Comportamiento Organizacional

Unidad 1:
INTRODUCCIÓN

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:

 Son unidades sociales (o agrupaciones humanas), construidas en forma

deliberada o reconstruidas para alcanzar fines específicos (Parsons, 1966).

 Unidades sociales, agrupaciones humanas compuestas por dos o más actores

que funcionan coordinadamente para obtener una serie de metas comunes. Las
Personas que conforman las organizaciones deben someterse a una serie de
reglas, tener intereses comunes y permanecer en ellas (Parsons).

CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN:

 Están definidas y diseñadas en términos de una racionalidad de adecuación de

medios a fines.
 El poder queda dividido entre los distintos puestos.
 La comunicación queda canalizada en forma subordinada a la mejor y más
eficiente manera.
 Existen en un entorno, que es todo lo exterior a la organización: otras
organizaciones, clientes, la sociedad global, la economía, el sistema legal, etc.
 Los miembros de la organización constituyen parte del entorno de ésta, su
entorno interno.
TIPOS SE CLASIFICACIONES DE ORGANIZACIONES SEGÚN:

 Estructura:
Formales
Informales
 Objeto:
Públicas
Privadas
 Relación con el ambiente:
Abierta
Cerrada
 Finalidad:
Lucro
 Sin fines de lucro
 Línea de mando:
Verticales
Horizontales
 Duración:
Permanente
Transitoria
 Reglamentación:
Legales
Ilegales

*TIPO DE ORGANIZACIÓN SEGÚN SU TAMAÑO:

NIVELES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:

MISIÓN Y VISIÓN:

La condición básica para el éxito de una organización depende,

primordialmente, del establecimiento de una Visión y Misión claras,
creativas, retadoras e innovadoras. La Visión y Misión deben ser
compartidas por todos los integrantes y socios estratégicos de la
organización. En organizaciones exitosas, el espíritu de la Visión y Misión se
manifiesta en todas las actividades, procesos y gestiones.

Una Visión y Misión claras, creativas, retadoras e innovadoras son el marco general de
referencia que guían a la organización en su funcionamiento, define los valores que la
sustentan, la confianza que tiene en sí misma y lo que la organización se propone
alcanzar.

La misión es el motivo o la razón de la existencia de la organización, lo que le da sentido

y orientación a las actividades; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción
del o los públicos objetivos, del personal, de la competencia y de la comunidad en
general.

LA MISIÓN:

El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia para pensar y gobernar

la organización. Basada en los principios correctos, permite evaluar efectivamente todas
las decisiones de uso y aplicación de los recursos, los resultados logrados, el uso efectivo
del tiempo y la energía de la gente.

Algunas consideraciones más…

La declaración de la Misión guía y orienta al personal y a los socios estratégicos sobre

cuál es la naturaleza de la actividad de la organización y hacia dónde va, en términos
concretos. Esta declaración de la Misión es el "pegamento" que facilita a la organización
el funcionamiento coherente como una unidad.

Es la primera etapa indispensable para lograr la excelencia gerencial y organizacional.

Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la organización. La declaración de la
Misión contiene normalmente los tres elementos siguientes:

1) El propósito de la organización (para qué existe y cuáles son sus metas).

2) Los valores Morales y Normas de Conducta de la organización (en qué cree la
organización, cuáles son sus valores morales y cómo son las políticas y prácticas
de conducta).
 3) Hacia dónde va la organización (metas a cumplir, estrategias y tácticas a utilizar
para alcanzar las metas)

LA VISIÓN:

▪ Es cualitativa.
▪ Invita a la transformación, en tanto expone la necesidad de un cambio
positivo y progresivo.
▪ Es demandante y alentadora. Constituye una fuerza vital y poderosa pues
significa beneficios para todos.
▪ Es atemporal, es decir, no es fácil definir un período o una fecha precisa
para su cumplimiento. La visión se conceptualiza de manera estática en el
tiempo, pero su consecución tiene una proyección dinámica.
▪ Requiere un alto nivel de sensibilidad y percepción del presente con
sentido de trascendencia.
▪ Es sistémica. Involucra múltiples subsistemas asociados y conectados en
los que nacen, se transforman, fluyen y mueren los eventos
organizacionales.
▪ Debe definirse con amplitud y detalle.
▪ La definen (o deberían hacerlo) los líderes en combinación con los
directivos y aquellas personas que tienen un mayor contacto al interior y
exterior de la organización.
▪ Ayuda a definir la razón de existencia de la organización.
▪ Promueve acciones para fortalecer y ampliar los recursos organizacionales.
▪ Debe ser compatible y articularse con las visiones de los grupos e
individuos de la organización.
 ▪ Debe internalizarse adecuadamente en la organización, además de ser
conocida, compartida y respaldada por sus integrantes.
▪ El poder de la visión reside en la capacidad de uno o más sujetos de
inventar un estado ideal, de situarse y asirse emocionalmente a él, ser
preactivos y tenaces para encontrar todas las respuestas a las preguntas
que llevan a ella y transmitirla con fidelidad y pasión a sus colaboradores.

LA ESTRATEGIA:

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las

principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece las acciones
coherentes a realizar. Según esta definición, una estrategia debe ser racionalmente
planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribución adecuada de
recursos, y un plan de acción que ponga en práctica todo lo anterior. Un nuevo enfoque
para el concepto de estrategia fue propuesto por Henry Mintzberg de McGill University
[MINT, 1993], él plantea que aun cuando acepta la existencia de estrategias que nacen
bajo planificación, muchas veces las estrategias pueden provenir del interior de la
organización en ausencia de un plan formal, como respuesta a circunstancias no
previstas, razón por la cual más que denominarla planeación estratégica se hablará de
pensamiento estratégico.

Los Contenidos de la Estrategia:

Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que establece
cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye además, de la
determinación de los medios capaces de conseguirlo.

Bueno, para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deberá estar constituida de la
siguiente información:
  Alcance:

Corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la empresa quiere

participar.

 Asignación de Recursos:

Cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman la empresa.

 Ventajas Competitivas:

Factor que le permita destacarse como empresa o sus productos, dado el alcance
propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja competitiva es cualquier
característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su
sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una
ventaja competitiva sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.

Resumen breve de los conceptos claves:

 VISION: ESTADO FUTURO DESEADO.

 MISION: PROPOSITO GENERICO ACORDE CON LOS VALORES O ESPECTATIVAS

 OBJETIVO: AFIRMACION GENERICA DEL PROPOSITO.

Características de las estrategias empresariales:

 Afectan a la dirección a largo plazo.

 Hacen referencia a cómo lograr ciertas ventajas competitivas.
 Están relacionadas con el alcance de las actividades de una organización.
 Adecuación de las actividades de un organización al entorno en el que opera.
 Puede exigir que se produzcan cambios trascendentales en los recursos de la
organización.
 Las decisiones estratégicas afectan a las decisiones operativas.

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

NIVELES DE ESTRATEGIA

GRUPO
ECONOMICO
 Puede ser definido como la empresa de una persona o familia que integra
muchas compañías.
  Obtiene su capital de fuentes externas a una sola familia (núcleo).

 Los grupos intervienen y producen una variedad de líneas de producción, en

lugar de un solo producto o prestación de un servicio.

 La estrategia no solo se determinará sobre la base de los objetivos corporativos,

sino que también influirán en ella los interéses del propietario.

CORPORATIVA

• Visión más globalizada.

• Se desarrolla para el conjunto de negocios que la compañía pasee como UN

TODO.

• Crear VALOR.

NEGOCIOS

• Se desarrolla para cada conjunto de actividades empresariales, que por su propia

naturaleza presentan características particulares que las diferencian de otras
actividades identificables de la empresa.

FUNCIONAL

 Se desarrolla para cada área estratégica de la empresa.

9 pasos de la Dirección Estratégica Empresarial

 3º Paso La economía, modificaciones
Valorar Factores
reglamentarias o de leyes, cambios
Externos:
Oportunidades y sociales, cambios demográficos
Amenazas
 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones necesitan conocer su situación. Las organizaciones son

racionalmente planificadas, pero desde el momento de su fundación son objeto de
reformas conscientes y deliberadamente programadas. En la medida en que se
componen por individuos, su comportamiento no es del todo predecible ni planificable.

Las relaciones entre individuos generan procesos psico sociales que contribuyen a
modificar el futuro de las organizaciones. El análisis organizacional deberá indicar cuál
es la situación de la organización, cómo se relacionan los individuos y los grupos, y qué
potencialidades pueden ser explotadas, así como cuáles son las dificultades que
enfrenta el sistema organizacional.

La organización se encuentra inserta en un medio en que hay otras organizaciones, en

que ocurren procesos que obligan a adaptarse, en que se toman decisiones que pueden
afectarla, etc. Este entorno está en cambio constante y la organización debe estar
adaptándose constantemente a este entorno. En este caso, la innovación es la
capacidad de que dispone un sistema organizacional para reaccionar al cambio
inevitable, para dirigirlo y orientar sus procesos en el sentido deseado.

El diagnóstico organizacional no sólo resulta necesario sino que imprescindible, como

una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la
organización y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organización
haya definido para sí. El diagnóstico organizacional es un estudio de doble
contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y por otro se plantea la
pregunta por otras posibilidades.

Pero el diagnóstico organizacional no es sencillo. En central preguntarse acerca de qué

buscar, qué describir y cómo analizar. Para que sea útil, la evaluación organizacional
debe ofrecer una descripción relativamente simple de realidades organizacional
complejas (Laweler, Nadler y Camman). Los evaluadores deben resaltar algunos
aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta
información y olvidar otra. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esto,
manteniendo al mismo tiempo una representación fiel del funcionamiento
organizacional, es el determinante principal de la calidad de los resultados de la
evaluación.

¿Para qué realizar un diagnóstico?

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:

- Los peligros de saltar de inmediato a las “soluciones”.

- Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los
problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
- Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global

Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener distintos

orígenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar

con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una
organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y
responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la
organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además, su
producto puede quedar obsoleto.
 3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad.
Puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la
competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que
hacen imposible continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera
buscar vías de superación de los problemas que pueden haber y reconocer
eventuales potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la
productividad.
4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación, cambio
de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas tecnologías).
Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos cambios en
los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos
cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político,
económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio
internacional, generalización de demandas laborales, etc.) demanda un cambio
correspondiente en la complejidad de la propia organización.
6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas
organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan
que la organización mantenga su identidad vigente.
7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus
miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario
conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas
de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato.
8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la
disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios.

En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar verdaderas causas de

problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar soluciones
adecuadas. En cada caso, y según quien lo aplique, el método a usar será diferente.
También variará la profundidad del análisis, dependiente del objeto de análisis. Pero en
todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de los problemas,
sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podestá, 1973).
En otras palabras, aunque se subdivida la organización para analizarla, el análisis debe
referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnóstico puede no ser
preciso, estar sesgado o ser superficial.

Perspectivas del diagnóstico organizacional

1. Perspectiva societal:
Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el sistema mayor que
engloba a la organización. Interesa medir los efectos provocadas por la acción
organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Los cambios que la
sociedad desea implementar y la eficiencia que las organizaciones demuestran en esta
implementación son los temas de esta perspectiva de análisis. Es una importante visión
ya que las organizaciones no pueden ser entendidas fuera de contexto.

2. Ejecutivos:
Son quienes gestionan una organización y son responsables de su gestión ante socios,
propietarios, Estado, etc. Los directores están interesados en conocer cuán bien
identifican y resuelvan los problemas sus organizaciones, cuán adecuadamente ofrecen
sus servicios y productos y hacen buen uso de los recursos disponibles. La
organización es evaluada desde la cúpula directiva y se intenta probar su adecuación
como mecanismo de resolución de problemas.

3. Subsistemas dentro de la organización:

Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y
subdivisiones de la organización entre sí y con la organización global. Interesa entender
la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos como la eficiencia global de la
organización y cómo cada departamento contribuye a ella.

4. Grupos informales:
Está interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinámicas, tendiendo a
comprender si con éstas se facilita o dificulta la eficiencia organizacional.
 5. Individual:
Referida a las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con
ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen demandas y expectativas respecto
a la organización, su funcionamiento y reglas. Se analiza el grado en que la
organización tienen un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro
como fuera de sus fronteras.

Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces.

Cualquier análisis de las partes de la organización debe considerar las vinculaciones
entre las partes y el sistema total.

Diagnóstico y eficiencia organizacional

En la búsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de

herramientas:

1. Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teorías que

permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el
comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes
con las ineficientes.
2. Técnicas y procesos de medición: se necesita un instrumental de medición que
ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es
difícil evaluar la efectividad de una organización sin disponer de datos acerca de
las pautas actuales de funcionamiento de la organización, su desempeño, tareas
e impacto sobre sus miembros.
3. Tecnologías de cambio: teniendo los conceptos y técnicas de medición, es
posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de
comportamiento mejorando así la eficiencia.

Las tres herramientas no sólo contribuyen por sí mismas, sino que ayudan el desarrollo
de las otras. Las herramientas conceptuales permiten recolectar información y elaborar
técnicas de recolección. Las técnicas de medición, con los datos conseguidos, permiten
modificar la teoría y plantear el cambio. Las tecnologías de cambio dependen
fuertemente de las otras dos y requieren por lo tanto de conceptos más adecuados y
medidas más precisas.

El diagnóstico organizacional es un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de

variables que tienen relevancia central para la comprensión, predicción y control del
comportamiento organizacional. Esta evaluación se refiere a la organización como un
todo y ha de considerar el rango completo de variables que comprende el
comportamiento organizacional. El diagnóstico debe ser hecho por la propia
organización, ésta deberá asumirlo y aceptarlo como propio. Sólo así podrá tener
efectos prácticos.

Esquemáticamente, los objetivos de la fase de diagnóstico son:

1. Obtener información válida que muestre:

- Debilidades y fortalezas de la organización.

- Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquías).
- Factores condicionantes (causas v/s síntomas), es decir, qué esta produciendo
problemas.
- Efectos de estos problemas.
- Tendencias generales que se dan en la organización.
En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud organizacional.

2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de

cambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una relación entre los
miembros de la organización y el equipo administrador del cambio.

Las etapas del proceso de diagnóstico son, a grandes rasgos, las siguientes:

1. Determinación de la información que se busca obtener (definición de variables a

considerar).
 2. Determinación de fuentes de información que se emplearán: qué información se
recopilará y de qué fuentes se extraerá (muestra de informantes estratégicos,
documentos, etc.).
3. Selección de técnicas para la generalización de la información (cómo se
recogerá la información):
o Entrevistas en profundidad
o Cuestionarios
o Uso de documentos
o Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal
o Observación directa
4. Preparación del clima para la recolección de información.
5. Implementación del proceso y generación de datos.
6. Análisis de información.
7. Diseño de procesos de retroalimentación: (a quién, cómo, conexión con
acciones de mejoramiento).

En síntesis, la lógica del proceso de diagnóstico es la siguiente:

1. Tener en primer lugar una visión pre diagnóstica (orientación inicial).

2. Hipótesis pre diagnósticas (factores relevantes, relaciones posibles).
3. Tener ciertas variables a diagnosticar (precisión problemas, búsqueda de
factores causales, etc.).
4. Precisar el contenido de las variables.

Investigación de la acción

Los líderes dentro de las organizaciones también pueden adoptar un modo de

diagnóstico organizacional, que en términos simples, se trata de una forma de hacerse
parte de los problemas de la organización, específicamente, en la relación con los
empleados. Aquí, los líderes actúan como agentes de cambio. Este concepto es una
dimensión de la función directiva fundamental para el desarrollo continuo del personal y
la organización; y requiere entrenamiento en competencias respectivas.
La investigación de la acción se refiere a un proceso de cambio basado en una
recopilación sistemática de datos y luego la selección de una acción de cambio con
base en lo que indican los datos analizados. Consiste en cinco pasos:

1. Diagnóstico: el agente de cambio reúne información acerca de los problemas,

preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. Se
formulan preguntas, entrevistas a empleados, se revisan los registros y se
escuchan las preocupaciones de los empleados.
2. Análisis: se analiza la información recopilada durante la etapa de diagnóstico y
se sintetiza la información relevante en preocupaciones principales, áreas de
problemas y acciones posibles.
3. Retroalimentación: se implican a las personas objeto del cambio, a las personas
envueltas en programas de trabajo que deban comprometerse en la solución de
problemas. Se comparte con los empleados lo encontrado en los dos primeros
pasos.
4. Acción: el agente de cambio y los empleados desarrollan acciones específicas
necesarias para corregir los problemas identificados.
5. Evaluación: se evalúa la eficiencia de los planes de acción
 Modelos de diagnóstico organizacional

Se mostrarán algunos modelos de diagnóstico, los cuales sirven para ordenar la forma
en que se llevará a cabo el diagnóstico. La elección del modelo dependerá de la
información que se tenga, el tiempo y recursos para llevar a cabo el diagnóstico, grado
de familiarización con el modelo, etc.

1. Modelo de las 7 S:

Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar el excelente desempeño

de las empresas japonesas. Su foco está en analizar y mejorar la efectividad en las
organizaciones. El modelo supone que esta efectividad depende de siete dimensiones:

1. Estructura
2. Estrategia
3. Sistemas (programas y procesos)
4. Habilidades y facultades
5. El personal
6. El estilo
7. Los objetivos superiores de la organización.

 Habilidades (skills)

– Capacidad de alcanzar objetivos como un todo

– Capacidad y aptitudes que contribuyen de forma positiva al funcionamiento de la empresa

 Estructura (Structure)

– División, coordinación y espacio físico

– Estructura emocional, espiritual y física

 Estilo (Style)

– Conducta de los superiores respecto a los subordinados

– Forma de hacer frente a las más diversas situaciones

 Personal (Staff)

– Número y clase de trabajadores necesarios para hacer funcionar las restantes 6 eses –
Aptitudes internas: mente, intelecto

 Estrategias (Strategies)

– Proyectos que harán avanzar a la empresa en el ámbito de los negocios y de la eficiencia

(calidad y costo)

 Sistemas (Systems)

– Procesos que ponen en marcha los proyectos

 Valores Compartidos (Shared Values)

– Cultura empresarial que tiene en cuenta los valores cultivados en la empresa y propios de ella,
positivos o negativos

El modelo postula que los cambios en la eficiencia organizacional son consecuencia de

múltiples factores y no sólo de las dimensiones duras (estrategia, estructura y
sistemas).

El modelo se relaciona a una red de relaciones entre las dimensiones, lo que permite no
darle predominancia a priori a alguno de ellos en el minuto de mejorar la eficacia
organizacional, sino que de analizar las interrelaciones para así comenzar a intervenir.

La estructura debe responder adecuadamente a los distintos niveles de incertidumbre:

cuanto más desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y complejidad, más
flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna para que pueda adecuarse
con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organización que actúe en un
entorno relativamente conocido podrá conservar una estructura fija y estable.

FORTALEZAS DEL MODELO 7 S:

Sirve como herramienta de diagnóstico para entender a las organizaciones que son
ineficaces.
Conduce al cambio organizacional.
Combina los elementos racionales y “duros” con los elementos emocionales y
“suaves”.
Los gerentes deben actuar en todas las S´s en paralelo, pues todas están
correlacionadas

2. Modelo de seis casillas de Weisbord:

Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la relación existente entre
seis subsistemas que son: objetivos, estructura organizacional, relaciones humanas,
recompensas, liderazgo y mecanismos de ayuda. Pretende facilitar el diagnóstico de
problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo. Los participantes
emplean este modelo como un mapa cognoscitivo, examinando en forma sistemática
los procesos y las actividades de cada subsistema, buscando señales de problemas y el
reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos. Se le da importancia a los
aspectos formales e informales de cada subsistema.

3. Modelo de desempeño organizacional de David Hanna

El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentran cinco

dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización: situación
comercial, estrategia de negocio, resultados de la empresa, cultura y un foco centrado
en las interrelaciones entre la estructura, gente, recompensas, información, tareas y
toma de decisiones.
El primer foco de diagnóstico sería la relación entre la situación comercial y los
resultados de la empresa. La primera se refiere a las necesidades que se deben
satisfacer y las presiones que deben manejarse:
1. Requisitos sobre cifras duras
2. Exigencias de la compañía
3. Expectativas sociales, políticas y legales
4. Presiones competitivas
5. Expectativas de los empleados en términos de oportunidades de desarrollo.

La segunda se refiere a lo que la organización ofrece ahora:

1. Cifras firmes
2. Grados en que se cumplen las exigencias de la compañía
3. Conducta social, política y legal
4. Posición en relación con la competencia
5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.

El segundo foco de diagnóstico sería analizar las estrategias de negocio, la razón de ser
de la organización:
1. Su propósito-misión-visión
2. Estrategia competitiva
3. Sus objetivos y metas
4. Sus valores fundamentales.

Por último, el tercer foco relacionaría el prisma de interrelaciones con la cultura. La

cultura sería la manera en que la organización realmente funciona e incluye:
1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos.
2. Distribución real del poder y recompensas
3. Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace
4. Otras normas que explican cómo se hacen las cosas o por qué no se hacen.
En la cultura está como se perciben la estructura, tareas, información y gente.

4. Modelo Diagnóstico de Tichy

El modelo de Tichy genera una matriz mediante la cual se estudia la organización.
Según este modelo, a la organización hay que verla en estas tres dimensiones:

1. Sistema técnico, ligado a lo racional

2. Sistema político
3. Sistema cultural, ligado a lo simbólico y lo valórico.

El centro es que la organización está muy ligada a intereses y eso genera conflicto de
intereses. Para ver intentos de defender ciertos intereses, de darle más intereses al
otro, etc. hay que analizar las tres miradas contrapuestas.
 5. LAS 5 FUERZAS DE PORTER:

Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado útil, para realizar este análisis, es
el esquema de Porter de las cinco fuerzas: Competidores del sector industrial,
Proveedores, Compradores (Clientes), Nuevos ingresos (Competidores Potenciales) y
Productos Sustitutos:

 Las Amenazas de Competidores Potenciales:

Se refiere al grado de dificultad para el ingreso de nuevos competidores al
mercado o a un segmento de él. No se necesita mucho capital para instalar una
fuente de soda, no así cuando se habla de una fábrica de automóviles.

 La Rivalidad entre los competidores existentes:

Describe las relaciones competitivas entre las organizaciones que conforman la
industria. Así en la industria de bebidas se encuentra intensas guerras de precios
y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre en la industria de licores.
  La Amenaza de productos sustitutos:
Indica el grado con el cual los productos alternativos pueden suplantar o
disminuir la necesidad de productos existentes. La calculadora electrónica
eliminó la necesidad de reglas de cálculo.

 El Poder negociador de los Clientes:

Es el grado con el cual los clientes de un producto tienen la habilidad de
influenciar en los oferentes. Así, grandes aviones de pasajeros, como el Boeing
747, pueden ser comprados sólo por las grandes aerolíneas, que pueden influir
en el precio del avión.

 El Poder negociador de los Proveedores:

Es la intensidad con la cual los proveedores influencian a los compradores. Las
distribuidoras de energía eléctrica en una localidad geográfica dada es la única
fuente de esa energía y, por lo tanto, influirá sobre una organización ubicada en
esa zona.
EMPRESA TRADICIONAL V/S EMPRESA EMERGENTE:
CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA EXITOSA DEL SIGLO XXI:

 Perspectiva Global
 Cultura y valores compartidos
 Focalizada en sus sostenedores
 Orientada al cliente
 Menos jerárquica
 Matricial
 Grupos e individuos empoderados
 Trabajo en red
 Tecnología basada en la información
 Flexible
 Que aprende

ORGANIZACIONES TIPO A Y B:
Organización A

Esta organización es una empresa industrial. Se espera que los administradores

documenten plenamente todas sus decisiones; y los “buenos administradores” son aquellos que
pueden proporcionar datos detallados para apoyar sus recomendaciones. No se alientan las
decisiones creativas que significan cambios o riesgos considerables. Puesto que los
administradores de proyectos fracasados reciben criticas abiertas y se les sanciona, procuran no
implantar ideas que se desvían mucho del statu quo. Un administrador de nivel inferior citó una
frase que se utilizó frecuentemente en la compañía:. “si no está roto, no la repares”.

Se exige que los empleados sigan las extensas reglas y reglamentos de la empresa. Los
administradores supervisan muy de cerca o los empleados para cerciorarse de que no hay
desviaciones. La administración se ocupa de una alta productividad, sin que importe su impacto
sobre la moral de los empleados o la rotación del personal.

Las actividades de trabajo están diseñadas en torno a los individuos. Existen

departamentos y líneas de autoridad bien diferenciados. Las evaluaciones y recompensas por el
desempeño insisten en el esfuerzo individual, aunque la antigüedad tiende a ser el factor
principal en la determinación de aumentos de sueldo y ascensos.

Organización B

Esta organización también es una empresa industrial. Sin embargo, aquí la

administración estimula y premia la asunción de riesgos y el cambio. Se valoran las decisiones
basadas en la intuición tanto como aquellos que están bien racionalizadas. La administración se
enorgullece de su historial de experimentación con nuevas tecnologías y su éxito en introducir
con regularidad productos innovadores. Los administradores o los empleados que conciben una
buena idea son alentados para “seguir adelanten. Y los fracasos reciben el tratamiento de
“experiencias de aprendizaje”. La empresa se enorgullece de estar impulsada por el mercado y
de responder con rapidez a las necesidades cambiantes de sus clientes.

Hay pocas reglas y reglamentos que deben seguir los empleados, y la supervisión es laxa
porque la administración cree que sus empleados trabajan arduamente y son confiables. La
administración se ocupa de alcanzar una alta productividad, pero cree que esto llega como
consecuencia del buen trato de su gente. La compañía está orgullosa de ser una buena
organización para trabajar.

Las actividades de los puestos están diseñadas alrededor de los equipos de trabajo, los
miembros del equipo para que interactúen con personas a través de niveles de funciones y
autoridad. los empleados hablan positivamente de la competencia entre equipos. Los individuos
y los equipos tienen metas, y las bonificaciones se basan en el logro de estos resultados. Se
concede a los empleados bastante autonomía para seleccionar el medio por el cual se alcanzan
las metas.

ESQUEMA DEL ENFOQUE SISTEMICO DE LA ORGANIZACIÓN:

 LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

La quinta disciplina parte de un enfoque sistémico, define los elementos para que una
organización evolucione y siga existiendo.

La propuesta de Peter Senge, aclara lo que es una organización con perspectiva proactiva y con
líderes con pensamiento sistémico, lo cual permite una mejor toma de decisiones.

El modelo permite sentar las bases para que la organización tome vida y se adapte al futuro, es
muy atractivo para cualquier colaborador de la organización

Senge (2006), brinda un modelo orientado a comprender cómo una organización común puede
transformarse en una organización inteligente, según cinco elementos:

Dominio personal

Hace referencia a la capacidad para hacer bien las cosas; y tener definida y con sentido de
trascendencia la visión personal. Con el fin de lograr los resultados personales.

Modelos mentales

Nuestra comprensión de las cosas parte de los paradigmas que tenemos, desde individuo hasta
como organización. Conociendo nuestros paradigmas organizacionales se abre la opción para
una expansión paradigmática. Muy similar a la idea de que para mejorar algún aspecto, es
necesario primero reconocerlo.
 Visiones compartidas

Este elemento busca el compromiso de todos los que pertenecen a la organización, por la razón
de querer alcanzar un propósito mayor al que están trabajando.

Aprendizaje en equipo

El individualismo de modelos pasados se cambia por un nuevo modelo de equipo. La sinergia de

un equipo de trabajo ya no es suficiente, sino que ese grupo aprenda para adaptarse a diversas
situaciones del futuro.

Peter Senge menciona que “las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que
aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Cuando los equipos aprenden
de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen
con mayor rapidez”.
 Pensamiento sistémico

Los cuatro elementos mencionados, dan origen al quinto elemento.

El autor lo explica con la siguiente analogía “se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las
hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el
agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará
despejado para mañana. Todos estos acontecimientos estarán distanciados en el
espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada
cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende
el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.”

La quinta disciplina, hace ver que todo importa y está relacionado entre sí. Dentro de la
organización, no podemos permitirnos ver las cosas de manera separada o aislada, ¿lo ha
considerado así.
 El psicólogo organizacional: Roles, tareas y
funciones

Según la clasificación internacional de ocupaciones (CIUO-88) de la oficina internacional

del trabajo (OIT) y el dictionary of Occupational Titles (DOTT) del U.S. Department of
labor Employement and training Administration, se consideran denominaciones similares
la del psicólogo industrial, psicólogo de ocupaciones, psicólogo del trabajo, psicólogo de
ingeniería, psicólogo empresarial y psicólogo organizacional.

Es un profesional especializado en el comportamiento de las personas en el ámbito de las

organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnóstico, coordinación, intervención,
gestión y control del comportamiento humano en las organizaciones, es un profesional
que contribuye a la generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del talento
humano.
Es un especialista del comportamiento humano en la organización, que está encargado de
conocer y fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así como
proponer y desarrollar  estrategias para incrementar el espíritu de equipo, implantar
mejores procedimientos de selección, colocación capacitación, promoción y retención del
personal, apoyar el incremento de la productividad mediante la adecuada integración
hombre-máquina-organización, recomendar mejoras en la calidad de los productos y
servicios, así como en las estrategias de marketing y publicidad de las empresas y
orientar al gerente en cuanto a liderazgo, negociación y toma de decisiones.

La tarea principal del psicólogo organizacional es desarrollar y potencializar el capital

humano para contribuir al desarrollo organizacional, con una visión holística que le
permita relacionar las estrategias empresariales con el desempeño y las acciones de las
personas.

Puede intervenir en las distintas áreas funcionales   de la organización, siendo las más
relevantes: las áreas de recursos humanos, investigación comercial y marketing,
producción y operaciones y a nivel de alta gerencia.

Los roles, tareas y funciones más importantes que cumple un psicólogo dentro de las
organizaciones son las siguientes:

 Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones laborales dentro de
la organización, el cual comprende la admisión, la evaluación, la compensación, la
retención y el desarrollo de las personas.
 Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para observar, describir, analizar,
diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones humanas y
asegurar un buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
 Efectuar observación, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para diagnosticar
el clima y la cultura organizacional, y recomendar las acciones preventivas o
correctivas que sean pertinentes.
 Investigar, identificar y modificar los elementos o factores físicos y sociopsicológicos,
que influyen en el comportamiento humano en el trabajo y que impactan en la
eficiencia organizacional, vale decir en el clima, la productividad y la rentabilidad de la
organización.
 Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones colectivas, con los
trabajadores, así como para la creación y mejora de la imagen empresarial en el entorno
social y económico.
 Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades cognitivas, sociales y técnicas
del personal en el trabajo y en el empleo de las maquinas, para incrementar la
productividad, mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y prever accidentes o
enfermedades ocupacionales.
 Generar y proponer soluciones que contemplen, la integración humana, la creatividad,
la innovación y la mejora continua dentro de los procesos productivos, operativos y
administrativos de la organización, concordante con los conceptos de ergonomía.
 Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor mediante técnicas cualitativas y
proponer mejoras en el diseño de los productos, en la prestación de servicios, así como
en las estrategias de marketing y de comunicación publicitaria.
 Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio de la autoridad, así
como las técnicas de negociación con compradores, proveedores y competidores, para
el logro de los objetivos organizacionales.
 Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al personal,
así como asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.
 Diseñar programas de rotación, inducción, entrenamiento y capacitación para el
desarrollo del personal, así como los planes de carrera y ascensos del personal.
 Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la administración, evaluación
e interpretación de las pruebas psicológicas y cuestionarios en los procesos de selección
de personal y de diagnostico del clima y la cultura organizacional.
 Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento humano en la organización
y de esta, dentro del entorno social, legal y cultural.

UNIDAD 2:

Análisis DOFA o FODA y análisis PEST

Análisis de matriz DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un
buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una
empresa, propuesta de negocios, o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de

tormenta de ideas. Puede ser utilizada para plan¡ficación de la empresa, planificación
estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o
productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser
de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más
abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos,
específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable
realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo,
una unidad de negocio, propuesta o idea.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato

DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir
y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya
que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes
reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

 Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

 Un método de distribución de ventas
 Un producto o marca
 Una idea de negocios
 Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo
producto
 Una oportunidad para realizar una adquisición
 Evaluar un cambio de proveedor
 Una potencial sociedad
 Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
 Analizar una oportunidad de inversión
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y
Contra.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro
secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas
respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son
sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según
el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de
discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o
cree las suyas propias.

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA,

de forma que las personas que participen entendido el propósito y sus implicaciones.

Plantilla de análisis DOFA

fortalezas debilidades

 ¿Ventajas de la propuesta?  ¿Desventajas de la propuesta?

 ¿Capacidades?
 ¿Ventajas competitivas?
 ¿PUV's (propuesta única de vetas)?
 ¿Recursos, activos, gente?
 ¿Experiencia, conocimiento, datos?
 ¿Reservas financieras, retorno
probable?
 ¿Marketing – alcance, distribución,
awareness?
 ¿Aspectos innovadores?
 ¿Ubicación geográfica?
 ¿Precio, valor, calidad?
 ¿Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
 ¿Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
 ¿Cultural, actitudinal, de
comportamiento?
 ¿Brechas en la capacidad?
 ¿Falta de fuerza competitiva?
 ¿Reputación, presencia y alcance?
 ¿Aspectos Financieros?
 ¿Vulnerabilidades propias
conocidas?
 ¿Escala de tiempo, fechas tope y
presiones?
 ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
 ¿Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
 ¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
 ¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
 ¿Motivación, compromiso,
liderazgo?
 ¿Acreditación, etc?
  ¿Cobertura gerencial, sucesión?  ¿Procesos y sistemass, etc?
 ¿Cobertura gerencial, sucesión?

oportunidades amenazas

 ¿Desarrollos del mercado?  ¿Efectos políticos?

 ¿Vulnerabilidades de los
competidores?
 ¿Tendencias de la industria o de
estilo de vida?
 ¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones?
 ¿Influencias globales?
 ¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
 ¿Mercados objetivo nicho?
 ¿Geografía, exportación,
importación?
 ¿Nuevas propuestas únicas de
venta?
 ¿Tácticas - sorpresa, grandes
contratos, etc?
 ¿Desarrollo de negocios o de
productos?
 ¿Información e investigación?
 ¿Sociedades, agencias,
distribución?
 ¿Volúmenes, producción,
economías?
 ¿Influencias estacionales, del clima,
o de la moda?
 ¿Efectos legislativos?
 ¿Efectos ambientales?
 ¿Desarrollos de TI?
 ¿Intenciones de los competidores?
 ¿Demanda del mercado?
 ¿Nuevas tecnologías, servicios,
ideas?
 ¿Contratos y alianzas vitales?
 ¿Mantener las capacidades
internas?
 ¿Obstáculos enfrentados?
 ¿Debilidades no superables?
 ¿Pérdida de personal clave?
 ¿Respaldo financiero sostenible?
 ¿Economía – local o extranjera?
 ¿Influencias estacionales, del clima,
o de la moda?

Ejemplo de análisis DOFA

Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa
manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de
distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en
consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva
compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de
clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a
sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados

fortalezas debilidades

 Control y dirección sobre las  La lista de clientes no ha sido

ventas al cliente final
 Producto, calidad y confiabilidad
del producto
 Mejor desempeño del producto,
comparado con competidores
 Mejor tiempo de vida y durabilidad
del producto
 Capacidad ociosa de manufactura
 Algunos empleados tienen
experiencia en el sector del cliente
final
 Lista de clientes disponible
 Capacidad de entrega directa
 Mejoras continuas a los productos
 Se puede atender desde las
instalaciones actuales
 Los productos tienen la
acreditación necesaria
 Los procesos y la TI se pueden
adaptar
 La gerencia está comprometida y
confiada
probada
 Ciertas brechas en el rango para
ciertos sectores
 Seríamos un competidor débil
 Poca experiencia en mercadeo
directo
 Imposibilidad de surtir a clientes en
el extranjero
 Necesidad de una mayor fuerza de
ventas
 Presupuesto limitado
 No se ha realizado ninguna prueba
 Aún no existe un plan detallado
 El personal de entrega necesita
entrenamiento
 Procesos y sistemas
 El equipo gerencial es insuficiente

oportunidades amenazas

 Se podrían desarrollar nuevos  Impacto de la legislación


productos
 Los competidores locales tienen
productos de baja calidad
 Los márgenes de ganancia serán
buenos
 Los clientes finales responden
ante nuevas ideas
 Se podría extender a otros países
 Nuevas aplicaciones especiales
 Puede sorprender a la
competencia
 Se podrían lograr mejores
acuerdos con los proveedores
 Los efectos ambientales pudieran
favorecer a los competidores
grandes
 Riesgo para la distribución actual
 La demanda del mercado es muy
estacional
 Retención del personal clave
 Podría distraer del negocio central
 Posible publicidad negativa
 Vulnerabilidad ante grandes
competidores

Herramienta de análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento

o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las
iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para
evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis
DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa,
propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente
para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como
ejercicio para juegos de construcción de equipos.

Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable

efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores
internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST
mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.

El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos,

Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran
esta extensión innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en
forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en
Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo
cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.
El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide
el potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o
declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su
acceso.

El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que
permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones
son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de
PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones
instintivas.

La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una
para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de
ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma sección. Las preguntas
son ejemplos de puntos de discusión, y pueden ser alteradas según el asunto del
análisis.

Como en el análisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado – si se

pierde el foco, el resultado del análisis estará también desenfocado.

Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa,
una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia,
es importante tener claro cómo se define el mercado que se analiza, especialmente
si se realizará el análisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una
actividad delegada. El asunto del análisis debe ser una clara definición del mercado
al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

 Una empresa viendo su mercado

 Un producto viendo su mercado
 Una marca en relación con su mercado
 Una unidad de negocios local
 Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de
un nuevo producto.
 Una adquisición potencial
 Una sociedad potencial
 Una oportunidad de inversión

Asegúrese que el asunto del análisis sea descrito en forma clara, de modo que
quienes contribuyan a el, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el
propósito del mismo y sus implicaciones.

Plantilla de análisis PEST

Fuera de los títulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla

son simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o
modifique las que se mencionan según las necesidades, experiencia y nivel de
habilidades de quienes lo llevan a cabo, así como según sus objetivos.

Si los factores ambientales son más relevantes que los económicos, sustitúyalo.
Recuerde considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecológicos, legislativos
e Industria.

El análisis puede convertirse en una medida más científica, al asignarle una

calificación a cada item. Esto es particularmente útil cuando se analiza más de un
mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene
mayor potencial o más obstáculos; por ejemplo, cuando esté decidiendo entre
desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribución local o exportación, o
adquirir la empresa X o Y.

Asunto del análisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

politicos económicos

 asuntos ecológicos/ambientaless  situación económica local

 legislación actual en el mercado
local
 legislación futura
 legislación internacional
 procesos y entidades regulatorias
 políticas gubernamentales
 período gubernamental y
cambios
 políticas de comercio exterior
 tendencias en la economía local
 economía y tendencias en otros
países
 asuntos generales de impuestos
 impuestos específicos de los
productos y servicios
 estacionalidad y asuntos climáticos
 ciclos de mercado
 factores específicos de la industri
 rutas del mercado y tendencias de
distribución
 motivadores de los clientes/usuarios
  financiamiento e iniciativas  intereses y tasas de cambio

 grupos de cabildeo y de presión

 grupos de presión internacionales

social tecnológicos

 tendencias de estilo de vida  desarrollos tecnológicos

 demografía
 opinion y actitud del consumidor
 punto de vista de los medios
 cambios de leyes que afecten
factores sociales
 imagen de la marca, la tecnología
y la empresa
 patrones de compra del
consumidor
 moda y modelos a seguir
 grandes eventos e influencias
 acceso y tendencias de compra
 factores étnicos y religiosos
 publicidad y relaciones públicas
competidores
 financiamiento para la investigación
 tecnologías asociadas/dependientes
 tecnologías/soluciones sustitutas
 madurez de la tecnología
 capacidad y madurez de la
manufactura
 información y comunicación
 mecanismos/tecnología de compra
 legislación tecnológica
 potencial de innovación
 acceso a la tecnología,
licenciamiento, patentes
 asuntos de propiedad intelectual

Diferencias y relación entre PEST and DOFA

PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente

ayudará a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener áreas comunes
(factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas
distintas:

PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de

una propuesta o negocio en particular.

DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.

 La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es
obligatoria. Es asunto de escogencia pragmática, decidir cual ayuda mejor a
identificar y explicar los asuntos relevantes.

El PESE se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se

tornan más complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PEST
puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado
por alto.

Los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia, dependiendo del tipo de
empresa. Por ejemplo, los factores sociales son más importantes para una empresa
de consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena de suministro
muy cercana al consumidor. Los factores políticos, por otro lado, serían más
relevantes para un proveedor global de municiones o una fabricante de aerosoles.

Todas las empresas se benefician del análisis DOFA, y para todas resulta útil hacer
un análisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su ves, puede retro-
alimentar los aspectos económicos del análisis PEST.

Los orígenes del modelo de análisis DOFA

Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey,
uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan fascinancte
contribución.

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación
corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué
se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis
Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por
primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un
“gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores
corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.

Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la
planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se
recuperaba la inversión, y era un gasto costoso y futil.

Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las
convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos
cuestionables.
La realidad seguí siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante
era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de
programas de acción.

Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park,
California, liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la
planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a
los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día
denominamos “manejo del cambio”.

La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron
entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000
ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes
ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales,
debían ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se
convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la
aprobación y compromiso.

1. Valores
2. Evaluar
3. Motivación
4. Búsqueda
5. Selección
6. Programar
7. Actuar
8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el
mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es decir
¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de bueno y de malo sobre el
presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro
Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama análisis
SOFA (SOFT en inglés).

Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en
el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron análisis SWOT.

El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal,
no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de planificación:
 1. Producto (qué estamos vendiendo)
2. Proceso (cómo lo estamos vendiendo)
3. Cliente (a quién le estamos vendiendo)
4. Distribución (cómo se lo hacemos llegar)
5. Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
6. Administración (y cómo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría. El
proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente en el
proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado
en una página, denominada “asunto de planificación”.

El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en “'Erie
Technological Corp” en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el
patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue
utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd.

El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido
completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos
anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

Los siete hallazgos de la investigación

Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy controversiales. Esto
fue lo que hallamos:

1. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de desarrollo.
Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La
Quinta Dimensión. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional,
es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una
gran sorpresa y provocó la necesidad de descubrir un método mejor para planificar y
manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba que toda
persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este
ratio lo compara con las demás personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y
segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.
3. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego justo” en
los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es de
cerca de 35%.
5. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo en jefe
viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.
 6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
o Atención especial a la procura (adquisición, compra)
o Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito
o Educación contínua de los altos ejecutivos
7. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación para el
trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con sólo dejar
de planificar.

En conclusión

Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un
sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la
unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma
sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las
ganancias.

Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente
tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al líder
del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan
los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarquía de la empresa.

CADENA DE VALOR

Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las
diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la
ventaja competitiva.

¿Qué es?

Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el

propósito de enfocar los programas de mejoramiento.
 Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de
valor de los valor de la valor de los valor de los
proveedores Empresa canales clientes

Actividades de Valor: son las actividades distintas físicas y tecnológicamente que desempeña
una empresa.

• Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y
su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta.

• Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan

entre sí. La infraestructura apoya a la cadena entera.

Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades
de valor.

Identificación de las actividades de valor.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son

tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones

contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales,

mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que

son parte de la misma actividad.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en

cualquier industria. Cada categoría es divisible en variasactividades distintas que dependen del
sector industrial en particular y de la estrategia de la

empresa.

• Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación

de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de

inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

• Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final

del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,

pruebas, impresión u Operaciones de instalación.

• Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias

terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de

pedidos y programación.

• Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual

los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,

promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

• Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener

el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste

del producto.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

EL modelo debe contemplar el balance medioambiental,
económico y social.

Beneficio financiero o disminución de costos operativos.

La RSE es una visión de los negocios que integra armónicamente el respeto por los valores
éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente de manera planificada y evaluada.

Se busca contribuir al logro de los objetivos estratégicos de las empresas, mejorando su

competitividad, sustentabilidad y la calidad de vida de las personas
 ENTORNO
MACROENTORNO

Económico:

Factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores.

Político:

Leyes, dependencias del gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones
e individuos de una determinada sociedad y los limitan.

Tecnológico:

Fuerzas que crean nuevas tecnologías y a su vez crean productos y oportunidades de mercado
nuevos.

Social & Cultural:

Instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y

comportamientos básicos de una sociedad.

Ecológico o Natural:

Recursos naturales que se requieren como insumos o que son afectados por la actividad de la
empresa.
UNIDAD 3:
Cultura Organizacional
“La manera particular de cómo se hacen las cosas aquí”
 Los componentes de la cultura son la Identidad Corporativa (el ser), el Sistema de Valores (el
pensar) y la Unidad Estratégica (el hacer).

¿Cómo se aprende la Cultura?

• Historias

• Rituales

• Símbolos materiales

• Lenguaje

LA MANIFESTACIÓN DE LA CULTURA:

1. Mitos, ritos, historias y leyendas, que tienden a exagerar las virtudes de esa organización y de
sus miembros.

2. Asunciones y creencias acerca del significado del trabajo, de la naturaleza humana y de las
relaciones sociales, así como del entorno en que opera.

3. Físicas: arquitectura, distribución de espacios, decoración, uniformes.

Cultura: Débil o Fuerte:

Débil  • Poca intensidad • Diversidad de valores • Menor influencia sobre los miembros • No
es el eje de la identidad

Fuerte  • Intensa • Valores centrales • Gran influencia sobre los miembros • Eje de la
identidad

TIPOS DE CULTURA:

Acciones para Conservar la Cultura

Fases de un Diagnóstico de Cultura

1. Contacto Inicial
2. Sensibilización en situ
3. Análisis de la estructura formal y de los artefactos culturales
4. Entrevista e informantes calificados
5. Entrevistas grupales
6. Reunión de los Consultores con Clientes Internos
7. Trabajo en Grupo de Discusión
8. Elaboración y Presentación del Informe Final

Síntomas de una cultura en problemas

• Enfoque de corto plazo.

• Se mira hacia dentro.

• Problemas de estado de ánimo generalizado

• Incoherencias en el actuar.

• Estallidos emocionales

• Cuando subculturas comienzan a ampliarse o crecen hacia dentro.

• Cuando subculturas se enfrentan

• Cuando subculturas se vuelven exclusivas.

• Cuando valores de una subcultura tienen más relevancia que los corporativos.

Clima Organizacional
Percepción compartida sobre un grupo de variables internas que dan una visión general de la
organización.

Con respecto a sus funciones laborales, el ambiente físico, las relaciones interpersonales, y las
diversas regulaciones formales que afectan a la organización.

CACTERÍSTICAS DEL CLIMA

• Se relaciona con la situación.

• Cierta permanencia.

• Se correlaciona interdependientemente con sus variables.

• Es posible modificar.

• Requiere impactar en más de una variable para que el cambio sea

duradero.
VARIABLES DEL CLIMA

 Ergonómicas.

 Estructurales.

 Sociales.

 Personales.
  Organizacionales.

Dimensiones del Clima Laboral. Litwin y Stringer

Mejorar el Lugar de Trabajo:

• Tienen más aspirantes calificados para cubrir las vacantes.

• Experimentan una rotación más baja.

• Experimentan reducciones en los costos por ausentismo.

 • Disfrutan de mayores niveles de satisfacción de los clientes y de lealtad de los
mismos.

• Promueven mayor innovación, creatividad y audacia.

• Se benefician de mayor productividad y rentabilidad.

Compromiso organizacional
1) dentificación:

Aceptación de metas organizacionales Tener las mismas creencias, ideas y objetivos

2) Membresía:

Deseo de permanecer como miembro de la organización

3) Lealtad:

Cumplimiento y respeto hacia la organización mediante acciones dirigidas a defenderla.

DIMENSIONES CLÁSICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

8. AUTONOMÍA: percepción acerca del incentivo a la iniciativa e independencia en

decisiones relativas a su función.
9. RECOMPENSAS: percepción del grado de ajuste entre la recompensa y el aporte (trabajo
bien hecho).
10. RIESGO: grado en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados.
11. COHESIÓN: relaciones de apoyo y amistad entre los trabajadores, unidad o grupo.
12. APOYO: grado en que la jefatura es percibida como generadora de apoyo y estímulo a
los trabajadores.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que
el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

Figura - 1

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, Figura 1, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleja
la interacción entre características personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Los
factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a
las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos
en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima,
completando el circuito, Figura 2.

Figura - 2

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los

siguientes elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
 • El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de
una misma empresa.

• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran
variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás
miembros, etc.). En base a las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente
definición de Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).

Ha sido conceptualizado como “las percepciones compartidas por un grupo de individuos

acerca de su entorno laboral”. Estas características pueden estar referidas a procesos o
estructuras tales como: estilo de supervisión, políticas organizacionales, prácticas,
procedimientos, ambiente laboral en general, etc.

De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente

esquema de Clima Organizacional.

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos
objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima
Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del
sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.
Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Dimensiones del Clima Organizacional

Evaluación Cuantitativa

Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se destaca la técnica de

Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organización. Este
cuestionario está basado en la teoría de los autores mencionados, que postula la existencia de
nueve dimensiones que explicarían en el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización como:

1. ESTRUCTURA

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de

reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo
de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. RESPONSABILIDAD (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de

decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en
el trabajo.

3. RECOMPENSA

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida

por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo.

4. DESAFIO

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos
que impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. RELACIONES

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un

ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
6. COOPERACIÓN

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de

parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Enfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto
de niveles superiores como inferiores.

7. ESTANDARES

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas
de rendimiento.

8. CONFLICTOS

Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. IDENTIDAD

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso

dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.

Evaluación Cualitativa

Se basa en la técnica de Grupos Focales que es idónea para comprender mejor las actitudes,
creencias, opiniones y comportamientos de los participantes en una organización. Se aplica en
grupos pequeños y al contar con una muestra representativa se logran generalizaciones
poblacionales. Se recomienda como mínimo desarrollar tres sesiones, una por cada nivel
jerárquico (directivos; mandos medios profesionales y operativos).

Los resultados del grupo focal se presentan en un informe descriptivo general junto con las
recomendaciones

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

 Identificar las percepciones que actualmente poseen los colaboradores en

relación a diferentes características relevantes del entorno laboral.

 Apoyar la gestión general de la administración proporcionando información

relevante que permita realizar una planificación de estrategias de intervención en el
ámbito del desarrollo organizacional y de los Recursos Humanos.
  Evaluar el clima organizacional en base a un análisis de fortalezas y debilidades
en relación a las dimensiones consideradas para el estudio.

 Determinar las principales diferencias que reportan los colaboradores en

relación a las diversas unidades de análisis.

 Establecer hipótesis diagnósticas y sugerir estrategias de intervención en

consideración de las debilidades y oportunidades de mejoramiento detectadas.

 Desarrollar estrategias de crecimiento y mantención para las dimensiones

percibidas positivamente.

 Sugerir cursos de acción específicos para las dimensiones percibidas

desfavorablemente.

Conclusión

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación acerca de los procesos

que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta
información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran
la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre
otros.

Es así como un clima laboral favorable posibilita y favorece un compromiso estable de los
colaboradores con su organización y permite aumentar los niveles de productividad y
satisfacción, minimizando la aparición de conflictos.
EL DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Existe una cantidad abundante de instrumentos destinados a evaluar el clima organizacional.

Una medida rápida del clima de una organización puede conseguirse a través de las tasas de
ausentismo y rotación. En efecto, una alta rotación y niveles elevados de ausentismo son, con
casi total seguridad, indicadores de un mal clima. Sin embargo, estos indicadores sólo deben ser
utilizados como una primera aproximación, como instrumentos que permitirán elaborar la
hipótesis de que el clima en esa organización es deficiente, pero no deberían servir como base
para una conclusión definitiva al respecto.

El clima de una organización es un complejo en el que intervienen múltiples variables, tales

como el contexto societal en que se ubica la organización, las condiciones físicas en que se da el
trabajo en la organización, la estructura formal de la organización, los valores y normas vigentes
en el sistema organizacional, la estructura informal que ha emergido en la organización, los
grupos formales e informales que subsisten en la organización, sus valores y sus normas, las
percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre sí y con respecto a los
miembros de otros sectores formales o grupos informales existentes, las definiciones oficiales y
las asumidas de las metas y de los rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc. Todas
estas variables han de ser consideradas desde una perspectiva globalizante que se traduce en
las percepciones que de la organización tienen los miembros, así como del significado que para
ellos tiene el trabajar en las condiciones que la organización les ofrece.

Así, a pesar de la enorme complejidad del concepto, es posible elaborar su diagnóstico a partir
de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los miembros de la organización por sus
percepciones respecto a todas o algunas de las variables señaladas.

Likert ofrece instrumentos de medición del clima organizacional que consideran como
dimensiones:

 Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organización.

 Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la organización.

 Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la organización y estilos

comunicacionales preferidos.
  Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para obtener adhesión a
las metas y objetivos de la organización.

 Proceso de toma de decisiones: forma del proceso decisional, criterios de pertinencia

de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisión y de distribución de las tareas
decisionales y de ejecución.

 Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos y de los pasos para

lograrlos.

 Procesos de control: formas en que el control se distribuye y se realiza en la

organización.

 Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para definir estos

objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo deseado
por los miembros de la organización.

Otro cuestionario muy difundido es el de Litwin y Stringer. Este cuestionario mide seis
dimensiones:

 Estructura organizacional: reglamentos, deberes y normas que la organización

establece, según son percibidas por sus miembros.

 Remuneraciones: nivel de aceptación de los sistemas de recompensas existentes y

reconocimiento de la relación existente entre tarea y remuneración.

 Responsabilidad: grado en que la organización es percibida como otorgando

responsabilidad y autonomía a sus miembros.
  Riesgos y toma de decisiones: grado en que las diferentes situaciones laborales ofrecen
la posibilidad de asumir riesgos y adoptar decisiones.

 Apoyo: percepciones que tienen los miembros de la organización de ser apoyados por
su grupo de trabajo.

 Conflicto: nivel de tolerancia al conflicto que puede tener un miembro de la

organización.

Así como los dos cuestionarios señalados, hay una serie que exploran diversas dimensiones de la
relación individuo-organización. Aparentemente, las dimensiones más frecuentes son las que se
refieren a:

 Estructura de la organización: reglamentos, normas y exigencias establecidos por la

estructura formal de la organización.

 Relaciones humanas: grado en que al interior de la organización se establecen vínculos

de apoyo mutuo y solidaridad o en que se producen dificultades derivadas de rivalidades
personales o entre grupos.

 Recompensas: sistemas de remuneraciones monetarias y de recompensas de todo tipo

que la organización ofrece a sus miembros. Las posibilidades de promoción y carrera
funcionaria, por ejemplo, son variables importantes en esta dimensión.

 Reconocimiento: grado en que los superiores evalúan el trabajo realizado por sus
subordinados. Puede encontrarse referido al sistema de recompensas, pero se refiere
además al apoyo que el subordinado encuentra en sus superiores.
  Autonomía: grado en que los miembros de la organización perciben que pueden
desempeñarse con un cierto nivel de responsabilidad individual, en sus respectivos cargos.

Muchas veces los cuestionarios de clima organizacional están construidos sobre la base de
preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalúen el clima de la organización en
términos de la situación actual y de la situación que considerarían ideal al respecto. Con esta
doble evaluación se consigue conocer tanto el estado actual, como la distancia que se estima
existe entre este estado actual y el que idealmente se deseaba.

“Diagnóstico Organizacional”. Darío Rodríguez. Ediciones U. Católica.

TRABAJO EN EQUIPO

•Es valorado hoy como una de las claves del éxito de toda organización

▪ Es un conjunto de personas que necesitan interactuar para el logro de los objetivos

comunes previamente establecidos

• Todos los equipos constituyen grupos pero no todos los grupos son equipos

•La efectividad de un equipo recae en los sentimientos de las personas que lo conforman, por
ejemplo en el conocer que otros se preocupan por nosotros y viceversa
 EQUIPOS EFECTIVOS : “Grupo de personas que se necesitan uno del otro para tomar acciones”.
Peter Senge.

¿Qué requiere un equipo de trabajo para ser exitoso?

• CLARIDAD DE METAS

• UN PLAN DE MEJORAMIENTO

• FUNCIONES BIEN DEFINIDAS

• COMUNICACIÓN CLARA

• COMPORTAMIENTOS ADECUADOS

• PROCEDIMIENTOS BIEN DEFINIDOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

• PARTICIPACIÓN EQUILIBRADA

• REGLAS FUNDAMENTALES BIEN ESTABLECIDAS

• CONCIENCIA DEL PROCESO GRUPAL

COHESIÓN: Proceso dinámico que se refleja en la tendencia de mantenerse juntos y permanecer

unidos en la persecución de sus metas y objetivos.

DINÁMICA DE TRABAJO PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO

1.- Identificar su unidad de trabajo y diagnosticar su Funcionamiento (fortalezas y debilidades)

- ¿Qué nos impide ser eficaces como unidad? - ¿Cómo podríamos ser eficaces? - ¿Qué cambios
necesitamos hacer?

2.- Elaborar soluciones y planes de acción - Prioridades - Identificar problemas y alternativas de

solución - Metas a alcanzar y obstáculos

3.- Entregar retroalimentación interpersonal Dinámica de trabajo para los equipos de trabajo -
¿Qué debes mantener? - ¿Qué podrías incorporar, aprender o adquirir? - ¿Qué debes cambiar o
dejar de hacer?

4.- Concretar planes de acción - Asignar tareas y organizar el trabajo - Establecer la agenda de
las actividades

5.- Seguimiento - Evaluar el trabajo - Cumplimiento de objetivos - Monitorear los avances y

logros del equipo
 Liderazgo
Influencia interpersonal, ejercida en situación y orientada, a través del proceso de
comunicación, hacia el logro de una meta específica.

JEFE:

• Autoridad formal

• Genera miedo

• Busca culpables

• Asigna deberes

• Sabe como se hacen las cosas

• Maneja la gente

LÍDER:

• Autoridad natural

• Genera confianza

• Corrige y enseña

• Da el ejemplo

• Desarrolla a los otros

• Genera adhesión

TEORÍAS:

 Teoría del Gran Hombre: Líderes como personas excepcionales con cualidades innatas,
destinados a liderar

 Teoría de rasgos: Lista de cualidades asociadas al liderazgo existen en abundancia y se siguen

produciendo

 Teorías de poder e influencia: Liderazgo como fruto de la relación entre individuos y no de las
características de un líder solitario

 Teorías del comportamiento: Se concentra en las acciones y no en las cualidades del líder

 Teorías situacionales: Se concentra en la situación en que se ejerce el liderazgo

 Teorías de la contingencia: Se centra en identificar las variables situacionales que

determinaran el mejor tipo de liderazgo a ejercer en tal situación
 Teoría transaccional: Liderazgo reside en la diferenciación de funciones y la interacción social

 Teoría transformacional: Motivación intrínseca del grupo de trabajo y no en la motivación

extrínseca entregada por el líder

Liderazgo Transaccional

•Está basado en el intercambio de recompensas entre líder y seguidores

Cuando se aplica correctamente produce efectos positivos en el rendimiento y satisfacción de

los subordinados.

Liderazgo Transformacional (Bass, 1985)

▪ Es capaz de concientizar a los subordinados de la importancia del trabajo a realizar

▪ Hacerles trascender su propio interés en beneficio del grupo
▪ Conseguir importantes cambios en las actitudes y creencias de sus seguidores así como
un incremento excepcional de su rendimiento
▪ Crean una Visión
▪ La comunican y comparten
▪ Asumen y obtienen compromiso
▪ Estimulan el Aprendizaje

ESTILOS DE LIDERAZGO

La selección del estilo de liderazgo más eficaz a utilizar depende de las demandas de la situación
y de las capacidades de los individuos involucrados. La escogencia de un estilo debe estar
basada en la evaluación de los siguientes factores humanos y situacionales:

1.1 Factores humanos. ¿Cuál es el nivel de motivación de los empleados involucrados? ¿Tienen
los empleados el conocimiento, y las habilidades para un desempeño exitoso? ¿Hasta qué punto
el gerente confía en sus empleados para completar sus tareas sin una supervisión continua?
¿Qué grado de control y de intervención personal prefieren los empleados? ¿Qué tan capaz es el
líder de ajustar su estilo a las demandas de la situación o a las necesidades de los seguidores?

1.2 Factores situacionales. ¿Cuánto tiempo disponible hay para completar la tarea? ¿Cuánto
tiempo tiene el gerente para dedicar a la tarea? ¿Qué tan crítico es el resultado para la
organización? ¿Está involucrado algún peligro físico? ¿Qué tan grande es la tolerancia de
errores? ¿Qué estilo de liderazgo es más consistente con el clima de la organización?

1. ESTILO PARTICIPATIVO (bajo control y alto nivel de intervención personal): cuando se utiliza
el estilo participativo, los gerentes trabajan junto con los empleados para generar y evaluar
alternativas, para tomar decisiones y para implementar las soluciones en las que todos están
de acuerdo. La participación es efectiva cuando las capacidades de los que están
involucrados es alta y hay tiempo disponible para que el gerente intervenga personalmente
en forma significativa. Los beneficios de utilizar el estilo participativo incluyen compromiso
con las soluciones, un mayor nivel de creatividad y una toma de decisiones más informada.
Esta demostración de confianza en los empleados, aumenta su moral. El estilo participativo
toma tiempo, y por lo tanto es costoso. Debido a que el potencial de conflicto es alto; los
gerentes que utilizan este estilo necesitan muy buenas habilidades en la comunicación,
solución de problemas y en la solución de conflictos.

2. ESTILO CONSULTIVO (alto control y alto nivel de intervención personal): el estilo consultivo
permite que el gerente esté comunicado activamente con aquellos que le reportan la
planeación de su trabajo, mientras que mantienen la mayor responsabilidad en la toma de
decisiones.

Cuando se utiliza el estilo consultivo, el gerente traza la dirección, supervisa continuamente

y proporciona al empleado el soporte, la ayuda o el entrenamiento para crear confianza en
sí mismo. El estilo consultivo es efectivo cuando existe el tiempo disponible para poder
intervenir y mejorar la motivación o la competencia de los empleados. El estilo consultivo
promueve la existencia de una comunicación de dos vías entre el gerente y el empleado,
aumenta la probabilidad de que el empleado acepte las decisiones y direcciones del gerente
y ayuda a entrenar al empleado para asumir más responsabilidad. Sin embargo, el estilo
consultivo requiere mucho tiempo por parte del gerente, también, al planear el trabajo para
el empleado, el gerente puede pasar por alto las contribuciones valiosas del empleado. Con
frecuencia, los empleados están más orientados hacia los objetivos que se proponen ellos
mismos que hacia aquellos que le imponen los gerentes.

3. EL ESTILO DELEGATIVO (bajo control y bajo nivel de intervención personal): el delegar

significa dar al empleado una cantidad importante de libertad par la toma de decisiones y la
responsabilidad por la implementación del trabajo. En el estilo delegativo la supervisión se
mantiene a un mínimo. El estilo delegativo es, un buen estilo cuando el empleado ha
demostrado la suficiente capacidad, cuando los empleados están motivados para realizar
una tarea y cuando la disponibilidad de tiempo del gerente no permiten un alto grado de
intervención. El estilo delegativo desarrolla la confianza del empleado y su habilidad para
 manejar la responsabilidad junto con las habilidades relacionadas con una tarea específica.
También aumenta la satisfacción personal del empleado. Además, el gerente gana tiempo y
puede dedicar su atención a otras áreas. Uno de los riesgos del estilo delegativo es que los
empleados pueden ver el comportamiento del gerente como una evidencia de falta de
interés, falta de preocupación o de apreciación por sus esfuerzos.

4. ESTILO DIRECTIVO (alto control y bajo nivel de intervención personal): cuando se utiliza en
estilo directivo, los gerentes mantienen la mayoría de las responsabilidades en la planeación
y en la toma de decisiones. Ellos gastan mucho de su tiempo controlando, supervisando,
ordenando y proporcionando detalles. El estilo directivo es efectivo cuando el resultado es
crítico, el tiempo es corto, la competencia del empleado es baja y la motivación también. El
estilo directivo permite que el gerente mantenga el control y a su vez logre las tareas
rápidamente a un costo bajo utilizando a los demás. Por otro lado, este estilo pone una
presión adicional en el gerente y crea el riesgo de que el empleado se sienta poco
importante, o de rutina.

CONFLICTO
• Desacuerdos entre dos o más posiciones o tendencias por:
• necesidades incompatibles
• objetivos antagónicos.

EN EL CONTEXTO LABORAL:
• Fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o grupos.
• Fuerzas intrínsecas del proceso: discusión y competencia.
• Proceso que se presenta en el contexto de las relaciones diarias.
• Se inicia cuando una de las partes (individuo, grupo o organización), percibe que:
• la otra parte atenta o intenta atentar contra alguno de sus intereses …ó
• interfiere de manera deliberada en la consecución de los objetivos o la satisfacción de los
intereses de la otra parte.

Características:
▪ Proceso interaccionalEntre dos o más partes
▪ Interacciones antagónicas
▪ Acciones, pensamientos, afectos y discursos
▪ Pueden ser o no ser agresivo
▪ Proceso co – construido por las partes
▪ Conducido por ellas o por un tercero
▪ Proceso complejo

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO:

1. EVITACIÓN
• Estrategia tipo perder-perder
• Nos protege del rechazo y el ridículo
• Nos protege de reconocer cómo hemos participado en generar el problema
• Nos permite conservar el statu-quo
• Debilita aun más relaciones ya deterioradas

2. ACOMODACIÓN
• Relación yo pierdo - tu ganas.
• Es lo contrario a la aproximación competitiva. Aquí el sujeto está dispuesto a ceder su posición
a la otra persona.
• Es frecuente este estilo de afrontamiento de conflicto en personas poco asertivas (también es
frecuente que éstas elijan el compromiso para evitar el conflicto)

3. COMPETENCIA
• Estrategia tipo ganar-perder (distributivo)
• Adversario experimenta resentimiento, conductas de boicot, conductas pasivoagresivas,
oposición activa.
• Quien resulta “vencedor” debe destinar muchos recursos para la mantención de lo ganado,
con el consiguiente desgaste.
• Deseo de satisfacer los propios intereses, independiente del impacto que produzca en las
otras partes implicadas.

4. COMPROMISO
• Relación Ganar / Perder – Perder/Ganar.
• Situación donde las dos partes de un conflicto estan dispuestas a ceder algo.
• Aproximación que implica habilidades para negociar, ceder, intercambiar y un alto grado de
flexibilidad.
• Implica reconocimiento por la relación interpersonal y por los propios objetivos que se
persiguen.

5. COLABORACIÓN
• Relación Ganar / Ganar (Win/ Win)
• Considerado el mejor, pero el más difícil de los métodos para manejar el conflicto.
• Existe máxima preocupación de ambas partes, tanto por los problemas como por mantener la
relación

Comunicación
Funciones de la Comunicación:

1. Control del comportamiento.

2. Motivar al aclarar lo que hay que hacer, como lo están haciendo y cómo mejorar.
3. Expresión emocional de sentimientos y satisfacción de necesidades sociales.

4. Provee información para tomar decisiones.

Comunicación Interpersonal

 Oral
- Ventajas: velocidad y feedback.
- Desventaja: Distorsión del mensaje.

 Escrita
- Ventajas: tangible y verificable.
- Desventajas: Consumen tiempo y demoran el feedback.

 No-verbal
- Ventajas: soportan otras comunicaciones y proveen expresiones de sentimientos y
emociones.
- Desventajas: Mala percepción del lenguaje corporal y de los gestos

Sugerencias para reducir los efectos negativos de los rumores

1.- anunciar fechas fijas para tomar decisiones importantes

2.- explicar las decisiones y conductas que parezcan incongruentes o secretas

3.- subrayar las desventajas y desventajas de las decisiones actuales y los planes futuros

4.- discutir abiertamente las peores posibilidades.

Motivación
• Importante porque:

– A nivel personal, la persona debe:

• Ser atraída por la organización y por pertenecer a ella,

• Realizar la tarea encomendada, y

• Preocuparse por ser creativo, espontáneo e innovador.

– Fenómeno complejo, afectado y que afecta a muchos otros factores organizacionales.

• Definición: “Conjunto de procesos que activan, dirigen y mantienen la conducta humana hacia
el logro de alguna meta” (Greenberg y Baron, 1995)

Supuestos:
El comportamiento tiene un propósito: Las personas se comportan en forma positiva (terminar
un trabajo a tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razón.

La motivación orienta a la acción: Las personas resisten los cambios a menos que tengan una
motivación para hacer las cosas diferente.

La motivación orienta: a las personas hacia un resultado final deseado

La motivación refuerza: la persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en un logro

RESUMEN DEL PRÁCTICO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
Diagnóstico De Comportamiento Organizacional
 GESTIÓN DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

UNIDAD 1:

REPASO DE LA MATERIA ANTERIOR :

En las organizaciones diferenciamos tres sistemas de acción:

Por qué Qué

MISIÓN ESTRATEGIA
VALORES ESTRUCTURA
PRINCIPIOS SISTEMAS

Cómo
ACTITUDES
HÁBITOS
CONDUCTAS

LA EMPRESA, SU ENTORNO Y LOS RECURSOS HUMANO

 Enfoque Sistémico de la Organización

Subsistema Subsistema de
Psicosocial metas y valores
  Cultura
Motivación  Objetivos de
 Actitudes
 Comunicación Empresa
  Objetivos
Liderazgo
Subsistema personales
Administrativo
 Planeación
 Organización
 Control
Subsistema Subsistema
Tecnológico Estructural
 Organigrama
 Técnicas  Procedimientos
 Equipos  Autoridad
 Conocimientos  Reglas
Sistema
Ambiental
CAPITALES DE LA ORGANIZACIÓN:

CAPITAL CAPITAL CAPITAL

HUMANO ESTRUCTURAL RELACIONAL

CAPITAL
INTELECTUAL
 Funciones de la Administración

1.PLANEAR 2 . ORGANIZAR

3. DIRIGIR 4. CONTROLAR

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

 GESTIÓN DE PERSONAS

Atrae
r
Retener
EXPLICITO Motiva
S r
Desarrolla
r

IMPLÍCITO Productividad
S Calidad de vida en el
trabajo
Cumplimiento de la
normativa
Gestión del capital
humano
Competitividad
A LARGO
PLAZO Resultados
Adaptabilidad
Organización

Planificación
Qué hacer
 Control PROCESO DE LAOganización
Verificar ADMINISTRACIONCómo hacer

¿Qué es la AdministraciónDirección
de Recursos Humanos?
Hacer
Es una especialidad de la administración que se preocupa de : La obtención, desarrollo,
utilización y mantenimiento de los Recursos Humanos con el fin de lograr sus objetivos
con eficiencia y eficacia. Por lo tanto:

• Es una especialidad de la administración

• Su materia de preocupación son todos los RRHH de la organización.
• Sirve para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos con eficiencia y
eficacia.
• En la práctica consiste: Planificar, Organizar, Dirigir y controlar los Recursos
Humanos.

• Los Recursos Humanos están en toda la organización.

• Los ejecutivos y jefes también son Recursos Humanos.

• Hoy, los clientes esperan una optima atención de RRHH

• Los Recursos Humanos ejecutan el trabajo de la organización.

• Los Recursos humanos son recursos especiales.

• Una gestión moderna de adm. de RRHH indica que el éxito de las

organizaciones depende en gran medida de sus Recursos Humanos.

¿Qué debe hacer la adm. de Recursos Humanos para que los funcionarios se
desempeñen bien?

• Conocer sus necesidades y utilizarlas para motivar el logro de los resultados.

 • Observar el comportamiento, entenderlo e influir en él.

Gestión
Conjunto de actividades que se llevan a cabo para alcanzar un(os) Objetivo(s).

Ciclo de Deming

 P : PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

 D: DO (HACER): llevar a cabo los planes.

 C:CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.

 A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, preveer

posibles problemas, mantener y mejorar.
 GESTIÓN DE LOS RR.HH.

Necesidades de R.H.
Reclutamiento
y Selección
Planeamiento Personal
de
Descripción
Estratégico especificaciones
y
de puestos Inducción

Administració
Planeamiento Evaluación n Salarial Comportamiento
Estratégico Desempeño
de Organizacional
RR.H
H.  Motivación
Capacitación Desempeño  Satisfacción
Real  Liderazgo
 Clima
 Cultura
Desarrollo Desarrollo
Profesional potencial

Planeación de Administración
Interna
Cartera delPersonal
Concepto de Gestión de Recursos Humanos
Un concepto moderno de Gestión de Recursos Humanos

* Deben ser de la mejor calidad.

* Deben usarse con eficiencia.

* Deben usarse considerando que son personas.

 LAS 3 ERAS DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XX:

Siglo XX Siglo XXI

Estabilidad previsibilidad
Tamaño y escala de producción. Mando
y control de arriba hacia abajo. Rigidez
organizacional.
Control mediante normas y jerarquías.
Información secreta.
Racionalidad y análisis cuantitativo.
Orientación hacia el mercado nacional.
Competencia por mercados actuales.
Desafíos del Tercer milenio
Mejoramiento continuo
cambio discontinuo.
Velocidad y capacidad de respuesta.
Empowerment y liderazgo grupal.
Organización virtual y con flexibilidad
permanente.
Control por medio de visión y valores.
Formación compartida. Interdependencia
alianzas estratégicas.
Enfoque al ambiente competitivo.
Las funciones de RH en la construcción de una organización competitiva:
 Algunos Conceptos

• RR.HH: ciencia social encargada de obtener, mantener, y potenciar a los

trabajadores. Estudia las relaciones bilaterales entre los trabajadores y las
empresas.

• Administración de RR.HH:

– Función mediadora: satisface necesidades de trabajadores para

obtener objetivos de la empresa.

– Función asesora o de staff

– Función flexible: se adapta a los requerimientos de la empresa y las

personas

– Función de polivalencia: ubicada en todos los deptos. Y cargos que

pertenecen a la empresa

Provisión Aplicación Mantenimiento Desa

Quién irá a Qué harán las Cómo Cómo

trabajar a la personas en la mantener a las preparar
organización organización personas desarrol
trabajando en persona
la organización organiza
Investigación Programa de Remuneracio Capacit
del mercado integración nes Desarro
laboral Diseño de Beneficios organiza
Reclutamiento cargos sociales
Selección Evaluación de Higiene y

Contratación desempeño seguridad

Inducción Plan de Relaciones

carreras sindicales

Proceso global de la administración del recurso

humano

Subsistemas de ARH (5)

1. Obtención o provisión
2. Aplicación
3. Mantención
4. Desarrollo
5. Seguimiento o Control

1. Obtención, Alimentación o Provisión:

• Corresponde al Depto. de RRHH obtener y captar RRHH disponibles

provenientes del medio.
• Esta función nace cuando existe la necesidad de llenar un cargo.
 • Componentes: (4)
– Reclutamiento: atraer candidatos
– Selección de personal: elegir entre los candidatos reclutados al
mas idóneo (apto) para el cargo.
– Contratación
• Plazo fijo

• Plazo indefinido

• Por obra o faena

– Inducción: adaptación, sociabilizar a la persona con la empresa,

el cargo y la cultura organizacional

2. Aplicación

Que la persona aumente su productividad en el tiempo.

• Análisis y descripción de cargos: tareas, obligaciones

• Evaluación del desempeño: evaluar rendimiento
• Plan de carrera: caminos internos que una empresa va a desarrollar.

3. Mantención

Mantener y fidelizar a los trabajadores de la empresa.

• Sueldos y salarios
• Beneficios sociales: compensaciones
• Higiene, seguridad y salud
• Relaciones con sindicatos
 4. Desarrollo

Potenciar y optimizar a las personas fidelizadas.

• Capacitación laboral

• Formación profesional: especialización de la persona.

• Desarrollo Organizacional
5. Seguimiento o control

• Evaluación y adecuación de las políticas y procedimientos, para corregir las

desviaciones de los subsistemas anteriores.
• Sistemas de Control
• Auditorías de Personal
• Sistema de información permanente.

Talento Humano

Definiciones de gestión del

talento humano.

• La administración del recurso humano, es un conjunto de

decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen
en la eficacia de los empleados y las organizaciones.

• Es una función de la organización relacionada con la provisión, el

entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de
los empleados.

Objetivos de la gestión del talento humano

 1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y
motivados.
4. Permitir el aumento de la auto realización y la satisfacción de
los empleados en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

6. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos

socialmente responsables.

FASES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:

¿Quién es responsable de la gestión de talentos?

R: La Gestión del Talento es una responsabilidad de línea y una

función de staff.
PLANEACIÓN
ES LA FUNCION ADMINISTRATIVA QUE TIENE POR OBJETIVO FIJAR EL
CURSO CONCRETO DE ACCION, ESTABLECIENDO LOS PRINCIPIOS QUE LO
ORIENTARÁN, LA SECUENCIA DE OPERACIONES Y EL TIEMPO PARA
EJECUTARLAS.
 TIPOS DE PLANES

 ESTRATÉGICOS

 TÁCTICOS

 OPERATIVOS

PLANEACION ESTRATEGICA

• Planeación de tipo general orientada a lograr objetivos institucionales.

• Es el proceso de decidir sobre una organización, sus recursos y las políticas
que orientarán la consecución de sus objetivos.

El objetivo de la Planeación Estratégica es:

Tener una organización focalizada en el

cliente, el mercado y la competencia,
sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
 FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA:
 Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.
 Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios
bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar.
 Objetivos y
corporativ
estrategias
Pasos de
planeació as
la
estratégica
n
RH
de Objetivos y
. De
estrategias
RH

Etapa Comparaci
Etapa
1:
Evaluar los recursos ón 2:
Prever las necesidades
actuale
humanos recursos
de
s humanos
Etapa
3:
Desarrollar e
planes de recursos
implementar
humanos

Corregir y evitar Corregir y evitar

exceso
de faltade
personal personal
 PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y SU PERSONAL

Selección CAPACITACIÓN Remuneración

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

PASOS DE LA OPERACIÓN ESTRATÉGICA:

• Determinar objetivos organizacionales y de sus unidades
• Definir habilidades y conocimientos requeridos (en función de objetivos)
• Determinar necesidades adicionales (brecha entre actuales e ideales)
• Desarrollar planes de acción para satisfacer necesidades

ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO DE RR.HH.

• Identificación de áreas clave de recursos humanos

• Misión de Recursos Humanos
• Análisis FODA de RR. HH.
• Identificación de brechas y áreas críticas.
• Determinación de objetivo de RR. HH.
• Elección de estrategia
 • Establecimiento de políticas de RR. HH.
• Formulación de planes de acción
• Presupuestación de los recursos humanos

Estrategia Corporativa
▪ Se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación
con el ambiente que la circunda.
▪ Está definida por el nivel institucional.
▪ Está proyectada a largo plazo.
▪ Incluye la empresa como una totalidad.

▪ Es un mecanismo de aprendizaje organizacional.

PLANEACION
ESTRATEGICA
ORGANIZACION
AL Y DE RR. HH.
Definiendo Estrategia de Recursos Humanos
 Definiendo Estrategia de Recursos Humanos

Solución
Estrategia de Negocios
Sistema de Recursos
Humanos

n Liderazgo en Costo n Transaccional

(UPS, Toyota)

n Calidad y Prestigio
(Coca-Cola, IBM, Phillips)
n Relacional

n Innovación, Variedad,
Rapidez de
Lanzamiento, (Pepsi, n Empleabilidad
HP, Intel, Novartis)
 Definiendo Estrategia de Recursos Humanos

Solución
Estrategia de Negocios
Sistema de Recursos
Humanos

n Coca Cola
n Relacional
Que necesitamos n Personas con profundo
•Construcción y protección de de las personas? conocimiento y compromiso e
marca identificación con la marca. (
•Cuidadosa estrategia de Lealtad)
Marketing
•Mantener posición en el n Contratación profesionales Jr
mercado. sin experiencia
n Que necesitan
•Concentración en ciertos las personas?
negocios n Sueldo Fijo Alto
•Enfoque consumidores n Extensa Inducción y
individuales Capacitación específica
n Promoción Interna
 Definiendo Estrategia de Recursos Humanos

Solución
Estrategia de Negocios
Sistema de Recursos
Humanos

n Pepsi
n Empleabilidad
Que necesitamos
de las personas?
n Personal Creativo e innovador.
•Apunta a nichos donde n Recluta Profesionales Sr , con
Coca Cola no es dominante alto nivel de concimientos
tecnicos y postgrados
•Precios bajos, generación joven.
n Que necesitan
•Alta diversificación las personas? n Sueldo Variable Alto
n Buscan el cambio
•Consumidores Institucionales n Preocupadas de su desarrollo
•(hoteles Restaurantes
) profesional
 FACTORES QUE INTERVIENEN:

• AUSENTISMO. Frecuencia o duración del tiempo de trabajo perdido cuando el empleado no

se presenta al trabajo. Representa un costo para la empresa en el porcentaje de
disponibilidad de la fuerza de trabajo.

• ROTACIÓN DE PERSONAL. Resultado de las salidas y entradas de otros para sustituirlos.

• Obedecen a: Renuncias, despidos, ascensos, traslados. Todo movimiento ocasiona gasto a la

empresa en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento y desvinculación.
Actividades de RRHH Conservador y defensivo Prospectivo y ofensivo
Mantenimiento
Papel Básico ---- Emprendedor

Planeación de la ARH Formal y extensiva Informal y limitada

Reclutamiento y Selección Internos Externos

Capacitación y desarrollo Construcción de Identificación y aplicación

habilidades de habilidades
Remuneración Relaciones internas de salarios; Relaciones externas;
equilibrio interno competitividad externa

Evaluación de desempeño Orientada hacia el proceso; Orientada hacia resultados;

enfoque en las necesidades enfoque en las necesidades de
de capacitación; evaluación personal; evaluación
individual y grupal corporativa y divisional
 Modelos de Planificación de RRHH
• Planificación Adaptativa: Corresponde a la planificación de RH que se elabora después de
la planificación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella.

• Planificación Autónoma y Aislada: Corresponde a la planificación de RH que se

elabora aisladamente por los especialistas del área, sin preocupación alguna y sin relación con la
planificación estratégica de la empresa.

• Planificación Integrada: Planificación que se concentra en una síntesis entre planificación

empresarial y planificación de RH.

Modelos de Planificación de RRHH

1. Modelo basado en la búsqueda estimada de producto o servicio

 2. Modelo basado en segmentos de cargos
3. Modelo de sustitución de cargos clave
4. Modelo basado en el flujo de personal
5. Modelo de planificación integrada

Modelo basado en la búsqueda estimada de producto o servicio

• Es un modelo basado en las necesidades de personal como una variable

dependiente de la búsqueda estimada de producto o servicio.

• Cualquier variación en la productividad, tecnología, disponibilidad de

recursos financieros o personas, puede influir en la necesidad e contratar
o reducir personal.

• No tiene en cuenta imprevistos, competidores, clientes, huelgas, materia

prima, etc.
 Modelo basado en segmentos de cargos
• Consiste en seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de
producción, etc.) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de
personal.

• Luego establecer los niveles históricos y futuros de cada sector estratégico

• Determinar los niveles de históricos de fuerza laboral de cada unidad

• Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante correlación
con la proyección de los niveles del factor estratégico.

Factores que intervienen en la planificación de RRHH

• Ausentismo

• Rotación de Personal
 • Cambios en los requisitos de la fuerza laboral
Ausentismo
• Se refiere a la frecuencia o a la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados
no se presentan al trabajo.
• El ausentismo puede deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos,
faltas injustificadas, etc.

• Se puede calcular el ausentismo considerando todos los motivos: enfermedades, licencias

maternales, accidentes de trabajo, permisos, feriados, faltas injustificadas, etc.,

• También se puede calcular para cada uno de los motivos: por ej.: Ausentismo por licencias
médicas curativas.

• Normalmente el ausentismo se calcula mensual y anual.

• Otro índice asociado al ausentismo es la Tasa de Incapacidad (TI) o número de días de ausencia
promedio por trabajador debido a Licencias Médicas Curativas.

Rotación de Personal
• Se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organización.
• El flujo de salidas (desvinculaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de
entradas (admisiones).
• Existen dos tipos de desvinculaciones:
 – Por iniciativa del empleado

– Por iniciativa de la organización (despido)

• El índice de rotación mide la proporción de desvinculaciones, en relación con el

tamaño de la fuerza laboral.
Modelo de Alineamiento Estratégico
UNIDAD 2:
Modelo de Entrevista:

Etapas de la entrevista de selección

1. Preparación:

La entrevista debe realizarse en forma organizada, y planificada para conseguir la información

requerida en un tiempo limitado:

Pasos para preparar la entrevista:

a) Determine los objetivos específicos de la entrevista (qué se pretende con ella).

b) Estudie el currículum vitae del candidato.

c) Cuente con la mayor cantidad de información acerca del cargo y las características
esenciales exigidas por éste.

d) Interiorícese al máximo acerca de la organización.

e) Disponga de un ambiente apropiado.

f) Planifique las preguntas a formular.

2. Durante la entrevista:

a) Preséntese y explique la forma en que se llevará a cabo la entrevista (método, tiempo,

preguntas, etc.)

b) Utilice, primero, aquellas preguntas que permitan obtener información general, y luego
específica sobre las habilidades del candidato.

c) Tome notas, ya que la memoria es frágil.

d) Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas.

e) Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento.

f) El candidato también lo está evaluando, por lo que su imagen y comentarios son claves para
que el entrevistado se entusiasme con la posición ofrecida.

3. Después de la entrevista:

a) Analice toda la información importante inmediatamente después de realizada la entrevista.

b) Complete los formularios necesarios con las conclusiones de la entrevista.

Técnica Star

El modelo STAR, es una manera sencilla de organizar la conducción de una entrevista de

selección que busca evaluar competencias. La cantidad de letras que muestra este acrónimo,
revela cuatro pasos a seguir para preguntar acerca de las competencias, que va de lo general a
lo particular:

Situación  Tarea  Acciones  Resultados

1. Situación: Se recomienda comenzar haciendo preguntas abiertas sobre una situación

específica que revele algún comportamiento pasado, referida a una competencia o habilidad
determinada. Puede hacer preguntas como: “cuénteme sobre alguna ocasión en donde
usted…” o “deme un ejemplo en que usted…”.

2. Tarea: Tiene que ver con realizar preguntas acerca del rol específico del candidato en la
situación. Haga preguntas como: “¿cuál era su rol en este ejemplo?”, “¿qué se le pidió hacer
en esa situación?”.

3. Acciones: Esta etapa es fundamental, ya que debe lograr captar y entender las acciones
concretas y específicas que realizó el postulante, en términos de comportamiento, para tratar
de resolver esa situación. Utilice preguntas como: “¿qué hizo o dijo?”, “¿qué pasos llevó a cabo
para abordar la oportunidad o para solucionar el problema?”.

4. Resultados: Finalice indagando sobre que resultado obtuvo el candidato. Si corresponde,

también puede preguntarle que aprendizaje rescata de la situación. Utilice preguntas como:
¿cómo se solucionó la situación? ¿qué lección le dejó?

SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS.

El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere más

complejidad, por ello se vuelve más exigente. Desde los años 80’s hemos
observado cambios que han afectado drásticamente la forma de vida; los
adelantos tecnológicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalización es un
fenómeno mundial que esta afectando la economía de los países y en especial los
latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad
de competir en un mercado abierto.

Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus

estrategias de producción y consecuentemente su modo de manejar el personal,
de modo tal que se vuelven cada vez exigentes con sus colaboradores.

Las empresas en su afán de responder a las exigencias del mercado y las del
consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad,
acorde a las normas internacionales de certificación que les permita exportar y ser
más competitivos.

 Afortunadamente este vuelco en la industrialización, que hace obsoleto el

concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las empresas
concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden aportar sus
conocimientos, habilidades, destrezas y demás características humanas para la
mejora de los productos.

 La idea es la siguiente” Si tenemos productos que pueden competir en el mercado,

tenemos trabajadores competentes”.

Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de

gestionar a su personal, y adoptan la gestión del talento humano por
 competencias, que en últimas busca desarrollar en los trabajadores los
comportamientos de alto desempeño que garanticen el éxito en la realización de
sus tareas. ¿Pero que podemos hacer para tener los trabajadores más competentes
del mercado? El primer paso es la selección de personal por competencias.

La selección de personal es una actividad propia de las áreas de recursos humanos

y en la cual participa otros estamentos de la organización.

Su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo

en cuenta su potencial y capacidad de adaptación.

ESTRUCTURA ESTRELLA (STAR) PARA LA SELECCIÓN:

TAREA
SITUACIÓN ¿Cuál era su
¿Qué pasó? papel?
¿Dónde?, ¿Cómo? ¿Que debía hacer?
¿Cuándo? ¿Para qué?
¿Con quién? ¿Qué se esperaba
de usted?

RESULTADO
¿Cuál fue el
ACCIÓN
efecto?
¿Qué hizo?
¿Que indicadores
¿Cómo?
vio?
¿Qué pasó?
¿Cómo lo supo?
¿Por qué?
¿Qué pasó
después?

EL RECLUTAMIENTO

Concepto:
Conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer y ubicar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Necesidad de captar nuevos recursos humanos:

 Expansión de la empresa.
 Creación de nuevos puestos o cargos.
 Organización de nuevos departamentos
 Jubilaciones.
 Fallecimientos.
  Renuncias.
 Despidos.
Etapas del Reclutamiento (3)
1. Identificación de la Vacante
 Requerimiento
 Descripción y Análisis del Cargo
 Perfil o Profesiograma
2. Determinar las Fuentes del Reclutamiento: para reclutar: ¿de dónde
obtendré los candidatos?
 Del medio Interno? (la empresa)
 En el medio Externo?
 Mixto?
3. Determinar los Canales del Reclutamiento: vía que utilizará
 Canal Directo
 Canal Indirecto
Tres posibles situaciones del Mercado Laboral:
El Mercado Laboral se comporta en términos de:
 Oferta: disponibilidad de empleos, las empresas ofrecen cargos
 Demanda: personas interesadas en trabajar.
Es posible tres situaciones:

▪Oferta > demanda.

▪Oferta = demanda.
▪Oferta < demanda.

▪Si la oferta es mayor que la demanda:

▪ Elevadas inversiones en reclutamiento
▪ Criterios de selección menos rigurosos y flexibles
 ▪ Elevadas inversiones en capacitación
▪ Mayores ofertas de remuneraciones
▪ Mayores beneficios
▪ Énfasis en el reclutamiento interno
▪ Fuerte competencia entre organizaciones

▪Si la oferta es menor que la demanda:

▪ Bajas inversiones en reclutamiento
▪ Criterios de selección más rigurosos y rígidos
▪ Bajas inversiones en capacitación
▪ Menores ofertas de remuneraciones
▪ Menores beneficios
▪ Énfasis en el reclutamiento externo
▪ No existe competencia entre organizaciones
▪ Mayor producción industrial con menos personas. Incremento de la
productividad del trabajo y la tecnología.
▪ Crecimiento del sector servicios.
▪ El trabajo es cada vez más intelectual.
▪ El conocimiento es el recurso más importante.
▪ Globalización de la economía y del mercado laboral.

Fuentes de Reclutamiento: Reclutamiento interno

 Al presentarse una vacante , la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, pueden ser:
 Ascendidos (movimiento vertical)
 Trasladados (movimiento horizontal)
 Transferidos con ascenso (movimiento diagonal)
Ventajas del Reclutamiento Interno:
 Es más económico
  Más rápido
 Mayor índice de validez y seguridad, disminuye el margen de error
 Importante fuente de motivación
 Aprovecha inversiones en capacitación, y entrenamiento de personal
 Desarrolla sano espíritu de competencia
Desventajas del Reclutamiento Interno:
 Exige tener un potencial desarrollo para ascender
 Puede generar conflictos de intereses
 Principio de Peter
 Perdida de creatividad y actitud de innovación
 No puede hacerse en términos globales
Fuentes de Reclutamiento: Reclutamiento externo
 (Candidatos que no pertenecen a la organización)
 Técnicas de reclutamiento externo
 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros
procesos de reclutamiento anteriores.
 Candidatos presentados por empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
 Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Desventajas del reclutamiento externo:
 Tarda más que el reclutamiento interno
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos
 Menos seguro que el reclutamiento interno
 Puede frustrar al personal interno
 Afecta la política salarial de la empresa
Fuentes de Reclutamiento: Reclutamiento Mixto
 Nunca se aplica en forma permanente un solo tipo de reclutamiento
 Siempre existe una posición que debe llenarse con reclutamiento externo
 Puede ser aplicado de las siguientes maneras:
 Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno
en caso de que aquél no dé los resultados deseables
 Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo
en caso de que no presente resultados deseables
 Reclutamiento externo y reclutamiento interno “simultáneos”
SELECCIÓN DE PERSONAL
 ¿Qué es un Cargo?
Es una especificación del ámbito de acción, de las responsabilidades, de los requisitos y
de las exigencias de competencias asignables a una persona dentro de una
determinada organización del trabajo.
Cargo Genérico
• Es un tipo de Cargo que puede estar constituido por el reagrupamiento de cargos
específicos coincidentes o que comparten suficientes características como para poder
ser ocupados por un mismo individuo
Por ejemplo:
 Similares responsabilidades o funciones principales
 Similares requisitos generales (tipología de recursos exigidos)
 Similares formas de evaluación (si es que las hay)
 Similares productos o servicios
Cargo Específico
• Son los cargos o puestos de trabajo que integran el cargo genérico y representan
espacios de acción más delimitados Cargo Específico
• Se pueden ordenar de acuerdo a la trayectoria previsible de evolución dentro del
cargo genérico
UN PROPÓSITO CLAVE SE EXPRESA EN:

¿Cuál es el propósito principal de la ocupación, organización laboral o función

productiva del servicio que interesa analizar?
Redacción Propósito Principal  Verbo + Objeto + Condición
Ejemplo: Contribuir a la creación de valor del negocio a través del desarrollo del
potencial de las personas, la organización y la implementación de cambios,
preservando la calidad de vida y la gestión participativa.

Evaluación de desempeño
¿Qué se puede medir?
¿QUÉ SE LOGRO?  Competencias utilizadas vs. Requeridas Comportamientos
asumidos vs. Esperados
¿CÓMO SE LOGRO ?  Resultados alcanzados versus objetivos establecidos en función
de las estrategias
DESEMPEÑO
Características fundamentales
• Debe ser un modelo formal y uniforme en el diseño y en el criterio de evaluación
para facilitar la comparación de los resultados y obtener una información del
desempeño global de la empresa.
• Debe aportar para el diagnóstico del desempeño en la empresa, brindando
información homogénea para la toma de decisiones para la administración de las
compensaciones, análisis de potencial, capacitación y desarrollo, promociones y
movimientos de personal.
COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEÑO
Etapa 1: Preparación del proceso
En esta etapa el evaluador debe:
• Capacitarse en los fundamentos del sistema de evaluación, uso de la herramienta y
las habilidades para llevar a cabo el proceso.
• Contar con el material correspondiente y tener claridad de la nómina de personas a
evaluar.
• Fijar con anticipación la reunión, involucrando a la persona a evaluar.
• Reunir información y antecedentes respecto al desempeño del período evaluado.
Etapa 2: Realización de la evaluación
En esta etapa el evaluador debe:
• Tener claridad respecto a las competencias del cargo y su descripción.
• Si la persona lleva poco tiempo bajo su supervisión, contactarse con su jefatura
anterior y solicitar apoyo para realizar la evaluación.
• Escuchar al evaluado, dejarlo hablar.
• Crear un ambiente de confianza.
• Mantener una conversación positiva, destacando los logros.
• Fijar las metas y compromisos de desarrollo en conjunto, registrarlas en el sistema
Etapa 3: Seguimiento
• La evaluación de personas se refiere a un proceso continuo en el tiempo, es por ello
que el evaluador no debe esperar una instancia de evaluación formal para
retroalimentar a las personas respecto a su desempeño.
• La evaluación se verá facilitada en la medida que el evaluador mantenga una
continua observación, orientación, reforzamiento y apoyo hacia sus colaboradores.

Los problemas más comunes al evaluar

• Tendencia Central: Evaluar permanentemente a las personas en el punto medio. El
evaluador actúa de forma neutra para evitar la discusión.
• Efecto de Halo: Evaluar a una persona por un único factor o criterio que se
generaliza.
• Actuación reciente: Tendencia a evaluar la actuación de la persona, fijándose
exclusivamente en un período cercano.
• Comportamiento colectivo: Evaluar a un grupo de trabajo en función de resultados,
otorgando una misma evaluación para todos sus componentes.
• Efecto espejo: Tendencia a valorar de forma positiva a aquellas personas que tienen
características similares al propio evaluador.
• Inconsistencia sistémica: Incoherencia del evaluador para valorar los diferentes
criterios en las distintas personas.
• Evaluación por estereotipos: Valoración errónea de un comportamiento por suponer
que coincide con un juicio de valor predeterminado.
• Primera impresión: Dejarse influir por el juicio inicial que se obtiene del evaluado.
• Efecto responsabilidad: Evaluar bien a los trabajadores que realizan trabajos de
mayor responsabilidad y mal a los demás.

Resúmenes Gestión del Talento Humano. Chiavenato. Tercera Edición.

2009
CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN MODERNA DE RECURSOS HUMANOS:

Las personas constituyen el activo más importante de las organizaciones. El contexto de la

administración de recursos humanos lo representan la estrecha interdependencia de las
organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones como las personas varían
enormemente. La relación entre ambas, que antes se consideró conflictiva, hoy se basa en una
solución del tipo ganar - ganar. Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos de la
organización y objetivos de los individuos. La administración de recursos humanos depende de
la mentalidad que predomine en la organización. En la actualidad, las organizaciones extienden
su concepto de asociados, e incluyen en él a los trabajadores, y ahora los tratan como
asociados. Cada asociado está dispuesto a invertir sus recursos en la organización en la medida
en que obtiene réditos adecuados. Así, las personas han dejado de ser consideradas recursos
(humanos) para ser tratadas como asociados. Los objetivos de la administración de recursos
humanos son ahora estratégicos, y sus procesos son: integrar, organizar, recompensar,
retener, desarrollar y auditar a las personas. No obstante, la ARH es una responsabilidad de
línea y una función de staff, lo cual requiere que los especialistas de RH y los gerentes de línea
compartan las decisiones.

CAPÍTULO 2

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UN AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO:

La ARH es una de las áreas que más afectan los cambios que ocurren en el mundo moderno. El
siglo xx vio la aparición de tres eras distintas. La era de la industrialización clásica, de relativa
estabilidad, trajo el modelo jerárquico, funcional y departamentalizado de estructura
organizacional; fue la época de las relaciones industriales. La era de la industrialización
neoclásica, de relativo cambio y transformación, trajo el modelo híbrido, doble y matricial de la
estructura organizacional; fue la época de la administración de los recursos humanos. La era
del conocimiento, de fuertes cambios e inestabilidad, trajo el modelo orgánico y flexible de
estructura organizacional, en el cual prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo; es la
época de la gestión del talento humano o de la administración con las personas. En el mundo
actual las preocupaciones de los ejecutivos de las organizaciones se dirigen a la globalización,
las personas, el cliente, los productos/servicios, el conocimiento, los resultados y la tecnología.
Los cambios y las transformaciones en el área de los RH son intensos, y predomina la
importancia del capital humano e intelectual. Las nuevas funciones en los RH son definidas en
cuatro ejes: estrategias de RH, infraestructura, contribución de los trabajadores y cambio
organizacional.

CAPÍTULO 3

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS:

Las organizaciones no existen en el vacío. Todas tienen una misión que cumplir. Misión
significa un encargo que se recibe, la razón de ser de una organización. La misión funciona
como el propósito que orienta las actividades de una organización y que aglutina los esfuerzos
de sus miembros. Mientras que la misión define el credo de la organización, la visión define
qué pretende ser la organización en el futuro. La visión funciona como el proyecto de lo que la
organización querría ser, define los objetivos organizacionales más relevantes. Un objetivo es
un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo. Los
objetivos organizacionales pueden ser de rutina, de innovación y de perfeccionamiento. A
partir de los objetivos se establece la estrategia adecuada para alcanzarlos. La estrategia
organizacional se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa frente al
entorno externo. La estrategia se formula a partir de la misión, la visión y los objetivos
organizacionales, del análisis del entorno (lo que hay en el entorno) y del análisis de la
organización (lo que tenemos en la empresa), para definir lo que debemos hacer. La estrategia
es la manera racional de aprovechar las oportunidades externas y de neutralizar las amenazas
externas, así como de aprovechar las fortalezas potenciales internas y neutralizar las
debilidades potenciales internas. A partir de la estrategia se define la planificación estratégica,
que puede ser conservadora, optimizante o prospectiva. A partir de la planificación estratégica
de la organización se define la planificación estratégica de RH, que puede ser de adaptación,
autónoma o integral. Por otra parte, la planificación estratégica de los RH puede adoptar una
estrategia de tipo defensiva/conservadora, prospectiva/ofensiva u optimizante/analítica. Los
modelos de planificación de RH se basan en los estimados de la producción de
producto/servicio, en segmentos de puestos, en la sustitución de puestos clave, en el flujo de
personal y en la planificación integral. Casi siempre son cuantitativos y numéricos. Los
principales factores que intervienen en la planificación de RH son: el ausentismo, la rotación y
los cambios de los requisitos de la fuerza de trabajo. Una apreciación crítica de la planificación
de RH señala que ésta debe ser más amplia e incluyente para que abarque aspectos del capital
humano como los conocimientos, las habilidades y las competencias que harán que la
organización tenga éxito.

CAPÍTULO 4

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:

El reclutamiento forma parte de los procesos para incorporar a las personas a la organización.
Por medio del reclutamiento, la organización —que forma parte del mercado de trabajo (MT)
— envía la señal a los candidatos —que forman parte del mercado de recursos humanos
(MRH)— de que ofrece oportunidades de empleo. El MT está compuesto por las ofertas de
oportunidades de trabajo que ofrecen las organizaciones, está sujeto a la influencia de varios
factores y presenta situaciones que varían de oferta a demanda de empleo. Con la
modernización y la globalización, el empleo presenta un perfil nuevo y diferente. El MRH se
refiere al conjunto de candidatos a empleo. Se puede segmentar para facilitar la penetración.
Tanto el MT como el MRH —que son dos caras de la misma moneda— influyen en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas. En este contexto, el reclutamiento es
el conjunto de actividades diseñado para atraer a un conjunto de candidatos calificados a una
organización. El reclutamiento puede ser interno o externo. Las técnicas de reclutamiento
externo son: anuncios en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, contactos con escuelas,
universidades y agrupaciones, carteles o anuncios en lugares visibles, presentación de
candidatos por indicación de trabajadores, consulta al archivo de candidatos y banco de datos
de candidatos. El curriculum vitae (CV) funciona como una tarjeta de presentación de los
candidatos. La evaluación de los resultados del reclutamiento es indispensable para
comprobar la relación de costos/beneficios de esa importante actividad.

CAPÍTULO 5

SELECCIÓN DE PERSONAL:

En los procesos para incorporar a las personas a la organización, la selección tiene lugar
después del reclutamiento. La selección es el proceso de escoger a los mejores candidatos para
la organización. En el fondo, es un proceso de comparación y de decisión y elección. También
es una responsabilidad de la línea y función del staff. De entre los modelos de colocación, de
selección y de clasificación de los candidatos, este último es el más indicado. Las bases para la
selección de personal son la recopilación de información acerca del puesto (por medio de la
descripción y el análisis del puesto, la técnica de incidentes críticos, la solicitud de personas, el
análisis del puesto en el mercado y la hipótesis de trabajo) y la aplicación de técnicas de
selección para reunir información acerca del candidato. Las principales técnicas de selección
son: la entrevista, las pruebas de conocimientos o de capacidad, las pruebas psicológicas y de
personalidad y las técnicas de simulación. La entrevista es la técnica más utilizada, a pesar de
que es bastante subjetiva y requiere que se entrene a los entrevistadores. Las pruebas de
conocimientos o de capacidad se formulan en razón de su forma de aplicación (pruebas orales,
escritas o de desempeño), de su envergadura (pruebas generales o específicas) y de su
organización (pruebas tradicionales u objetivas). Las pruebas psicológicas miden las aptitudes
(factores G, V, W, N, S, M, P y R). Las técnicas de simulación (role playing, dinámica de grupo,
entre otras) se utilizan como un complemento del diagnóstico. El proceso de selección está
compuesto por una secuencia de etapas que tiene varias opciones. La evaluación de los
resultados de la selección es importante para determinar su costo operacional y los beneficios
que ofrece.

INDUCCIÓN DE PERSONAL

Definición: La inducción de personal puede considerarse como un proceso que trata de inducir,
socializar, orientar, acoger, etc., al personal de nuevo ingreso a la organización.

Una inducción bien planeada y realizada seguramente dará como consecuencia menos errores
iniciales y una mejor comprensión de lo que se espera de él.

La inducción principia de hecho desde el momento en que una persona es recibida como
aspirante para presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante y
termina cuando ya es empleado y ha tenido tiempo suficiente para digerir la información y la
ha aplicado exitosamente.

Programa de inducción:

Un programa efectivo de inducción deberá alcanzar los siguientes objetivos:

 Dará una sincera bienvenida

 Tratará de causar una primera impresión positiva de la empresa
 Confirmará la decisión del empleado de unirse a ella
 Enseñará todos los elementos fundamentales que todo empleado nuevo debe de
saber
 Dará elementos básicos para la capacitación
 Hará sentir cómodo al nuevo empleado

Contenido del plan:

La mayoría de los planes o programas de inducción contienen como información:

 Para inducirlo a la organización

 Para inducirlo al puesto

Contenido programa de inducción:

 Reunión con el personal de nuevo ingreso por parte de los directivos

 Presentación con directivos
 Recorrido por las instalaciones
 Vídeo de la empresa
 Presentación con su jefe inmediato
 Presentación con sus compañeros
 Proporcionarle el manual de bienvenida o de inducción

Resúmenes Gestión del Talento Humano. Chiavenato. Tercera Edición.

2009
CAPÍTULO 6

ORIENTACIÓN DE LAS PERSONAS:

Los procesos para colocar a las personas incluyen su integración y orientación, el modelado de
puestos y la evaluación del desempeño. La orientación de las personas es el primer paso para
su adecuada colocación en los puestos de la organización e incluye la culturización, es decir, el
acoplamiento a la cultura organizacional. Cada organización tiene su propia cultura
corporativa, la cual se refi ere al conjunto de hábitos y creencias que establecen las normas,
los valores, las actitudes y las expectativas, compartidos por todos los miembros de la
organización. Algunos aspectos de la cultura son formales y abiertos, otros son informales y
ocultos, algo semejante a un iceberg. La cultura se presenta en varios niveles: los artefactos,
los valores compartidos y los supuestos básicos; y puede ser fuerte o débil, adaptable o no, es
decir, conservadora. En el fondo existe una doble necesidad de estabilidad y de adaptabilidad
de la cultura. Los trabajadores aprenden la cultura por varios caminos, como las historias, los
rituales y las ceremonias, los símbolos materiales y la forma de lenguaje. La socialización
organizacional significa la adaptación de las personas a la cultura de la organización. Los
métodos más utilizados son: el proceso de selección, el contenido del puesto, el supervisor
como tutor, el grupo de trabajo y el programa de integración, de mucha aplicación. Las
ventajas del programa de integración son varias: reducción de la ansiedad de las personas,
reducción de la rotación, ahorro de tiempo y adaptación de las expectativas.

CAPÍTULO 7

MODELADO DEL TRABAJO:

La estructura de los puestos está condicionada por el diseño organizacional que la contiene.
Los puestos forman parte del formato estructural de la organización. El puesto es la
composición de todas las actividades que desempeña una persona —el ocupante—, que se
engloban en un todo unificado y que fi gura en una posición formal del organigrama. El diseño
de puestos incluye la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las
relaciones con los demás puestos. El modelo más antiguo de diseño de puestos es el clásico o
tradicional, pregonado por la administración científica y por los defensores de la burocracia.
Sigue el modelo de sistema cerrado y atiende a la teoría de la máquina, porque brinda a las
personas el mismo trato que se concede a las máquinas y los recursos físicos. El diseño clásico
trae ventajas y desventajas. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de los
experimentos de Hawthorne. En realidad, sólo presta atención a los aspectos del contexto y no
del contenido de los puestos. El tercer modelo es el de las contingencias, que representa el
enfoque más amplio y actual. Se basa en las cinco dimensiones esenciales del puesto:
variedad, autonomía, significado, identidad y realimentación. Estas cinco dimensiones
provocan tres estados psicológicos críticos en las personas: percepción de significado,
percepción de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los resultados del
trabajo. El modelo de las contingencias permite el enriquecimiento de los puestos, sea lateral u
horizontal, para mantener el acoplamiento del puesto a las demandas de crecimiento personal
del ocupante y lo convierte en un factor motivacional intrínseco. Las cinco dimensiones y los
tres estados psicológicos se aplican por medio de seis conceptos: tareas combinadas, unidades
naturales de trabajo, relaciones directas con el cliente, carga vertical, realimentación y grupos
autónomos. La descripción y el análisis de puestos sirven para saber cómo fue diseñado el
puesto. La descripción define lo que hace el ocupante y cuándo, cómo, dónde y por qué lo
hace, mientras que el análisis se ocupa de determinar los factores de las especificaciones
(requisitos mentales, físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo). Los métodos de
análisis de puestos son: la entrevista, el cuestionario y la observación. La descripción y el
análisis de los puestos sientan las bases para todas las actividades de RH.
CAPÍTULO 8

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

La evaluación del desempeño es una valoración sistemática del desempeño de cada persona,
en función de las tareas que desempeña, las metas y los resultados que alcanza y su potencial
para el desarrollo. Forma parte de las prácticas que las organizaciones adoptan para
administrar sus operaciones con excelencia. La evaluación puede ser hecha por la propia
persona (autoevaluación), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo,
por los asociados en su derredor (360°), por la cima, por el área de recursos humanos o por la
comisión de evaluación. Los métodos tradicionales de evaluación son: las escalas gráficas, la
elección forzada, la investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de verificación.
Todos estos métodos son objeto de severas críticas. Los métodos modernos se colocan en
torno de la administración participativa por objetivos (APPO). La evaluación del desempeño
tiene varias aplicaciones en todos los procesos de administración de personas.

Capitulo Descripción y análisis de

puestos
Aspectos intrínsecos

Enunciar las necesidades,

Descripción de responsabilidades del puesto
puestos

Nivel del puesto

Departamento donde se desempeñará

Análisis de puesto: Percepción sobre lo que la empresa quiere que el

trabajador realice
Requisitos Intelectuales
Físicos
Condiciones de trabajo
Responsabilidades a desempeñar
Método Ventaja Desventaja
Observación directa No paraliza el trabajo Solo es un contacto visual
Entrevista Método directo Difícil no hay expertos
Encuestas Se puede complementar Solo se utiliza para cargos
información estratégicos
Mixto Cuestionarios + entrevista

Etapas de puestos
Planeacion : Preparacion: Realizacion:
1.- Determina el puesto
1.-Reclutamiento 1.- Datos del puesto
 3.- Elijen los métodos

Objetivos:
 Reclutamiento de personal
 Selección del nuevo personal
 Evaluación de puesto

Capítulo 6: orientación de las personas

Cultura organizacional:
 Es el conjunto de hábitos y creencias establecidas por las normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización.
 Representa el universo simbólico de la organización y expresa su identidad.
 Es la que define la misión y genera el establecimiento de los objetivos.
 Se debe alinear con otros aspectos tales como la planeación, la dirección y el
control.

El iceberg de la cultura organizacional.

 La parte visible muestra aspectos formales como las políticas, los métodos,
procedimientos, objetivos, la estructura organizacional y la tecnología adoptada.
 La parte oculta incluye a las percepciones, sentimientos, valores normas grupales.
Estos aspectos son los más difíciles de comprender y transforma

Niveles de la cultura
Mas superficial y mas fácil de cambiar
Son las cosas concretas como los productos,
Artefactos servicios, uniformes y/o los símbolos de la
organización

Los valores Son filosofías, estrategias y objetivos

compartidos compartidos por los miembros.

Los supuestos Son creencias inconscientes, percepciones,

sentimientos y supuestos dominantes en los que
básicos creen las personas.

 La CO, es un factor de éxito o fracaso en las organizaciones.

 Las organizaciones con éxito adoptan culturas no sólo flexibles, sino, sobre todo
sensibles y así dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus
trabajadores, sobre todo cuando actúan en términos globales y competitivos.
 Parte superior se encuentran las pautas y estilos de comportamiento, es la más
fácil de cambiar.
 Parte invisible se encuentran los valores compartidos y supuestos desarrollados a
lo largo de la historia de la organización.
  Cambio cultural surge a partir del primer nivel y afecta gradualmente el
segundo.

Culturas conservadoras
Rígidas
Orientadas a mantener el statu
quo y conservadurismo.
Mantienen ideas, valores,
costumbres y tradiciones que
permanecen arraigados.
Se mantiene inalteradas como si
nada cambiara en el mundo que
las rodea.
Culturas adaptables
Maleabilidad y flexibilidad
Orientadas a la innovación y el
cambio.
Adoptan y efectúan revisiones y
actualizaciones.
Cambio de sus ideas, valores y
costumbres pueden perder sus
características propias que las definen.
Deben tener algún grado de
estabilidad para su éxito a largo plazo.

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
 La organización buscará envolver a las personas para adaptarlas a su contexto,
sobre todo aquellos trabajadores que acaban de ingresar.
 Antes que los nuevos candidatos inicien sus acciones las organizaciones
procuran integrarlos, condicionarlos a sus prácticas y filosofías predominantes
por medio de ceremonias de iniciación y culturización social. Al mismo tiempo
tratan de que se desprenda de viejos hábitos y prejuicios arraigados e indeseables
 El SO trata de marcar la manera de pensar y de actuar.

El nuevo integrante debe:

Renunciar a su libertad de acción.

Debe estar de acuerdo en obedecer un horario

Desempeñar una actividad, cumplir reglas.

Seguir la orientarción de sus superior

CONTRATO PSICOLÓGICO.
 Es un acuerdo o una expectativa que las personas tienen consigo mismas o con
otros.
  Es el medio para la creación y canje de valores o el intercambio de recursos
entre las personas.
 Es un entendimiento tácito entre el individuo y la organización de los derechos y
las obligaciones consagrados por el uso que ambas partes respetarán y
observarán.
 No se discute, ni está escrito, tampoco se esclarece

APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Historias Rituales y ceremonias.

Son cuentos y pasajes acerca del Son secuencias repetitivas de
fundador de la empresa, recuerdos actividades que expresan y refuerzan
sobre las dificultades o eventos los valores principales de la
especiales organización

Símbolos materiales.
La arquitectura del edificio, los
despachos y las mesas estos definen el
grado de igualdad o la diferenciación
entre las personas y el tipo de
comportamiento
Lenguaje
Una manera de identificar a los
miembros de una cultura o subcultura.
Al aprender el lenguaje, el miembro
confirma la aceptación de la cultura y
ayuda a preservarla.

OPCIÓN DE SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS

COLABORADORES

OPCIÓN DESCRIPCION
Formal o informal -Cuando al nuevo colaborador se diferencia para hacer explícito
su papel de recién ingresado.
-La socialización informal coloca al nuevo colaborador de
inmediato en su puesto, con poca o ninguna atención especial.
Individual o -Los nuevos miembros pueden ser socializados de forma
colectivo individual o en
grupo y la procesan por un conjunto idéntico de experiencias,
como en el servicio militar
Uniforme o -El programa fijo establece etapas estandarizadas de transición de
variable. la etapa de ingreso a la etapa de trabajador.
- El programa variable no prevé ningún programa de la empresa
con los pasos para la integración.

Seriado o aleatorio. La socialización seriada utiliza papeles para el entrenamiento que

alientan al nuevo trabajador, como en el caso de los programas de
 aprendizaje y de tutoría.
- La socialización aleatoria no utiliza papeles y los nuevos
trabajadores quedan libres para actuar por cuenta propia.

Refuerzo o -La socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades

eliminación. y calificaciones del nuevo trabajador como ingredientes
necesarios para su éxito en el puesto.
-La socialización por eliminación busca eliminar o neutralizar
ciertas características indeseables del nuevo miembro y adaptarlo
al nuevo papel que desempeñará.

MÉTODOS PARA LA SOCIALIZACIÓN DEL

ORGANIZACIONAL
En las empresas la socialización pretende crear un ambiente inmediato de trabajo
favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo.

El proceso de selección. (Candidato conoce):

1. Futuro ambiente de trabajo

2. Cultura que predomina en la organización
3. Compañeros de trabajo,
4. Actividades que se desarrollan
5. Desafíos y las recompensas futuras
6. Gerente y el estilo de administración
7. Contenido del puesto. Se presentan las tareas y actividades de forma escalonada
con un grado de dificultada inicial sencilla pero desafiante hasta uno de mayor
complejidad, para que así aumente su confianza y desempeño exitoso

El supervisor como tutor.

 Encarga de integrarle a la organización.
 Punto de unión con la organización y la imagen de la compañía.
 Acompaña y orienta durante el periodo inicial en la organización.

Cuatro funciones básicas junto al nuevo colaborador:


Transmitir al nuevo
colaborador una
dirección clara de la
tarea a realizar.
Negociar con el
Proporcionar toda la
nuevo colaborador
información técnica
las metas y los
respecto a la manera
resultados que debe
de ejecutar la tarea.
alcanzar.

Brindar al nuevo
colaborador la
Tutor debe poseer
realimentación
seguridad y paciencia
adecuada acerca de
su desempeño

Equipo de trabajo
 La integración del nuevo miembro se debe atribuir a un equipo de trabajo capaz
de provocar en él un efecto positivo y duradero.
 La aceptación del grupo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades
sociales

Entrenamiento inicial con el objetivo de familiarizarlos con:

 Misión, visión, valores
 Objetivos organización
 Estrategia
 Cultura organizacional
 Estructura de la organización
 Organigrama
 Productos y servicios
 La socialización organizacional constituye el esquema de recepción y
bienvenida a los nuevos miembros de la organización.

En el programa de sociabilización se realizan las siguientes

actividades:
 Dar a conocer asuntos organizacionales.
 Beneficios que otorga la organización.
 Presentación con superiores y compañeros de trabajo.
 Se dan a conocer los deberes del ingresante en la organización.


Capítulo 9: Remuneración
Remuneración
 Recompensa por el sacrificio
 Capital repartido a los diferentes niveles
  Proceso de intercambio entre remuneración por lograr objetivos
 Influyen el tiempo el conocimiento

COMPONENTES
Remuneracion básica : Insentivos:
Prestaciones: Valor
Dinero a los Por el trabajo agregado
trabajadores sobresaliente

Financiera:
 Monetaria:
o directa: dinero
o Indirecta: transporte, por ejemplo
 Extra financiera: aportaciones de desarrollo
 Tipos de salarios
o Por tiempo: Horarios
o Por resultados: Productos
 Administración de salarios:
o Atraer talentos
o Motivar
o Compromiso
 Equilibrio interno y externo
o Generar sueldos equitativos dentro de la empresa según nivel y que sean
consecuentes a los que existen en el mercado

Plan de remuneración:
 Equilibrio interno y externo
 Fijo o variable
 Desempeño o antigüedad
 Del puesto de la persona
 Igualísimo o elitismo
 De abajo hacia arriba
 Premio monetario o extra monetario
 Abierto o confidencia
 Centralización o descentralización