Análisis externo

Conjunto de firmas que ofrecen

Industria productos o servicios que son
sustitutos cercanos unos de los
otros.

Proceso ordenado que intenta captar

los factores estructurales que definen
Análisis las perspectivas de rentabilidad de
competitivo de una industria a largo plazo así como
la industria identificar y caracterizar la conducta
de los competidores más
significativos.
Análisis El marco más influyente y el que más
estructural de se utiliza para la evaluación del
las industrias atractivo de la industria es el modelo
de las cinco fuerzas de Porter
 Análisis Estructural del Sector Industrial o el
Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente
la estructura de la industria:

•Intensidad de la rivalidad entre competidores

•Amenaza de nuevos participantes
•Amenaza de sustitución
•Poder de negociación de los compradores
•Poder de negociación de los proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad

potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.
 Cinco fuerzas de Porter
Nuevos Entrantes

Proveedores Intensidad Compradores

de la
Competencia
actual

Sustitutos
 Cinco fuerzas de Porter
• Estas cinco fuerzas ayudan a explicar el
nivel general de rentabilidad que podríamos
esperar en una industria determinada.
 Definiciones
• Una empresa está integrada hacia atrás en
un insumo dado, si satisface todas las
necesidades de ese insumo particular a partir
de fuentes internas.

• Una empresa está integrada hacia adelante

para un producto dado, si es autosuficiente
para proveer internamente la demanda de
ese producto o fuente.
Elementos de la estructura de la industria
Entrada potencial
de Empresas
Amenaza de nuevas
empresas
Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Compradores

Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de Compradores
actuales
Amenaza de
productos o
servicios
Sustitutos
Sustitutos
 Determinantes del nivel
de rivalidad en la industria

Barreras a la salida

–
Especificidad de los activos
–
Costos de salida por una vez
–
Interrelaciones estratégicas con otros
negocios
–
Barreras emocionales
–
Restricciones gubernamentales y sociales
Elementos de la estructura de la industria
Entrada potencial
de Empresas
Amenaza de nuevas
empresas
Competidores
Actuales

Proveedores Compradores

Rivalidad de
competidores
actuales

Sustitutos
 Amenaza de nuevos participantes
En ocasiones, el problema estratégico más crítico para
la empresa no es lograr ventajas sobre los actuales
competidores, sino dirigir la atención hacia una posible
entrada en la industria de nuevos participantes.

La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser:

• La Creación de Barreras de Entrada
• Búsqueda de nichos para desarrollar
competencias únicas y distintivas
 Barreras de entrada y salida

Barreras de Entrada/Salida
• Las barreras a la entrada están relacionadas
positivamente con el atractivo de la industria.
• En tanto que las barreras a la salida aumentan la
inestabilidad (riesgo) del negocio.
Barreras de salida
Bajas Altas

Rendimientos bajos Rendimientos bajos

Bajas y riesgosos
y estables
Barreras de entrada
Rendimientos elevados Rendimientos elevados
Altas y estables y riesgosos
Barreras de Entrada
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Identificación de la marca
• Costo de cambio de los compradores
• Acceso a canales de distribución
• Requerimientos de capital
• Acceso a la última tecnología
• Experiencia y efectos del aprendizaje
Elementos de la estructura de la industria
Entrada potencial
de Empresas

Competidores
Actuales

Proveedores Compradores

Rivalidad de
competidores
actuales
Amenaza de
productos o
servicios
Sustitutos
Sustitutos
Amenazas de productos sustitutos
El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la
rentabilidad promedio de largo plazo de la industria
depende de una serie de factores, tales como:

 Disponibilidad de sustitutos cercanos

 Costos del cambio para el usuario
 Agresividad de los productores de
sustitutos
 Relación valor-precio del sustituto
Elementos de la estructura de la industria
Entrada potencial
de Empresas

Competidores
Actuales

Proveedores Compradores

Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de Compradores
actuales

Sustitutos
 Factores que influyen en el
Poder Negociador de los Compradores :

 Número de compradores
 Distribución de sus compras
 La estandarización incrementa el poder del comprador
 La posibilidad de integración hacia atrás aumenta el
poder del comprador.
 Disponibilidad de sustitutos para los productos de la
industria
 Costos de cambio de los compradores
 Amenaza de la industria de integrarse hacia delante
Elementos de la estructura de la industria
Entrada potencial
de Empresas

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Compradores

Rivalidad de
competidores
actuales

Sustitutos
 Factores que influyen en el
Poder negociador de los proveedores
• Número de proveedores
• La estandarización reduce el poder de los
proveedores

• Disponibilidad de sustitutos para los

productos de los proveedores
• Diferenciación o costo de cambio de
productos de proveedores

• Amenaza de integración hacia adelante por

parte de los proveedores
Factores que influyen en el
Poder negociador de los proveedores
• Amenaza de integración hacia atrás por
parte de la industria

• Contribución de los proveedores a la

calidad o servicios de los productos.

• Costo total de la industria contribuido

por los proveedores

• Importancia de la industria para los

 Extrema intensidad competitiva
Competencia perfecta:

• El ingreso es libre,
• las empresas existentes no tienen poder
negociador con los proveedores y los
clientes, y
• la rivalidad es desenfrenada debido a que
las numerosas empresas y los productos
son todos similares.
 Elementos de la estructura de la industria

Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Compradores
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de Compradores
actuales

Amenaza de
Sustitución

Sustitutos
No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se
distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales
a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que
pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de
los neumáticos, papel y acero- en donde ninguna empresa
obtiene rendimientos espectaculares- hasta relativamente débiles
en sectores industriales como equipos para campos petroleros,
cosméticos y artículos para aseo personal- en donde son
bastantes comunes los rendimientos elevados

Debe encontrar una posición en el sector

industrial en la cual pueda defenderse
mejor la empresa contra las fuerzas
Estrategia competitivas o pueda inclinarlas a su
favor
 Determinantes del nivel
de rivalidad en la industria

Número de competidores

Distribución del tamaño de los competidores

La homogeneidad de los competidores

Condiciones cambiantes de la demanda y la
oferta

Crecimiento de la industria

Diferenciación de productos

Incrementos de capacidad intermitentes

Costos de cambio de los compradores
 Amenaza de nuevos participantes
En ocasiones, el problema estratégico más crítico
para la empresa no es lograr ventajas sobre los
actuales competidores, sino que dirigir la atención
hacia una posible entrada en la industria de nuevos
participantes.

La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser :

•La Creación de Barreras de Entrada

•Búsqueda de nichos para desarrollar

competencias únicas y distintivas
Barrera de Entrada

•Economías de escala
•Diferenciación del producto
•Identificación de la marca
•Costo de cambio de los compradores
•Acceso a canales de distribución
•Requerimientos de capital
•Acceso a la última tecnología
•Experiencia y efectos del aprendizaje

Acciones del gobierno

protección a la industria ¯
regulación de la industria ¯
Las economías de escala se refieren a las reducciones
en los costos unitarios de un producto ( u operación o
función que entra en la elaboración de un producto) en
tanto que aumenta el volumen absoluto por período.

Ejemplo;
El extraordinario éxito de Microsoft además de estar
protegido por la existencia de economías de escala y
de aprendizaje, lo está porque su clientela tiene
costos de cambio ( Tienden a seguir comparando sus
aplicaciones para no incurrir en costos de aprender a
utilizar otras).
 Barreras de entrada y salida

Aunque las barreras de salida y las barreras de entrada son

conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto
importante del análisis de un sector industrial
Las barreras a la entrada están relacionadas
positivamente con el atractivo de la industria. En tanto que
las barreras a la salida aumentan la inestabilidad (riesgo)
del negocio.
Barreras de salida
Bajas Altas

Rendimientos bajos Rendimientos bajos

Bajas y riesgosos
y estables
Barreras de entrada
Rendimientos elevados Rendimientos elevados
Altas y estables y riesgosos
 Amenazas de productos sustitutos

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad

promedio de largo plazo de la industria depende de una serie de
factores, tales como:

•Disponibilidad de sustitutos cercanos 

•Costos del cambio para el usuario 
•Agresividad de los productores de sustitutos 

•Relación valor-precio del sustituto 

Consideremos una empresa de cobre. La Escondida . Esta puede estar
relativamente relajada respecto de la amenaza de imitación, dado que
en el mundo hay muy pocos depósitos minerales con la misma calidad
que el suyo. La oferta de este recurso es muy limitada. Así, es difícil
para el imitador producir cobre a costos tan bajos como La Escondida.
Sin embargo, dicha empresa podría verse amenazada por sustitutos
del cobre. Las necesidades que satisface este material -como la
transmisión de señales y de electricidad, por ejemplo-pueden ser
satisfechas por otros medios como la fibra óptica y los
superconductores. De ocurrir esta sustitución , se reduciría la demanda
por el recurso ”depósito de cobre” reduciendo su escasez y
reduciendo, por ende las utilidades de La Escondida.
La sustitución puede derivar de un cambio en las preferencias del
cliente o del descubrimiento de otra forma de satisfacer sus
necesidades. Los cambios tecnológicos producen habitualmente
sustitución
 Poder Negociador de los Compradores

Factores que influyen en el poder de los compradores:

•Número de compradores de importancia

•Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria

•Costos de cambio de los compradores

•Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás

•Amenaza de la industria de integrarse hacia delante

•Contribución a la calidad o servicio de los productos de compradores

•Costo total de los compradores contribuido por la industria

 Poder negociador de los proveedores
Factores que influyen en el poder de los proveedores

•Número de proveedores de importancia

•Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores

•Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores

•Amenaza de integración hacia adelante por parte de los

proveedores

•Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria

•Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los

productos de la industria

•Costo total de la industria contribuido por los proveedores

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la
intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector
industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que
gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la
formulación de la estrategia

Por ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en el

mercado en un sector industrial en donde los competidores
potenciales no constituyen una amenaza, devengará bajos
rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior , de costo más
bajo. Aún si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la
intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los
rendimientos potenciales
El caso extremo de intensidad competitiva en un
sector industrial está representado por la
competencia perfecta de los economistas, en donde el
ingreso es libre, las empresas existentes no tienen
poder negociador con los proveedores y los clientes, y
la rivalidad es desenfrenada debido a que las
numerosas empresas y los productos son todos
similares.
 Comentarios:
No todas las fuerzas son igualmente importantes
No todos los factores son igualmente importantes.
No todos los factores están en la lista (son una
guía).
No es un análisis mecanicista, sino que analítico-conceptual.

La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que

observar la estructura actual, sino que también las tendencias
futuras más probables.

El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de

batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo
se debe saber cuando competir, sino que también cuando
cooperar (alianzas estratégicas).
 Ejemplo: Análisis Estructural del
Sector Industrial de Supermercados
Amenazas de Nuevos Ingresos Nuevos
Barreras a la entrada: Participantes Rivalidad de Competidores Actuales
Industria semi-concentrada y poco
equilibrada
Economías de escala  Industria en relativo crecimiento
Bajo costo de cambio de los compradores  Costo fijo alto 
Difícil acceso a terrenos  Bajo costo de cambio 
Acciones del gobierno Importantes incrementos de capacidad 
Sistema político estable  Media-alta
Políticas económicas coherentes  Competidores
Facilidades a la inversión extranjera  Actuales Compradores
Media-alta
Proveedores Poder de Negociación de los
Compradores
Rivalidad de
Poder de Negociación de los Proveedores competidores Gran número de compradores de nula
Mayor número relativo de proveedores importantes  actuales concentración 
Baja disponibilidad de sustitutos Disponibilidad de sustitutos 
competitivos  Costo de cambios nulos 
Mediano costo de cambio de los competidores  Media-baja
Amenaza de integración hacia atrás de los competidores
(marcas propias) 
Contribución a la calidad/servicio de los productos de Amenaza de Sustitución
los competidores 
Costo total de los competidores contribuido por los Disponibilidad de sustitutos cercanos 
proveedores  Baja agresividad y rentabilidad del
Importancia de la industria para los beneficios netos de productor del sustituto 
los proveedores  Sustitutos Bajo Valor-precio del sustituto 
Media-baja Baja
 Ejemplo: Análisis Estructural del
Sector Industrial de Supermercados
Oportunidades:
• Desarrollo del mercado regional
• Masificación del formato megamercado
• Incorporación masiva de nuevos servicios (bombas
de bencina, lubricentros, autolavado, bancos, comida
rápida, cines, etc.)
• Introducción masiva y desarrollo de marcas propias
• Introducción de nuevas categorías de productos:
muebles para armar, herramientas y materiales para
reparaciones caseras, etc.
• Incorporación de nuevos formatos: telemercados y
tiendas de descuento.
• Desarrollo del crédito a clientes
• Incorporar organizaciones como clientes
 Ejemplo: Análisis Estructural del
Sector Industrial de Supermercados
Amenazas:
• Ingreso y desarrollo exitoso de cadenas
internacionales (Carrefour, Wal Mart, Casino, etc.)
• Agotamiento de terrenos aptos para absorber el
crecimiento del mercado
• Regulación del gobierno de las posibilidades de
expansión del negocio (crédito, nuevas categorías,
políticas de precio bajos, etc.).
• Reacción de los proveedores a su pérdida de poder
negociador (eliminar productos líderes de cadenas:
Coca Cola, Nescafé, Nido, Lucchetti, Confort, etc.,
asociaciones entre principales proveedores: Lever,
Nestlé, Coca Cola, etc.)
9.- Análisis del Medio Interno
El análisis del medio interno intenta identificar el conjunto de
factores que determina la posición competitiva que va a adoptar el
negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

La metodología para realizar el análisis es:

 Identificar los competidores relevantes

 Analizar las capacidades que la firma puede controlar y
en las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja
competitiva sostenible.
 Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y
debilidades del negocio frente a cada uno de los
competidores de mayor importancia.
 Resumen de la identificación de las fortalezas y
debilidades generales.
a) Identificación de los Competidores Relevantes:
Son los que cumplen uno o más de las siguientes condiciones:
 Desde un punto de vista de mercado:
– Tiene una elevada participación de mercado
– Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado
– Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio
de la industria
– Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del
total de su negocio o de algunos de sus segmentos más
importantes.
– Tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones
competitivas que la firma puede emprender.
 Desde un punto de vista funcional:
– Tiene la estructura de costos más baja.
– Tiene la base técnica más sólida.
– Tiene la mayor fuerza de marketing
– Ofrece la mejor calidad de productos
– Muestra el nivel más elevado de integración vertical
– Exhibe el nivel más elevado de utilización de capacidad.
Ejemplo:
Competidores relevantes de Líder:
• Santa Isabel
– alta participación de mercado
•Jumbo
– ha experimentado crecimiento sostenido
– logra elevados niveles de rentabilidad
– tiene una base técnica sólida e importante fuerza de marketing.
– Ofrece la mejor calidad de productos
Unimarc
– participación de mercado de relativa importancia
– tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones
competitivas que la firma puede emprender.
• Carrefour
– tiene una posición altamente vulnerable ante las acciones
competitivas que la firma puede emprender.
– Tiene una estrategia similar de liderazgo en costos
• Almac y Ekono
 Amenazas de la Industria de las Revistas
Gobierno Facilidad para Entrar a la Industria
•
La ley 98 de 1993 reduce las barreras de •
Baja especificidad de los activos en la
entrada a la industria y aumenta la rivalidad: industria.

Exención total del impuesto sobre la renta y
complementarios durante 20 años.
•
Débiles contratos pre-compromiso.

Los dividendos y participaciones percibidas por •
Bajos costos de salida que no reducen la
los socios, accionistas o asociados de las entrada de nuevos competidores debido a la
empresas editoriales, no constituyen renta ni
ganancia ocasional. baja especificidad de los activos

Exoneración de por lo menos el 70% de los
impuestos de industria y comercio. Rivalidad Actual Poder de los Compradores

Número muy grande de Títulos (más de 170)
Poder de los Proveedores 
Sector medianamente concentrado

Reducción del número de
•
Baja concentración de las (C4=56%) compradores debido a la
Escasas posibilidades de coordinación (índice
entrada de las Centrales de


ventas de los impresores y de Herfindahl=1.154).

proveedores de fotomecánica 
Escasa homogeneidad de las empresas Medios.
debido a: Estandarización de los
en la industria de las revistas. Presencia de grupos estratégicos



•
Alta dependencia de los Competencia diferencial por género de
 métodos de compra dada la
costos del papel. revistas. tecnificación y el uso de
Comptencia diferencial por periodicidad de
fuentes sindicadas (EGM y


•
Monopolio de la distribución las publicaciones.
de revistas en los puntos de 
Demanda inestable sujeta a las variaciones TGI).
de la economía. Tendencia global de las
venta. 
Demanda con comportamiento estacional a lo


largo del año. centrales de medios

Presencia de Productos Sustitutos

•
Otros medios masivos de comunicación en especial la televisión por sus
bajas tarifas.
•
Actividades bellow the line.
 Número de Competidores
Si el numero de competidores es grande:
• Reducción de las oportunidades de coordinación
• Mayor competencia en la industria
• Cada empresa cree que es una jugadora menor
• Las empresas actúan de manera individualista
• Mucha competencia pero poca rivalidad
• Número de Títulos de revistas en Colombia
aproximadamente 170. Más de 100 revistas superan
el 1% de lecturabilidad.
 Número de Competidores

 Concentración de la Pauta en muy pocos títulos.

 Las cuatro empresas más importantes representan el

55% del total de la pauta publicitaria:
Publicaciones Semana,
Abrenuncio S.A.,

Inversiones Cromos

Editorial Televisa
 Participación
revista No de avisos inversion S S^2 Acum.
1 Total SEMANA 2,369 12,025,774 16.93% 2.87% 16.93%
2 Total CAMBIO 1,494 6,469,867 9.11% 0.83% 26.04%
3 Total CROMOS 1,374 5,918,073 8.33% 0.69% 34.37%
4 Total DINERO 979 3,473,397 4.89% 0.24% 39.26%
5 Total MOTOR 1,007 2,240,055 3.15% 0.10% 42.41%
6 Total CARRUSEL 729 2,008,400 2.83% 0.08% 45.24%
7 Total VANIDADES 438 1,957,091 2.75% 0.08% 47.99%
8 Total LA GUIA 1,465 1,815,064 2.56% 0.07% 50.55%
9 Total NUEVA 618 1,702,980 2.40% 0.06% 52.94%
10 Total FUCSIA 424 1,568,194 2.21% 0.05% 55.15%
11 Total LA REVISTA 528 1,476,504 2.08% 0.04% 57.23%
12 Total GATOPARDO 491 1,448,683 2.04% 0.04% 59.27%
13 Total DINERS 340 1,389,425 1.96% 0.04% 61.23%
14 Total SOHO 493 1,379,186 1.94% 0.04% 63.17%
15 Total JET SET 350 1,243,113 1.75% 0.03% 64.92%
16 Total VOGUE 396 1,213,879 1.71% 0.03% 66.63%
17 Total LA NOTA 570 1,153,973 1.62% 0.03% 68.25%
18 Total GENTE 1,093 1,106,629 1.56% 0.02% 69.81%
19 Total ALO 577 980,098 1.38% 0.02% 71.19%
20 Total TV Y NOVELAS 416 970,069 1.37% 0.02% 72.55%
21 Total REVISTA DEL JUEVES 360 939,675 1.32% 0.02% 73.88%
22 Total AUTOMOTORES 233 846,681 1.19% 0.01% 75.07%
23 Total GERENTE 205 797,193 1.12% 0.01% 76.19%
24 Total MIERCOLES 1,042 779,927 1.10% 0.01% 77.29%
25 Total AXXIS 272 709,445 1.00% 0.01% 78.29%
26 Total AMERICA ECONOMIA 452 675,380 0.95% 0.01% 79.24%
27 Total GLAMOUR 323 635,465 0.89% 0.01% 80.13%
 Publicación / Casa Editorial No de Avisos Inversión Participación Acum.
Publicaciones Semana 4,653 19,832,766 27.918%
Abrenuncio S.A. 1,529 6,625,008 37.244%
Inversiones Cromos 1,609 6,415,898 46.276%
Editorial Televisa 2,193 5,936,723 54.633%
El Tiempo 3,411 4,983,967 61.649%
Editora Cinco 1,589 3,304,618 66.301%
El Espectador 1,076 2,558,461 69.902%
Ediciones Gamma 747 2,215,670 73.021%
El País S.A. 1,670 2,117,664 76.002%
La Guía 1,465 1,815,064 78.557%
Multirevistas 1,048 1,604,043 80.815%
Distribución del tamaño de los competidores

• En las industrias en las cuales las empresas

principales son de un tamaño similar, la
rivalidad es mas intensa.
 Distribución del Tamaño de los Competidores

Rivalidad Reducida

IH=1.154

1.800
0 10.000
Perfectamente Monopolio
Competitiva

Alto Grado de Rivalidad entre las Empresas del

Sector de revistas en Colombia
Homogeneidad de las Empresas
• Industrias con pocas empresas desarrollan
mecanismos de cooperación.
• Entre mas similares las industrias mas fácil la
coordinación.
• Según el grado hasta el cual las empresas en
una industria difieren significativamente en
los productos que venden o en los procesos de
producción, puede resultarles mas difícil
coordinarse.
 Ejemplo Cambio
Homogeneidad de las Empresas
• La industria se caracteriza por ausencia de conductas
congruentes por las siguientes causas:
• Existencia de Grupos Estratégicos.

• Diferencias debidas al Género de las revistas.

• Diferencias debidas a la periodicidad de las

revistas.
Grupos estratégicos
Grupos Estratégicos

Grupos editoriales
Diversificación (No de Títulos)

Revistas de Prensa

Publicaciones
Independientes

Circulación (No de Ejemplares)

Grupos Estratégicos
Participación Grupos Estratégicos ($)

Revistas
Independientes
17%

Revistas de
Prensa Grupos
16% Editoriales
67%

Inversión Total: 71,038,231

Participación Grupos Estratégicos (No de Avisos)

Revistas
Independientes
Revistas
27%
Independients
27% Grupos
Editoriales
Revistas de 46%
Prensa
27%
Revistas de
Prensa
27% Total Avisos: 30,301
Grupos Estratégicos
Periódico Publicación No de Avisos Inversión
El Tiempo MOTOR 1,007 2,240,055
El Tiempo CARRUSEL 729 2,008,400
El Tiempo ESKPE 1,560 520,902
El Tiempo VIAJAR 77 126,580
El Tiempo LECTURAS DOMINICALES 38 88,030
El Espec tador LA REVISTA 528 1,476,504
El Espec tador REVISTA DEL JUEVES 360 939,675
El Espec tador GOCE 160 89,567
El Espec tador AUTOS 21 41,140
El Espec tador RECORD 4 10,505
El Espec tador TIRAS COMICAS 3 1,070
El País S.A. NUEVA 618 1,702,980
El País S.A. SALUD Y VIDA 526 228,248
El País S.A. GACETA 307 118,674
El País S.A. VIERNES 219 67,762
El Heraldo MIERCOLES 1,042 779,927
El Heraldo EL HERALDO DEPORTIVO 71 71,999
El Heraldo EL HERALDO DOMINICAL 56 18,389
Diario la Repúblic a AUTOMOTORES 233 846,681
El Universal VIERNES DE CARTAGENA 176 99,561
El Colombiano VIERNES FARANDULA Y TV 236 54,315
El Colombiano LITERARIO DOMINICAL 36 11,810
El Colombiano EL COLOMBIANITO 21 9,371
Periódic o el Mundo MUNDO COCINA 77 46,499
Periódic o El Mundo EL MUNDO TURISMO 64 24,230
Diario La Patria PATRIA CHICA 12 16,716
Diario la Tarde TIRAS COMICAS LA TARDE 19 8,055
Diario la Tarde TIRAS COMICAS TARDE Q/D 19 8,055
Diario la Opinión LA OPINION INFANTIL 77 11,119
Grupos Estratégicos
Participación Grupos Editoriales ($)
Ediciones
Multirevistas Gamma
Grupo Gerente 3% 5%
2% Editora Cinco
7%
Publicaciones
Semana Editorial Televisa
42% 13%

Inversiones
Abrenuncio Inversión
S.A. Total: 71,038,231
Cromos
14%
14%

Revistas
Independientes
27%

Revistas de
 Grupos Estratégicos
Inversión por Género ($)

Automotriz y Sectoriales
Transporte 3.4% Deportes
5.0% Infantiles 0.2%
Ciencias, Arte y 0.5%
Familia
6.2% Interés General
39.5%
Economía y Finanzas
9.5%
Variedades
13.3%
Femeninas y
Másculinas Inversión Total: 71,038,231

22.3%
25
REVISTAS POR PERIODICIDAD AÑO 2000 VS. AÑO 2001

24 Revistas Semanales
20
20

Revistas Quincenales

15
13 13
11 Revistas Mensuales

10 8

Revistas Bimestrales
5

5
2 2 Revistas Otra periodicidad
1

0
2000 2001
Fuente: EGM 2000 (Universo: 11,850,556 n=12,218) EGM 2001 (Universo: 12,169,635, n=12,207 – Revista Cambio)
 Condiciones cambiantes de la demanda

• Industrias con demanda inestable se

caracterizan por una intensa rivalidad
• Cuando la demanda es variable la
flexibilidad se hace mas importante
• Las fluctuaciones incrementan la diversidad
organizacional reduciendo las posibilidades
de coordinación
Ejemplo Revista Cambio
Condiciones Cambiantes de la Oferta y la
Demanda
 Ejemplo Revista Cambio
Condiciones Cambiantes de la Oferta y la
Demanda