FASES DE LA PLANEACIN

ESTRATEGICA
El proceso de planeacin presentado se aplica principalmente a
empresas de ramo nico y a empresas de ramas muy afines, y se
divide en ocho fases.
Fase 1: Desarrollo de la misin y objetivos
La misin y los objetivos toman una direccin cuando se consideran
preguntas como, en qu negocios estamos?, cul es nuestro
compromiso?, y qu resultados deseamos? Los objetivos generales
generan una sensacin de rumbo en la toma de decisiones y tal vez
no cambien de un ao a otro. La misin y los objetivos no se conciben
por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y
oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades.
Fase 2: Diagnstico de amenazas y oportunidades
Las fuerzas del entorno internas y externas, nacionales y globales
representan oportunidades y amenazas para una organizacin. La
planeacin estratgica ayuda a identificar tales oportunidades y
amenazas y a considerarlas al crear la misin, objetivos, planes y
estrategias de una organizacin. Las fuerzas polticas y los
participantes internos y externos de una organizacin desempea una
funcin medular al determinar su misin y objetivos y ejerciendo
presin para que se modifiquen.
Los competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y
bienes y servicios sustitutos son fuerzas competitivas que influyen en
las posibilidades e ganancias a largo plazo en un sector, esto
repercute en las posibilidades generales de ganancias, perspectivas
de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa en
particular. La planeacion estratgica debe incluir una evaluacin de
estas fuerzas.
Fase 3: Diagnstico de fortaleza y debilidades.
Permite identificar las fuerzas centrales de una organizacin y
determinar lo que debe mejorarse. Este diagnostico abarca el anlisis
de la relativa posicin competitiva de la organizacin, su capacidad
para adaptarse e innovar las habilidades de sus recursos humanos,

sus capacidades tecnolgicas, recursos financieros, su profundidad

administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave.
Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y ms
competitiva a una empresa cuado proporciona bienes o presta
servicios que cuentan con un valor nico para sus clientes.
Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado, con
rapidez, eficacia, sin interrupciones y con el menos inconveniente
para los clientes.
Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es ms
sencillo evaluar sus aciertos que sus puntos flacos, pero las
debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si no se
enfrentan abiertamente en el proceso de planeacin estratgica.
Fase 4: Desarrollo de estrategias
El desarrollo de estrategias debe evaluarse en trminos de 1.
oportunidades y amenazas externas, 2. fortalezas y debilidades
internas, 3. la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la
organizacin logre su misin y objetivos.
La planeacin y la estrategia a nivel de negocios posee tres
estrategias bsicas en comn.
La estrategia de penetracin de mercado:
Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que
se tienen. Una empresa podra aumentar su penetracin de mercado
1. al motivar mayor uso de su producto, 2. al atraer clientes de los
competidores, 3. adquirir un competidor.
Estrategia de desarrollo de mercado:
Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas
de hacerlo son: 1. ingresar a nuevos mercados geogrficos, 2.
ingresar en mercados objetivos, 3. ampliar los usos de productos e
instalaciones actuales
Estrategia de desarrollo de productos:
Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los
mercados actuales. Los mtodos a los que se recurren incluyen 1.
mejorar las caractersticas, 2. mejorar la calidad en trminos de
fiabilidad, velocidad, eficiencia o durabilidad, 3. mejorar el atractivo
esttico, 4. introducir nuevos modelos

Fase 5: Preparacin del plan estratgico

Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre stas, la gerencia
est preparada para redactar el plan estratgico contemplando:

Misin y objetivos organizacionales.

La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve

nicos.

Un anlisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan

oportunidades y amenazas y planes de contingencia si las cosas no
marchan como se esperaban.

Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnolgicos, fabriles,

de marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecucin
de los objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de las
fortalezas y superar los puntos flacos, adems de planes de
contingencia en estos rubros.

Estrategias
para
cultivar
y
aprovechar
organizacionales y de los empleados.

Informes financieros que comprendan proyecciones de prdidas y

ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio.

las

competencias

Fase 6: Preparacin de planes tcticos.

El propsito de los planes tcticos es ayudar a instrumentar los planes
estratgicos. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios,
as como los quipos de empleados, basan sus planes tcticos en el
plan estratgico de a organizacin.
Fase 7: Control y diagnstico de resultados
Se necesitan controles para asegurar que la instrumentacin de los
planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados
conseguidos mediante tales planes. Si stos no generan los
resultados deseados, gerentes y equipos tienen que modificar la
misin y los objetivos, revisar las estrategias, idear nuevos planes
tcticos o cambiar los consoladores utilizados. Una evaluacin
minuciosa revelas los cambios especficos que hay que incorporar en
el siguiente ciclo de planeacin.
Fase 8: Planeacin continua

La planeacin es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el

interno cambian constantemente, algunos de estos cambios son
graduales y previsibles; otros, abruptos e impredecibles.
OPINION:
Como futuros administradores debemos, dirigir, organizar, controlar y
planear las metas y objetivos de nuestra empresa a diferentes plazos,
debemos ser capaces de poder poner un plan para atacar, segn nos
convenga y utilizando las armas que tenemos tanto dentro de la
empresa y fuera, y as poder ver las debilidades para reforzarlas y
darles importancia por que si no o hacemos eso nos podra costar
incluso la vida de la empresa. Debemos ser crticos, objetivos y
realistas sobre nuestro planes, llevarlos a cabo y comparar si nuestros
planes reflejan los resultados que deseamos obtener, ya que si ocurre
lo contrarios, es hora de renovar la planeacin y cambiarla si es
necesario; para esto debemos ser flexibles en cuanto a nuestra
plantacin, si por el otro lado, alcanzamos las metas deseadas, no
confiarnos y seguir en constante cambio para poder llevar a la
empresa al xito ya que el entorno cambia constantemente y mucho
mas con la globalizacin, por esa razn debemos tener un plan de
contingencia.
Fase 1:
Desarrollo de la misin y objetivos
Fase 2:
Diagnstico De amenazas y oportunidades
Fase 7:
Control y diagnstico de resultados
Fase 5:
Preparacin del plan estratgico
Fase 6:
Preparacin de planes tcticos
Fase 3:
Diagnstico de fortalezas y debilidades
Fase 4:

Desarrollo de estrategias
Fase 8:
http://html.rincondelvago.com/fases-de-la-planeacionempresarial.html
.- Concepto de estrategia y componentes: niveles de estrategia. El
concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las
fuerzas influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la
Direccin Estratgica. Hay que entender que la formulacin de la
estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de
responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno
(genrico y especfico) complejo, con grandes cambios y sujeto a
periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el
patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y
revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales
polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que
la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y
humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin
econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas,
trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios
en que una empresa competir y la forma en que asignar los
recursos para conseguir una ventaja competitiva. El concepto de
estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas: - La primera de ellas es
que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su
entorno. - La segunda idea considera la estrategia como una
respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la
definicin de una misin y unos objetivos a largo plazo. - La tercera
idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que
establece polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir
con los objetivos generales. - La cuarta y ltima idea seala que la
estrategia es un sistema de solucin de los problemas estratgicos de
la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades del
entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin.
La estrategia como relacin permanente con el entorno,
especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido al sector
o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos
principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I.
Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos
elementos son: 1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de
productos y mercados que constituyen la actividad econmica actual
de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas
unidades de negocio. 2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de
combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o
nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. 3.-Ventaja
competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa
sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor
sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posicin
competitiva. E Formulacin estratgica 2 4.- Efecto sinrgico. Efecto

expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos

de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la
empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la
suma de las partes. Todos los elementos anteriores, nos van a servir
para entender el alcance de la estrategia y de la direccin estratgica
que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direccin estratgica
representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas
estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los retos del
cambio del entorno. 3.3.1. Niveles de estrategia. Si una organizacin
produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar
un plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero
muchas organizaciones tienen varias lneas de negocios. Por ejemplo
la compaa Gillete incluye una amplia variedad de productos que van
desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta
bolgrafos, productos de papelera y pequeos aparatos para el hogar
y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una
estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios diversos
tambin tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y
marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado,
distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y
funcional. 1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est
en ms de una lnea de negocios, necesitar una estrategia a nivel
corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta en
qu negocios debemos participar? y la combinacin de negocios ms
propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel
corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus
divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc. 2.Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo
desarrollar
lo
mejor
posible
la
actividad
o
actividades
correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno
competitivo, cmo debemos competir en cada uno de nuestros
negocios? Para la organizacin pequea con una sola lnea de
negocio, o la organizacin grande que no se ha diversificado en
diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es
generalmente la misma que la estrategia corporativa de la
organizacin. Para organizaciones con negocios mltiples, cada
divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o
servicios que proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes, la
planificacin puede facilitarse al crear unidades de negocio
estratgicas. Una unidad estratgica de negocio (UEN) representa un
negocio nico o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un
conjunto de actividades o negocios homogneos desde un punto de
vista estratgico para el cual es posible formular una estrategia
comn y a su vez diferente de la E Formulacin estratgica 3
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas.
La estrategia de cada unidad es en si autnoma, si bien no
independiente de las de las dems unidades estratgicas puesto que
se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendr su
propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a

la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la

organizacin mayor 3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel
funcional buscar responder a la pregunta: cmo podemos apoyar la
estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan
con departamentos funcionales tradicionales como produccin,
marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas,
estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A
este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada rea funcional existente en
cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. 3.2. Formulacin de la estrategia
empresarial. El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7
pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la
estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la
planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las
mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin
falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son
los siguientes: 1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias
actuales de la organizacin. 2.- Anlisis del entorno. Este trata de
determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del
medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En
definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el
entorno de la empresa. 3.- Anlisis interno. Con este anlisis
pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la
empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los
puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores.
4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de
determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son
susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases
anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la
modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas
condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5.Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada
para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de
negocios de la empresa. 6.- Implantacin de la estrategia. 7.- Control
o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia
implantada hemos conseguido los objetivos planificados. E
Formulacin estratgica 4 3.3.- Tipos de estrategia Segn Menguzzato
y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto
de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia
competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El conjunto
de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidos
en el esquema siguiente: 1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la
empresa: 1.1.- Estrategias de crecimiento: - Estrategias de
crecimiento estable - Estrategias de crecimiento. - Concentracin en
un solo producto o servicio - Diversificacin. - Integracin vertical
1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza
defensiva - Estrategias de saneamiento - Estrategia de cosecha Estrategia de desinversin y liquidacin. 2.- Estrategias competitivas:

- Estrategia de liderazgo en costes. - Estrategia de diferenciacin. Estrategia de enfoque o alta segmentacin. 1.- Estrategias segn el
ciclo de vida de la empresa. Se indica que la empresa pasa por
sucesivas etapas( crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto
no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse
indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia
adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y
de estrategias de estabilidad y supervivencia. 1.1.- Estrategias de
crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno,
es decir, recurriendo a la inversin en nuevos equipos productivos,
nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto
es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos: a)
Estrategias de crecimiento estable. E Formulacin estratgica 5 Son
unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo
de pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de
crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores. b) Estrategias
de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores,
estn ms orientadas a aumentar la participacin de las empresas en
el mercado o mercados en los que opera, a extender su mbito de
accin a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos
productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin o aqullas
que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o
servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de
incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a
otros sectores, zonas geogrficas o grupos de clientes. La estrategia
de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos
productos para los mercados en los que ya opera, de la
comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o
bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Con
la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer
mediante la extensin de su gama de actividades, manteniendo sus
actuales productos o servicios. En definitiva la empresa pasara a
desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la
cadena de valor de los productos necesarias en para la obtencin de
los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no
son llevadas a cabo por ella. 1.2. Estrategias de estabilidad y
supervivencia. a) Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante
fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las ventas y de
los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su
situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la
sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el
empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la
reduccin de costes en existencias, personal, etc. b)Estrategia de
cosecha. Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena
a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados
negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la
implantacin de este tipo de estrategia que, bsicamente, consiste en
una reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o nada
rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que ser
utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el

crecimiento. c) Estrategia de desinversin y liquidacin. E

Formulacin estratgica 6 Esta estrategia deber ponerse en prctica
cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren
ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la empresa y
consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una
reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una
actividad desde una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin
de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de
las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor
eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una
liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa. 2.Estrategias competitivas. Una estrategia competitiva tiene por objeto
asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera,
frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del
anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter (1982)
propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia
competitiva como emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse
con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un
rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las tres
estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y
enfoque o alta segmentacin. Las dos primeras se plantean en
empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado,
mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para
competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado
(mueble para oficina, textil-hogar, etc.) 2.1. Estrategia de liderazgo en
costes. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en
unos costes menores que la competencia, aunque no pueden
descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El
liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones
como las enumeradas a continuacin: - El acceso favorable a las
materias primas. - Un diseo adecuado de los productos para facilitar
su fabricacin - Bsqueda de economas de escala y efecto
experiencia - Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la
participacin en el mercado, de tal manera que una vez lograda sta,
los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse
en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.
- Rgidos controles de costes y gastos indirectos. -Fuerte inversin
inicial en capital productivo. A pesar de las ventajas que presenta el
liderazgo en costes, tambin tiene sus riesgos, como la inflexibilidad
que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la
innovacin tecnolgica. E Formulacin estratgica 7 Adems, su
obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su
inversin para I+D, dejando claramente olvidado al entorno. 2.2.
Estrategia de diferenciacin. Esta estrategia consiste en ofrecer un
producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los
competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por l. Con
esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad
competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor
sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene

ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el

mercado que oferten unos precios algo menores. Una empresa va a
disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su
producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos
maneras de diferenciar su producto: -Potenciar las caractersticas
intrnsecas del producto: calidad, diseo, tecnologa e innovacin.
-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de
distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas
del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social. 2. 3.
Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Va a consistir en
centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada
rea geogrfica. Limitado el mbito de su competencia esta
estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de
diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes que
ambas estrategias presentan. 3.4.- Innovacin y competitividad. A
menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral
son argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de
las crisis de sus negocios, sin llegar a asumir en ningn caso que
dichas crisis no tienen su origen en una mala gestin de sus negocios
de la que seran directamente responsables. La justificacin de estas
situaciones nada deseables estara en una serie de factores externos
que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos costes
laborales que impiden el despido libre, los elevados costes
energticos, los altos tipos de inters, etc. Sin embargo, el problema
de la competitividad es cada vez ms un problema de competencia
poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos
competidores sean cada vez ms eficientes que los lderes del
pasado, sino porque son significativamente ms heterodoxos.
Descubren las nuevas soluciones porque estn dispuestos a olvidarse
de lo antiguo y mirar ms all (Hamel y Prahalad, 1995). E
Formulacin estratgica 8 As pues, una alternativa eficaz para
incrementar la competitividad de las empresas de una economa a
largo plazo y elevar el nivel de vida de un pas, consiste en fabricar
productos de alto valor aadido, fundamentalmente innovadores. Esta
prioridad competitiva se consigue con independencia del tamao
empresarial, si bien son necesarias dos tipos de actuaciones: 1.Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la
creatividad y participacin de los trabajadores en la obtencin de
productos de alto valor aadido. 2.- Invertir en tecnologa y
formacin. Esta forma de concebir la competitividad empresarial,
basada en la creatividad y en la capacidad de innovar, es
responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y resulta cada
vez ms necesaria para hacer frente a los cambios turbulentos que
impregnan los mercados actuales. Cualquier innovacin permite
disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situacin de
monopolio transitorio en el mercado que le reporta beneficios
extraordinarios, y que acabar cuando los competidores directos,
atrados por esos beneficios, acaben imitndola e incorporen dicha
innovacin en sus productos. Para ver cmo y por qu se da la
creatividad, debemos distinguir claramente los dos componentes

bsicos del proceso de innovacin: el invento y la innovacin. La

distincin entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter
quien consideraba que los inventos no tienen por qu conducir
necesariamente a innovaciones. Para que un invento pueda ser
considerado una innovacin debe ser comercializado en el mercado.
Con esta premisa, existirn inventos que no sern comercializados de
forma inmediata, lo ms normal es que desde la gestacin hasta la
comercializacin del invento transcurra un tiempo, e incluso otros que
nunca llegarn a ser comercializados. Las innovaciones, con carcter
general, pueden ser calificadas de radicales o incrementales. La
innovacin radical se define como un cambio en la funcin de
produccin de carcter histrico en la manera de hacer las cosas.
Este tipo de innovacin se caracteriza, entre otras cosas, porque
suele abrir mercados y aplicaciones potenciales, porque crea grandes
dificultades a las empresas establecidas y porque puede suponer la
base para la entrada con xito de nuevas empresas e incluso la
redefinicin de la industria. Por su parte, las innovaciones
incrementales son mejoras que se realizan sobre la tecnologa
existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en los
productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseo
establecido y refuerzan el dominio de las empresas que lo
comercializan. Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el
paso siguiente sera determinar qu hay tras ellas, de dnde surgen
o, lo que es lo mismo, cul puede ser su origen. Peter Drucker.(1997),
destaca 7 fuentes de innovacin divididas en dos grupos. E
Formulacin estratgica 9 El primer grupo est formado por las
fuentes que se hallan dentro de la empresa y son las siguientes: 1.Lo inesperado: el xito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.
2,- Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso
deba ser. 3.- La innovacin que se basa en la necesidad de un
proceso. 4.- El desmoronamiento, el cambio sbito en la estructura de
la industria o del mercado, que coge desprevenido. El segundo
conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los cambios
producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres
siguientes: 5.- Cambios en la poblacin 6.- Cambios en la percepcin,
talante y significado. 7.- Nuevos conocimientos, tanto cientficos como
de otros campos. A pesar, de que estas fuentes de innovacin son
comunes para la mayora de las empresas, existen algunas hiptesis
que sientan diferencias en la capacidad de innovacin de las
empresas. En este sentido, Schumpeter estableci que existe una
relacin positiva entre la capacidad de innovacin y el poder de
monopolio. Para el establecimiento de esta hiptesis el autor se basa,
entre otras, en ideas como, el riesgo y por ende las dificultadas para
encontrar financiacin que suponen las actividades de investigacin y
desarrollo, la mayor facilidad para contratar a personas innovadoras,
la rpida y continua innovacin es una forma de crear barreras a la
entrada de nuevas empresas que debilitan la posicin de monopolio,
pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio
poder que ejerce sobre los canales de distribucin o su fuerte imagen
corporativa extensibles ambos a nuevos productos que reporten

nuevos beneficios. Asimismo, Galbraith estableci que las empresas

grandes son ms innovadoras que las pequeas basndose en ideas
como que algunas innovaciones requieren de una gran cantidad de
recursos de toda ndole para ser una realidad, todo proyecto de
investigacin y desarrollo lleva implcito un riesgo de fracaso ms
soportable para las grandes empresas que pueden financiar ms de
un proyecto a la vez, la imagen de marca y la reputacin de las
grandes permite explotar mejor los inventos materializados en
innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las grandes
empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un
mayor nmero de productos. Tal como apuntbamos al inicio del
epgrafe, las innovaciones otorgan una situacin de privilegio a las
empresas que las desarrollan envidiada por los rivales directos que
rpidamente empezarn a imitarla. La pregunta entonces sera: qu
pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de sus
rivales directos?. E Formulacin estratgica 10 Una posibilidad, la
ms lgica es guardar un celoso secreto y velar porque el proceso de
desarrollo de la innovacin en los productos no caiga en manos de la
competencia. As la frmula de la coca cola es uno de los secretos
empresariales mejor guardados de la historia. Otra posibilidad
consistira en hacer uso de los instrumentos que los distintos Estados
de derecho ponen a disposicin de las empresas y, en general, de los
inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al
establecimiento de derechos sobre la propiedad industrial o las
patentes. La patente no es ms que un ttulo de propiedad otorgado
por el Estado que concede a su titular el derecho a la proteccin legal
para excluir a personas no autorizadas, durante un nmero especfico
de aos, del empleo comercial de una invencin tecnolgica nueva,
til y claramente identificada. Al mismo tiempo, la patente cumple
con una funcin de informacin, puesto que las invenciones
patentadas son objeto de varias descripciones y publicaciones. En
Espaa, para la obtencin de una patente habr de presentarse una
solicitud ante la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPYM). Este
privilegio dura, al igual que en la mayor parte de legislaciones de
otros pases entorno a 20 aos a contar desde la fecha de
presentacin de la solicitud en la OEPYM, ahora bien, no todos los
productos gozan de una proteccin temporal tan elevada. Para que la
patente siga en vigor durante el tiempo concedido el titular de la
misma deber hacer frente al pago de unas tasas anuales de
mantenimiento. Nuestro derecho, tambin regula la posibilidad de
ostentar la titularidad de un modelo de utilidad que, de forma
resumida sirve, para proteger invenciones de menor entidad que las
protegidas por patentes. Ser la OEPYM, en cualquier caso, quien
juzgue en cada caso la entidad de la invencin cuya proteccin se
solicita, bien sea como patente , bien como modelo de utilidad. 3.5.Responsabilidad social de la empresa. Los cambios del entorno en
estas ltimas dcadas han puesto de manifiesto la necesidad de
elaborar una teora social de la empresa, que analiza la
responsabilidad social de la empresa y la tica de los negocios que la
misma lleva a cabo. El cambio social del ltimo tercio del siglo 20 se

ha concretado en lo que algunos autores han definido como la nueva

cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebracin de la
sociedad civil, crendose asociaciones, grupos sociales de opinin
que se preocupan por el poder creciente de las organizaciones en el
sistema econmico. La nueva cultura del ciudadano se puede
concretar en tres aspectos: E Formulacin estratgica 11 1.- En la
demanda de empresas eficientes, cuyos costes de produccin o de
transaccin sean menores a los costes del mercado que sustituyen.
2.- En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a la creacin
de economas externas ( ventajas que generan las empresas en su
entorno por su actividad para los agentes restantes) o de
deseconomas externas o costes sociales ( traslacin de los costes
empresariales a la colectividad). 3.- En una demanda de
responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa del medio
ambiente y en el desarrollo econmico y social o creacin de riqueza
y de empleo en el sistema social. La sociedad actual se caracteriza
por una mayor sensibilidad al impacto de las actividades sobre el
medio ambiente, es decir, a la empresa actual no slo se le exige que
sea eficiente en la obtencin de bienes y servicios, sino que se
interese tambin por el contexto econmico-social en que surge dicho
producto. Podemos entender por responsabilidad social, el
compromiso de una empresa con la sociedad y que la mueve, ms
all de lo que exige la ley y la economa, a la fijacin y la consecucin
de una serie de metas que sean buenas para la sociedad. Esta
definicin supone que la empresa est dentro de la ley y persigue
intereses econmicos. La responsabilidad social abarca asuntos de
naturaleza muy diversa, relativos a sus relaciones con los
trabajadores, con clientes, con proveedores, con competidores, con la
comunidad local, es por ello que dentro de la responsabilidad social
se incluiran entre otras muchas cuestiones como: el marco de
relaciones laborales de la empresa, la contribucin de la empresa al
desarrollo econmico y tecnolgico de la comunidad en que se
inserta, el patrocinio de actividades culturales o deportivas, la
realizacin de donaciones a entidades de carcter benfico, el
compromiso de la empresa con la preservacin del medio ambiente,
la exclusin de prcticas de competencias desleal etc. Las empresas
en su preocupacin por buscar una adecuada y positiva relacin con
su entorno, se debaten entre aceptar ms o menos, una
responsabilidad social. De cualquier forma la empresa actual busca
una
transaccin
entre
una
determinada
aceptacin
de
responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen
corporativa. Para su estrategia social se suele apoyar en las
siguientes cuestiones: 1.- Desarrollar la funcin de mecenazgo. 2.Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con
el medio ambiente. 3.- Elabora un balance social o informe social,
consistente en una comunicacin de las aportaciones efectuadas en
favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente. E
Formulacin estratgica 12 4.- Llevar a cabo una poltica de
transparencia informativa, exigido en parte por la actual legislacin
mercantil, en relacin a la informacin financiera bsica que las

empresas deben elaborar peridicamente. En conclusin, como se ha

observado la empresa es un agente que no slo se debe preocupar de
la creacin de riqueza y del empleo, sino que tiene un compromiso
con la ecologa. Es de destacar como en los ltimos aos en los pases
industrializados han crecido los movimientos ecologistas. Cuestin
que no slo ha sensibilizado al ciudadano sino tambin a la empresa,
que ha observado la importancia estratgica y de negocio que
representa dicho factor a travs del reciclaje de materiales,
residuos y basuras. Adems, a partir de los 80 se ha despertado el
inters por la tica empresarial o por el replanteamiento del qu, por
qu y cmo la llevan a cabo las empresas.
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf

PLANIFICACIN ESTRATGICA: CONCEPTO Y ASPECTOS BSICOS.

QU ES LA PLANIFICACIN? Planificar no es adivinar el futuro, sino
ms bien, es tomar un conjunto de decisiones que llevadas a la
prctica a travs de la accin, nos permitan acercarnos a un
determinado estado futuro deseable. En otras palabras, planificar es
determinar con alguna probabilidad dnde vamos a estar en el futuro,
en funcin de las decisiones que tomemos hoy. Planificar, en
consecuencia, consiste en: decidir el futuro que se quiere alcanzar
decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a este
futuro
Desde otro
punto
de
vista,
la
planificacin
es
fundamentalmente prediccin, para disminuir el riesgo y la
incertidumbre del futuro. Se predicen sucesos o tendencias y se
planifican acciones para hacerles frente. QU ES LA ESTRATEGIA? El
concepto de estrategia proviene del griego strategos y significa

ganar la guerra, es decir, est asociado al logro en sus inicios de

objetivos militares. En el contexto de la planificacin tradicional, la
estrategia se entiende como el arte de lograr los objetivos trazados.
La estrategia comprende el propsito general de una organizacin, en
trminos de objetivos de largo plazo, programas de accin y
prioridades en la asignacin de recursos (personas, dineros esfuerzos,
etc.). En este sentido, se convierte en un marco conceptual
fundamental que le permite a una institucin permanecer en el
tiempo y adaptarse a un medio altamente cambiante. PORQU
HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA? Nos
referimos a planificacin estratgica aludiendo a un proceso que
apunta a la definicin de la estrategia de una organizacin, junto con
la definicin de responsabilidades para la implementacin de la
misma. La planificacin estratgica precisa de una reflexin profunda
entre los miembros de una organizacin, que busca identificar lo que
la organizacin actualmente es, con sus fortalezas y deficiencias, y lo
que quiere ser en el futuro, definiendo para ello un conjunto de
objetivos y metas, y sus estrategias correspondientes, en el marco de
un medio externo altamente cambiante en el cual se generan
oportunidades y amenazas. 2 Sin embargo, este proceso no culmina
en la formulacin de objetivos y metas, sino que debe materializarse
en un grupo de planes o programas con sus respectivos proyectos los
cuales requieren ser permanentemente evaluados en funcin de las
metas predefinidas, para as ir rectificando o redireccionando
esfuerzos de toda la organizacin. En otras palabras, la planificacin
estratgica permite agregar claridad al quehacer de una institucin,
estableciendo una carta de navegacin, con un rumbo claro y en un
perodo acotado de tiempo. CULES SON LOS BENEFICIOS QUE
GENERA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA? La realizacin de un
proceso formal de planificacin estratgica genera beneficios a la
organizacin. Entre stos, cabe sealar que: Permite aunar
directrices y concentrar esfuerzos en una empresa, permitiendo
movilizar a todos los ejecutivos claves en funcin de objetivos
compartidos, en los cuales existe consenso. El logro de esta visin
compartida entre los ejecutivos, crea un compromiso de stos con el
presente y futuro de la organizacin, y facilita as acciones de
direccin, innovacin y liderazgo. Facilita la identificacin de los
focos de atencin estratgicos dentro de la organizacin (corporativo,
de negocios y funcional), que deben convertirse en la fuente de
inters de todos los ejecutivos para alcanzar los objetivos y metas
trazados. Se constituye en un poderoso elemento ordenador, que
permite a la empresa ir estableciendo prioridades en la toma de
decisiones en el tiempo, evaluar los resultados de las mismas,
corregir acciones y acercarse a los objetivos y metas trazados
originalmente. Se introduce una disciplina de pensamiento distinta,
con un horizonte de largo plazo. Esto impone una nueva prctica en
los ejecutivos, cual es preocuparse de la direccin estratgica del
negocio de la firma. Permite el desarrollo de competencias
gerenciales entre los miembros claves de la organizacin, dado que

se ven expuestos, durante un perodo en forma sistemtica, a la

reflexin en torno a los objetivos de la empresa y a la materializacin
de los mismos. Dicho de otro modo, un proceso de planificacin
estratgica agrega valor en s a los participantes de la misma
ampliando su visin y conocimiento del 3 negocio as como sus
capacidades propositivas en torno al quehacer actual y futuro de la
organizacin. Mejora la comunicacin y coordinacin entre los
distintos niveles y programas, y eleva las habilidades de
administracin. Permite incorporar nuevos conceptos de gestin,
tales como liderazgo, trabajo en equipo y coordinacin. Al respecto, la
constitucin de equipos de trabajo para el desarrollo de actividades y
proyectos es fundamental y beneficiosa, toda vez que refuerza
valores y prcticas de trabajo tales como colaboracin,
responsabilidad, compromiso, identidad y logro de objetivos.
Facilita a la organizacin que la lleva a cabo, anticiparse, adaptarse y
permanecer frente a los cambios econmicos, tecnolgicos, legales, y
polticos, ms que ser sobrepasada por los hechos sin capacidad de
reaccin previa alguna. Fases de la Planificacin Estratgica En todo
proceso de planificacin estratgica es posible identificar tres grandes
fases o etapas, las que estn permanentemente retroalimentndose.
Estas son: 1. Formulacin del plan estratgico 2. Implementacin de
los planes o programas de accin 3. Evaluacin y seguimiento
FORMULACIN Esta es la etapa inicial del proceso en que se define la
misin y los valores de la institucin, junto con las grandes directrices
o polticas generales, los objetivos y las metas a lograr. Esta etapa
culmina con la elaboracin de un documento oficial que incluye los
planes de accin que se llevarn a cabo en el perodo que involucra la
planificacin. IMPLEMENTACIN Esta etapa est asociada a la
preparacin y puesta en marcha de los proyectos que constituyen el
plan estratgico. Aqu corresponde definir los proyectos con sus
objetivos y metas, plazos y recursos involucrados (humanos y
materiales), y asignar responsabilidades as como los recursos para la
realizacin de los mismos. Corresponde tambin en esta fase, definir
los indicadores de desempeo que permitirn evaluar el desarrollo del
plan en el tiempo. 4 EVALUACIN Y SEGUIMIENTO Esta etapa est
asociada a la implementacin de herramientas de gestin que
permitan ir evaluando el desarrollo de los proyectos de un plan
estratgico, en trminos del cumplimiento de hitos as como del logro
de los objetivos que justificaron su realizacin. El objetivo de hacer
seguimiento a los proyectos de un plan estratgico radica en que
estos procedimientos aportarn con informacin que sealar qu tan
bien se estn alcanzando las metas sealadas en la etapa de
formulacin del proceso y cmo se pueden corregir acciones frente a
dificultades o desviaciones que aparezcan en el camino. En todo
proceso de planificacin estratgica existen ciertos elementos y
definiciones que deben estar presentes para asegurar un mnimo de
coherencia y consistencia. Algunos conceptos clave LA MISIN Esta
declaracin es fundamental puesto que describe el propsito actual y
futuro de la organizacin o empresa en relacin a sus productos,

mercados y cobertura. En otras palabras, la misin debe entregar el

marco de referencia en el cual se desenvuelve la firma u
organizacin. Es en este momento cuando se debe efectuar una
definicin de los objetivos generales de desempeo que se espera de
la firma, y que normalmente se expresan en trminos de crecimiento
y rentabilidad. LOS VALORES Los valores constituyen la filosofa
corporativa de la empresa, que entre otros elementos debiera
contener una definicin de polticas corporativas bsicas tales como
estilo de gestin, polticas organizacionales, gestin de recursos
humanos, polticas financieras, marketing y tecnologa; y una
declaracin de los valores corporativos tales como tica, creencias y
conductas deseables y aceptables en el personal. ANLISIS EXTERNO
E INTERNO (DAFO) En el mbito externo se sitan las oportunidades y
las amenazas, definindose a la primera como Factores o recursos
que los miembros de la organizacin sienten que pueden aprovechar
o utilizar para hacer posible el logro de sus objetivos y en el caso de
la segunda como...y la segunda como los factores ambientales
externos que los miembros de la organizacin sienten que les puede
afectar negativamente, los cuales pueden ser de tipo poltico, social,
econmico o tecnolgico, es prudente comprender que ni las
oportunidades ni 5 las amenazas son estticas, puesto que son
situaciones externas. Lo ideal es poder aprovechar esta dinmica y
poder convertir las amenazas en futuras oportunidades para la
organizacin. PLANES, PROGRAMAS DE ACCIN Y PROYECTOS
Corresponden a la materializacin de las estrategias, es decir, son los
instrumentos que reflejan de qu modo se pondr en prctica todo lo
planificado con anterioridad. Los planes o programas de accin
expresan en
que desarrollan planes estratgicos deben esperar incluir un
procedimiento para aplicar el plan. El proceso de aplicacin especfica
puede variar de una organizacin a otra, dependiendo en gran
medida de los detalles del plan estratgico actual, pero algunos pasos
bsicos pueden ayudar en el proceso y garantizar que la aplicacin
tenga xito y el plan estratgico es eficaz.
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Plan estratgico
1

Evala el plan estratgico. El primer paso en el proceso de

implementacin es dar un paso atrs y asegurarte de que sepas lo
que es el plan estratgico. Revsalo cuidadosamente y pon de relieve
cualquier elemento del plan que podra ser especialmente difcil.
Reconoce cualquier parte del plan que podra ser poco realista o
excesivo en los costos, ya sea de tiempo o dinero. Resltalos y
asegrate de tenerlos en cuenta al comenzar a implementar el plan
estratgico. Mantn ideas de respaldo en mente en caso de que el
plan original falle.
2
Crea una visin para la ejecucin del plan estratgico. Esta visin
podra ser una serie de objetivos a alcanzar, paso a paso, o un
resumen de los artculos que necesitan ser completados. Asegrate
de que todos sepan lo que el resultado final debe ser y por qu es
importante. Establece una imagen clara de lo que el plan estratgico
pretende llevar a cabo.
3
Selecciona los miembros del equipo para que te ayuden a
implementar el plan estratgico. Asegrate de que tienes un equipo
en que "te puedas apoyar", por as decirlo, y entiende el propsito del
plan y los pasos a seguir en su aplicacin. Establece un jefe de
equipo, si no eres t, que pueda animar al equipo y responder las
preguntas o abordar los problemas que puedan surgir.
4
Programa reuniones para discutir los informes de progreso. Presenta
la lista de metas u objetivos y deja que el equipo de planificacin
estratgica sepa lo que se ha logrado. Sin importar si la aplicacin
est a tiempo, antes de lo previsto, o retrasada, evala el programa
actual con regularidad para discutir cualquier cambio que se necesite
hacer. Establece un sistema de recompensas que reconozca el xito a
travs del proceso de implementacin.
5
Involucra a la alta direccin cuando sea apropiado. Mantn informado
a los ejecutivos de la organizacin de lo que est sucediendo y
presenta informes sobre la marcha de la ejecucin del plan. Dejar que
la gestin de una organizacin sepa sobre el progreso de la aplicacin
hace que sean una parte del proceso, y en caso de surgir problemas,
la gestin estar en mejores condiciones para abordar los problemas
o cambios potenciales.

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CONSEJO

Trata de darle a cada miembro del equipo una voz en el

proceso. Si es posible, crea un sistema de comunicacin, como un
blog o un foro de mensajes, que permita que las cuestiones puedan
ser publicadas y abordadas en un foro.
REFERENCIAS

enTarga: Etapas del proceso de pPlanificacin estratgica

Quick MBA: El proceso de planificacin estratgica
CRDITOS DE LAS FOTOS

business plan 10609 image by pablo from Fotolia.com

Read this article in English: The Implementation Process of Strategic

Contestar las siguientes preguntas de las fasces de la planificacin

estratgica:
-Cul es el objetivo de las fases de la planificacin estratgica?
El objetivo es que la empresa tenga una buena planificacin para asi
llevar acabo su ideas y con eso llevar a la empresa a lo mas alto

Por que es importante tener fases para la planificacin estratgica?

Es importante porque con eato ya tienen una idea como plantear sus
ideas
Que representan el Diagnstico de amenazas y oportunidades en ?
representan oportunidades y amenazas para una organizacin o su
empresa ya que estn expuestos a polticas y criticas
que cambian en la Fase 8: Planeacin continua?
cambian constantemente, algunos de estos cambios son graduales y
previsibles; otros, abruptos e impredecibles.

SUBRAYAR LA RESPUESTA CORRECTA SOBRE LAS FASES DE PLANIACIN

ESTRATEGICA:

Desarrollo de la misin y objetivos

oportunidades
Recursos empresariales
Preparacin del plan estratgico

Diagnstico de amenazas y

Diagnstico de fortaleza y debilidades.

Factibilidad.
La planeacin