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Planeamiento Estratgico ESTRATEGIAS MATRICIALES

PRESENTACION: El presente trabajo se centra en la teora de recursos y capacidades definida ya por diferentes autores a lo largo de la historia e base a estudios propiamente detallados. Las tcnicas ms utilizadas para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la figura siguiente (David, 2003:198). Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a los estrategas para crear, intensificar, evaluar y elegir estrategias.

Planeamiento Estratgico INTRODUCCION: El conocerse as mismo ha sido siempre algo fundamental tanto para el hombre como para las empresas, de la misma manera que lo es el conocimiento del entorno. Una real consciencia sobre lo que somos, lo que tenemos, lo que podemos ofrecer, impedir sea alto el impacto en nuestra vida y accionar, de impedimentos como defectos internos o problemas externos, siendo aqu donde reside la importancia del diagnstico. En el escenario netamente empresarial existen varias herramientas de diagnstico, y nos har posible el conocimiento completo de la empresa. En toda organizacin es fundamental que los niveles gerenciales posean el suficiente conocimiento del mbito tanto externo como interno de la misma, para poder tomar decisiones acertadas para el desarrollo de cada una de las actividades que darn como resultado el producto o servicio final.

Planeamiento Estratgico INDICE: Pagina Presentacin.........1 Introduccin...2 1. Definicin......3 2. Marco general para formular estrategias....4 2.1. Etapa 1: de los insumos...4 A) Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI).....4 A.1 Pasos para la construccin de una matriz (EFI).....5 A.2. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)....6 B) Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)......6 B.1. Pasos para la construccin de una matriz (EFE)......6 B.2. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE).7 C) Matriz del perfil competitivo (MPC).....7 C.1. Pasos para la construccin de una matriz (MPC).....8 C.2. Matriz de perfil competitivo....9
2.2. Etapa 2: de la adecuacin..10 A) La matriz debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA)..10 A.1. Matriz DOFA....10 a.Las estrategias FO.....11 b. Las estrategias DO....11 c.Las estrategias FA......11 Las estrategias DA.11 A.2-Pasos para la construccin de una matriz (DOFA)...12 B).La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA)...12

B.1Pasos para la construccin de una matriz (PEYEA).13 B.2.Matriz de evaluacin......14 B.3.Fred David....14 B.4.Antonio francs...15 C) Matriz del boston consulting group(BCG)...15 C.1.Cuando elaborar una BCG:( estrella, incgnita, vaca, perro)....16 C.2.Beneficio de la Matriz (BC)...17 C.3.Limitaciones.18 D) La matriz interna-externa (IE).18 E) Matriz de la gran estrategia (MGE)....20 Etapa 3. De la decisin.......22 Pasos para la construccin de una matriz (MCPE)....24 Bibliografa y Linkografia...............26

Planeamiento Estratgico ESTRATEGIAS MATRICIALES

1. DEFINICION: Se entiende por anlisis matricial a la utilizacin de una serie de grficos para representar los productos, reas funcionales, divisiones o tecnologas de la empresa, observar su evolucin y tomar decisiones respecto a ellos. Se pueden, pues, utilizar con diferentes grados de detalle o agregacin. Todas ellas se basan en la relacin existente entre los parmetros bsicos de la empresa (rentabilidad, cash-flow, etc.) con las posiciones de los distintos productos (tecnologas, etc.) en el grfico. Hay multitud de matrices, que suelen tomar el nombre de su inventor, o empresa inventora. No hay una regla universal para la utilizacin de una u otras, y es importante, a travs de la prctica, ir descubriendo el nivel de encaje de cada una de ellas con nuestro negocio particular. A veces se utilizan varias de forma simultnea y complementaria. Se usan ms en el mbito de las empresas grandes que en las pequeas, ya que se necesita gran volumen de informacin para manejarlas con propiedad, y son especialmente tiles para agregar y desagregar actividades (nivel de corporacin, de divisin, de rea de negocios, etc.). Unejemplo de ello es el ejemplo sera el de plaza vea que tuvo que disminuir el volumen de ventas de llantas para autos por que vieron que esa lnea de productos no tuvo mucha acogida.

ESTRATEGIAS MATRICIALES: 2. MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS: ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS Matriz de evaluacin de los Matriz del perfil Matriz de evaluacin de factores internos(EFI) competitivo(MPC) los factores externos(EFE) ETAPA 2:ETAPA DE LA ADECUACION Matriz de las Matriz de la Matriz del Boston Matriz Matriz de la amenazasposicin Consulting internagran oportunidades- estratgica y group(BCG) externa(IE) estrategia( debilidadesevaluacin de MGE) fuerzas(DOFA) la accin(PEYEA) ETAPA 3:ETAPA DE LA DECISION Matriz cuantitativa de la planeacin estratgica(MCPE)

Planeamiento Estratgico 2.1. ETAPA 1: DE LOS INSUMOS: El marco de la formulacin est compuesto por una matriz EFE, unamatriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa uno, llamada la etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular estrategias (David, 2003). A) MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI): Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico, no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, se desarrolla siguiendo los cinco pasos que se muestran en la siguiente figura (David, 2003):

A.1 Pasos para la construccin de una matriz EFI: Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora Interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.

Planeamiento Estratgico Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz EFI, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0 (David, 2003). Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin (David, 2003). En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica debe preparar una matriz EFI (ver figura siguiente). Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin (David, 2003).

A.2. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI): Factores crticos para el xito Fuerzas Debilidades Total Peso Calificacin Total ponderado

B) MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE): La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos (David, 2003): B.1. Pasos para la construccin de una matriz EFE: Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

Planeamiento Estratgico importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0 Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficaciade las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. B.2. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE):

Factores determinantes del xito Oportunidades Amenazas Total

PESO

CALIFICACION

PESO PONDERADO

Planeamiento Estratgico C) MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC): La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin conuna muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una matriz EFI, MPC o una EFE, tienen un significado parecido. Sin embargo, los factores de una MPC, incluyen cuestiones internas y externas, por lo que las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades (David, 2003). Existen algunas diferencias importantes entre una EFI, EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas, por lo que podemos decir que sta es una mezcla de la matriz EFI y EFE. El procedimiento es similar al de una matriz EFI, slo que enfocado a otros factores y comparado con diferentes competidores, la figura siguiente muestra cmo se construye la MPC (David, 2003). C.1. Pasos para la construccin de una matriz MPC: Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada una de las fuerzas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0. Asignar una calificacin (a la empresa y cada competidor) entre 1 y 4, a cada uno de losfactores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fortaleza menor (calificacin =3) o una fortaleza mayor (calificacin = 4). Multiplicar el peso de cada factor por la calificacin correspondiente para determinar unacalificacin ponderada para cada variable y cada competidor. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. No slo porque una empresa obtenga una calificacin mayor y otra una calificacin menor en una matriz del perfil competitivo, significa que la primera empresa sea X% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones (David, 2003).

Planeamiento Estratgico C.2. Matriz de perfil competitivo:

Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este modelo ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes, y en consecuencia podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caos en la organizacin. Una responsabilidad fundamental de los estrategas, consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditora externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin, para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia, que funcione bien. Este sistema de la auditora externa, que se escribe en este modelo, puede ser usado por una organizacin de cualquier tipo o tamao. Normalmente, el proceso de la auditora externa es poco comn en las micro y pequeas empresas, pero la necesidad de comprender las tendencias y los conocimientos clave, tambin es de suma importancia para ellas. La matriz del perfil competitivo, as como el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Sin embargo el modelo de Porter est diseado para estudios de sectores industriales y de competitividad internacional, lo que hace difcil su adaptacin a la micro y pequea empresa a diferencia del diseo analtico de matrices de David que puede ser adaptado con facilidad a empresas pequeas. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditora externa sistemtico y efectivo, porque

Planeamiento Estratgico las fuerzas externas varaninmensamente de un pas a otro. Aqu es recomendable utilizar el modelo de Porter.

2.2.ETAPA 2 : DE LA ADECUACIN:

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa dos incluyen la matriz de las debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA), la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la gran estrategia (MGE) (David, 2003).

A) LA MATRIZ DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FUERZAS Y AMENAZAS (DOFA): La matriz para formular estrategias de las debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA), es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas como se muestra en la siguiente figura (David, 2003): A.1. Matriz DOFA:

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Planeamiento Estratgico La matriz DOFA se lleva a cabo en los ocho pasos mostrados en la siguiente figura: Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: La matriz para formular estrategias de las debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA), es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas como se muestra en la siguiente figura (David, 2003):

estrategias de fuerzas y debilidades,

estrategias de debilidades y oportunidades,

estrategias de fuerzas y amenazas y

estrategias de debilidades y amenazas.

a) Las estrategias FO: Se usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Se pueden aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas.Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO:


Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades.

c) Las estrategias FA:


Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.

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Planeamiento Estratgico d) Las estrategias DA:


Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Cuando nos enfrentamos a muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria, tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.

La matriz DOFA se lleva a cabo en los ocho pasos mostrados en la siguiente figura:

B).LA MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA):La matriz PEYEA, tiene como objetivo determinar cules son las

estrategias ms adecuadas para una organizacin, una vez definidas suposiciones estratgicas interna y externa (David, 2003). Las matrices estratgicas son representaciones que sintetizan algunos de los factores, parmetros o caractersticas ms relevantes para seleccionar el tipo de estrategia ms apropiada en funcin de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la organizacin. Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o concernientes al sector o industria en el cual opera. Existen diversas matrices que nos permiten conocer la posicin de una organizacin en un momento dado, entre las cuales se encuentra La matriz PEYEA que es una de las matrices ms sencillas y ms utilizada en la planificacin estratgica de las organizaciones, ya que les ofrece a los analistas

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Planeamiento Estratgico las mejores posibilidades de desempeo en el mercado y la imagen actual de la organizacin. Muchos autores difieren en la forma en cmo definen y elaboran la Matriz PEYEA, pero coinciden en que es la matriz que les brinda una imagen ms acertada del desempeo actual de la organizacin, adems pueden analizar el desempeo a futuro de la misma.

B.1Pasos para la construccin de una matriz PEYEA:

Descripcin de los Pasos para preparar una matriz PEYEA:

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), laestabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA

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Planeamiento Estratgico Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje "y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

B.2.MATRIZ DE EVALUACION:

B.3.FRED DAVID:

La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual est formada por un marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin. Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz PEYEA, como la FODA, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.

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Planeamiento Estratgico Est formada por un marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas [FF], [VC] y dos dimensiones externas [EA] [FI]. La siguiente figura muestra una tabla de coordenadas estratgicas de la matriz
PEYEA para la toma de decisiones:

B.4.ANTONIO FRANCS:

Algunos autores han propuesto el concepto de posicionamiento estratgico para describir la manera de compartir de las empresas o negocios, la Matriz PEYEA desde el punto de vista de los negocios, segn su tipologa pueden clasificarse en cuatro tipos: negocios prospectivos, defensores, analticos o reactivos. Los prospectivos buscan la expansin del negocio a travs de nuevas combinaciones de productos y mercados, emplean herramientas de exploracin del entorno, como la planificacin, y la toma de decisiones es centralizada. Los defensores se concentran en una determinada combinacin producto/merado y la defienden. Los analticos poseen fortalezas financieras pero no ventajas competitivas. Estudian cuidadosamente las oportunidades de incursionar en nuevas combinaciones producto/mercado. Los reactivos se dan cuenta de que, si bien el entorno es inestable, el sector es fuerte. Lamentablemente no poseen fortalezas financieras ni ventajas competitivas, por lo cual no estn en capacidad de desplegar una estrategia agresiva. La inestabilidad del entorno se puede relacionar con los niveles de incertidumbre. La fortaleza del sector se puede establecer sobre la base del diamante de Porter. La ventaja competitiva de la empresa se puede determinar a travs de las fortalezas y debilidades de cara a sus competidores directos. La fortaleza financiera se establecera a travs de los indicadores financieros usuales: solvencia, liquidez, rentabilidad, endeudamiento.

C) MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG): La matriz del BCG muestra en forma grfica, las diferencias existentes entre las divisiones o lneas, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas. Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que permiten ver la posicin que ocupa una divisin, las cuatro posiciones son las siguientes (David, 2003). Se trata de una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa.

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Planeamiento Estratgico C.1.CUANDO ELABORAR UNA BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.

a) ESTRELLA: Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Si se ha alcanzado una buena posicin competitiva y el mercado est en crecimiento, el producto se llama "estrella" -de aqu lo de "producto estrella de la empresa"-, normalmente proveniente de un producto incgnita. Sin embargo no necesariamente el producto estrella aporte recursos netos a la empresa pues, tal vez se requieran mayores esfuerzos en mantener la posicin frente a la competencia. El objetivo suele ser convertir el producto en un producto "vaca". De hecho el mejor ejemplo de un producto estrella sera el I-POD de Apple.

b) INCGNITA: Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Cuando se da simultneamente


una posicin competitiva baja y un mercado de crecimiento elevado por ejemplo al introducir un nuevo producto. No se conoce el posible xito del producto, ese fue el caso de COCA-COLA ZERO en sus comienzos. Se dice que es un producto "incgnita" y no queda ms remedio que aportar recursos para mejorar la posicin frente a la competencia.

c) VACA: Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Si el crecimiento del mercado se vuelve ms lento la empresa pueden empezar a recoger recursos de su producto si ha conseguido mantener una buena posicin competitiva. Como el mercado no requiere una elevada inversin para su desarrollo y el producto es aceptado, la empresa puede recoger sus frutos (o dicho de otra forma "ordear su vaca"). El caso ms claro es el de COCA-COLA, se vende por s sola.

d) PERRO.( PRODUCTO EN DECLINACIN): Producto con bajo crecimiento y baja participacin. Se le conoce como perro debido a que hay que "renovarse o morir". Estos son los productos que estn prcticamente en la quiebra, que ya no producen ganancias y la compaa llega el momento en que toma la decisin de

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Planeamiento Estratgico renovarse o morir. Obviamente ningn producto quiere llegar a esta etapa. Dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado el producto no hace otra cosa que consumir recursos que podran dedicarse a otras labores. Es un buen momento para plantearse si seguir con el producto o eliminarlo de la cartera. Los ejemplos ms sencillos y visibles hoy da para entender esta categora seran los productos tecnolgicos como el VHS=DVD= CASSETTE=CD.En este caso os he puesto ejemplos de productos, pero no las marcas ya que existe una competencia bastante amplia en este sector.

No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa.

C.2.Beneficio de la Matriz BC:

La matriz BCG (Boston Consulting Group) cuyo beneficio consiste en mejorar los esfuerzos de una organizacin para formular estrategias y mostrar de forma grfica las diferencias entre divisiones al manejar dos dimensiones: el ndice de crecimiento de la industria (eje X) y la participacin relativa en el mercado (eje Y). Se representa mediante un recuadro de cuatro cuadrantes donde se ubican Divisiones o Productos de acuerdo con su crecimiento-participacin en el mercado: interrogantes, estrellas, vacas lecheras, perros. La participacin relativa es la razn entre la participacin de la divisin/producto en el mercado y la participacin de la divisin o el producto rival ms grande. Es que llama la atencin
hacia el flujo de efectivo, factores de inversin, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacin

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Planeamiento Estratgico

C.3.Limitaciones:

Es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamao de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratgicas para las empresas. Las empresas se limitan a tomar decisiones porque el producto se encuentra en medio de los cuadrantes. Es una de las matrices ms sencillas y ms utilizada en la planificacin estratgica de las organizaciones, ya que les ofrece a los analistas las mejores posibilidades de desempeo en el mercado y la imagen actual de la organizacin.

D) LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE): La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada una de ellas, tanto en la matriz del BCG como en la IE (David, 2003). Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborartanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.

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Planeamiento Estratgico Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusion es que se espera que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin (David, 2003).
La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto). Las estrategias integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener:

La penetracin en el mercado. el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones.
En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o enajenar.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI en el eje x y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje y. Cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta (David, 2003). La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas (David, 2003). uede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia adelante e integracinhorizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones.
Est diseada para la toma de decisiones estrategias de cartera de negocios. Se basa en dos dimensiones claves:

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Planeamiento Estratgico Los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de la X. Los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las Y.
El total ponderado, de la EFI o la EFE, dentro de la MATRIZ IE debe ser analizado de la siguiente forma:

Entre 1.0 y 1.99 representa interna dbil. Una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio. Una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones. ecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE. Lo anterior lo podemos ver en la figura siguiente:

E) MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE):

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia, las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matrizcomo se puede observar en la
figura siguiente:

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Planeamiento Estratgico

De acuerdo al cuadro anterior podemos concluir lo siguiente (David, 2003): -Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia, estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un slo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el desarrollo de productos ecolgicos y en defender la conservacin del ambiente. -Las empresas ubicadas en el cuadrante II, tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa cambie a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o paraadquirir acciones. -Las organizaciones situadas en el cuadrante III, compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Estas empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y

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Planeamiento Estratgico posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la ltima opcin para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin. -Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.

ETAPA 3. DE LA DECISIN: Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE). Esta matriz usa la informacin obtenida en la etapa uno para evaluar en forma objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa dos. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especficas. Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente desarrollan estas tcnicas para su propio diseo estratgico (David, 2003). Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo. Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Se destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras, puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por lo tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un slo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias (David, 2003). El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se explicaron anteriormente en este mismo apartado, revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente en muchos casos son propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del anlisis y la eleccin de estrategias. Cualquier otra que resulte de los anlisis del ajuste tambin se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables.

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Planeamiento Estratgico Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia (David, 2003). Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa la etapa de la decisin del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa de los insumos y los resultados de los anlisis de la etapa de adecuacin estratgica para "decidir" en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo que comprenden la fase de insumos, sumadas a la matriz DOFA, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen la fase de adecuacin, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE. sta es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos (David, 2003). La figura siguiente describe el formato bsico de la MCPE. La columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (de los insumos) y la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (de la adecuacin). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matrizEFI (David, 2003).

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE (David, 2003). En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos.

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Planeamiento Estratgico El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas secalcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala las estrategias en forma de series (David, 2003). La siguiente figura muestra los pasos para la construccin de esta matriz. PASOS PARA LA CONSTRUCCION DE UNA MATRIZ MCPE:

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Planeamiento Estratgico Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias (David, 2003). Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la organizacin. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas, y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas (David, 2003). La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere juicios intuitivos e hiptesis informadas. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. La discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, incluso la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratgicas. (David, 2003) La discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias en la interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones. Otra limitacin de la MCPE es que slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base (David, 2003).

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Planeamiento Estratgico Bibliografa: Fuente: David, Fred R. (2003:198). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico. Jorge Antezana y Demetrio StojanoBuenos Aires, Octubre de 2008. Linkografia: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://www.slideshare.net/destrella/matrices-estrategicas http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html

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