Estrategias de Negocios

Objetivo: Al término de la unidad los(as)

estudiantes serán capaces de identificar los
factores que influyen en la dinámica de una
industria y a pronosticar sus efectos en la
rentabilidad futura.
TEMARIO INTRODUCTORIO
DE LA SESIÓN
 Actividad diagnóstica interactiva
 Integración de conceptos sobre
análisis del ambiente externo
 Integración de conceptos sobre
variables por nivel que influyen en el
riesgo del mercado
 Integración de conceptos sobre
variables por nivel que influyen en la
rentabilidad sector industrial
DIAGNÓSTICO
 Con el fin de observar el nivel de dominio conceptual inicial, le solicitamos a Ud.
responder la siguiente pregunta:

¿ Qué variables analizaría Ud. para determinar el grado de atractivo del ambiente
externo en el que participa una organización? Justifique su respuesta

 Dispone de 5 minutos para responder

 Pueden responder pidiendo la palabra, o bien, enviar su respuesta por su chat con
la relatora
ANÁLISIS EXTERNO O DE ESCENARIOS
De acuerdo con Robbins (2013) el ambiente externo son todos aquellos factores,
fuerzas, situaciones y acontecimientos fuera de la organización que podrían
influir positiva o negativamente en su desempeño.

La revisión y análisis de este conjunto de variables externas le permiten a la

organización determinar los posibles escenarios que debe enfrentar.
¿DE QUÉ DEPENDE EL ATRACTIVO DEL
AMBIENTE EXTERNO?
Estos escenarios pueden ser más o menos
atractivos (favorables o desfavorables) según el
nivel de riesgo de mercado y el potencial de
rentabilidad del sector industrial.

Un mercado sería más riesgoso si el

comportamiento de las variables a nivel macro
son inciertas o de muy rápido cambio.

Un sector industrial sería de bajo potencial de

rentabilidad si las variables que lo conforman
impactan negativamente en las estructuras
económicas y financieras de los operadores de la
industria.
ENTORNOS DE LA ORGANIZACIÓN

Tendencias Sector Industrial: Conjunto de empresas que

globales o
Mega entorno satisfacen la misma necesidad para numerosos
grupo de consumidores, utilizando las mismas
ciencias y tecnologías.
Mercado local
Mercado: Son un grupo de industrias las cuales a su
vez están definidas por un conjunto de negocios,
Sector
Industrial
cuya oferta de productos y servicios son sustitutos
para satisfacer similares necesidades.

Tendencias globales: Son aquellos procesos que

impulsan los cambios en los ciclos de vida de los
ORGANIZACIÓN mercados y de los respectivos SI que lo conforman.
 Tendencias socioculturales
Tendencias políticas

Sector
Industrial Tendencias tecnológicas

Mercado local

Tendencias tecnológicas

Tendencias ambientales

Tendencias económicas

ENTORNOS DE LA ORGANIZACIÓN
 TENDENCIAS O CAMBIOS GLOBALES
 Tendencias o cambios socioculturales:
 Aspectos demográficos (cambio en la demanda, migración, tasa de natalidad y mortalidad, etc.)
 Cambios psicográficos (estilos de vida, comportamiento, etc.)
 Tendencias o cambios tecnológicos:
 TIC´S (aplicaciones, uso de internet, etc.)
 Innovación en los procesos de fabricación y comercialización, en dispositivos, infraestructura, etc.
 Tendencias o cambios ambientales:
 Conciencia ambiental (huella de carbono, cambio climático, etc.)
 Pandemias
 Tendencias o cambios político-regulatorio:
 Políticas de seguridad internacional (terrorismo, narcotráfico, etc.)
 Tratados limítrofes
 Tendencias o cambios económicos:
 Variación del tipo de cambio
 Crisis económicas
MERCADO LOCAL (nivel país)

Económico Tecnológico Sociocultural Político-Legal Ambiental

• Tasas de interés • Innovaciones • Estilos de vida • Leyes del país, • Regulaciones
• Inflación científicas o • Patrones de regionales y • Acceso a
• Fluctuaciones industriales conducta locales fuentes de
del mercado • Patentes • Creencias • Tasa de energía
bursátil • Big data • Movimientos aprobación • Clima
• Cambios de • Software de sociales • Corrupción • Catástrofes
ingreso y etapas procesamiento • Aspectos • Seguridad
del ciclo de los de datos demográficos:
negocios edad, género,
nivel educativo,
ubicación
geográfica
SECTOR INDUSTRIAL

Rivalidad entre
competidores.
Potencial
Amenaza de
Análisis entrada de nuevos
competidores.
de

de la rentabilidad
Poder negociador
de proveedores.
Industria de la
Poder de
compradores. Industria
Amenaza de
sustitutos.

El análisis de industria permite identificar las fuerzas

competitivas y el potencial de rentabilidad.
 Análisis de las variables subyacentes de cada fuerza
competitiva
 Intensidad de la rivalidad de la
competencia directa actual (IR)
 Por el lado de la curva de demanda
 Tasa de crecimiento del S.I.
 Costo de cambio de los(as) clientes
y/o consumidores(as)
 Por el lado de la curva de la oferta
 Tasa de concentración de la
competencia
 Estandarización de la oferta
 Estructura de costos
 Barreras de salidas ( Activos
especializados, historia, etc.)
 Amenaza de ingreso de nuevos
competidores (ANC)
 Por el lado de la curva de demanda
 Tasa de crecimiento del S.I.
 Costo de cambio de los(as) clientes y/o
consumidores(as) (lealtad de la marca)
 Por el lado de la curva de la oferta
 Barreras de entrada ( Nivel de inversión,
acceso a canales distribución)
 Tasa de concentración de la
competencia
 Reacción de la competencia actual
(Capacidad financiera y operativa)
Análisis de las variables subyacentes de cada
fuerza competitiva
 Presión competitiva de los
sustitutos (PS)
 Por el lado de la curva de demanda
 Costo de cambio de los(as) clientes
y/o consumidores(as)
 Relación precio/ calidad
 Por el lado de la curva de la
oferta
 Estandarización de la oferta.
 Estructura de costos
Presión competitiva de los
Proveedores (PP)
 Por el lado de la curva de demanda
 Costo de cambio de los operadores
del SI (grado de diferenciación del
proveedor)
 Volumen de compra
 Condiciones de pago (descuentos,
plazos)
 Por el lado de la curva de la oferta
 Concentración del Si de los
proveedores
 Presencia de proveedores sustitutos.
Análisis de las variables subyacentes
de cada fuerza competitiva
Presión competitiva de clientes (PC)

 Por el lado de la curva de demanda

 Costo de cambio de los operadores del
SI
 Volumen de compra
 Condiciones de pago (descuentos,
plazos)
 Disponibilidad de información para el
comprador

 Por el lado de la curva de la oferta

 Concentración o grado de importancia
de los proveedores de un SI para los
clientes
COMPLEMENTARIEDAD
 Son productos y/o servicios provenientes de otros sectores industriales,
que al interactuar y combinarse entre sí, contribuyen a aumentar la
percepción de valor de un producto o servicio dado.

 Una mayor complementariedad de un producto y/o servicio podría

influir positivamente en el desempeño económico financiero de un
sector industrial.

 Esta complementariedad depende de las siguientes variables

subyacentes:
 Grado que comparten algún eslabón de la cadena de valor
 Grado en que comparte la relación costo-beneficio para los operadores de
la industria
 Variación en la tasa de crecimiento de los sectores complementados
 Grado que aumenta el costo de cambio para los demandantes
Estrategias de Negocios

Objetivo: Al término de la Unidad los (as)

estudiantes serán capaces de determinar el
grado de preparación que tienen las
organizaciones para crear y capturar valor.
TEMARIO INTRODUCTORIO
DE LA SESIÓN

 Integración de conceptos sobre la

cadena de valor de Michael Porter
 Integración de conceptos sobre el
enfoque basado en recursos valiosos
 Integración de conceptos sobre el
análisis de capacidades dinámicas
IMPORTANCIA DE ANÁLISIS INTERNO

 Es importante porque permite evaluar en que medida una organización está

preparada para explorar y explotar la propuesta de valor para consolidar su
crecimiento.
 Permite Identificar cuales son las actividades que contribuyen a la obtención
y mantención de su ventaja competitiva.
 Determinar si los recursos y capacidades que posee la empresa sustentan las
fuentes de Ventaja Competitiva.
 Formular las estrategias que permitan explotar cualquier recurso para lograr
efectivamente la Ventaja Competitiva
DIAGNOSTICO
 Con el fin de observar el nivel de dominio conceptual inicial, le solicitamos a
Ud. responder la siguiente pregunta:

¿ Qué enfoques teóricos permiten evaluar el grado de preparación de una

organización empresarial para crear valor y crecer ?
Justifique su respuesta

 Dispone de 5 minutos para responder

 Pueden responder pidiendo la palabra, o bien, enviar su respuesta por su chat
con la relatora
ENFOQUES TEÓRICOS PARA EL ANÁLISIS
INTERNO

Cadena de valor de M.Porter o enfoque basado en las

actividades

Enfoque basado en recursos valiosos

Análisis de las capacidades dinámicas

MODELO INTEGRADO DE ANÁLISIS INTERNO
Sector
Industrial
Mercado

Tendencias
globales

Actividades Capacidades

Modelo de
negocios para
Crear y
Recursos capturar Valor
ENFOQUE BASADO EN ACTIVIDADES

 Es el enfoque propuesto por Michael Porter que analiza dos categorías de

actividades (actividades primarias y actividades de apoyo) que desarrollan de
manera sistémica las empresas para obtener su ventaja competitiva.
 La ventaja competitiva da origen a la estrategia genérica, la cual debe ser
coherente con cada uno de los eslabones que conforman la cadena de valor
interna de una empresa (categorías de actividades).
 Actividades Primarias: Actividades y operaciones que intervienen directamente
en el proceso de construcción del valor como son la fabricación, logística y a la
comercialización del producto o servicios.
 Actividades de Apoyo: Actividades y operaciones que sostienen y permiten que
el desarrollo de las actividades primarias se realice de manera adecuada.
 LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES DETERMINARAN LAS
ACTIVIDADES QUE CONFIGURAN LA CADENA DEL VALOR
( Adaptado de M.Porter. )

 ACT Estrategia
IVID de gestión Gestión Gerencial (relación con grupos de interés, adm. general)
AD Estrategia
ES de Gestión de Recursos Humanos (obtención, mantenimiento y desarrollo) M
A
DE Estrategia
RR.HH.de R
AP Tecnología G
OY
Desarrollo Tecnológico (nuevos procesos/productos, investigación de mercado) E
N
O Estrategia
Financiera Gestión Financiera (gestión financiera de corto plazo)

Logística Desarrollo Logística Marketing Post

de (gestión de de y Venta
ACTIVIDADES

M
manufactura y/o (gestión de A
Salida
PRIMARIAS

Entrada prestación de Ventas fidelización,

R
(gestión de servicios) (gestión de stock y G
(fuerza de garantía, E
materias primas, despacho de ventas, pre- servicio al N
equipamientos e productos venta, cliente)
insumos, terminados, promociones,
obtención de entrega del serv . publicidad)
datos) al cliente


Estrategia de operaciones Estrategia de comercialización

ENFOQUE BASADO EN LOS RECURSOS
VALIOSOS
 Este enfoque propuesto por diferentes autores (Penrose, Nelson & Winter,
Collys & Montgomery) son el conjunto de recursos tangibles e intangibles que
surgen de la habitualidad del desarrollo de las actividades primarias y
secundarias.
 Generan un efecto reciproco de la cadena de valor, puesto que asume que los
recursos y capacidades de una organización son los causantes fundamentales
para el logro de la Ventaja Competitiva y el rendimiento económico superior.
 Los recursos se asocian al concepto de STOCK. No todas las empresas tienen
el mismo stock de recursos. Por lo tanto, las VC existen debido a los recursos
valiosos que posee una organización.
CLASIFICACIÓN DE RECURSOS

ACTIVOS • Plantas productivas / Fábricas

• Canales de distribución
TANGIBLES • Terrenos
• Maquinarias / Equipos
(se gastan o deprecian)

ACTIVOS • Marcas / Patentes

• Tecnologías
INTANGIBLES • Reputación
• Know how / Experiencia
(pueden potenciarse con el uso)

• Complejas combinaciones de
CAPACIDADES activos, personas y procesos para
innovar y adaptarse a la dinámica
ORGANIZACIONALES de la industria y el mercado
RECURSOS VALIOSOS Y
ZONA DE CREACION DE • Valorado por
ESCASEZ
• ¿Quién captura la
utilidad?
VALOR clientes
• Competencia
• Poco común
• Inimitable
• Margen y/o
beneficio que
distintiva • Oferta
obtiene la dueña
del recurso
limitada
DEMANDA APROPIABILIDAD

Escasez Apropiabilidad

Zona de
Demanda Creación
de Valor

Fuente: D. Collis y C. Montgomery, “Competencia Basada en los Recursos:

La Estrategia de los 90’s Harvard Business Review, Julio-Agostoi 1995.
CAPACIDADES
DINÁMICAS
 Este enfoque teórico se basa en
la habilidad de la empresa para
modificar continuamente su base
de recursos y capacidades de
manera que se encuentre
siempre adaptada a entornos de
rápido cambio.
 • Complejas combinaciones de activos, personas
CAPACIDADES y procesos para innovar y adaptarse a la
dinámica de la industria y el mercado
ORGANIZACIONALES
• Capacidad de explorar el entorno en búsqueda de nuevo
Capacidad de conocimiento y tecnología y la capacidad de integrar ese
Absorción nuevo conocimiento externo en el proceso de innovación de la
empresa

Capacidad de • Habilidad de la empresa para desarrollar nuevos productos

Innovación y/o mercados, alineando una orientación estratégica
innovadora con comportamientos y procesos novedosos.
Estrategias de Negocios
Profesor:
Eduardo Muñoz E.
Ayudantes :
Carolina Cruz – Miriam Guzmán

Objetivo: Al término de la unidad los(as)

estudiantes serán capaces de formular
estrategias competitivas acordes al
ambiente externo e interno donde participa
una empresa.
TEMARIO INTRODUCTORIO
DE LA SESIÓN
 Integración de conceptos sobre
posicionamiento competitivo.
 Integración de conceptos sobre
estrategias genéricas.
ANÁLISIS COMPETITIVO
Considerando la información que entrega el análisis externo de la industria y el
análisis interno de la empresa, tenemos los antecedentes necesarios para tomar
decisiones con respecto a las diferentes estrategias que debe tomar la empresa.

Para ello, es importante preguntarse:

¿Cómo puede una empresa u organización alcanzar un rendimiento superior?

Logrando de una posición única y diferente de las organizaciones en el

contexto en que participa
ESTRATEGIAS GENERICAS (M. PORTER)

Son caminos fundamentalmente diferentes en búsqueda de una posición competitiva

que crea valor compartido de manera permanente.

Para lograr determinar correctamente una estrategia genérica, es importante

considerar dos variables:

a. Tipo de ventaja competitiva: Se debe considerar si su estrategia esta enfocada

en bajo costo y menor precio y/o en diferenciación y más atributos.

b. Panorama competitivo u objetivo comercial: La amplitud de objetivo dentro del

cual se busca la ventaja competitiva. Para determinar este punto, es necesario
evaluar las siguientes variables:

- Mercados geográficos
- Líneas de productos o servicios
- Segmento de clientes.
ESTRATEGIAS GENERICAS

Tipo de ventaja competitiva

Bajo Costo Diferenciación

Panorama Competitivo

Costo
Amplio Diferenciación
Amplio y bajos
Amplia en base atributos
costos generales

Mejores costos

Costo y menor precio en Diferenciación

Reducido un nicho En nicho con mayores atributos
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La combinación de estas dos variables o componentes dan origen a la estrategia
genérica con la cual una empresa busca posicionarse en el sector industrial en el que
participa.

 Liderazgo en costos: Se propone ser lider en costo en su sector industrial, tiene un

amplio panorama competitivo y sirve a muchos segmentos del sector.
 Diferenciación amplia: Busca que la empresa sea unica en su industria en la
sofisticación de criterios de compra valorados.
 De mejores costos: También denominada ”Hibrida”, pretende ofrecer los
atractivos deseados mientras vencen a los rivales de precio.
 Estrategias enfocadas: Optimizan su estrategia para el segmento objetivo, se
busca una ventaja competiva en dicho segmento. Pueden ser enfocada en costo o
diferenciación.
 ESTRATEGIA LIDER EN COSTO

Según Strickland et al (2018), esta estrategia se puede desarrollar en base a la combinación de los
siguientes impulsores:

Sistema y
Economías de
cultura de
escala
incentivos
Subcontratación Aprendizaje y
experiencia

Poder de
negociación IMPULSORES
Aprovechar
capacidades
Sistemas de
comunicación y
TIC Tecnología de Eficiencia en la
Costos de
producción y cadena de
insumos
diseño suministros
CUANDO FUNCIONA MEJOR LA
ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS (Strickland, 2018)

• Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están

disponibles con cualquiera de los vendedores.

• Los compradores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un

vendedor a otro

• Los compradores son grandes y tienen un significativo poder de negociación

para bajar los precios.

• Cuando existe un exceso de oferta y la demanda es sensible al precio

ESTRATEGIA EN ATRIBUTOS DIFERENCIADORES

Esta estrategia se puede desarrollar en base a la combinación de los siguientes

impulsores:

Procesos de
Características
control de
del producto
calidad
Ventas y
Marketing Desempeño del
producto

Habilidades y
capacitación IMPULSORES
Servicio al
cliente

Experiencia del
personal
Insumos de Tecnología e I+D de
calidad innovación producción
CUANDO FUNCIONA MEJOR LA
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

• Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son diversos.

• Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos

compradores las perciben y valoran.

• Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de diferenciación.

• El cambio tecnológico es veloz y la competencia gira en torno a las

características del producto que evolucionan con rapidez.
 CUANDO FUNCIONA UNA ESTRATEGIAS DE
PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS O HIBRIDA

Esta opción estratégica del proveedor de mejor costo es a recomendables cuando :

 Hay tiempos de crisis o recesión
 Cuando un segmento de clientes de ingresos medios es los suficientemente
grande y son atraídos por productos o servicios que son económicos y que además
cuentan con atributos deseables.