TEMA 2.

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

2.1. Delimitación del entorno específico: el sector

2.2. Análisis del entorno competitivo: el modelo de las cinco
fuerzas
2.2.1. Intensidad de la competencia actual
2.2.2. Entrada de competidores
2.2.3. Amenaza de productos sustitutivos
2.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los
clientes
2.3. Segmentación de la industria: grupos estratégicos
2.4. Análisis de los competidores
Fuente: Guerras y Navas (2015, cap. 5)
PLANIFICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
GADE – FEET – ULPGC
Prof. Francisca Rosa Álamo Vera
2.1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
¿Quiénes son los
competidores de la empresa?
CRITERIOS DE DELIMITACIÓN

Tecnología: procesos
productivos o materias
primas similares.

SECTOR
Mercado: Productos
o servicios iguales o
sustitutos próximos.
Conjuntode
Conjunto deempresas
empresasqueque
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
desarrollan
ofrecen una misma
productos o servicios LAS NECESIDADES CUBIERTAS
que son sustitutivos
actividad económicacercanos
y venden DE LOS CLIENTES.
uno del otro. bien definido o
un producto Función: Necesida-
(Hill y Jones, 2013:47)
una línea de productos afines. Forma convencional:
des satisfechas.
Clasificaciones estándar como
PELIGRO: ¡Interpretar bien la CIIU, NACE, CNAE, NAICS, SIC…,
sustituibilidad! por sectores productivos.
2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

¿Con qué objetivos se realiza el análisis de la estructura de un

sector?

1. Para identificar las principales oportunidades y amenazas

que el sector plantea a las empresas y que determinan su
capacidad para obtener beneficios: ¿cómo se compite en
esta industria?

2. Para determinar el grado de atractivo de dicho sector.

¿Qué es una oportunidad del sector?
Un rasgo o tendencia del entorno específico que proporciona
nuevas posibilidades para hacer negocios e incrementar
beneficios.
Ejemplo:
Para poder competir eficazmente en este sector, es importante
contar con un producto diferenciado.

¿Qué es una amenaza del sector?

Un rasgo o tendencia del entorno específico que genera
dificultades para desarrollar el negocio actual e incluso otros
previstos.
Ejemplo:
En los últimos años se vienen produciendo pérdidas de ventas en
el sector que ponen en riesgo la supervivencia de las empresas.
 ¿DÓNDE SURGEN LAS POSIBILIDADES DE
OBTENER RENTAS SUPERIORES?

¿Por qué unos sectores son más rentables que otros?

Imperfecciones

Atractivo sectorial Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Grado de Oportunidades y
atractivo sectorial amenazas del sector
Rentabilidad

MUYIMPORTANTE:
MUY IMPORTANTE:El Elanálisis
análisis se
sehace
hacedesde
desdelala
óptica de de
óptica
las empresas que ya integran en el sector, es decir, que
las empresas
están que ya
compitiendo en integran
el mismo.el sector, es decir, que
están compitiendo en el mismo.
 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza de
nuevos entrantes
Poder negociador COMPETIDORES
de los proveedores DEL SECTOR

PROVEEDORES COMPRADORES

Rivalidad Poder negociador

competitiva de los clientes
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

Porter (2009:44)
LÓGICA DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Navas y Guerras (2015, cap. 5, p. 18,

edición digital Thomson Proview)
 2.2.1. Intensidad de la competencia actual
¿A qué hace referencia?
Actuación de los competidores existentes en un determinado
momento.
Variables:
 Número de competidores y equilibrio entre ellos: POCOS Y ≠
 Ritmo de crecimiento de la industria: ALTO
 Barreras de movilidad: EXISTENTES
 Proporción de costes fijos de las empresas: BAJA
 Diferenciación de productos: ALTA
 Costes de cambio de proveedor para el cliente: ALTOS
 Capacidad productiva instalada: LIMITADA
 Diversidad de competidores: ESCASA
 Intereses estratégicos por liderar el sector: INEXISTENTES
Variables (cont.):
 Barreras de salida: INEXISTENTES
– Activos especializados
– Costes fijos de salida
– Interrelaciones estratégicas
– Barreras emocionales
– Restricciones sociales y gubernamentales
 Bajo Medio Alto
RIVALIDAD COMPETITIVA (A) (B)
(1) (2) (3)
 2.2.2. Entrada de competidores potenciales
¿A qué hace referencia?
Nuevas empresas que quieren entrar en la industria.
Se analizan las barreras de entrada (absolutas y relativas) y la
reacción de los competidores establecidos.

1. Variables de barreras de entrada:

 Economías de escala: ELEVADAS
 Economías de alcance: ELEVADAS
 Efectos de red: EXISTENTES
 Desventajas en costes diferentes de las economías de escala:
IMPORTANTES
 Diferenciación de productos: ALTA
 Necesidades de capital: IMPORTANTES
 2.2.2. Entrada de competidores potenciales
1. Variables de barreras de entrada (cont.):
 Costes de cambio de proveedor para el cliente: ALTOS
 Acceso a canales de distribución (o a otro recurso clave para
competir): DIFÍCIL
 Política gubernamental: PROTECCIONISTA

2. Variables de reacción de los competidores establecidos:

 Tradición de represalias en la industria: EXISTENTE
 Recursos de las empresas establecidas para defenderse:
FUERTES
 Costes fijos de las empresas establecidas: ALTOS
 Crecimiento de la industria: LENTO
 2.2.3. Amenaza de productos sustitutivos
¿A qué hace referencia?
Productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades de
los clientes que los que ofrece la industria.

Variables:
 Disponibilidad de productos sustitutivos: INEXISTENTE
 Relación calidad-precio para el cliente: NO ATRACTIVA
 Costes de cambio de los sustitutivos: ALTOS
 Rentabilidad de la industria de donde procede el sustitutivo:
REDUCIDA
 2.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los
clientes
¿A qué hace referencia?
Capacidad de estos agentes (proveedores y clientes) para
imponer sus condiciones en las transacciones con las empresas
de la industria.

Variables del poder negociador de los proveedores:

 Grado de concentración de los proveedores / número de
proveedores: BAJO / ALTO
 Volumen de transacciones del sector: GRANDE
 Coste proporcional de la compra: ALTO
 Diferenciación del producto o servicio (input): ESCASA
 Coste de cambio de proveedor: REDUCIDO
 2.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los
clientes
Variables del poder negociador de los proveedores (cont.):
 Rentabilidad del sector: BAJA
 Amenaza de I.V. hacia adelante del proveedor: BAJA
 Amenaza de I.V. hacia atrás del sector: ALTA
 Importancia del input para la calidad de los productos del
sector: DESPRECIABLE
 Disponibilidad de sustitutos para los productos/servicios del
proveedor: EXISTENTE
 Posibilidad de almacenamiento del input: ELEVADA
 Nivel de información que poseen los proveedores sobre las
empresas del sector: IRRELEVANTE
 2.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los
clientes
Variables del poder negociador de los clientes:
 Grado de concentración de los clientes / número de clientes:
BAJO / ALTO
 Volumen de transacciones de los compradores: PEQUEÑO
 Coste proporcional de la compra: BAJO
 Diferenciación del producto o servicio del sector: ELEVADA
 Coste de cambio de proveedor para el cliente: ALTO
 Rentabilidad del sector comprador: ALTA
 Amenaza de I.V. hacia adelante del sector: ALTA
 Amenaza de I.V. hacia atrás del comprador: BAJA
 Importancia del producto del sector para la calidad de los
productos del comprador: APRECIABLE
 2.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los
clientes
Variables del poder negociador de los clientes (cont.):
 Disponibilidad de sustitutos para los productos/servicios del
sector: INEXISTENTE
 Posibilidad de almacenamiento del producto por parte del
comprador: REDUCIDA
 Nivel de información que posee el comprador sobre las
empresas del sector: IRRELEVANTE
 2.3. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA:
GRUPOS ESTRATÉGICOS
¿Cuándo es necesario segmentar un sector para su análisis?
Cuando existen áreas competitivas más reducidas dentro de la
industria con dinámica competitiva particular.

¿Qué análisis podemos realizar?

 Segmentación de la demanda  ¿Cómo son los clientes (perfil
socioeconómico, preferencias de productos)?: MATRIZ DE
SEGMENTACIÓN (Marketing)
 Segmentación de la oferta  ¿Cómo son las empresas?: MAPA
DE GRUPOS ESTRATÉGICOS (Dirección Estratégica)

En general, ¿qué aspectos valoramos en estos estudios?

 Comprender mejor la competencia entre rivales más directos.
 Conocer el grado de atractivo de cada segmento.
¿Qué es un grupo estratégico?
El conjunto de empresas de un sector que presentan una
estrategia igual o similar para varias dimensiones (variables)
estratégicas.

¿Qué variables pueden intervenir en el estudio?

 Grado de diversidad de los productos
o servicios
 Grado de cobertura geográfica
 Número de segmentos de mercado en
los que actúa
 Canales de distribución utilizados
 Número de marcas
 Esfuerzo en marketing (p.e.,
generalización de la publicidad o
número de vendedores)
 Grado de integración vertical
 Calidad de los productos o servicios
 Liderazgo tecnológico (del líder o del
seguidor)
 Capacidad de I+D (grado de
innovación en productos o procesos)
 Posición en costes (p.e., cuantía de
las inversiones para reducir costes)
 Utilización de la capacidad
 Política de precios
 Nivel de cambios
 Estructura de propiedad (empresas
independientes o relaciones con la
empresa matriz)
 Relaciones con los grupos de presión
(p.e., gobiernos o ayuntamientos)
 Tamaño de la organización
Fuente: Johnson y Scholes (2001:115)
 ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
1. Identificar las variables o dimensiones estratégicas (no
correlacionadas) más relevantes que distinguen a las
empresas.

2. Construir un mapa de grupos estratégicos con empresas

homogéneas. El diámetro del círculo es un reflejo de la
participación colectiva de sus empresas en el sector.

3. Analizar grupo estratégico como entorno competitivo  5F al

conjunto del sector y a cada grupo:

• Barreras de movilidad y barreras de salida.

• Análisis de espacios «vacíos»: ¿oportunidades para

nuevas estrategias y nuevos grupos estratégicos?, ¿áreas
de negocio no viables?

• Oportunidades y amenazas, más grado de atractivo.

CCC (Compañía Cervecera de Canarias)

La Compañía Cervecera de Canarias fue fundada en Santa Cruz de

Tenerife en 1939 empezando a fabricar una cerveza que se llamaría
Dorada.
En 1994 se fusionó con la Sociedad Industrial Canaria (SICAL) de Las
Palmas que era la antigua cervecera La Tropical fundada en 1924.
Hace unos años adquirió la fábrica independiente que elaboraba la
cerveza Mas.
Estas cervezas las encontrarás únicamente en las Islas Canarias, siendo
Dorada la típica en Santa Cruz de Tenerife y Tropical en Las Palmas de
Gran Canaria.
- Dorada.
- Dorada Pilsen.
- Dorada Sin.
- Tropical.
- Tropical Premium.
- 4ºC.
- Volcán.

http://usuarios.lycos.es/birraworld/marcas.htm
21 de octubre de 2009
SITUAR CCC EN ESTE MAPA
 2.4. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

¿Qué es el análisis de los competidores?

La investigación del comportamiento de los rivales directos de la

empresa para conocer su estrategia -y responder a ella- o sus
reacciones ante acciones de la empresa.

¿En qué sectores es más adecuado?

En sectores concentrados:
Duopolio u oligopolio.

¿Qué actividades comprende?

 Recogida de información acerca de los competidores:

información pública  Sistemas de Inteligencia Competitiva.

 Predicción del comportamiento de los competidores.

MODELO PARA EL ANÁLISIS DE COMPETIDORES

Navas y Guerras (2015, cap. 5, p. 39,

edición digital Thomson Proview)