FACULTAD DE CIENCIAS

EMPRESARIALES Y ECONÓMICAS

UNIDAD 2
EL PROCESO DE ANÁLISIS Y
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

ESTRATEGIAS PARA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

SÉPTIMO CICLO 2023-1
Objetivo de la sesión
Analizar las fuerzas externas desde
la perspectiva de las 5 fuerzas de
Porter así como aplicar la matriz de
perfil competitivo para analizar a la
competencia. Valorar la participación
de grupos estratégicos a favor de la
empresa como los cluster.
Semana 3-Contenidos
Evaluación Externa: Competidores, compradores,
proveedores. Las cinco fuerzas de Porter a nivel
ejecutivo. Perfil competitivo a nivel local y global.
Grupos estratégicos como herramienta de
gestión. El clúster a favor de la organización. El
análisis estratégico de escenarios internacionales.
¿Qué características
distinguen a las
empresas
competitivas?
Empresas Competitivas
Las empresas competitivas tiene las siguientes características:

- Se preocupan por su participación del mercado.

- Entienden de qué se trata su visión, misión y valores.
- El cambio es constante y la innovación permanente.
- Las adquisiciones son esenciales para su expansión.
- La calidad profesional marca la diferencia.
- La calidad total es fundamental y no tiene sustituto.
Modelo de las fuerzas competitivas de Porter

• La formulación de estrategias comienza con analizar las fuerzas que determinan la

competencia dentro de la industria donde opera la empresa.
• La meta es comprender las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa y
usar esta comprensión para identificar estrategias que le permitan superar a sus
rivales.

INDUSTRIA:
• Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos
entre sí (satisfacen las mismas necesidades básicas del cliente).

• Una vez identificada la industria y sus límites, los administradores enfrentan la tarea de
analizar las fuerzas competitivas dentro del entorno industrial para detectar
oportunidades y amenazas, esto es el Análisis Externo.
Competitividad de algunas industrias (EE.UU. 2015)

Margen operativo (%) Ganancias por acción

Farmacéutica 13.0 0.61
Telecomunicaciones 14.0 1.25
Cosméticos 12.0 2.23
Banca 34.0 1.58
Librerías 6.0 0.16
Producción de Alimentos 4.0 0.63
Gas y Petróleo 10.0 2.03
Aerolíneas 10.0 0.09
Maquinaria/Construcción 7.0 0.96

La intensidad de competencia es muy alta en industrias con margen de utilidades baja y viceversa. La
rivalidad entre empresas existentes es severa, los nuevos rivales pueden entrar en la industria con relativa
facilidad.
 Análisis
Competitivo:
Modelo de Cinco
Desarrollo potencial de
Fuerzas de Porter productos sustitutos

• Propensión a comprar sustitutos.

• Costos diferentes.
• Rendimiento de sustitutos.

Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación empresas negociación
de proveedores competidoras de clientes
• Concentran clientes.
• Costos cambientes. • Crecimiento de la Industria. • Impacto en calidad y rendimiento.
• Concentran proveedores. • Diferenciación o costos. • Diferencias de Productos.
• Importancia por volumen. • Diversidad de competidores.

Riesgo de entrada por

competidores potenciales
• Diferencias del producto.
• Productos de bajo costo.
• Acceso a distribución.
Riesgo de entrada por competidores
potenciales
Economías de escala
• Los costos unitarios disminuyen a medida que una empresa
aumenta su producción. (Ejem: Producción en serie estandarizada,
descuentos por compras voluminosas de insumos, etc.)

Lealtad a la marca
• Preferencia de los consumidores por los productos de las
compañías establecidas (alta publicidad, innovación continua,
R&D)

Regulaciones gubernamentales
• La caída de las barreras de entrada debido a la regulación
gubernamental resulta en la entrada de nuevos participantes, una
competencia más intensa y menores tasas de ganancia dentro de
una industria.
Riesgo de entrada por competidores
potenciales

Ventaja de costos absolutos

• Ventaja de costos de la cual disfrutan los ocupantes de una
industria y que los nuevos participantes no pueden esperar igualar.

Costos de cambio para el cliente

• Costos que los consumidores deben asumir para pasar de los
productos ofrecidos por una compañia establecida a los ofrecidos
por un nuevo participante.
 Rivalidad entre empresas competidoras
ya establecidas

La segunda fuerza competitiva es la intensidad de la rivalidad entre las

compañías establecidas de una industria.

• Una intensa rivalidad entre las compañías establecidas constituye una

grave amenaza para la rentabilidad.

Cuatro factores tienen gran impacto en la intensidad de la rivalidad entre

las compañías establecidas de una industria:

▪ Estructura competitiva de la industria (Competencia perfecta –

Competencia Monopolística – Oligopolio – Monopolio).
▪ Condiciones de la demanda.
▪ Condiciones de costos.
▪ Barreras de salida.
 Rivalidad
entre
Demanda de la Condiciones de Barreras de Barreras de salida empresas
industria:
La demanda creciente
costos:
Cuando los costos
salida:
Son factores
altas:
Las compañías se
competidoras
procedente de nuevos
clientes o las compras
fijos son altos, la
rentabilidad tiende
económicos,
estratégicos y
estancan en una
industria poco
ya
adicionales de clientes
existentes tienden a
a ser altamente
apalancada sobre el
emocionales que
impiden a las
redituable donde la
demanda general es
establecidas
moderar la volumen de ventas. compañías estática o
competencia al brindar abandonar una descendente.
a las compañías mayor industria.
alcance para que
compitan por clientes.
 El poder de negociación de los
compradores

Negociar precios bajos o aumentar los costos exigiendo una mejor

calidad de producto y servicio.

• Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.

• Cuando la industria proveedora depende de los
compradores para un gran porcentaje de sus pedidos
totales.
• Cuando los costos de cambio son bajos y los
compradores pueden oponer entre sí a las compañías
proveedoras o imponer una reducción de precios.
• Cuando los compradores pueden amenazar con entrar a
la industria o producir independientemente el bien,
satisfaciendo de esta forma sus propias necesidades,
pueden imponer una reducción en los precios de la
industria.

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El poder de negociación de los proveedores

Para aumentar los precios de los insumos o elevar los costos de la

industria por otros medios.

• Tiene pocos sustitutos y es vital para las compañías de la

industria.
• No se ve significativamente afectada por las compras de las
compañías de una industria particular.
• Las compañías de una industria experimentarían significativos
costos de cambio si optaran por el producto de otro proveedor.
• Los proveedores pueden amenazar con entrar a la industria de
sus clientes.
• Las compañías de la industria no pueden amenazar con entrar a la
industria de sus proveedores.

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Productos sustitutos y complementadores

Productos sustitutos: Productos de otras empresas o industrias

que pueden satisfacer necesidades del cliente similares.
• Limitan el precio que las compañías de una industria pueden
cobrar por su producto.
Complementadores: Compañías que venden productos que
agregan valor a otros productos.
• Complementadores fuertes: Las ganancias de la industria
pueden ampliar las oportunidades de creación de valor.
• Complementadores débiles: Retardan el crecimiento de la
industria y limitan su rentabilidad.

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Matriz de Perfil Competitivo
(MPC)

Identifica a los principales competidores

de la empresa, sus fortalezas y
debilidades en relación a la posición
estratégica de una empresa. Valora y
prioriza el riesgo. Se deriva de las 5
fuerzas de Porter
Factores determinantes de éxito
Son factores que afectan a todos los competidores y
son críticos para el éxito en el sector industrial. Cada
factor tiene un peso porcentual.

Las calificaciones (Valores) son:

4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor

Se incluyen en la matriz todos los competidores actuales,

los sustitutos y los potenciales entrantes
Industria Cosméticos
Procter
MPC Avon L’Oreal & Gamble
Factor determinante de Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
éxito
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

Calidad de Producto 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30

Competencia de precios 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40

Gestión 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

Posición Financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Lealtad del Cliente 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20

Expansión global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40

Participación de mercado 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15

Total 1.00 3.15 3.25 2.80

 Grupos estratégicos dentro de las
industrias

- Las compañías de una industria suelen diferir en gran

medida respecto a la forma en que posicionan
estratégicamente sus productos en el mercado.
- El posicionamiento del producto esta determinado por:
• Los canales de distribución que usan y los
segmentos del mercado a los que sirven.
• El liderazgo tecnológico y el servicio al cliente.
• La política de precios y la política publicitaria.
• Las promociones.

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 Implicaciones de los grupos
estratégicos

- El concepto de grupos estratégicos tiene varias implicaciones

para la identificación de oportunidades y amenazas dentro de una
industria:
• Los clientes tienden a ver sus productos como sustitutos
directos entre sí.
• Los más cercanos competidores de una compañía son los que
pertenecen a su mismo grupo estratégico.
- Distintos grupos estratégicos pueden tener diferentes relaciones
con cada una de las fuerzas competitivas.

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 Análisis de Clusters

La definición más extendida y conocida es la

de Michael Porter, quien definió
los clusters como:

¨Una agrupación de empresas e instituciones

relacionadas entre sí, pertenecientes a un
mismo sector o segmento de mercado, que
se encuentran próximas geográficamente y
que colaboran para ser más competitivos¨.
 Análisis de Clusters
Según Porter, el cluster se entrelaza a través de:

Esto se aúna
a la
Las Una
Canales existencia
relaciones El uso de disponibilidad
comunes de de las
entre tecnologías común de
compra y empresas
clientes y comunes. mano de
distribución. dentro de
proveedores obra.
una área
geográfica.
 Análisis de Clusters

Un cluster tiene las siguientes características:

1. Agrupamiento de masa crítica de empresas.
2. Empresas que pertenecen a un mismo sector.
3. Comparten una cadena de valor.
4. Demanda que trasciende lo local.
5. Potencial para el desarrollo de acciones
colaborativas
6. Tendencia a la mejora de la competitividad.
7. Miras de internacionalización.
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE
ESCENARIOS
INTERNACIONALES

Actividad de análisis y ¿Qué escenarios internacionales se

discusión en clase proyectan para un mundo post-covid?

¿Qué opciones de mediano y largo

plazo ayudarían a las empresas
peruanas que lograron
internacionalizarse a mitigar los
efectos del covid-19?
CONCLUSIONES
Referencias
Hill, Schilling & Jones. (2019). Administración estratégica. Un enfoque integral.
Cengage Learning.

Rothaermel, F. (2017). Strategic Management. McGraw-Hill Education.

Video recomendado:

Visual ananda (s.f). Ser Competitivo (Michael Porter) - Resumen Animado. [Video de
Youtube] https://www.youtube.com/watch?v=0Cj5Dyc6aLk
¡Gracias!