FUNDAMENTOS DEL COACHING 3

Compilación: José Carlos Castro y Ninoska Ninamango

Material didáctico reproducido en la Universidad César Vallejo, para uso exclusivo en

clase. Los textos contenidos en este documento han sido tomados de diferentes libros y
fuentes físicas y digitales.

I. EL CONCEPTO DE DESARROLLO EN ENTORNOS PROFESIONALES

3.1. Los nuevos mecanismos de regulación del trabajo

En el contexto descrito, el “mando y control” no sólo muestra ser insuficiente; en

ámbitos crecientes del quehacer empresarial resulta ser altamente nocivo e
inconveniente. Como planteamos anteriormente, el “mando y control” le establece un
“techo” al desempeño y, por lo tanto, lo congela. Una vez alcanzados los desempeños
que han sido determinados, sólo nos cabe mantenerlos. Pero nada nos impulsará a
nuevos aprendizajes, nada nos impulsará a innovar. Experimentar, en ese contexto, es
algo falto de criterio, es comprometer los resultados deseados.

Sin embargo, para aprender debo aceptar que cometeré errores, para innovar necesito
de la experimentación y de fracasos iniciales. No es posible llegar a desempeños
superiores sin cometer errores. No es posible innovar, inventar nuevos productos o
procesos, sin experimentar alternativas que posiblemente no funcionarán. Es necesario
un mecanismo de regulación del trabajo que, garantizando un "piso", ciertos
desempeños mínimos en el tiempo, permita e impulse que el trabajador aprenda y loare
innovar.

El “mando y control”, como fuera ya argumentado, tiene problemas incluso más serios.
Por un lado, no logra obtener del trabajador no manual su pleno potencial de
desempeño. No sólo no lo impulsa a aprender y a innovar, sino que subutiliza lo que éste
ya sabe, desaprovechando sus competencias presentes. Quienes dan las instrucciones
saben menos que quienes las reciben y desconocen lo que éstos podrían hacer.

Por otro lado, no lo olvidemos, se trata de un mecanismo de regulación sustentado en

la emocionalidad del miedo, del temor a las consecuencias del incumplimiento. EL miedo
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podrá ser más o menos visible en las relaciones de trabajo, pero estará siempre
presente. EL miedo es un elemento inherente del trasfondo que sustenta las relaciones
de trabajo en la empresa tradicional y representa el fundamento de su ethos
organizacional, del tipo de convivencia que se establece en ella.

El miedo es una emocionalidad fuerte, que muchas veces nos lleva a someternos a las
condiciones que se nos imponen y a la voluntad de otros. EL miedo nos dobla, nos frena,
nos inhibe, nos cierra. EL miedo nos lleva a evitar el peligro y a eludir el riesgo. Como tal,
es una emocionalidad contraindicada para el aprendizaje y la innovación. Estas últimas
requieren de emocionalidades expansivas, que produzcan apertura y disposición al
riesgo. Tanto con el aprendizaje como con la innovación, entramos en terrenos
desconocidos y, para hacerlo, necesitamos estar provistos de emocionalidades que nos
impulsen a sortear obstáculos v encarar desafíos. El miedo hace exactamente lo
contrario.

Las nuevas relaciones de trabajo requieren estar reguladas por mecanismos diferentes,
que limiten o eliminen el papel del miedo. Mientras más importante sea el trabajo no
manual, mientras mayor sea la presencia del trabajo contingente o innovador y mayores
sean los desafíos de aprendizaje, más importante será contrarrestar el poder del miedo
y más inadecuado será el “mando y control” como mecanismo de regulación.

Los nuevos mecanismos de regulación requieren sustentarse en una emocionalidad

diferente. Esta emocionalidad es la confianza. Su importancia es destacada
reiteradamente por el actual debate empresarial, que hace permanentes referencias a
ella. La confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hacer empresa. Con
confianza el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a innovar, acepta cometer
errores y confrontar sus ignorancias e incompetencias. ¿Cómo desplazarse del miedo a
la confianza? ¿Cómo se construye o cómo se destruye la confianza? Son preguntas de
las que nos haremos cargo más adelante. Por ahora, sólo nos interesa señalar su
importancia.

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3.2. Las nuevas modalidades de gestión

La empresa, sin embargo, no puede dejar de realizar algún tipo de supervisión sobre el
conjunto de las tareas individuales, para asegurar que ellas sirvan a los objetivos de la
organización. Pero en vez de buscar instruir cada acción que debe ser ejecutada —o
incluso la manera de realizar dicha acción y los movimientos que ella exige—, la empresa
requerirá modificar sus modalidades de gestión.

Le corresponderá especificar desafíos y objetivos generales a ser alcanzados, en un

diálogo permanente con quienes disponen de las competencias para la generación de
posibilidades y' oportunidades de negocio. Para ello, deberá conceder espacios
significativos de autonomía responsable a sus empleados, permitiéndoles explorar y
experimentar. Su énfasis deberá desplazarse de un control de acciones, para la cual
descubrirá no estar capacitada, a una gestión de resultados.

Pero no se trata de limitarse a esperar que estos resultados se produzcan para entonces
evaluarlos. EL tipo de gestión que debe desarrollarse es una gestión de procesos en
cuanto son éstos los que generan los resultados. El trabajo individual altamente
calificado no siempre permite un adecuado control de las acciones o tareas específicas
que en él están involucradas. Pero sí requiere de una gestión que asegure su adecuada
participación en los procesos de los que forma parte. EL especialista sabe de su
especialidad y en su ejecución requiere de un ámbito importante de autonomía, pero su
formación y experiencia no necesariamente garantizan la eficiencia y efectividad de los
procesos de los que forma parte. Y, sin embargo, la manera como realiza sus diversas
acciones gravita determinantemente en la eficiencia y efectividad de tales procesos. Una
adecuada gestión de resultados involucra, por lo tanto, una gestión de procesos.

Esta misma idea ha sido reiterada por Michael Hammer:

Necesitamos volver a la idea según la cual las personas no están

enfocadas en una tarea determinada o una actividad aislada, sino
hacia un resultado. Y ¿qué produce ese resultado? Un proceso. No una
tarea individual sino un conjunto de tareas.

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Pero Hammer va incluso más lejos pues sostiene que:

El concepto tradicional de gestión de empresa está llegando al final

del camino. La noción de gestión como idea significante en sí, como
una parte importante de la organización, está obsoleta. Creo que
habrá tres tipos de personas en la organización del futuro. Tendremos
una gran mayoría que serán los creadores de valor agregado, los que
harán el trabajo real -ya sea trabajo rutinario o altamente creativo-.
Tendremos un pequeño conjunto de coaches que facilitarán su trabajo
y les capacitarán y tendremos un puñado de líderes que serán los que
dirijan la organización (traducción corregida).

3.3. El nuevo perfil de autoridad: el coach

La figura de autoridad de la empresa tradicional, quien ejercía el "mando y control"

sobre el trabajador, era el capataz. EL conjunto de la estructura gerencial, de mando, se
edificaba sobre su figura. En la relación trabajador- capataz, este último era
indiscutiblemente el que detentaba el poder. La función del trabajador era servir al
capataz v cumplir lo que éste le ordenaba. El capataz era, en último término, quien
evaluaba su desempeño. Las relaciones del trabajador con su capataz estaban marcadas
por esta fuerte asimetría de poder entre ambos.

Pues bien, esta figura está en retirada. Con el predominio creciente del trabajo no
manual, la figura del capataz no funciona. En primer lugar, nadie suele saber mejor que
el propio trabajador altamente calificado lo que debe hacer v cómo debe hacerse. Su
jefe, normalmente, no lo sabe tan bien como él. Ello, de por sí, modifica la profunda
asimetría previa de poder entre el jefe y el trabajador y, consiguientemente, transforma
el tipo de relación entre ellos. El jefe ya no está allí para ordenarle al trabajador lo que
debe hacer.

¿Para qué está entonces? Fundamentalmente para dos cosas. Primero, para asegurar
que lo que el trabajador haga sea coherente con lo que quiere la em- presa. Segundo, y
esto es importante, para asegurar que el trabajador pueda hacer su trabajo en las
mejores condiciones posibles, para poder alcanzar su máximo rendimiento. En otras
palabras, el jefe está allí, entre otras razones, para facilitar su rendimiento, para servirlo.

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Ken Blanchard sostiene que la nueva relación entre el jefe y el trabajador invierte la
tradicional pirámide organizativa:

En la pirámide habitual, el jefe es siempre responsable y los

subordinados sé supone que están dispuestos a aceptar al jefe.
Cuando usted vuelve la pirámide al revés, dichos papeles se invierten.
La gente se convierte en responsable, y la labor de la dirección
consiste en estar bien dispuesta hacia ellos. Esto crea un ambiente
muy diferente para la puesta en práctica. Si usted trabaja para su
gente, su propósito como líder consiste en ayudarles a alcanzar sus
objetivos. La labor de la puesta en práctica de los líderes consiste en
ayudar a la gente a triunfar apoyándoles y eliminando las barreras, de
manera que puedan alcanzar los objetivos que harán que la visión se
convierta en una realidad.

Desde una perspectiva convergente, Warren Bennis nos insiste que la empresa
emergente exige “un nuevo tipo de líder”. El líder de la nueva empresa nos señala
Bennis, “tendrá que ser líder de líderes”. Y luego añade:

El trabajo principal del líder de líderes es (...) potenciar a otros líderes,

lo que significa, en primer lugar, crear las condiciones que expandan la
habilidad de todos los empleados de tomar decisiones y crear el
cambio. Pero, más que eso, significa que el líder debe ayudar de
manera activa a sus seguidores a alcanzar su máximo potencial de
liderazgo.

Como puede apreciarse, estamos en un entorno de trabajo muy diferente del que nos
había acostumbrado la empresa tradicional. Michael Hammer lo describe así:

Es un trabajo en un entorno enfocado v conducido hacia el cliente, en

el cual equipos de profesionales, con autonomía y responsabilidad,
crean un producto final. Y lo hacen no bajo la mirada de águila de un
capataz severo, sino bajo el benigno tutelaje de un directivo consejero.

Y luego añade:

En efecto, el directivo se convierte en un coach. Alguien cuyo papel es

aconsejar, apoyar, facilitar, para permitir a los miembros del equipo
que cumplan con su trabajo. Pero no basándose en la premisa de que
los directivos están mejor calificados para hacerlo, porque,
francamente, si estuviesen más calificados para hacerlo, seguramente
lo estarían haciendo ellos mismos, sino porque su aporte está en
amplificar y mejorar el trabajo del equipo. (traducción corregida).
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3.4. ¿Qué es un coach?

Es importante desarrollar, aunque sea de forma breve y resumida, la noción de coach.

EL término proviene del ámbito de los deportes. En ellos, resulta una experiencia
habitual el hecho de que un equipo que durante largo tiempo ha exhibido un
desempeño mediocre, alcance desempeños sobresalientes luego que se hace cargo de
él un nuevo coach. A la vista de todos, el equipo es irreconocible. Pero también lo son
sus miembros, pues comienzan a realizar acciones que previamente resultaban
inimaginables.

Muchos jugadores están perfectamente conscientes de que tanto su desempeño como

el desempeño del equipo se debe a la labor del coach. Michael Jordan, por ejemplo, del
equipo de los Toros de Chicago, quizás el mejor jugador de básquetbol de todos los
tiempos, se resistía a jugar bajo el tutelaje de alguien que no fuera Phil Jackson, su coach.
Jordan sabía que lo que había logrado alcanzar no se debía sólo a su propio esfuerzo. Sin
duda, éste era importante. Pero nunca hubiera alcanzado el nivel de excelencia si no
hubiese sido por la mano de Jackson.

Desde hace mucho tiempo el mundo empresarial observaba este fenómeno con
admiración, preguntándose cómo hacer algo equivalente con los equipos de trabajo en
el interior de las empresas. ¿Qué hacían estos hombres y mujeres? ¿En qué consistía la
“intervención” de un coach? ¿Era posible trasplantar esa experiencia del mundo de los
deportes al mundo de la empresa?

Durante algún tiempo se buscó un trasplante casi directo de la experiencia de coaching

y los primeros que hablaban de lo que debía hacerse en las empresas eran algunos
coaches deportivos. Sin embargo, ello no produjo mayores resultados. Quienes son
buenos para hacer algo, no siempre son los mejores para articular lo que hacen y se
trataba, por lo demás, de un contexto diferente, en el que no tenían siempre cabida las
intervenciones que el coach realizaba al trabajar con jugadores que movían una pelota
en la cancha.

Podemos señalar que la noción del coaching se funda en el reconocimiento de que tanto
la capacidad de acción como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni

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homogénea, sino discontinua. Ello implica que no basta con la intención de realizar
determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada motivación para abrir
la posibilidad de hacer algunas cosas que no podemos hacer. Hay desempeños que
muchas veces no nos satisfacen, a partir de los cuales generamos resultados que no nos
gustan. que recurrentemente nos generan los mismos problemas. Quisiéramos hacer las
cosas de otra manera, pero simplemente no sabemos cómo hacerlo. El problema no está
en que no nos demos cuenta de que nuestras acciones son ineficaces. Lo sabemos. El
problema reside en que no logramos romper el círculo que nos lleva a repetir esos
resultados negativos. No logramos siquiera detectar qué es aquello que hacemos mal,
aquello que compromete negativamente nuestro desempeño.

Cuando ello sucede, se ha abierto el espacio para el coach. El coach es alguien que,
provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo que ésta
hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el propósito de
mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar los
niveles de desempeño a los que aspira. Esos obstáculos no son sólo externos. Por el
contrario, muchas veces se trata de obstáculos que el propio individuo a quien lo guía
un coach introduce en su desempeño y de cuya presencia o efectos no está consciente.
Las competencias del coach a menudo le permiten mostrarle a la persona a la que guía
posibilidades que éste no lograba observar por sí mismo y que le permitirán hacerse
cargo en mejor forma de sus propias inquietudes. Todo individuo y todo equipo de
trabajo encuentran obstáculos en sus posibilidades de desempeño, obstáculos que no
logran observar ni son capaces de disolver por sí mismos. La tarea fundamental del
coach es precisamente la de facilitar la identificación y disolución de aquellos obstáculos
que limitan la acción y el aprendizaje.

Los coaches, por lo tanto, son facilitadores del aprendizaje. Ese es su dominio de
competencias. Lo que ellos realizan no es una “terapia”, aunque hay quienes puedan
acudir a un terapeuta cuando a veces enfrentan situaciones como las que hemos
descrito. Los coaches simplemente promueven experiencias de aprendizaje que
individuos y equipos no pueden desarrollar por sí mismos.

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El directivo de la empresa del futuro requerirá disponer de las competencias de un
coach, tal como lo señaló Hammer. Debe ser alguien capaz de identificar los obstáculos
que obstruyen el desempeño y el aprendizaje de su cliente y desarrollar intervenciones
capaces de disolverlos. Estos obstáculos no son puntuales. No se trata de que, una vez
que los hayamos identificado y hayamos contribuido a su disolución, de ahora en
adelante los obstáculos desaparezcan. Toda acción es discontinua y por lo tanto toda
acción encuentra límites en su capacidad de desempeño. Al disolver un primer obstáculo
y expandir la capacidad de acción de un individuo o equipo, sólo pasamos a un nivel
diferente en el que se manifestarán nuevos obstáculos. La tarea del coach no se detiene.

3.5. La estructura formal de la empresa emergente

Cuando se ha venido abajo el mecanismo de “mando y control” y el tipo de relación de

autoridad que éste establecía, y se ha comprometido severamente la figura del capataz,
la estructura piramidal y jerárquica de la empresa tradicional deja de tener sentido. Es
más, con los avances de las nuevas tecnologías de información y, particularmente, a
partir de la expansión de las aplicaciones integradas para el manejo de procesos, esa
estructura no sólo resulta innecesaria, sino que se convierte en un estorbo para el
adecuado desempeño de la empresa.

Las nuevas empresas de punta, especialmente en el campo de las nuevas tecnologías,

asumen formas muy diversas y alejadas del tipo de estructura que caracterizó a la
corporación tradicional. Existe ahora una adecuación entre el tipo de desafíos que la
nueva empresa debe encarar y su estructura formal. Ya no disponemos de un mismo
modelo de estructura que se aplica, en chico o en grande, para todas las empresas.
General Motors ha dejado de ser el paradigma de cómo debe estructurarse una
empresa. Por el contrario, hoy General Motors se ha transformado el paradigma
patético de la crisis de la empresa tradicional.

No disponemos, por lo tanto, de un modelo formal de estructura empresarial de

aplicación universal. Cada empresa debe ahora preguntarse por el tipo de estructura
que más le conviene, según lo que hace y se propone realizar. Ello quizás hace el
problema algo más difícil de lo que era antes. Pero disponemos de criterios para
construir estas nuevas estructuras. Buena parte de lo que hemos intentado en este
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trabajo ha sido proveer los criterios más generales que cada empresa, en función de su
propia realidad, deberá utilizar para el diseño de su propia estructura. Por muy difícil
que pueda parecer esta tarea, no cabe duda de que nos resultará todavía más difícil y
costoso si insistimos en encarar los nuevos desafíos con la estructura del pasado.

Es muy posible que las empresas del mañana no tengan estructuras homogéneas, no se
estructuren siguiendo un sólo criterio, sino que tengan que diseñar estructuras diversas
para realizar sus diferentes funciones. Tales estructuras dependen del tipo de
combinación de trabajo que sea necesario en cada una de esas funciones. Si el trabajo
es más rutinario o si es más creativo, si el trabajo creativo es más contingente o
innovador, ello va a demandar mecanismos de regulación diferentes y estructuras
correspondientes que los sustenten. La empresa del futuro tenderá, por lo tanto, a
constituirse como una articulación horizontal de redes, con gran flexibilidad, gran
capacidad de cambiar de forma, con gran movilidad horizontal entre sus distintos
empleados, que pasarán de una tarea a otra, de un tipo de responsabilidad a otra
diferente.

En la empresa tradicional la visión globalizadora y de conjunto se realizaba en la cúspide

de la pirámide. Desde allí, se observaba a la empresa como totalidad y se garantizaba la
coherencia de sus diversas políticas. Ahora no existirá esa cúspide de la pirámide. La
pirámide ha sido tronchada. Ello implica la necesidad de sustituir la manera de preservar
esa visión de totalidad, esa mirada sistémica a la empresa y su entorno. Los nuevos
líderes deberán adquirir esa mirada sistémica de totalidad de otras formas. Muy
posiblemente deberán ser capacitados para ello. La mirada sistémica no es una mirada
espontánea en los seres humanos y normalmente requiere de una formación especial.
Pero otra manera de alcanzarla será a través de una gran movilidad horizontal que le
permita a un grupo importante de individuos dentro de la empresa familiarizarse con
funciones muy diferentes, en lugares distantes de la estructura. Esta ya es una política
que muchas empresas aplican y con gran éxito. EL caso de Royal Dutch/Shell así lo
demuestra.

Nos resistimos, por lo tanto, a ofrecer diagramas de cómo será formalmente la empresa
del futuro. Pensamos que tendrá caras y cuerpos muy diferentes y que, con el tiempo

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los irá también transformando. Comparada con la empresa tradicional, sabemos que
será más horizontal, con menos niveles jerárquicos y más flexibles. En algunos casos, es
muy posible que asuma la forma de una red de redes, quizás con un centro en el medio,
como sucede con una telaraña. Pero incluso la noción de centro no es estrictamente
necesaria desde un punto de vista formal. Es muy posible que haya empresas con varios
centros o algunas en las que la misma pregunta por el centro pueda quizás resultar
absurda.

3.6. Los parámetros de la empresa emergente

Como un intento de recapitulación creemos conveniente comparar los rasgos de la

empresa tradicional con aquellos que hemos ido progresivamente especificando como
rasgos de la empresa emergente. Nuestra lista no pretende ser exhaustiva y sabemos
que estas caracterizaciones no agotan un esfuerzo cabal por describir ambos tipos de
empresa. Se trata, por lo demás, de comparar un tipo de empresa que conocemos bien
y de la que sabemos su ciclo de vida prácticamente completo, con una empresa que,
como decíamos al inicio, no ha terminado todavía de nacer. Esta última podrá, sin duda,
depararnos muchas sorpresas. Con todo, estamos convencidos de que hoy disponemos
de antecedentes suficientes, tanto a nivel de propuestas conceptuales como por, sobre
todo, a nivel de experiencias prácticas, para anticipar algunos de sus rasgos más
importantes.

Veamos en consecuencia cómo se nos presentan, a la luz de nuestro análisis, la empresa

tradicional y la empresa emergente:

Criterios Empresa tradicional Empresa emergente

Trabajo preponderante Trabajo manual Trabajo no manual
Fundamento del trabajo Destreza física La palabra
Clave de la productividad Movimientos y tiempos Competencias
conversacionales
Mecanismo de Línea de ensamblaje Rediseño de procesos
coordinación (workflow)
Locus reflexivo Localizado: el ingeniero Difuso: practicante
reflexivo
Mecanismo de regulación “Mando y control” Autonomía responsable
Carácter de la regulación “Techo” “Piso”
Emocionalidad de base Miedo Confianza

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 Perfil de autoridad Capataz Coach
Tipos de organización Piramidal y jerárquica Horizontal y flexible
Criterio guía Estandarización Aprendizaje organizacional

3.7. De vuelta a la transformación

Iniciamos este trabajo refiriéndonos a los desafíos de transformación que actualmente

enfrentan las empresas. Dijimos que la gran mayoría de ellas exhiben serias dificultades
al encararlos. Muchas de estas dificultades resultaban del hecho de que les es difícil
mirar a la transformación con un horizonte de largo plazo y, por lo tanto, como un
proceso de radical reestructuración para, progresivamente, abandonar los moldes de la
empresa tradicional y avanzar hacia un nuevo modo de hacer empresa, sustancialmente
distinto del anterior. La transformación suele enfrentarse con una mirada de corto o
mediano plazo y, muchas veces, respondiendo a cambios en el entorno, como la
aparición de nuevas propuestas o tecnologías o los cambios que lleva a cabo la
competencia.

El objetivo de este trabajo ha sido el argumentar que la empresa tradicional ha muerto

y que no habrá quien pueda resucitarla; y entregar criterios que sirvan mejor; para
encauzar las políticas de transformación. La empresa tradicional respondió -y entonces
lo hizo muy bien- a condiciones que ya no existen. Quienes sigan apegados a ella
correrán inevitablemente el peligro de desaparecer. Profundos cambios, tanto externos
como internos, exigen un modo diferente de hacer empresa.

Es fundamental, por lo tanto, que toda empresa reflexione sobre esto y comprenda que
los reales desafíos de la transformación están, no sólo en responder a pequeños desafíos
inmediatos, sino en avanzar hacia la construcción de un nuevo modo de hacer empresa.
Mientras más las acerque esa reflexión a entender el carácter de la crisis y las nuevas
exigencias a las que tendrá que responder la empresa del futuro, en mejores condiciones
se encontrarán las empresas y sus directivos para dirigir los esfuerzos de la
transformación hacia objetivos capaces de garantizar el éxito del mañana.

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II. EL PODER DE LA INCERTIDUMBRE
Nuestra existencia está llena de giros que superan la imaginación del mejor guionista,
aunque tratemos de analizarla como algo previsible. Por mucho que se quiera mantener
el control, hay acontecimientos que tienen lugar de forma abrupta y que obligan a cada
uno a replantearse la vida.

Se tiende a pensar que las rarezas y accidentes son poco frecuentes, cuando de hecho
son parte fundamental de la realidad. No solo América fue descubierta por Colón por
casualidad. Muchas de las cosas importantes que suceden aparecen sin que se hayan
buscado. Bienvenido al reino de lo inesperado.

Vivimos en el mar del cambio y la incertidumbre, pero eso no tiene por qué ser malo. En
su libro La ley del quizás, la consultora de negocios Allison Carmen toma como punto de
partida una célebre fábula oriental que le contó su profesor de chi kung, una terapia
medicinal de origen chino que se basa en el control de la relajación, para explicar su
teoría sobre lo incierto. La historia se resume así:

Un día, el caballo de un campesino se escapó. Su vecino le dijo: “¡Qué mala suerte has
tenido!”. El granjero le respondió: “Quizás”. Al día siguiente, el animal regresó
acompañado de cinco yeguas. El hombre volvió y le felicitó: “¡Qué buena suerte has
tenido!”. El dueño replicó: “Quizás”. Poco después, el hijo del campesino, que solía
montar a caballo, se cayó y se rompió una pierna. El amigo le comentó: “¡Qué mala
suerte has tenido!”. Este contestó: “Quizás”. Al día siguiente llegaron unos oficiales del
Ejército para reclutar al muchacho y luchar en la guerra, pero no pudieron llevárselo
porque tenía la pierna rota. Entonces el vecino exclamó: “¡Qué buena suerte has
tenido!”. El padre repitió: “Quizás”.

El mensaje de este tradicional relato es claro: no se puede saber el alcance de lo que

sucede a nuestro alrededor en todo momento. Las cosas acostumbran a pasar por algo,
según dicen algunos maestros, pero tal vez tardemos un tiempo en desvelar en qué
consiste ese algo. Era lo que Steve Jobs, fundador de Apple, definió en su teoría de
“conectar los puntos” y que explicó en el célebre discurso que dio en 2005 a los recién
graduados de la Universidad de Stanford. Muchos acontecimientos inesperados que
suceden en la vida de cualquiera adquieren todo su sentido cuando se contemplan en
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perspectiva. Por ejemplo: una vocación que se descubre después de haber perdido un
trabajo que solo producía insatisfacción, el padecimiento de una enfermedad que
facilita la reflexión y que desembocará en importantes cambios, o una ruptura que va
seguida de forma imprevista por el hallazgo del verdadero amor.

Allison Carmen dice al respecto: “Los seres humanos tienen una asombrosa capacidad
para olvidar que una de las pocas certezas con las que pueden contar a lo largo de la
vida es que esta va cambiando. En cuanto las cosas dan un giro inesperado, tendemos a
sentirnos abrumados por la incertidumbre. Pero cuando empezamos a aplicar la idea del
quizás vemos que el ciclo del cambio es incesante. Cada resultado ofrece más
posibilidades futuras”.

El ser humano se aferra de forma natural al mundo conocido, a lo previsible. A medida

que nos convertimos en adultos, solemos hacer las mismas cosas y esperamos
resultados que nos son familiares. Esto nos produce una sensación de control que aporta
calma, aunque ya haga tiempo que estemos aburridos con nuestra vida. Desconocer lo
que sucederá equivale a salir de nuestro hogar para adentrarnos en un mundo incierto
sin saber qué nos deparará.

Lo que en psicología se ha etiquetado como “zona de confort” fue definido por Brené
Brown, investigadora social de la Universidad de Houston, como aquel territorio donde
la incertidumbre, la escasez y la vulnerabilidad son mínimos, es decir, donde creemos
que hay espacio suficiente para el amor, la comida, el talento, el tiempo o la admiración.
Resumiendo: “Un lugar donde creemos tener algún control”. Aunque la vida está llena
de imprevistos y esa seguridad que anhelamos es una ilusión, al abandonar la zona de
confort —por ejemplo, en un nuevo empleo o al inicio de una relación— nos sentimos
ansiosos y tal vez incluso estresados.

Se ha demostrado, sin embargo, que es justamente en esa clase de situaciones cuando

se potencia la creatividad. Del mismo modo que el conductor que realiza siempre la
misma ruta corre el riesgo de dormirse por falta de estímulos y sufrir un accidente,
enfrentarse a situaciones graves nos impulsa a sacar lo mejor de nosotros mismos, ya
que nuestros cinco sentidos están puestos en aprender de ese mundo desconocido. En
la primera cita con alguien que nos gusta, la conversación adquiere un nivel de frescura
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y creatividad que luego, en una relación estable, resulta difícil de alcanzar. Eso prueba
que la incertidumbre nos hace crecer. A veces, como veremos a continuación, nos puede
llevar incluso a lugares inesperados.

En su influyente ensayo El cisne negro, el investigador y financiero estadounidense

Nassim Nicholas Taleb exploraba aquellas cosas que suceden contra cualquier
pronóstico o previsión, lo cual tiene lugar con mucha más frecuencia de lo que se pueda
creer. Lo que este autor denomina “cisne negro” es un evento que presenta estos tres
atributos:

 Es inesperado. Nada de lo sucedido en el pasado apuntaba a esa probabilidad.

 Tiene gran impacto. Tal vez porque es inesperado nos toma con la guardia baja
y captura toda nuestra atención.
 Genera explicaciones “a posteriori”. Por el temor que produce lo incierto,
cuando aparece esta figura animal se busca toda clase de argumentos que
justifiquen por qué ha sucedido.

Las noticias demuestran diariamente que lo que se desconoce es más importante que
lo que se conoce. Nadie previó en Estados Unidos que podría suceder un atentado como
el del 11 de septiembre de 2001, de la misma manera que las primaveras árabes
empezaron como una explosión espontánea de rebeldía. Y lo mismo se aplica a la gran
crisis bursátil del 19 de octubre de 1987, cuando solo en Nueva York los inversores
perdieron más de 500.000 millones de dólares en un día. Siguiendo la tercera ley del
cisne negro, cuando sucede algo así, todo el mundo intenta rastrear las causas y predecir
cuándo volverá a pasar. Taleb cuenta que, tras la crisis de 1987, la mitad de los
operadores norteamericanos esperaron un nuevo cataclismo el siguiente mes de
octubre, sin tener en cuenta que el primero no había tenido ningún antecedente. La
enseñanza, también para nuestra vida cotidiana, sería esta: hay cosas que no tienen una
explicación racional, así que, en lugar de tratar de controlarlo todo, es mejor estar
dispuestos a esperar lo inesperado. En vez de sucumbir al miedo, si aceptamos que la
vida es cambio y una sorpresa constante, sabremos navegar en el torrente de nuevas
posibilidades que nos lleva al futuro.

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III. ZONA DE CONFORT
Los dichos de "mejor malo conocido que bueno por conocer" o "es preferible pájaro en
mano que ciento volando" pueden ser nuestros saboteadores interiores, cuando
afrontamos una situación adversa o buscamos prosperar en un entorno incierto, porque
nos anclan en el pasado, el temor y la e inmovilidad. Así pueden resumirse las ideas clave
del equipo de la Asociación Mentes Abiertas, AMA y del psicólogo italiano Roberto
Crobu, director de Óptima Coaching, quienes coinciden en que para alcanzar el éxito y
cambiar nuestra vida, necesitamos salir de la denominada zona de confort (ZdC)

La zona de confort es una forma gráfica de definir los límites que se autoimpone una
persona, renuncian a tomar iniciativas y asumir riesgos. Los dichos de "mejor malo
conocido que bueno por conocer" o "es preferible pájaro en mano que ciento volando"
pueden ser nuestros saboteadores interiores, cuando afrontamos una situación adversa
o buscamos prosperar en un entorno incierto, porque nos anclan en el pasado, el temor
y la inmovilidad. Así pueden resumirse las ideas clave del equipo de la Asociación Mentes
Abiertas, AMA y del psicólogo italiano Roberto Crobu, director de Óptima Coaching,
quienes coinciden en que para alcanzar el éxito y cambiar nuestra vida, necesitamos salir
de la denominada zona de confort (ZdC). De las afirmaciones de AMA y Crobu también
se deduce que, en vez de sobrevivir en la comodidad y falsa seguridad mentales de la
ZdC, es más fructífero abrazar lo nuevo y desconocido, donde aguardan las salidas y las
soluciones insospechadas, ya que al marcharnos de la senda más trillada y explorar otras
nuevas, aparecen alternativas que parecían imposibles.

Los “coaches” o asesores emocionales definen la ZdC como aquel estado mental o
espacio psicológico donde nos sentimos seguros, en el que controlamos y conocemos
todo o casi todo, y de donde creemos que nada se nos escapa. Es una zona en la que
quizá las actividades, situaciones o la vida que llevamos no sean agradables e incluso
nos causen malestar, pero a la que nos adaptamos mediante una serie de conductas e
ideas que consiguen un nivel constante de rendimiento sin asumir riesgos, de acuerdo
con los conocedores de la mente. Además de la “zona de confort”, los profesionales de
AMA destacan la importancia de la llamada “zona de aprendizaje o desarrollo próximo”,
(ZdA), ya que —aseguran— “ambos conceptos son importantes de cara a las situaciones

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de cambio o crisis”. Según estos profesionales, “por lo general, la ZdA es vivida como un
constante reto, contiene todos los ingredientes para que podamos aprender,
situaciones novedosas donde poder desplegar las capacidades y habilidades que
tenemos”. Por ejemplo, “en el arduo, y a veces frustrante, proceso de buscar empleo,
es importante elaborar un horario y separar los tiempos dedicados a la búsqueda de los
tiempos dedicados a uno mismo. Es conveniente realizar diariamente alguna actividad
que nos produzca placer en sí misma”. Hacer cosas gratificantes para subir el estado de
ánimo y la motivación son maneras de compensar la salida de la zona de confort.

IV. ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE

Aprender es incorporar un conjunto de habilidades que nos abren posibilidades para
lograr objetivos que antes estaban fuera de nuestro alcance. El núcleo del proceso de
aprendizaje es la transformación de acciones inefectivas en efectivas y para ello debe
existir primero un área de incompetencia, que no es más que la incapacidad para lograr
un resultado deseado. Luego, también es importante reconocer la brecha entre lo que
queremos lograr (objetivo) y lo que podemos (competencia), pues esa brecha constituye
lo que conocemos como problema y, finalmente, el hecho de tomar consciencia de esa
carencia constituye la declaración del “no sé”, de la cual hablaremos más adelante.

Este proceso también suele ir acompañado al principio por una serie de emociones
como el miedo, la incomodidad, la culpa, la vergüenza o la ansiedad, cuando se descubre
lo que no se sabe, pero luego suelen aparecen la satisfacción, la confianza, la sorpresa,
la alegría o la paz, cuando ya se ha aprendido lo que se necesitaba.

Sin embargo, como todo proceso, tiene sus problemas. Si se le pregunta a cualquier
persona si está a favor o en contra del aprendizaje, seguro que la gran mayoría, si no
todos, dirá que están a favor. Sin embargo, lo cierto es que existen dificultades para el
aprendizaje, las cuales se presentan como excusas para no aprender y para evitar
abrirnos a nuevas perspectivas y visiones.

Esto es particularmente importante en aquellos aprendizajes transformacionales que no

tienen que ver con aspectos académicos o científicos, sino que generan una verdadera
sabiduría de vida como producto de experiencias, razonamientos u observaciones. Al

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respecto, Julio Olalla, uno de los iniciadores del Coaching Ontológico, nos señala que «el
aprendizaje transformacional ocurre cuando nos ponemos a nosotros mismos como
sujetos activos del aprendizaje y lo hacemos desde varias dimensiones que nos
constituyen: nuestra biología, corporalidad y movimiento; nuestra capacidad de
articular experiencias usando el lenguaje; y nuestras emociones y estados de ánimo, que
nos predisponen de diferentes maneras de acción”.

Fredy Kofman también lo define de manera magistral en su libro Metamanagement al

decir que cuando queremos aprender algo nuevo es común encontrarnos con diversos
enemigos del aprendizaje que nos dificultan la tarea.

Todos estos enemigos suelen ser de diferente naturaleza y muchas veces se disfrazan,
de modo tal que resulta difícil identificarlos de manera inmediata, pero siempre están
en nuestro camino. A continuación, se presentan algunos de los enemigos del
aprendizaje más comunes a fin de que puedan ser reconocidos cuando se presenten,
pues reconocerlos es el primer paso para superarlos:

 Ceguera cognitiva. Este fenómeno tiene que ver con no saber que no se sabe. En
efecto, el no saber no constituye un enemigo del aprendizaje, sino por el contrario,
un factor que promueve el aprendizaje. Sin embargo, el problema radica en no saber
que hay algo que no se sabe, pues es allí cuando se cierran las puertas de un
aprendizaje.

 Incapacidad de admitir que no sé. A muchas personas les cuesta reconocer que hay
algo que no saben, pues temen ser reconocidos como ignorantes y, por tanto,
declarados como menos valiosos por sus jefes, compañeros, amigos y familiares.
Esto se debe, principalmente, a que hemos sido criados en una cultura en la cual se
premia una respuesta conocida. el miedo puede hacernos rechazar algo que no
conocemos. El sabelotodo no tolera que su imagen sea puesta en tela de juicio y no
está dispuesto a reconocer que no sabe. Los miedos al fracaso o al éxito también
pueden aparecerse en nuestro camino y boicotear nuestro proceso de aprendizaje.
Estos miedos universales al ser reconocidos nos permite enfrentarlos y desarrollar
diálogos internos que los desafían y nos permite actuar, aun cuando tengamos
miedo.

 Resignación. La frase de quien es atacado por este enemigo es «Dado quien soy, no
puedo aprender». Este enemigo tiene una profunda base ontológica, pues tiene que
ver con la creencia de que somos de cierta manera, cuando en realidad no es que
seamos así, que hemos aprendido a comportamos de esa manera. Por ejemplo:

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 cuando alguien dice: «No soy un buen estudiante y me cuesta entender lo que leo»
quizá se esté refiriendo a que en determinados contextos ha tenido malos resultados
académicos, pero seguro es que, si esta persona pudiera aprender de otra manera,
obtendría mejores resultados. La resignación suele disfrazada de “realismo”, con
frases como: «Solo soy realista».

 Querer tenerlo todo claro, todo el tiempo. Este enemigo busca dirigir a las personas
hacia una búsqueda racional exagerada, negando otros espacios de aprendizaje
basados en la sorpresa, el propósito y el misterio, entre muchos otros. Las preguntas
que nos trae este enemigo están relacionadas al ¿Por qué?, dejando de lado otras
preguntas también importantes, como el ¿Para qué? Querer tenerlo claro todo el
tiempo es muy agobiante y puede llevar a quien lo sufre a ciertos niveles de
aislamiento.

 Creer que saber es ser capaz de responder preguntas. Por diversas razones, muchas
personas aprenden a sentirse seguros desde el mostrar a los demás que son grandes
conocedores de diversos temas y se esfuerzan en investigar, leer y acumular todo
tipo de conocimientos científicos, pero solo desde el ámbito lingüístico, lo que niega
cualquier espacio de aprendizaje mayor. Las frases favoritas de estas personas son:
«Sí, ya sé», «Ya lo sabía», «Obvio» u otras que le hagan saber al resto que ellos ya
conocían de antemano determinada información y que, por tanto, son valiosos.

 No tener tiempo. Este es uno de los enemigos más comunes hoy en día y en realidad
es un impostor porque muchas veces no es falta de tiempo, sino falta de
organización y de establecimiento de prioridades. Vivimos en mundo que ha
alterado el orden natural de las cosas, invirtiendo el trinomio ser-hacer-tener por
un falso tener-hacer-ser, en donde lo más importante es tener y hacer, dejando al
final de las prioridades al ser. Esto explica por qué muchas personas dicen que todo
lo hacen por sus hijos, pero no tienen tiempo para estar con ellos.

 Incapacidad de desaprender. Este enemigo impide dejar de lado conocimientos,

actitudes o creencias que pueden ser erróneas o insuficientes, sea porque nos
sentimos cómodos con ellos («siempre se ha hecho así») o porque nos negamos a
seguir aprendiendo. Desaprender es dejar de hacer lo mismo de la misma manera;
es hacer un esfuerzo consciente para reconocer patrones establecidos y zonas de
comodidad que no nos están sirviendo, desestimando y eliminando de manera
responsable lo que dejó de servirnos para aprender una nueva forma de hacer las
cosas.

 Excluir los dominios corporal y emocional del aprendizaje. Los procesos de

aprendizaje no se limitan al ámbito lingüístico (leer, escuchar, memorizar, resumir,
inferir, concluir), sino que abarcan toda nuestra biología y nuestro ser y es allí donde
este enemigo actúa, al negarnos estos espacios últimos, siendo —
paradójicamente— los que más oportunidades de aprendizaje nos permiten.

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 Aprender implica involucrar en el proceso nuestro cuerpo y nuestras emociones.
¿Aprende alguien igual cuándo está entusiasmado respecto a cuándo se siente
triste? ¿Acaso un cuerpo tenso por el miedo aprende igual que uno relajado por la
confianza?

 Gravedad. La gravedad consiste en creer que aprender y divertirse no son

compatibles y, por esa razón, es necesario ponerse serio y alejar toda diversión del
aprendizaje. Las personas que son graves suelen engolar la voz, mostrar cierto
desprecio por el que no sabe, complicar su lenguaje usando palabras complicadas,
citar a diversos autores con exagerada frecuencia, invalidar las interpretaciones
sencillas, sentirse imprescindibles y experimentar dificultades para admitir que otros
también pueden aportar. Cuando vivimos en gravedad podemos confundir lo que
somos con lo que sabemos y utilizamos el conocimiento como adorno para
enarbolarnos.

 La trivialidad. Este enemigo causa que todo sea tomado en broma, quizá como un
mecanismo de defensa para compensar alguna carencia. Así, el trivial no puede
hacer nada con seriedad y suele ridiculizar situaciones y personas, evitando evita
reírse de sí mismo, todo lo cual genera un ambiente de negativo que impide la
creatividad, la innovación y la generación de nuevas ideas.

 Confundir saber con estar informado. Estar informado tiene que ver más con la
acumulación e interpretación de datos que con un verdadero saber. Saber va mucho
más allá y es poder comprender e instalar en nuestro ser no solo el por qué y el cómo
de las cosas, sino también el para qué. Para clarificar este concepto propongo el
siguiente ejemplo: yo puedo estar muy informado sobre la importancia de los
océanos porque leí que ellos tienen el 97% de toda el agua de la Tierra, que albergan
más del 90% de la biomasa viviente del planeta, que el nivel medio del mar ha subido
entre 10 y 25 cm en los últimos 100 años, que si se derritiese todo el hielo del mundo
los océanos crecerían 66 metros y que el 80% de toda la contaminación en los mares
y océanos proviene de las actividades que los humanos realizamos en tierra; sin
embargo, si todo ese conocimiento no cambia mi ser y me transforma para ponerme
al cuidado de los océanos, entonces realmente no sé cuál es la importancia los
océanos.

 No dar autoridad a otro para que me enseñe. Dada nuestra declaración de

ignorancia y nuestro deseo de querer aprender, el siguiente paso implica encontrar
un maestro, pero ocurre que por diversas razones descalificamos a quienes pueden
enseñarnos algo, quizá por temor, desconfianza, prejuicios, arrogancia o cualquier
otra razón que nos lleve a creer que no tenemos nada que aprender de los demás.
Un fenómeno común en estos tiempos es que cada vez más escuchamos para
responder y menos para aprender.

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 Creer que saber es tener la verdad. Este enemigo nos lleva a obsesionarnos con la
búsqueda frenética de datos, experiencias e interpretaciones que nos ayuden a
sustentar que nosotros somos poseedores de la verdad, cuando esta verdad puede
ser relativa o estar aún en construcción. Reconocer esto último abre las posibilidades
del verdadero saber, pues lo que hoy es verdadero antes fue falso; y lo que aquí es
falso, en otro lugar es verdadero.

 Creer que todo aprendizaje es acerca de ser más productivo. Vivimos en un mundo
en el que el enriquecimiento, la acumulación y la productividad se han vuelto en el
nuevo paradigma a seguir. Hoy no hay tiempo para la reflexión porque se considera
que eso «no es productivo». Hoy abundan los cursos, técnicas y herramientas para
mejorar la administración del tiempo y aumentar la productividad, porque se dice
que es lo que hay que hacer, y un aprendizaje que no nos lleve a esos objetivos es
considerado inútil. Hagamos una prueba: la próxima vez que estés sosteniendo una
conversación en un grupo quédate callado ante una pregunta mientras piensas en
diversas maneras de responder y sostén tu silencio durante, al menos dos minutos;
notarás que los demás se sorprenderán con tu silencio y tu reflexión y comenzarán
a sentirse incómodos y a hacer una serie de bromas para romper ese momento.

Aprender implica cambiar y, si no hay cambio, no hay aprendizaje. Albert Einstein decía:
«El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información». Aprendemos para
adaptarnos a los cambios, conservando lo que queremos conservar e incorporando
nuevas capacidades para enfrentar los nuevos retos que hoy se nos presentan.

V. VALORES Y CREENCIAS
En la mitología griega, Mentor es el sabio y fiel consejero del héroe Odiseo. Disfrazada
como Mentor, la diosa Atenea se convierte en guardián y maestro del hijo de Telémaco,
hijo de Odiseo, mientras este último está ausente en sus viajes. Así pues, la noción de
«mentor» ha venido a denotar a la persona que se implica en el proceso de a) aconsejar
o asesorar y b) servir como guía o maestro. La «mentoría» (tutoría) (particularmente en
el ámbito laboral) enfatiza el aspecto de relaciones informales en el aprendizaje y la
actuación, tanto como la propia destreza en la ejecución de la tarea.

El mentor se superpone al maestro y al coach, pero es al mismo tiempo distinto. El

maestro instruye y el coach proporciona realimentación de comportamiento específica,
ambos con el objetivo de ayudar a la persona a aprender o a crecer. Como consejero y
asesor, el mentor ayuda frecuentemente a establecer, clarificar o reforzar los valores y
las creencias clave, a menudo mediante su propio ejemplo.
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Los valores y las creencias proporcionan el refuerzo que da apoyo o inhibe determinadas
acciones y habilidades. Si bien es cierto que los valores y las creencias son claramente
una parte fundamental del juego interno del individuo, también lo es que lo son a un
nivel cognitivo distinto del de las habilidades cognitivas. los valores y las creencias se
relacionan con él por qué tomamos determinado camino, así como con las motivaciones
más profundas que mueven a las personas a actuar o perseverar. Nuestros valores y
nuestras creencias trascienden cualquier pensamiento o comportamiento en concreto,
y sirven para estimular, inhibir o generalizar estrategias, formas de pensar y planes
determinados. ¿Por qué razón, por ejemplo, debería una persona considerar la
posibilidad de cambiar sus pensamientos o sus acciones?

El grado de motivación del individuo determinará la cantidad de recursos internos que

está dispuesto a movilizar. Es la motivación la que estimula y activa el modo de pensar
de las personas y lo que harán en cada situación concreta.

Valores

Según el diccionario Webster, los valores son los «principios, cualidades o entidades
intrínsecamente valiosos o deseables». Puesto que están asociados con la valía, el
sentido y el deseo, constituyen la fuente primaria de la motivación interna. Cuando los
valores de la persona se ven satisfechos o correspondidos, experimenta una sensación
de satisfacción, armonía o sintonía. Cuando, por el contrario, no lo son, la persona se
siente insatisfecha, incongruente, e incluso violentada.

Para ayudar a tu cliente a explorar sus propios valores, pídele que considere las
preguntas siguientes: «En líneas generales, ¿qué es lo que te motiva?»; «¿Qué es lo más
importante para ti?»; «¿Qué es lo que te mueve a la acción, o que te saca de la cama
por la mañana?».

Veamos algunas respuestas posibles: éxito, alabanza, reconocimiento, responsabilidad,

placer, amor, aceptación, realización y creatividad.

Valores como estos influyen y dirigen en gran medida los resultados que los clientes se
fijan, así como las opciones que toman. De hecho, los objetivos que se marca la persona
son la expresión tangible de sus valores. El cliente que tiene como objetivo «formar un

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equipo eficaz», por ejemplo, valora con casi absoluta seguridad «trabajar con otros».
Otro cuyo objetivo sea «incrementar las ganancias» valorará seguramente el «éxito
financiero». De forma parecida, la persona que valore la «estabilidad» se marcará
objetivos que le ayuden a alcanzarla en su vida privada o profesional. Esta persona
buscará resultados muy diferentes que otra que valore, por ejemplo, la «flexibilidad».
Probablemente se contentará con un trabajo de 9 a 17 horas que implique un sueldo
razonable y unas careas bien establecidas. Quien valore la flexibilidad, en cambio,
tratará de encontrar una ocupación que implique tareas y horarios variables.

Creencias

Los valores están íntimamente conectados con las creencias. Según el modelo de Niveles
Neurológicos, las creencias y los valores ocupan el mismo nivel que el aprendizaje y el
cambio. Unidos, creencias y valores componen la respuesta a la pregunta «¿Por qué?».
Los valores se caracterizan por un sentimiento de significado o deseabilidad. Las
creencias son estructuras cognitivas que conectan los valores con otros aspectos de
nuestras experiencias.

Las creencias son fundamentalmente juicios y evaluaciones sobre nosotros mismos,

sobre los demás y sobre el mundo que nos rodea. Según el modelo de Niveles
Neurológicos, para que las estructuras más profundas tales como los valores
(estructuras más bien abstractas y subjetivas) puedan llegar al entorno tangible en
forma de comportamientos concretos, deben estar vinculadas a capacidades y procesos
cognitivos más específicos por medio de creencias. Las creencias son las respuestas a
preguntas tales como: «¿Cómo, específicamente, defines la cualidad o la entidad que
valoras?»; «¿Qué es lo que causa o provoca esa cualidad?»; «¿Qué consecuencias o
resultados origina ese valor?»; «¿Cómo, específicamente, sabes que determinado
comportamiento o determinada experiencia encajan con determinado valor?».

Para que determinado valor sea operativo, el sistema de creencias deberá ser
especificado hasta cierto grado. Para que un valor como el «profesionalismo» pueda ser
incorporado al comportamiento, por ejemplo, tenemos que construirnos ciertas
creencias acerca de lo que el profesionalismo es (su definición); cómo está siendo
expresado (las pruebas); qué es lo que lo provoca (causas) y a qué nos conduce (sus
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consecuencias). Estas creencias son tan importantes como el propio valor a la hora de
determinar cómo actuarán las personas.

Las creencias conectan los valores con diversos aspectos de nuestra experiencia

Por ejemplo, dos individuos pueden compartir el mismo valor de «seguridad». Sin
embargo, uno de ellos puede creer que la seguridad se basa en «ser más fuerte que los
enemigos y pegar primero», mientras que el otro puede creer que la seguridad proviene
de «comprender las intenciones positivas de quienes nos amenazan y responder a
ellas». Está claro que ambos buscarán la seguridad de formas muy distintas. Sus
enfoques incluso podrán parecer contradictorios. El primero buscará la seguridad
construyendo poder (un «palo más gordo» que el de quienes percibe como sus
enemigos), mientras que el segundo la buscará a través de la comunicación, de reunir
información y de buscar opciones.

Sin duda alguna, las creencias de cada persona en relación con sus valores básicos
determinarán su «mapa mental» respecto a esos valores y, por consiguiente, el modo
en que esa persona se planteará el modo de manifestarlos. Para enseñar o establecer
valores adecuadamente, todas estas cuestiones relativas a las creencias deben ser
debidamente atendidas. Para que los individuos de un mismo sistema actúen de forma
coherente con sus valores básicos deberán compartir en cierta medida determinados
valores y creencias.

Los valores y las creencias forman una especie de marco no físico que circunda todas las
interacciones de los individuos dentro de un mismo sistema, como puede ser una

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familia, un equipo o una organización. Constituyen la clave de la motivación y de la
cultura, tanto en las organizaciones como en los sistemas sociales. Las creencias y los
valores compartidos son el «pegamento» que mantiene unidos a los equipos o a las
organizaciones eficaces. Los conflictos de valores y creencias, por otro lado, son fuente
de desarmonía y disensión.

El poder de las creencias

Las creencias constituyen una influencia poderosa en nuestra vida. La sabiduría popular
asegura que, si alguien cree firmemente que puede hacer algo, lo hará, y si cree que algo
es imposible, ninguna cantidad de esfuerzo le convencerá de lo contrario. El poder de
las creencias quedó demostrado en un esclarecedor estudio realizado con un grupo de
niños, de nivel de inteligencia similar, que se dividió aleatoriamente en dos subgrupos
iguales. Uno de los grupos fue puesto a cargo de un maestro al que se le informó de que
sus alumnos eran «superdotados». El otro grupo fue puesto en manos de un maestro al
que se le dijo que aquellos niños eran «lentos para aprenden». Un año después se volvió
a comprobar el nivel de inteligencia de lodos los niños. Como era de esperar, la mayoría
de los niños del grupo de los arbitrariamente calificados como «superdotados» registró
puntuaciones más elevadas que en la evaluación anterior, mientras que la puntuación
de la mayoría de los niños del grupo de los «lentos» fue inferior a la anterior. ¡Las
creencias de sus respectivos maestros habían influido sobre su capacidad para
aprender!

Otro buen ejemplo del poder de las creencias, tanto para limitarnos como para damos
fuerzas, es el de «la milla en cuatro minutos». Antes del 6 de mayo de 1954, todo el
mundo compartía la creencia de que los cuatro minutos marcaban la barrera
infranqueable de la velocidad a la que un ser humano podía correr una milla. En los
nueve años anteriores al día histórico en que Roger Bannister rompió el techo de los
cuatro minutos, ningún corredor se había ni siquiera acercado a esa marca. Sin embargo,
a las seis semanas de la hazaña de Bannister, el conedor australiano John Lundy rebajó
la nueva marca en un segundo. En los nueve años que siguieron, casi doscientos atletas
rompieron la que antes parecía ser una barrera infranqueable.

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Ciertamente, estos ejemplos parecen demostrar que nuestras creencias pueden
moldear, afectar a, e incluso determinar, nuestro nivel de inteligencia, salud, relaciones,
creatividad, e incluso felicidad y éxito personal. La PNL. ha desarrollado un mundo de
técnicas y tecnologías para el cambio de creencias. Sin embargo, algunas de ellas (tales
como la reimpresión, el encuadre de creencias, la integración de creencias conflictivas,
etc.) son de aplicación más bien terapéutica.

[Para más información sobre las técnicas de cambio de creencias de la PNL ver Changíng
Beliefs with NLP (Dilts, 1990), Beliefs: Pathways to Health and Well-Being (Dilts, Hallbom
y Smith, 1990) y Encyclopedia of Systemic NLP (Dihs y Delozier, 2000). Véase
Bibliografía.]

VI. HÁBITOS
Los hábitos forman parte del lado claro de la toma de conciencia, pues nos aportan
energía, en vez de quitárnosla (como las molestias y los “tengo que”); y además son la
herramienta clave para instalar nuevas conductas deseadas.

Todas nuestras conductas subconscientes, es decir, aquellas que no necesitan de

nuestra atención consciente, han sido generadas mediante hábitos que alguien
(probablemente con buena intención) ha sembrado dentro de nosotros. Vestirse,
calzarse, lavarse los dientes, asearse, leer, son cosas que hacemos con destreza, pero de
las que no somos conscientes plenamente.

Hay otras conductas que además no se consideran saludables: fumar, beber licor,
discutir, quejarse, sentirnos víctimas, y ellas también son “programas de conducta” en
cuya generación no hemos tomado siempre decisión consciente y voluntaria.

La mente es tierra fértil que produce cosechas abundantes, por lo que la responsabilidad
no está sólo en plantar (deseos), sino en cuidar la plantación (hábitos).

Durante la niñez, nuestros mayores, la familia, el colegio, la sociedad, se encargan de

plantar semillas (deseos) que producen cosechas con el cuidado de los hábitos, que por
repetición genera creencias que pueden apoyarnos en nuestro crecimiento o
limitaciones, según sea el caso.

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BIBLIOGRAFÍA
Asociación Argentina de Profesionales de Coaching (AAPC) (2015). Significación del
Coaching Ontológico, Constructivista y Sistémico – Modelo 7CCOP. Leven Anclas.

Asociación Española de Coaching (ASESCO) (2018). El Libro Blanco del Coaching. Círculo
Rojo.

Carrión, J. (2010). Capital Humano. Wolters Kluwer.

Hefer, A. (2014). De la zona de confort a la del aprendizaje ¡El éxito lo espera! Portafolio.
Recuperado de https://bit.ly/3vShzsA.
Miralles, F. (21 de febrero de 2016). El poder de la incertidumbre. El País semanal.
Recuperado de https://bit.ly/3hSyHWQ.

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