254 Juan Bravo C.

Capítulo 13. Responsabilidad social

Llegar paso a paso a la meta:
No se deje impresionar ni se desanime por la magnitud
de una tarea, sino desglose dicha tarea en partes que
sean necesarias, hasta que pueda manejar cada una de
esas porciones y así concluir su trabajo paso a paso.
Plantéese como meta emular al mejor y vaya tras esa
meta mediante un ejercicio diario y una constante
mejora.
Ingmar Brunken en Los seis maestros de la estrategia escribiendo
sobre Tsunetomo Yamamoto, autor de La vía del Samurái (p. 107).

Por responsabilidad social108 entendemos comportamiento ético, base de

cualquier cambio en la organización, todos los apoyos de gestión deben estar
enfocados en este aspecto.
Tiene su base en la humanidad, la solidaridad, la inteligencia y el sentido co-
mún. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen
en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia también en el
corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la información).
En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto
de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al
desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida.
La responsabilidad social no consiste en dar limosnas109 ni salirse de la misión
de la empresa, es integrarla.
Russell L. Ackoff reitera en sus libros este mensaje, más valioso que la infor-
mación y el conocimiento, es el entendimiento, o la comprensión del signifi-
cado del fenómeno. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo,
pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar
nuestra calidad de vida (y a más dinero en el mediano y largo plazo, porque
el altruismo es también rentable).

108
Este tema está desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social.
109
Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así “¡esta em-
presa no es de caridad!” y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se
produce cuando alguien dice a priori, “no puedo” o “no se puede” (lo que sea: ser responsable
o estudiar una carrera…). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona
la conducta.
 Gestión del cambio 255

En cuanto a las empresas, podemos citar a María de los Ángeles Gil (2003, p.
50): “La empresa, en el desarrollo de sus funciones, se proyecta más allá de
sí misma e incide así en todo el sistema social que le rodea”.
Entonces, desde el punto de visión sistémica que impregna este libro, la res-
ponsabilidad social es una palanca para lograr cambios permanentes en un
sistema, por ejemplo, puede ser el propósito que el trabajador se está haciendo
de cuidar su integridad física para no afectar a sus hijos.
Recuérdese que cada uno de nosotros normalmente está donde quiere estar.
Ya aprendimos (supone el autor) que no somos víctimas de las circunstancias
sino dueños de nuestro destino.

13.1. Responsabilidad social en la gestión de procesos

A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir los be-
neficios de la mayor productividad en tres partes equitativas: la empresa, el
trabajador y la comunidad, por eso es también precursor de la responsabilidad
social. Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron
caso y los resultados están a la vista.

13.2. Responsabilidad social en la gestión del cambio

Es vital aplicar responsabilidad social en la gestión de procesos. Una forma
simple es verla como una técnica de gestión que ayudará a tener proyectos
que funcionen mejor. Por ejemplo, aumentar la productividad a todo nivel es
una faceta de responsabilidad social.

Productividad
Podemos establecer una relación directa entre responsabilidad social y valor
agregado, porque definitivamente con la responsabilidad social se crea ri-
queza. Luego podemos agregar otra palabra: productividad, base de la renta-
bilidad económica y social.
Una faceta de la responsabilidad social es el necesario avance hacia la pro-
ductividad y la eficiencia, haciendo cada vez mejor lo que hacemos bien. Co-
rregir lo que está mal es obvio, aunque no tan obvio, porque hay organizacio-
nes que parecen haber internalizado las malas prácticas.
Se trata de un mandato social de creación de riqueza, porque debemos admi-
nistrar con eficiencia y efectividad los bienes que tenemos a cargo, como en
la parábola de los talentos (Mt. 25,14). No es suficiente con mantener algo,
porque tal vez los recursos que ahí se emplean podrían invertirse en otras
tareas con mayor impacto. Es decir, hay que considerar el costo de oportuni-
dad.
256 Juan Bravo C.

Cabe indicar que la variable más importante en la productividad es el tiempo.

En un artículo en El Mercurio de Santiago (2004, p. D23) se refieren a El
valor de la puntualidad: “El costo económico para Chile ante la posibilidad
de que cada trabajador tenga un atraso promedio semanal entre siete y quince
minutos fluctúa entre 83 y 180 millones de dólares al año”.

13.3. Evitar desvincular por efecto del cambio en los procesos

En esto la idea es realizar un pacto social con los colaboradores, que sería más
o menos así, ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y
la empresa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los
mismos puestos de trabajo, porque con la gestión del cambio muchos puestos
desaparecerán y otros tantos pueden ser creados. Si destacados profesionales
realizan cambios necesarios que liberan personas de funciones obsoletas, al
mismo tiempo deben crear nuevos puestos de trabajo productivos. Lo pueden
hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de humanidad.
Un ejemplo de este pacto social se aprecia en el caso BancoEstado presentado
en el libro Gestión de procesos. Otro ejemplo es la alianza estratégica que
realizaron los trabajadores y administración de la Fundición y Refinería Ven-
tanas de la Empresa Nacional de Minería (ENAMI).
¿Por qué darnos el trabajo de evitar desvincular por motivo del cambio?110
 Porque el mundo se ha vuelto muy complejo para dejar el desempleo so-
lamente en manos del Estado, todos debemos involucrarnos en el desafío
de generar empleos.
 Porque cuidar el empleo de las personas facilita los cambios. Es decir, el
clima interno mejora y es factible una buena gestión de los cambios.
 Porque el mayor incremento de la productividad más que financia el pe-
queño riesgo de nuevas actividades para quienes se liberan.
 Porque una vez que se abandona el paradigma de que las personas libera-
das de un proceso serán despedidas, es relativamente sencillo considerar
esta variable y hasta resulta fácil encontrarles un destino.
El mismo F. W. Taylor ya lo aplicaba cien años atrás (p. 51): “Cuando uno
renuncia a agrupar a los hombres en grandes cuadrillas o equipos y procede a
estudiar individualmente a cada obrero, si éste no logra realizar su tarea, debe
enviársele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe
conducirse para efectuar su trabajo, que lo guíe, lo ayude, lo aliente y al
mismo tiempo, estudie sus posibilidades como obrero. De manera que, con

110
Si los motivos son otros, tales como robos de productos o de tiempo, mal trato entre em-
pleados o cualquier forma de acoso, entonces el despido debe ser inmediato, porque sería una
irresponsabilidad mantener en la organización a esa clase de personas.
 Gestión del cambio 257

este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar

su salario por no haber salido airoso inmediatamente, se le da tiempo y la
ayuda necesaria para que adquiera competencia o se le asigna otra clase de
trabajo para el cual esté mental y/o físicamente capacitado”.
Un ejecutivo,111 a cargo de un departamento en un conocido banco, debía
transmitir la noticia de la desvinculación a cinco de sus colaboradores, como
producto de una fusión. Normalmente, bajo el paradigma tradicional, proba-
blemente la comunicación se hubiera realizado con mucho pesar pero igual
las personas hubieran salido. Bajo el paradigma de responsabilidad social,
este ejecutivo decidió “jugársela” y hacer un esfuerzo por reubicar a esas per-
sonas y, por supuesto, lo consiguió. Porque si uno cree que se puede, se puede.
Cierto, también con esfuerzo, valor, voluntad e imaginación.
Generalmente, la mejor forma de llevar adelante estos cambios es en una
alianza con los colaboradores, porque éstos se verán afectados por el cambio
en sus rutinas de trabajo. Otra faceta es cuidar que su retribución económica
permanezca y ojalá aumente en este proceso.
En otro banco,112 la política general fue evitar desvincular y no sólo se “sal-
varon” 1.100 empleados sino que fue necesario contratar a más personas, por-
que la creación de puestos de trabajo productivos fue “demasiado” eficiente.
Es necesario destacar lo de empleo productivo, porque no se trata de amparar
ineficiencia. También, insistir en la gestión del cambio, porque evidentemente
los nuevos empleos son diferentes a los anteriores.

La desvinculación debe ser considerada justa

Una desvinculación considerada injusta por la mayoría de los que se quedan
tiene un alto costo para la organización. Puede ser diez veces mayor que el
costo de la gestión del cambio, para crear un puesto de trabajo productivo y
reconvertir a la persona.
Es el costo de desmotivación, especialmente alta en nuestra sociedad del co-
nocimiento. “El trabajador es el verdadero experto, no el Gerente o el Super-
visor”, dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www.sofofa.cl/eventos/2001). En
su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de adminis-
tración, donde la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las

111
Se trata de Nolberto Troncoso, en un banco transnacional, quien comentó con emoción su
caso en un curso cerrado dictado por el autor (Universidad de Chile, octubre de 2002), donde
participaban 25 ejecutivos de ese banco. El resto de los participantes confirmó la veracidad
de los comentarios. En el mismo banco existían varios otros ejemplos de evitar desvincular.
112
BancoEstado (Chile), donde la dirección ha promovido la práctica de evitar despedir, in-
corporándola en el rediseño de los procesos.
258 Juan Bravo C.

personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. De he-

cho, el subtítulo del libro de Bohan (2006) ya anticipa su contenido: Cómo
mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y de-
muestra que es factible.
En todo caso, es socialmente responsable liberar a personas de puestos de
trabajo obsoletos, lo cual no significa desvincular. Si se trata de un buen fun-
cionario, él mismo estará contento de ser liberado y seguramente lo viene
proponiendo desde hace tiempo. Si es un mal funcionario, no debería estar
dentro de la empresa.
La palabra es liberar a personas de procesos ineficientes y generalmente poco
humanos para ellos mismos e insatisfactorios para los clientes.
Incluso despedir al gerente general es discutible cuando los resultados de la
empresa son deficientes. En el Harvard Business Review, Margarethe Wier-
sema explica por qué los despidos de los directores generales acaban perju-
dicando a la empresa (p. 29): “La realidad es que la mayoría de las empresas
no mejoran después de despedir al director general. Aún peor, el desquicia-
miento organizacional que ocasiona un despido apresurado puede dejar a la
compañía una serie de cicatrices profundas y duraderas”.

13.4. Bien Común siempre creciente

Se trata de aumentar el Bien común o mantener al menos el nivel de servicio
previo al cambio. En todo caso, no se trata solo de una declaración sino de
investigar que esto se logre con todas las partes interesadas.
En general, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las
condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el Bien Común en
vista de un eventual beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la repa-
ración de un camino. Si 30.000 personas pierden una hora al día de trabajo
durante algunos meses por las incomodidades, más el combustible adicional,
el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de
dólares… Es decir, se aceptó una baja transitoria en el Bien Común que se
hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó…
la comunidad (pagó Moya se dice en Chile).
Esta es la cuenta más habitual, un pequeño costo permite evitar una impor-
tante pérdida social, la cual, por lo demás, debiera asumirla quien la provoca
y no la comunidad.
El nuevo criterio es evitar disminuciones transitorias en el Bien Común por-
que resultan ser focos de creación de pobreza. En los proyectos de gestión de
procesos o de tecnología el objetivo es mantener durante el cambio al menos
el nivel de servicio previo al proyecto.
 Gestión del cambio 259

En otros proyectos específicos, la responsabilidad social se manifiesta en ase-

gurarnos que el beneficio total del proyecto sea mayor que el costo total y que
los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados, inclu-
yendo a quienes no participan en la toma de decisiones, por ejemplo:
 Generar espacios para toda clase de personas, los mayores y las per-
sonas menos preparadas pueden tener un lugar en la organización. No
se trata de contratar sólo a los mejores, ese no es el espíritu del trabajo
en equipo que debiera animar la compañía. Hasta en el libro El mundo
feliz de Aldous Huxley había espacio para todos.113
 Evitar daños ambientales y si llegaran a ocurrir, en el proyecto consi-
derar las compensaciones necesarias a quienes resulten afectados, re-
sultado de negociaciones realizadas antes de realizar el proyecto,
como parte del plan de proyecto.
El criterio general es: Bien Común siempre en aumento. Se trata de una visión
de tipo evolutiva, a diferencia de la opción revolucionaria, que tanto dolor
acarrea. La visión sistémica pone el énfasis en la evolución de los sistemas
Es como la diferencia entre la adhesión forzada de las naciones en la ex Unión
Soviética, en comparación con el entusiasmo y solidez del proceso de inte-
gración de Europa, donde la mayoría de los países del sector desea adherirse
libremente a la Unión Europea. Al observar la forma de realizar esta exitosa
integración se observa un gran cuidado en la forma de realizar el cambio,
ayudando a quienes van quedando en el camino. Empresas o sectores econó-
micos afectados por la integración disponen de fondos y beneficios mientras
replantean sus actividades.

13.5. Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle”

Responsabilidad social también es evitar la irresponsabilidad social, aquella
que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeño,
que a veces ni siquiera es económico, por ejemplo:
 En una organización no solucionan una cola de clientes, hacen perder mu-
cho tiempo a los clientes del servicio. A razón de un valor hora bajo, una
espera sostenida acumula una pérdida social de varios millones de dólares
y normalmente el costo del cambio sólo llega hasta algunos miles de dó-
lares. A veces sólo significa salir de la zona de comodidad de la inercia.

113
En El mundo feliz, relata que un experimento de tener solamente Alfas+ (personas super-
dotadas) derivó en guerras que acabaron con toda la población del territorio asignado.
260 Juan Bravo C.

 En una comunidad no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar:

US$ 100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y acci-
dentes menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conservadoras
con base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen
accidentes graves). De aquí hemos derivado el “Efecto hoyo en la calle”,
para indicar que estamos tan mal organizados para la responsabilidad so-
cial que por no gastar uno perdemos mil. Es real, los perdemos. Podemos
imaginar el enorme beneficio social y económico de tener equipos de
reacción rápida para tapar los hoyos en la calle, con personas comprome-
tidas y bien pagadas.
 En una compañía hacen uso exagerado de bienes públicos, tal como las
carreteras o aguas, traspasando a la comunidad costos (reparaciones, con-
gestión, polución, accidentes, etc.) que son de su responsabilidad y que
conducen a un beneficio. La idea general es que los costos se asuman
donde corresponda.
Son muchos los ejemplos del diario vivir donde, por un pequeño y discutible
beneficio, se generan grandes pérdidas sociales, tal como la bella entrada de
la casa central de una prestigiosa institución, con pisos de mármol, lamenta-
blemente resbalosos y donde a diario se producen incidentes o accidentes. Las
autoridades prefieren no poner cubre piso de goma (u otra solución) porque
afectaría la solemnidad del ambiente… Es el efecto hoyo en la calle.

13.6. Evitar la improvisación en los cambios

Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco pla-
nificada y apresurada. Si se trata de una empresa privada, quebraría. Si se
trata de organizaciones públicas, “sólo” provocan mayor pobreza a la comu-
nidad. En otras palabras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio trans-
forma a la institución en un foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cam-
bios? De todo tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y des-
pués volver a crearla porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso
manual e incorporar tecnología que luego no funciona.
¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer
respuestas simplistas, en realidad acerca de esto versa todo el texto.

Hacernos responsables
Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nombre
y apellido. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. Aquí hay amplia
oportunidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad social es-
pectacular: cien veces lo invertido, mil veces y más, todo por… hacernos res-
ponsables.
 Gestión del cambio 261

Incluso, mantener la responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el res-

ponsable del proyecto cambie de puesto —e incluso de organización—con-
serva su responsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso per-
mite evitar sacrificar el proceso, o la empresa, o el país, en beneficio de re-
sultados de corto plazo.114

VAN social
En el desarrollo de proyectos debemos incorporar en forma rutinaria y obli-
gatoria el cálculo del VAN social (VAN = Valor Actual Neto o beneficio actual
de un proyecto de inversión) como complemento del VAN interno del pro-
yecto.
Es algo que ya está sucediendo, poco a poco se toma conciencia del impacto
en el medio producto de las mejoras internas, como, por ejemplo, un cambio
que evita a los clientes cuentacorrentistas tener que desplazarse a las sucursa-
les del banco, así se ahorran millones de horas que pueden destinarse a labores
productivas y se crea valor social (VAN social). Por ejemplo, en un banco el
VAN interno de un proyecto de ese tipo era de alrededor de US$ 200.000 a
cinco años plazo. El VAN social, considerando el mismo plazo fue de US$
5.000.000 (surge de valorar el tiempo de las personas a US$ 2 por hora).
Esta es la característica de la responsabilidad social, un pequeño esfuerzo in-
terno (que además normalmente genera beneficios) provoca grandes efectos
en el VAN social (o riqueza social o Bien Común).

13.7. Es problema del proceso, no de las personas

Permítaseme un ejemplo personal: a comienzos de 2009 fui a una municipa-
lidad—o ayuntamiento— a renovar mi licencia de conducir.
Fui tres veces, en la primera visita estuve en una desordenada cola de espera
sólo para solicitar hora para otro día. La segunda vez esperé una hora y media,
pese a que estaba citado en un horario determinado, sin embargo, allá descubrí
que habían citado a 25 personas a la misma hora. La cola se ordenó por orden
de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo
otros tiempo de espera en el mismo día. La tercera vez que fui no hubo espera,
simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos.

114
Los llamados Yuppies en el Wall Street de los 80 hacían un juego de evitar inversiones
en las empresas para mejorar los resultados de corto plazo y vender rápidamente las acciones
a inversionistas incautos, encandilados con utilidades anuales superiores al 20%. Luego veían
desaparecer su inversión al quebrar la empresa. No es tan diferente a elevar artificialmente
ganancias como sucedió con los créditos hipotecarios incobrarles en Estados Unidos en 2008
y que originó la crisis Subprime o, más cercano, la crisis de tiendas La Polar en Chile en 2011
con las repactaciones no convenidas de créditos vencidos que no se reflejaban como pérdidas.
262 Juan Bravo C.

El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de tras-

lado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y
media, de las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras munici-
palidades el tiempo de este trámite no excede la media hora.
Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, conversé con la autoridad
correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no comprendió
que era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un
tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia
que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían
con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un
proceso ineficiente.
No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista
mayor calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo
hice mi renovación de licencia.
¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son
20 dólares en promedio por hora (5 dólares por hora es la renta líquida pro-
medio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces
más en promedio).
¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al preferir hacer las cosas mal?
Siete millones de dólares al año (50.000 personas realizan el mismo trámite
al año x 7 horas x 20 dólares).
Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos
en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de
más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehicu-
lar. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia
por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo
US$ 1 millón a este impacto negativo en el medio.
Por lo tanto, el costo social es de US$ 8 millones por año.
Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es
otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese mu-
nicipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año.
A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante
fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones pú-
blicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos
de generación de pobreza.
Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino
que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman con-
ciencia, su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de inefi-
ciencia por donde se les escapa la riqueza.
 Gestión del cambio 263

13.8. Compensaciones
Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay
un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institución que
ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro de-
cir que “ha decidido” cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir es
una forma de decisión, con el agravante de la comodidad.
Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos
de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el
valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un
mínimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institución a
absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los usuarios.
En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos de estas
instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece tan utó-
pica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de San-
tiago, 13 de febrero de 2003, A6): “En Río Negro, el consumidor es rey. La
justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga a
los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al público
a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. La ley establece multas
de entre 191 y 3.184 dólares para la entidad que no cumpla”.
Lo más probable es que una señal de este tipo llevara rápidamente a diseñar
procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobreci-
miento. ¡Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de
personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos, esto significa qui-
nientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 millones de dólares
destinados a fabricar pobreza.
En Chile, poco a poco se toma conciencia y se comienzan a ver experiencias
de mayor productividad pública y privada, por ejemplo, los avances de ven-
tanilla electrónica, el apoyo al emprendimiento, las facilidades para obtener
diversos certificados, los avances para simplificar la contabilidad y las decla-
raciones de impuestos, renovación expedita de licencias de conducir, bonos
médicos electrónicos, el aporte de www.chileatiende.cl y más.
Son pequeños avances que con el tiempo se pueden materializar en realiza-
ciones de más amplio alcance.

13.9. Otras facetas de la responsabilidad social

La responsabilidad social es bastante amplia y también alcanza a:
 La actitud de competencia como habilidad e inserción. El estilo de con-
frontación de algunas empresas en una competitividad mal entendida
como agresión, destruye mucho valor.
264 Juan Bravo C.

 La ética privada. No solamente en cuanto al aspecto de daño evidente

como robos o acoso, sino también en las actitudes que llevan a eso y en
la eficiencia de los procesos.
 La ética pública. Además de todo lo que ya sabemos, es necesario agregar
el aspecto del ejemplo. Porque aunque las autoridades no lo quieran, siem-
pre son modelos, como los profesores. Es una responsabilidad ineludible.