, actualizacin y adaptacin del producto, segn lo que la poblacin requiera y exija (F8, F6, F5, F4, A6, A4) Adoptar las mejores prcticas en el proceso y provisiones del servicio y producto (F2, F10, F5, A2, A4) Hacer mayores campaas de publicidad e imagen resaltando la calidad de nuestro producto ( A2, A4, F8, F5)

ESTRATEGIAS - DA Mejorar la imagen de la empresa para que no sea aprovechada por la competencia (A2, D7)
73

Mejorar las relaciones laborales con el personal (A3, D7, A1) Incrementar los cursos de capacitacin de todo el personal y reforzar el area de ventas.(F5, A4) Evaluar al personal periodicamente (D1, D6, A1)

74

5.- MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

CONFECCIONES TEXTIMAX S A TOPY TOP S A DISENO Y COLOR S.A PESO PESO PESO PESO CALIFICACIN PONDERADO CALIFICACIN PONDERADO CALIFICACIN PONDERADO 0.15 0.12 0.15 0.15 0.13 0.14 0.16 1 4 4 4 3 4 3 4 0.6 0.48 0.6 0.45 0.52 0.42 0.64 3.71 4 4 4 3 3 3 3 0.60 0.48 0.60 0.45 0.39 0.42 0.48 3.42 3 3 3 3 3 3 3 0.45 0.36 0.45 0.45 0.39 0.42 0.48 3

Confiabilidad Capacidad Instalada Especializacin Promocin Experiencia en el sector Nivel tecnolgico Calidad del producto

75

INDUSTRIAS NETTALCO S.A.

TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A.

SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A.

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

PESO 0.15 0.12 0.15 0.15 0.13 0.14 0.16 1

PESO CALIFICACIN PONDERADO 3 3 3 3 3 3 3 0.45 0.36 0.45 0.45 0.39 0.42 0.48 3

PESO PESO CALIFICACIN PONDERADO CALIFICACIN PONDERADO 3 4 3 3 3 3 3 0.45 0.48 0.45 0.45 0.39 0.42 0.48 3.12 3 3 3 3 2 3 3 0.45 0.36 0.45 0.45 0.26 0.42 0.48 2.87

Confiabilidad Capacidad Instalada Especializacin Promocin Experiencia en el sector Nivel tecnolgico Calidad del producto

76

TEXTIL DEL VALLE S.A.

MICHELL Y CIA S.A.

COTTON KNIT S.A.C.

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

PESO 0.15 0.12 0.15 0.15 0.13 0.14 0.16 1

PESO PESO PESO CALIFICACIN PONDERADO CALIFICACIN PONDERADO CALIFICACIN PONDERADO 3 4 4 4 3 3 4 0.45 0.48 0.6 0.6 0.39 0.42 0.64 3.58 3 3 4 4 3 3 3 0.45 0.36 0.6 0.6 0.39 0.42 0.48 3.3 2 4 3 3 3 3 2 0.3 0.48 0.45 0.45 0.39 0.42 0.32 2.81

Confiabilidad Capacidad Instalada Especializacin Promocin Experiencia en el sector Nivel tecnolgico Calidad del producto

77

CIA. IND. TEXTIL CREDISA-TRUTEX S.A.A.

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

PESO 0.15 0.12 0.15 0.15 0.13 0.14 0.16 1

CALIFICACIN 2 3 3 3 2 2 2

PESO PONDERADO 0.3 0.36 0.45 0.45 0.26 0.28 0.32 2.42

Confiabilidad Capacidad Instalada Especializacin Promocin Experiencia en el sector Nivel tecnolgico Calidad del producto

Como podemos observar los que tienen mayor ventaja competitiva son los de Textimax y de textil del valle los cuales solo se diferencia por la confiabilidad y el tiempo que tienen en el mercado, en el cual se que tiene una gran competencia es con TOPY TOP en cual cada ao incrementa su exportacin por lo cual es un de los competidores mas fuertes actualmente, al igual que textiles del valle.

78

6. -MATRIZ PEYEA - DE LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EVALUACIONA DE LA ACCION


FACTORES DE LA MATRIZ PEYEA CALIFICACION PROMEDIO

Fuerza Financiera (FF) Rentabilidad Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo


SUB TOTAL

5 4 5 5 19,00 5 5 5 5 20 -2 -3 -3 -3 -11 -2 -2 -2 -2 -2 -10

4,75

Fuerza de la Industria (FI) Potencial crecimiento


Costo de produccin bajo Canales de distribucin (exporta)

Facilidad para entrar al mercado


SUB TOTAL

5,00

Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios Tecnolgicos Riesgo / Pas Barreras para entrar en el mercado externos Presin competitiva
SUB TOTAL

-2,75

Ventaja Competitiva (VC)


Capacidad Instalada Especializacin Experiencia en el sector Nivel tecnolgico Calidad del producto
SUB TOTAL

-2,00

CONCLUSION: Vector Eje X Vector EJE Y 3,00 2,00

79

MATRIZ PEYEA - GRAFICO


FF

+1 FI VC +1 +2 +3 +4

EA

El vector a salido en el I cuadrante, lo que nos indica que se encuentra en el cuadrante agresivo, para lo cual se indica tomar las siguientes estrategias: Penetracin de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integracin hacia atrs Integracin hacia delante Integracin horizontal Diversificacin concntrica
80

7.- MATRIZ IE MATRIZ IE - INTERNA EXTERNA


Totales ponderados del EFE Fuerte 3.0 a 4.0 Alto 3.0 a 4.0 Totales ponderados del EFI I

VII

3.21
II

Promedio 2.0 a 2.9 Crecer construir

Bajo 1.0 a 1.9 III Retener mantener

Crecer construir

3.00
Medio 2.0 a 2.9 IV Crecer construir

Penetracin de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integracin hacia atrs V Retener mantener Cosechar o VI desinvertir

Bajo 1.0 a 1.9

VII Retener mantener

VIII

Cosechar o desinvertir

Cosechar o IX desinvertir

Eje X Eje Y

Totales ponderados de la matriz EFE (Analisis de factores externos) Totales ponderados de la matriz EFI (Analisis de factores internos)

3,21 3,00

81

Al interceptar tanto los resultados de EFE y EFI podemos observar que estos caen en el cuadrante uno. Cuadrantes I, II, IV Crecer construir Estrategias a usar: Penetracin de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integracin hacia atrs

8.- MATRIZ LA GRAN ESTRATEGIA Existe dentro del sector textil y sobre todo en el rea de confecciones una demanda de crecimiento (ver anexo 1), lo cual indica que el crecimiento es rpido ( del 22.91 % - anexo 6) La posicin competitiva sobre todo en los EE. UU. Se convierte cada vez ms fuerte (ver anexo 5) y hablamos de este en particular porque la mayor parte que produce Textimax van hacia ese mercado. Por lo que este vector cae en el cuadrante uno y debe seguir las siguiente estrategias: Penetracin de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integracin hacia atrs Integracin hacia delante Integracin horizontal Diversificacin concntrica

82

Cuadrante III Atrincheramiento Diversificacin concntrica Diversificacion horizontal Diversificacin en coglomerados Desinversin Liquidacin

Cuadrante IV Diversificacin concntrica Diversificacion horizantal Diversificacin en coglomerados Empresas de riesgo compartido

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO


83

POSICION COMPETITIVA FUERTE

POSICION COMPETITIVA DEBIL

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante II Cuadrante I Penetracion de mercado Penetracion de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Desarrollo de producto Integracin horizontal Integracin hacia atrs Desinversin Integracin hacia delante Liquidacin Integracin horizontal Diversificacin concntrica

9.- RESUMEN DE MATRICES


FODA ESTRATEGIAS FO Crear y Ampliar nueva infraestructura (O2, F9, F7) Entrar a nuevos mercados (O2, O4, 06, F1, F3, F5, F6, F9, F10) Promocionar los productos (O6, O1, F1, F2, F3, F5, F6, F8, F9, F10) Capacitacin constante ( F1, F2, F5, F8, F10,O1, O2, O3, O4, O7) Nuestros costos,precios y calidad deben captar la mayor demanda del mercado,aprovechar que el sector esta en crecimiento (O6, O8, F5, F2, F7) Nuestra experiencia en el sector deben servir para mejorar nuestros puntos de ventas.(F2, F3, O6, F7, O3) Integracin horizontal Diversificacin concntrica ESTRATEGIAS FA Consolidar la marca en la mente de los usuarios (FO, F6, A2, F5, F8, A6) Adaptacin, capacitacin continua y actualizada de la tecnologa (F4, F7, A1) Integracin horizontal Diversificacin concntrica PEYEA IE Gran estrategia

Penetracion de mercado

Penetracion de mercado

Penetracion de mercado

Desarrollo de mercado

Desarrollo de mercado

Desarrollo de mercado

Desarrollo de producto

Desarrollo de producto

Desarrollo de producto

Integracin hacia atrs

Integracin hacia atrs

Integracin hacia atrs

Integracin hacia adelante

Integracin hacia adelante

84

Mejoramiento, actualizacin y adaptacin del producto, segn lo que la poblacin requiera y exija (F8, F6, F5, F4, A6, A4) Adoptar las mejores prcticas en el proceso y provisiones del servicio y producto (F2, F10, F5, A2, A4) Hacer mayores campaas de publicidad e imagen resaltando la calidad de nuestro producto ( A2, A4, F8, F5) ESTRATEGIAS DO

Capacitar y Evaluar al personal deacuerdo al area en el cual se puedan desembolver (D2, D5, D7, O2, O6)

Evaluar periodicamente el proceso de produccin (D2, D6, F2)

Impulsar la adquisicin de nuestros productos en el extranjero (D3, D6, O1, O3, O2, 07, O4)

85

Campaa de difucinj agresicva para darnos a conocer (O3, O4, D9)

ESTRATEGIAS DA

Mejorar la imagen de la empresa para que no sea aprovechada por la competencia (A2, D7)

Mejorar las relaciones laborales con el personal (A3, D7, A1)

Incrementar los cursos de capacitacin de todo el personal y reforzar el area de ventas.(F5, A4)

Evaluar al personal periodicamente (D1, D6, A1)

86

10.- MATRIZ QSPM

Crear y Ampliar nueva infraestructura (O2, F9, F7)

FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO

Entrar a nuevos mercados (O2, O4, 06, F1, F3, F5, F6, F9, F10)

Adaptacin, capacitacin continua y actualizada de la tecnologa (F4, F7, A1)

PESO

ESTRATEGIA 1 Total Calificacin Calificacion

ESTRATEGIA 2 Total Calificacin Calificacion

ESTRATEGIA 3 Total Calificacin Calificacion

FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES Unificacin de europa Canales de distribucin nuevos Crecimiento de la demanda Posible convenio con Europa para el libre comercio Mejorar el punto de venta Sector en crecimiento El tratado del ATPDEA Nuevos medios de pagos AMENAZAS Adaptacin tecnolgica futura Entrada de nuevos competidores Riesgo financiero Tendencia de cambio en las necesidades de los consumidores

0,08 0,05 0,08 0,12 0,05 0,08 0,15 0,05 0,04 0,04 0,04 0,08

3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00

0,24 0,15 0,24 0,36 0,10 0,24 0,60 0,20 0,16 0,12 0,12 0,24

4,00 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 4,00 3,00 3,00 3,00 2,00 4,00

0,32 0,15 0,24 0,36 0,10 0,24 0,60 0,15 0,12 0,12 0,08 0,32

2,00 3,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 2,00 4,00 4,00 2,00 3,00

0,16 0,15 0,32 0,48 0,15 0,24 0,45 0,10 0,16 0,16 0,08 0,24

87

Implementacin del ITF Capacidad adquisitiva de la poblacin

0,09 0,05

1,00 2,00

0,09 0,10

2,00 3,00

0,18 0,15

1,00 2,00

0,09 0,10

FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS Ventas al extranjero Especializacin Experiencia en el sector Flexibilidad y facilidad de adaptacin al cambio Calidad del producto Insumos Las ventas se incrementan en el 40.75% Imagen Infraestructura Innovacin DEBILIDADES Posible formacin de Sindicato Esperas (cuellos de botella) Escasez de canales de distribucin Estructura orgnica todava es en forma vertical Nivel tecnolgico insuficiente Poca planificacin y control Falta de identidad con la empresa

0,12 0,08 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,08 0,05 0,07 0,09 0,03 0,03 0,05 0,03 0,05 0,05
2,00

3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 4,00 3,00 3,00 4,00 1,00 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00

0,36 0,32 0,20 0,20 0,15 0,18 0,24 0,24 0,15 0,28 0,09 0,06 0,06 0,10 0,09 0,10 0,10 5,88

4,00 3,00 3,00 3,00 4,00 3,00 3,00 3,00 4,00 4,00 1,00 2,00 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00

0,48 0,24 0,15 0,15 0,20 0,18 0,18 0,24 0,20 0,28 0,09 0,06 0,09 0,15 0,06 0,15 0,10 6,13

4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 3,00 3,00 1,00 2,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00

0,48 0,32 0,15 0,20 0,20 0,24 0,18 0,32 0,15 0,21 0,09 0,06 0,03 0,15 0,09 0,15 0,15 6,05

TOTAL

88

FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO

Hacer mayores campaas de publicidad e imagen resaltando la calidad de nuestro producto ( A2, A4, F8, F5)

Evaluar al personal periodicamente (D1, D6, A1)

ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5 Total Total PESO Calificacin Calificacin Calificacion Calificacion

FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES Unificacin de europa Canales de distribucin nuevos Crecimiento de la demanda Posible convenio con Europa para el libre comercio Mejorar el punto de venta Sector en crecimiento El tratado del ATPDEA Nuevos medios de pagos AMENAZAS Adaptacin tecnolgica futura Entrada de nuevos competidores Riesgo financiero Tendencia de cambio en las necesidades de los consumidores Implementacin del ITF Capacidad adquisitiva de la poblacin

0,08 0,05 0,08 0,12 0,05 0,08 0,15 0,05 0,04 0,04 0,04 0,08 0,09 0,05

3,00 3,00 4,00 2,00 3,00 4,00 4,00 3,00 3,00 4,00 2,00 3,00 2,00 2,00

0,24 0,15 0,32 0,24 0,15 0,32 0,60 0,15 0,12 0,16 0,08 0,24 0,18 0,10

3,00 2,00 4,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00 2,00

0,24 0,10 0,32 0,24 0,15 0,24 0,45 0,15 0,12 0,12 0,08 0,24 0,18 0,10

FACTORES INTERNOS

89

FORTALEZAS Ventas al extranjero Especializacin Experiencia en el sector Flexibilidad y facilidad de adaptacin al cambio Calidad del producto Insumos Las ventas se incrementan en el 40.75% Imagen Infraestructura Innovacin DEBILIDADES Posible formacin de Sindicato Esperas (cuellos de botella) Escasez de canales de distribucin Estructura orgnica todava es en forma vertical Nivel tecnolgico insuficiente Poca planificacin y control Falta de identidad con la empresa

0,12 0,08 0,05 0,05 0,05 0,06 0,06 0,08 0,05 0,07 0,09 0,03 0,03 0,05 0,03 0,05 0,05
2,00

3,00 3,00 3,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 4,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00

0,36 0,24 0,15 0,20 0,20 0,18 0,18 0,24 0,15 0,28 0,18 0,06 0,06 0,10 0,06 0,15 0,10 5,94

3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00

0,36 0,24 0,15 0,15 0,15 0,18 0,18 0,24 0,15 0,21 0,27 0,09 0,06 0,10 0,09 0,10 0,10 5,55

TOTAL

90

La matriz QSPM indica que debemos de entrar a nuevos mercados, crear y ampliar nuestra infraestructura para estar preparados para ese mercado y satisfacer mejor el que tenemos. Al igual que la adaptacin, capacitacin y actualizacin de la tecnologa, pero no debemos dejar de lado las capacitaciones, evaluaciones al personal al igual que la campaa para darse a conocer mejor esta empresa y poder incrementar su demanda.

91

CONCLUSIN
1. A pesar que Textimax s. a. se encuentra en crecimiento y paga puntualmente a sus obreros y empleados, tiene una gran debilidad la cual es la falta de identidad hacia su empleadora, es tan fuerte esta desunin que existe, que los trabajadores estn pensando en formar su sindicato. 2. Uno de los principales problemas que existen en TEXTIMAX S. A. es que su organigrama sigue siendo vertical; todo se ve centrado en lo que quiere realizar la Gerente General sobre todo el rea comercial. 3. Existe una desorganizar de los pedidos, la cantidad de estos y la fecha de entrega la cual crea cuellos de botella para realizar estos a tiempo, por lo cual tambin se les exige en una forma exagerada a los trabajadores.

92

RECOMENDACIONES
1. Para poder realizar una identidad con la empresa y evitar una posible formacin de sindicato seria bueno que los capaciten constantemente a los trabajadores, se le haga llegar el valor que estos tienen para los dueos y la alta gerencia, los cuales tienen que estar dispuestos a escucharlos y atender a sus recomendaciones. 2. En el rea comercial las transacciones o convenios que se realice con cualquier comprador debe ser aceptado primero por la gerencia, pero esta a su vez debe dar a respetar sus empleados de la rea comercial; es decir, deben seguir los tramites pertinentes y no contradecir en una forma muy imponente. 3. El rea comercial debe estar interconectada con el de planificacin para poder realizar los pedidos y hacerlos en el momento oportuno sin presionar demasiado a los obreros. Tener en cuenta la capacidad instalada y el tiempo que deben realizar los pedidos y compararlos con los que se estn por despachar.

93

BIBLIOGRAFIA Conceptos de administracin Estratgica Fred R. David Quinta Edicin Mxico 1997 Planeacin Estratgica George A. Steiner Vigsima Reimpresin Mxico 1996 Administracin Estratgica Un Enfoque Integrado Charles W. L. Hill Gareth R. Jones Tercera Edicin Santa F de Bogot Colombia 1996

Pagina web: www.prompex.gob.pe

Datos, observaciones de la empresa

94

Anexo 1

Evaluacin del Sector : Enero - Setiembre 2003 (En Miles de US $)

Rubro

Ene-Sep 2002

Ene-Sep 2003

Variacin

Contribucin

Confecciones

377,912.14

474,583.22

25.58%

79.55%

Textil

107,468.73

122,015.73

13.54%

20.45%

Total General

485,380.87

596,598.95

22.91%

100.00%

Fuente: Aduanas Elaboracin: Prompex

95

Anexo 2

Evaluacin segn Sub Sectores: Enero - Setiembre 2003 (En Miles de US$)

Rubro Prendas de Vestir Hilados Fibras Tejidos Otros Textiles Otras Confecciones Hilos de Coser Dems Confecciones TOTAL GENERAL
Fuente: Aduanas Elaboracin: Prompex

Ene-Sep 2002 Ene-Sep 2003 Variacin Contribucin 373,730.40 35,329.85 25,608.83 31,564.67 14,646.35 3,640.84 319.02 540.9 485,380.87 469,481.25 42,332.79 30,857.43 28,167.48 19,854.92 4,516.54 803.11 585.43 596,598.95 25.62% 19.82% 20.50% -10.76% 35.56% 24.05% 151.74% 8.23% 22.91% 78.69% 7.10% 5.17% 4.72% 3.33% 0.76% 0.13% 0.10% 100.00%

Anexo 3
Principales Productos: Enero Setiembre 2003 (En Miles de US$)

Partid a

Descripcin

Ene-Sep 2002

Ene-Sep 2003

Variacin Contribucin

610910 T-shirts y camisetas interiores de punto, de algodn

135,471.60

173,412.06

28.01%

29.07%

610510 Camisas de punto para hombres o nios, de algodn

70,708.78

100,626.10

42.31%

16.87%

610610

Camisas, blusas y blusas camiseras, de punto, para mujeres o nias, de algodn

31,291.17

42,130.68

34.64%

7.06%

96

611020

Suteres (jerseys), pullovers, cardigans, chalecos y artculos similares, de punto, de algodn

36,949.45

37,454.45

1.37%

6.28%

611420 Las dems prendas de vestir, de punto, de algodn

11,650.77

18,745.91

60.90%

3.14%

510539 Pelo fino, cardado o peinado

11,268.72

13,093.74

16.20%

2.19%

Pantalones largos, pantalones con peto, pantalones 610462 cortos y shorts, de punto, para mujeres o nias, de algodn

6,943.89

10,869.64

56.54%

1.82%

550130 Cables de filamentos sintticos, acrlicos o modacrlicos

9,689.66

10,685.11

10.27%

1.79%

611120

Prendas y complementos (accesorios) de vestir, de punto, para bebes, de algodn

10,830.76

9,675.96

-10.66%

1.62%

Hilados de lana peinada sin acondicionar para la venta 510710 al por menor, con un contenido de lana superior o igual al 85% en peso
Fuente: Aduanas Elaboracin: Prompex

5,500.05

7,976.67

45.03%

1.34%

ANEXO 4
COSTOS
VENTAS MOD MP SUMINISTROS MOI ENERGIA DEPRECIACIN ULITIDAD BRUTA GASTOS DE VENTA GASTOS ADMINISTRATIVOS UTILIDAD NETA 10500000 -1000000 -4200000 -360000 -400000 -15000 -100000 4425000 -600000 -100000 3725000

VENTAS PRODUCCIN PROMEDIO MENSUAL PRECIO $ 5,00 POR UNIDAD VENTAS

600000 17,5 10500000

97

MOD TOTAL OBRERO PROMEDIO SALARIAL MENSUAL MOD MP TOTAL DE PRENDAS COSTO POR PRENDA EN S/ MP MOI EMPLEADOS PROMEDIO MENSUAL EN S/ MOI 200 2000 400000 600000 7 4200000 2000 500 1000000

98

Anexo 5
Principales Mercados: Enero - Setiembre 2003 (En Miles de US $)

Pas

Ene-Sep 2002 Ene-Sep 2003 Variacin Contribucin

Estados Unidos

285,792.06

382,988.68

34.01%

64.20%

Chile

18,372.58

22,198.48

20.82%

3.72%

Venezuela

24,346.92

19,507.74

-19.88%

3.27%

Espaa

14,299.83

15,422.44

7.85%

2.59%

Italia

11,176.96

14,793.29

32.36%

2.48%

Ecuador

16,530.77

12,344.28

-25.33%

2.07%

Japn

10,071.03

11,895.61

18.12%

1.99%

Colombia

9,668.69

11,529.00

19.24%

1.93%

Reino Unido

13,111.04

11,024.11

-15.92%

1.85%

Alemania

10,048.30

9,684.47

-3.62%

1.62%

Fuente: Aduanas Elaboracin: Prompex

99

Anexo 6

Ranking de Empresas
Empresa CONFECCIONES TEXTIMAX S A TOPY TOP S A DISENO Y COLOR S.A INDUSTRIAS NETTALCO S.A. TEXTIL SAN CRISTOBAL S.A. SUDAMERICANA DE FIBRAS S.A. TEXTIL DEL VALLE S.A. MICHELL Y CIA S.A. COTTON KNIT S.A.C. Ene-Sep 2002 Ene-Sep 2003 Variacin Contribucin 34,102.25 25,401.01 27,514.48 22,471.91 29,321.89 19,844.95 19,830.07 15,369.51 13,298.74 47,999.80 41,652.78 36,706.35 29,151.85 28,757.53 23,495.08 21,824.47 20,674.69 20,307.12 17,908.64 308,120.63 596,598.95 40.75% 63.98% 33.41% 29.73% -1.92% 18.39% 10.06% 34.52% 52.70% 18.47% 17.11% 22.91% 8.05% 6.98% 6.15% 4.89% 4.82% 3.94% 3.66% 3.47% 3.40% 3.00% 51.65% 100.00%

CIA. IND. TEXTIL CREDISA-TRUTEX S.A.A. 15,116.89 OTRAS EMPRESAS TOTAL GENERAL
Fuente: Aduanas Elaboracin: Prompex

263,109.18 485,380.87

100

Anexo 7
SECTOR TEXTIL Y PRENDAS DE VESTIR

Las cinco principales partidas exportadas fueron:

101

Anexo 8

102

ENCUESTA EN LA CAMARA DE COMERCIO DE LIMA


PROBLEMAS EN EL MANEJO DE PLANILLAS

39.81% 54.62% 55.55% 71.29% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% %

FACTORES

DEMORA EN LA REALIZACIN DE TRAMITES BANCARIOS

PROBLEMAS DE LIQUIDEZ

MAYORES COMPLEJIDADES EN EL MANEJO CONTABLE

0.00%

103