Tema 5.

Dirección y organización de la empresa

1. La dirección de la empresa y sus funciones.

La Dirección Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar

los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los
objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Las labores de dirección puede
realizarlas una sola persona o varias, dependiendo del tamaño de la empresa.
Cuando las empresas son grandes el departamento directivo se complica más y
aparecen distintos niveles:

● Alta dirección: es la típica de las empresas grandes donde tenemos

presidentes y directores generales, junto a un equipo de personas que colaboran
con ellos y les asesoran. Son los máximos responsables de que se cumplan los
objetivos.
● Dirección intermedia: en este nivel están los directivos de fábrica,
mandos intermedios y jefes de departamento. Sus funciones son organizativas.
● Dirección operativa: son los directivos encargados de supervisar el
proceso productivo y asignar tareas. Dentro de la compañía son los jefes de sección
o equipo.

Veremos cuáles son las funciones de la dirección de la empresa:

1. Organización. En el contexto empresarial, organizar es agrupar las tareas

necesarias que llevarán a conseguir los objetivos de la empresa. La organización no
solo trata de tareas sino también de personas, por tanto definirá el organigrama de
la empresa y las relaciones entre cada una de esas partes.

2. Planificación. Planificar es decidir lo que se va a hacer, esto es, tomar las

correspondientes decisiones para establecer los objetivos de la organización. Dentro
de la planificación se encuentra la definición de los métodos y estrategias para
alcanzar los objetivos.

3. Asignación y coordinación de recursos. La dirección de la empresa es

responsable de distribuir y utilizar correctamente los recursos de los que dispone,
tanto en el presente como pensando en el futuro. Los recursos presentes en las
empresas son equipos, máquinas, personas, dinero, infraestructuras, etc.

4. Control. En los puntos anteriores ha quedado claro que la dirección ha

marcado unas pautas, por tanto también debe controlar que se estén cumpliendo.

5. Promover las buenas relaciones entre todos los empleados de la

empresa. El gerente de la empresa o cualquier mando intermedio deben evitar los
roces que puedan surgir en la convivencia diaria y mediar en el caso de que dichos
roces hayan aparecido, intentando suavizar la situación y favoreciendo el buen
ambiente en el trabajo.

2. La función de planificación

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 Tema 5. Dirección y organización de la empresa

Mediante la planificación se definen los objetivos o metas de la organización,

se establece una estrategia global para alcanzar esas metas y se desarrollan una
jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades. Se preocupa tanto de
los fines como de los medios, es decir lo que se debe hacer y cómo se debe hacer.
Esta planificación puede ser informal o formal. La informal se caracteriza por no
estar escrita y porque los objetivos se comparten poco o nada con otras personas
de la organización. La planificación formal se caracteriza por formular objetivos
específicos que abarcan un periodo determinado, en forma escrita, y se suele dar a
conocer a los miembros de la organización. En el proceso de planificación
intervienen una serie de elementos y variables que son importantes conocer.
Veremos la relación establecida por Koontz y O´Donnell y Weihrich:

La misión o propósito Formular la misión de una organización equivale a

enunciar su principal razón de existir, es identificar la función que cumple en la
sociedad y su carácter y filosofía básicos. La misión debe definirse aplicando un
enfoque externo más que interno, debe orientarse hacia la amplia gama de
necesidades que la organización busca satisfacer, y no hacia el producto físico o el
servicio concreto que la organización está ofreciendo actualmente.

Los objetivos son fines concretos, cuantificables y con un horizonte temporal

determinado, hacia cuyo logro se orienta la actividad de una organización. Los
objetivos son la concreción de los principios expresados en la misión, y por lo tanto
deben ser congruentes con la misma. Una vez establecidos, se desglosan en
subobjetivos o metas específicas para cada unidad departamental o nivel
organizativo de la empresa. Las empresas suelen establecer objetivos respecto a:
mercados, rentabilidad, productividad, innovación, recursos físicos y financieros,
personal, responsabilidad social, etc

La estrategia es un término de origen militar, cuyo sentido original era el de

un plan que establecía una línea de acción determinada a la luz de la conducta
esperada de un rival. De forma más elaborada, podemos decir que la estrategia es
un modelo de decisión que revela la misión y objetivos de la organización, así como
los planes y políticas para lograrlos, de modo que defina su posición competitiva
respecto de en qué negocio está o quiere estar y qué quiere ser. En el ámbito
empresarial, la estrategia puede ser definida como un proyecto unitario, general e
integrado, que conecta la empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene como
finalidad alcanzar, mantener o mejorar una posición competitiva permanente, frente
a las distintas fuerzas competitivas del entorno.

Las políticas son líneas guía generales que persiguen orientar el

pensamiento y la acción en la toma de decisiones. Son una respuesta concreta o
una guía para pensar y decidir respecto a una situación dada o a un problema
específico, de forma que permita obtener la solución prevista. Con ellas se pretende
que exista una cierta consistencia entre las decisiones que se toman en los distintos
ámbitos de la empresa. Contienen un cierto margen de libertad, es decir, admiten
cierta discrecionalidad por parte del directivo, fomentando su participación en la
toma de decisiones.

Los procedimientos son mucho más limitativos que las políticas. Se trata de
una secuencia cronológica de acciones requeridas para operar con problemas

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estructurados. Establecen guías para la actuación que señalan la forma exacta en

que las actividades han de realizarse, y no permiten el menor grado de
discrecionalidad. En las empresas, las críticas a los procedimientos son frecuentes,
porque los empleados los acusan de ser responsables de pérdidas de tiempo, y de
un exceso de burocracia y papeleo.

Las reglas son aún más estrictas que los procedimientos. Se trata de
instrucciones taxativas que ordenan que se siga o no un determinado curso de
acción o una acción específica. No admiten la menor discrecionalidad. Pueden
estar integradas dentro de procedimientos, pero se diferencian de ellos en que
no implican una secuencia cronológica, sino una acción aislada.

Los programas son un conjunto ordenado de acciones interconectadas para

conseguir un objetivo concreto, pero más complejas que los procedimientos. Es un
tipo de plan concreto, generalmente a corto o medio plazo, que se refiere a una
actividad o conjunto de actividades específicas, con entidad propia.

Los presupuestos expresan cuantitativamente los resultados esperados con

el desarrollo de un plan. Elaborados ya sea en términos reales, como unidades
producidas, horas-hombre, horas-máquina o cualquier tipo de medida apropiada, ya
sea en términos monetarios, representan el mayor grado de concreción de los
planes, al cuantificar los insumos y los resultados esperados y permitir el
seguimiento de los mismos, estableciendo una base para el control.

Etapas de la planificación

La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la

configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso:

1. Determinación de las premisas de la planificación. Esta fase supone el

punto de partida de la planificación. Con su desarrollo, se pretende recoger
información sobre la empresa y su entorno, con vistas a fijar el marco en que
han de desenvolverse los planes que diseñe la empresa. En esta etapa se
establecerá cuál es la misión que la empresa se plantea alcanzar con el desarrollo
de sus actividades.

2. Especificación de objetivos. Los objetivos de la empresa determinan la

dirección de los planes principales, y los objetivos de todos los departamentos de la
empresa. Por consiguiente, habrá que determinar los objetivos globales, para
posteriormente desagregarlos jerárquicamente para cada período, para cada unidad
organizativa y para cada persona.

3. Determinación de los cursos de acción alternativos. Ésta es una fase

creativa, en la que lo que se pretende es identificar las alternativas más
prometedoras, que no siempre coinciden con las más evidentes. Es necesario evitar
proponer un número excesivamente reducido de alternativas, porque se piense que
la solución del problema es evidente, o establecer un número demasiado elevado,
que dificulta su valoración.

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4. Evaluación de las alternativas. Supone la valoración de cada una de las

alternativas, mediante el estudio de las ventajas e inconvenientes que se derivan de
su implantación (costes, periodos de recuperación de la inversión, riesgos, etc.), así
como el grado en que se ajustan a las premisas y objetivos organizacionales,
permite discriminar entre ellas con vistas a facilitar la elección.

5. Elección de un curso de acción. En esta fase se toma la decisión

respecto al plan a seguir.

6. Formulación de planes derivados, que tienen como propósito servir de

respaldo al plan principal.

7. Presupuestación. Consiste en especificar los planes en términos

cuantitativos, sean éstos monetarios o no.

8. Control y determinación de desviaciones: aunque se haya escogido una

alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad
evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como se esperaba;
entonces, se debe volver a las alternativas anteriores y realizar las modificaciones
pertinentes. Por tanto, hay que hacer un seguimiento periódico de los planes y
corregirlos cuando sea necesario.

Las herramientas de planificación más comunes son el Gráfico GANTT y el

grafo PERT. El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es
exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre actividades. PERT es básicamente un método
para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente
el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para
completar el proyecto total.

3. Dirección Participativa por Objetivos (DPO)

La DPO es un sistema de dirección en el que los objetivos específicos se planifican

de forma conjunta entre trabajadores y directivos, y se revisan periódicamente para
observar su progreso. De esta manera, los trabajadores pueden participar en la
fijación de sus propios objetivos y conocer los factores que se utilizan para valorar
su rendimiento, con el consiguiente efecto motivador.Se distinguen tres etapas:

1. Fijación de objetivos. El superior se reúne con sus subordinados

para establecer los objetivos del período para determinar qué se debe hacer, cómo
se van a medir los resultados y en qué fecha.

2. Evaluación. El subordinado es el responsable del logro de los

objetivos , es el que determina el procedimiento.

3. Aplicación. Al final del período establecido, el superior y los

subordinados determinan el grado de cumplimiento de los objetivos y analizan las
causas que han impedido su logro con el fin de evitarlas en un futuro y establecer
los objetivos para el período siguiente.

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Ventajas de la DPO

● Favorece la motivación de los trabajadores.

● Mejora el compromiso personal.
● Clarifica la organización.
● Facilita la dirección.
● Las decisiones sobre remuneración y promoción son más objetivas.

Inconvenientes de la DPO

● Dificultad en la fijación de los objetivos para que sean verificables.

● Centrarse en el corto plazo puede suponer descuidar los objetivos a
medio y largo plazo.
● Se critica la DPO por su visión lineal y demasiado alejada del contexto
que rodea la empresa.
● No se adapta especialmente bien a esta época de vertiginosos flujos
de información y objetivos puede hacer que los planes de ayer no valgan para hoy.

4. La función de control

El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al

iniciar la retroalimentación de las acciones que se toman. Mediante el proceso de
control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de la empresa, para
asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente
los planes creados para su consecución. Como sistema, observa y comprueba, en
primer término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los
acuerdos de gestión adoptados; después, revela los resultados de la influencia
directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias
de lo planificado y de los principios vigentes de organización y regulación. Busca la
mejora constante de la acción directiva incorporando las fases siguientes:

1.- Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de

evaluación. Los mejores serán aquellos que fijen metas evaluables en términos
cuantitativos o cualitativos, especificados en términos reales (unidades de producto,
horas-hombre, horas-máquina, etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos,
salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremo (en términos
absolutos o en porcentajes). Atendiendo a la procedencia de estos estándares,
puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o unidades de la propia
empresa; predeterminados en el proceso de planificación; técnicos o ingenieriles,
referidos al funcionamiento de las máquinas; de la línea de producción, establecidos
en función del análisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados
discrecionalmente por persona competente autorizada.

2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo

que es y lo que debería ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al
término del período de la planificación, para detectar y corregir cualquier posible
desviación.

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3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las

desviaciones han de ser negativas; es posible, también, obtener superávit sobre los
hechos planificados. De ahí que pueda hablarse de acciones contractivas,
reductoras de la actividad, y acciones expansivas, amplificadoras de la actividad,
para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados.

5. La función de organización

Cuando hablamos de la organización del trabajo, nos referimos a un conjunto

de normas que tienen como finalidad coordinar todos los medios de la empresa para
que, con los mínimos costes, se obtengan los resultados previamente marcados

Teorías sobre la organización del trabajo

● a) Escuela de la organización científica del trabajo Su mayor

representante fue Frederick Taylor, cuyas ideas constituyen la base
del taylorismo y se refieren a la producción industrial. Taylor pretendía
racionalizar el trabajo, es decir, eliminar los tiempos muertos y marcar
los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador para
aumentar la productividad. Sus principios básicos son:

- Aplicación de métodos científicos a la organización, descomponiendo y

racionalizando las tareas para determinar el modo más eficiente de realizarlas
- Separación radical entre dirección y trabajo. La dirección se ocupa de
dirigir y los empleados de trabajar
- Organización funcional del trabajo
- Selección del personal más idóneo para cada tarea y adiestramiento
adecuado
- Remuneración que incentive el esfuerzo
- Control del rendimiento del trabajador para asegurar que se han
seguido los procedimientos adecuados y se han conseguido los objetivos previstos
-
b) Henry Fayol. Fayol defendió una organización jerárquica de la
administración basada en los principios de unidad de dirección y unidad de mando
(cada trabajador debe recibir órdenes de un solo jefe). Este principio organiza la
empresa según una jerarquía piramidal donde la autoridad responsable, el orden y
la disciplina son fundamentales. Otros principios de la administración fayolista son la
división del trabajo, la subordinación del interés particular al general, una
remuneración justa y la equidad y benevolencia en el trato con los trabajadores.

c) Escuela de las relaciones humanas. Su principal representante fue Elton

Mayo, quien considera que las personas no actúan sólo por motivaciones
monetarias, sino que desean sentirse importantes en su tarea y encontrarle un
sentido. Sino, aparecen el desánimo y el cansancio. El estímulo del dinero es
importante, pero no es el único. Muchas personas trabajan voluntariamente por
poco dinero o gratis en organizaciones humanitarias.

La organización de la empresa consiste en el diseño y mantenimiento de un

sistema de funcionamiento basado en la definición de tareas que han de ejecutarse,

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 Tema 5. Dirección y organización de la empresa

las personas que deben llevarlas a cabo, las relaciones que han de existir entre
ellas y los procesos de control que permitan verificar la consecución de los objetivos

Organización formal e informal

La estructura formal está constituida por la estructura intencional

perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura
empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de
autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicación
establecidos, etcétera. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las
personas que forman una empresa y conseguir la eficacia en la producción, es
necesario planear estas relaciones de una forma explícita u oficial; a esto es a lo
que llamamos organización formal. Al margen de la estructura formal, surgen de
forma espontánea, numerosos grupos, líderes, canales de comunicación... Esta
estructura alternativa se denomina organización informal. Se define como una red
de relaciones personales y sociales no establecidas por la dirección sino que se
producen espontáneamente cuando las personas interactúan entre sí.

Los organigramas

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de

la empresa que muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que
existen entre ellas, permitiendo conocer a simple vista y rápidamente las relaciones
y dependencias jerárquicas que existen entre los distintos departamentos y grupos
de actividades de la empresa. Existen varios criterios a la hora de clasificarlos:

1. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en dos tipos de

organigramas:

o Informativo: Deben dar una visión general de la estructura de la

empresa, por lo cual sólo representan las grandes unidades organizativas
o Analítico: Presentan la totalidad de la estructura, incluyendo sus
unidades de menor nivel y reflejando todas las relaciones existentes. Son más
detallados y técnicos.

2. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

o Generales: Representan toda la organización, reflejando la estructura

global de la empresa

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 Tema 5. Dirección y organización de la empresa

o Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área o

departamento de la organización:

3. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:

o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.
Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general

o De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad

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 Tema 5. Dirección y organización de la empresa

consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las
plazas.

4. POR LA FORMA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir

del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo
cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y

colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en
forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
líneas dispuestas horizontalmente

o Circulares, concéntricos o radiales: La unidad organizativa de

mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada
uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el

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 Tema 5. Dirección y organización de la empresa

centro hacia los extremos, y el último círculo indica el menor nivel de jerarquía de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las
relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.

Estructuras organizativas de la empresa

La estructura organizativa de la empresa está constituida por los siguientes

elementos: los puestos de trabajo, los departamentos, los niveles de autoridad y
jerarquía y los canales de comunicación.

1. Estructura organizativa lineal. Es el tipo de estructura más sencillo y

antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la
salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que solo tienen que
consultarse con el inmediato superior. Sin embargo este tipo de estructuras tiene
inconvenientes importantes: las comunicaciones son muy lentas. Además, cada
directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y,
como es obvio, no puede ser experto en todas ellas.

2. Estructura funcional. Responde a la necesidad de contar con

especialistas en los distintos niveles jerárquicos. Se caracteriza porque los
empleados reciben órdenes de varios jefes diferentes, cada uno de ellos
especialista en su función. Como ventaja tiene que cada supervisor trabaja
exclusivamente en su especialidad, pero el hecho de que cada trabajador tenga más
de un jefe puede llevar a una menor disciplina y a una posible confusión a la hora de
priorizar las órdenes.

3. Estructura en línea y staff. Es aquella en la que se combinan las

relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de
consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados
staffs. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones que es propia de
la estructura lineal, y la rapidez de comunicación directa con los conocimientos
expertos de los especialistas de los departamentos staff.

4. Estructura en comité. Es aquella en la cual la autoridad y la

responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en lugar
de asumirlas una sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian
opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza

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 Tema 5. Dirección y organización de la empresa

conjuntamente con la estructura en línea y staff, y solo para la toma de algunas

decisiones en concreto.

5. Estructura matricial. Existe un principio de doble autoridad: cada

miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto, pero, además,
mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja.
Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen
personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o
en temas técnicos concretos. Las principales ventajas de la estructura matricial
radican en la flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos
importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a
personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero
equipo de trabajo.

Modelos departamentales

El proceso de división y agrupamiento de actividades y trabajadores en

unidades específicas se denomina departamentalización. Los criterios de
departamentalización más comunes son:

1.- Departamentalización funcional. Consiste en agrupar las actividades

según las funciones básicas de la empresa: producción, marketing, financiación y
recursos humanos. Cada unidad puede subdividirse en otras unidades funcionales
más pequeñas.

2.- Departamentalización geográfica. Es conveniente en grandes empresas

con actividades muy dispersas. Suele aplicarse en las actividades de producción y
marketing

3.- Departamentalización por productos o servicios. Empresas con líneas

de productos con características muy diferentes, se dividen creando un
departamento para cada línea de producto.

4.- Departamentalización por clientes y por canales de distribución.

Banco Sabadell

5.- Departamentalización por procesos. Las actividades se agrupan en

torno a las etapas del proceso productivo, como en la industria del automóvil o en el
sector textil.

6. La comunicación en la empresa

La comunicación es la transmisión de cualquier tipo de información (mensaje)

por parte de un emisor y su recepción y comprensión por parte de uno o varios
receptores. Un sistema de comunicación eficiente ha de permitir que los miembros
de la organización conozcan cuáles son los objetivos que deben alcanzar, que
dispongan de suficiente información para que pueda verificarse la ejecución de los
planes, que exista un clima adecuado para la colaboración, que los responsables de
la organización posean información suficiente para tomar las decisiones y que la
empresa pueda relacionarse con su entorno. Podemos distinguir entre:

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 Tema 5. Dirección y organización de la empresa

- Comunicación descendente. Consiste en la transmisión de la

información desde los niveles superiores a los inferiores
- Comunicación ascendente. Consiste en la transmisión de la
información desde los niveles inferiores a los superiores
- Comunicación horizontal. Consiste en la transmisión de la
información entre órganos del mismo nivel.

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