DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

I. EVOLUCIÓN E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

Importancia de ser competitivos a través de la calidad
 “La calidad del personal tiene que ver con los

conocimientos, habilidades, actitudes y valores que permiten a una persona contribuir a que la organización en la que se desempeña sea competitiva”.

Conceptos y evolución del enfoque de calidad
 Calidad al consumidor: son las características que tiene un producto o servicio, entre las cuales podemos mencionar,

su función operativa, precio, la economía de uso, durabilidad, seguridad, facilidad de uso, etc.

Conceptos y evolución del enfoque de calidad
 Calidad de conformancia: es el conjunto de características dadas a un producto durante su proceso de fabricación, las cuales deben

ajustarse al especificado en su diseño.

Conceptos y evolución del enfoque de calidad
 Calidad de diseño: constituyen el conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor, y que permiten

que el producto pueda tener factibilidad tecnológica de fabricación.

Conceptos y evolución del enfoque de calidad
 Norma JISZ8101: define el control de calidad como “un sistema que permite que las características de un producto o servicio

satisfagan en forma económica requerimientos del consumidor”.

los

Conceptos y evolución del enfoque de calidad
 La norma ANSIZI.71971 :dice que son “las técnicas operacionales y actividades que sustentan la calidad de un producto o servicio

para satisfacer ciertas necesidades”.

Conceptos y evolución del enfoque de calidad
 Las normas ISO9000: interpretan la calidad como “la integración de las características que determinan en qué grado un producto

satisface las necesidades de su consumidor”

Conceptos y evolución del enfoque de calidad
 Aseguramiento de la calidad: “el conjunto de

las actividades planeadas de manera formal para proporcionar la debida certeza de que el resultado del proceso productivo tendrá los niveles de calidad requeridos”; el control de la calidad: “el conjunto de actividades y técnicas realizadas con la intención de crear una característica de calidad”.

II. RAZONES DE CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD

Razones de cambio hacia una cultura de calidad
 La cultura es un patrón por medio del cual todos

los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo, la cultura es móvil y dinámica.

Conceptos
 Comportamiento social: son todos aquellos hábitos, valores y actitudes que forman las costumbres de una sociedad.
 Aprendizaje: toda cultura es aprendida, ya

que es algo vivo y modificable.

Conceptos
 Historia: El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura pues muchas decisiones y mitos, por lo cual su

comprensión es parte de la cultura.  La manera tradicional de hacer las cosas: los métodos de trabajo los enfoques de producción son costumbre heredadas y parte fundamental de lo que se considera cultura.

Toda cultura conforma los siguientes aspectos de una sociedad de convivencia.  Sus formas
 Los métodos de trabajo.  Las perspectivas ante otro grupo.  La rapidez o lentitud con que responden a

cambios en el ambiente externo.  Su rigidez o flexibilidad.  Las normas ideales y las normas leales.

Análisis de culturas: Teorías y estudios comparativos
 Individualismo/colectivismo: mide el grado de dependencia que los individuos tienen con respecto a la estructura social.

Análisis de culturas: Teorías y estudios comparativos
 Distancia de poder: : Indica el grado en que los individuos meno poderosos aceptan una distribución desigual del poder, ya que mide el

grado de igualdad o desigualdad entre la gente.

Análisis de culturas: Teorías y estudios comparativos
 Masculinidad/Feminidad: Evalúa el grado en que la sociedad refuerza o no el modelo tradicional del rol masculino de trabajo, logro y

poder.

Análisis de culturas: Teorías y estudios comparativos
 Evasión ante la incertidumbre: Nivel de tolerancia dentro de la sociedad respecto a aspectos inciertos y ambiguos.

Análisis de culturas: Teorías y estudios comparativos
 Orientación al largo plazo: Se enfoca en el grado en que la sociedad adopta o no medidas largo plazo.

Algunos aspectos que determinan la cultura de una organización
 Autonomía individual
 Estructura.  Apoyo  Identidad  Recompensar el desempeño.  Tolerancia al conflicto  Tolerancia al riesgo

Entre los factores que afectan a la cultura organizacional tenemos:
 Historia y propiedad: se refiere a la  


responsabilidad y control de los resultados. Tamaño: las organizaciones grandes tienden a desarrollar una estructura bien definida. Tecnología: Formas de hacer las cosas. Metas y objetivos: varían conforme a los objetivos. Medio: entorno que lo rodea.

Para llevar a cabo un cambio se debe
 Se obtiene lo que se habla.
 La cultura de trabajo en equipo es reflejo

del líder.  No es posible ir más rápido que un paso a la vez.  Las organizaciones facultadas requieren confianza.

Método de Lewin
 Descongelamiento: Explicación de problema o la situación que se enfrenta, lo cual facilita la aceptación del proceso de cambio.  Movimiento: Los individuos realizan los cambios necesarios guiados por la dirección.
 Recongelamiento: Al ser asimilados

lentamente por los miembros del equipo, se interesan y se vuelven parte de la cultura.

Valores fundamentales para desarrollar una cultura de calidad
 Orden: Dar importancia al orden de las cosas en lugar de trabajo.
 Limpieza: La ausencia de suciedad, es un valor

importante que afecta la imagen del lugar.  Puntualidad: Posibilidad de maximizar el tiempo de las actividades cotidianas, y así poder elevar la productividad.

Valores fundamentales para desarrollar una cultura de calidad
 Responsabilidad: Todas la tareas sean ejecutadas por alguien y esto a su vez es fuente de orgullo y superación.  Deseo de superación: Poder enfrentar los retos que se presentan en la vida personal, el deseo de salir adelante en la vida.  Honradez: Comportamiento ético, respeto por el bien ajeno, por la verdad, crea un clima de armonía.

Valores fundamentales para desarrollar una cultura de calidad
 Respeto al derecho de los demás: Comprender

la diversidad de personas y construir una convivencia pacífica y benéfica.  Respeto a las leyes: Acuerdos sobre ciertas formas de actuar y proceder en ciertos ámbitos.  Gusto por el trabajo: Gusto y significado de la razón de ser del trabajo, a mayor aprecio mayor desempeño.

Valores fundamentales para desarrollar una cultura de calidad
 Afán por el ahorro y la inversión: ahorro como una forma personal de control y mesura, siempre trae mejor recompensa que el

desenfreno en los gastos.

III. TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO
Algunos cambios a realizar para combertir la organización en una entidad con la cultura de trabajo en equipo: 1. De la dirección por control al liderazgo por compromiso 2. De las decisiones por mandato a las decisiones por consenso 3. Del trabajo individual al trabajo en quipo 4. De una estructura vertical y rígida a una plana y flexible 5. De valores y visión no enunciados a valores y visión compartidos por todos 6. De la corrección a la prevención y mejoramiento continuos

ESTILOS ADMINISTRATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Los diferentes estilos administrativos, en cuanto a toma de decisiones se refiere, se orientan hacia cuatro aspectos: 1. Disposición para compartir y facilitar a todos los miembros la mayor información posible 2. La rigidez en relación con el cumplimiento estricto de normas 3. Preeminencia de factores emocionales o racionales en el proceso de toma de decisiones 4. Grado de estructuración del proceso de toma de decisiones

De acuerdo con Miller, existen cuatro estilos administrativos para la toma de decisiones
1. Por mandato 2. Por consulta 3. Por consenso 4. Por delegación

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Una decisión se compone de tres elementos: 1. El problema del que se requiere tomar una decisión 2. Los criterios a considerar 3. Las alternativas posibles.

ORGANIZACIÓN BASADA EN ELTRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en equipo: Para Katzenbach, un equipo es “un grupo pequeño de personas con habilidades complementarios comprometidas con una causa y meta comunes, y para lo cual ellos aportan colaboración mutua”

Ventajas del trabajo en equipo con respecto al individual:
 El conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales
 Se pueden atacar problemas más complejos

 Genera más ideas para análisis
 Proporciona un sentimiento de pertenencia  Se comparten problemas y se mejoran las

relaciones interpersonales

Desventajas
 Que la generación de resultados es más lenta  El manejo de un grupo es más complicado que el de un solo individuo  Un grupo siempre es más arriesgado que el más arriesgado de los individuos que lo conforman  Las diferentes personalidades entre los miembros pueden crear ciertos conflictos que impiden que el equipo logre un alto desempeño

Miller y Howard mencionan que existen tres tipos de equipos:
 Equipos funcionales: Formados por personas que realizan trabajos

iguales y que, por lo tanto, utilizan la misma habilidad; por ejemplo, un equipo de vendedores.  Equipos interfuncionales: Integrados por individuos con diferentes habilidades y funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos clientes. Los equipos interfuncionales están conformados por miembros pertenecientes a dos funciones diferentes por lo menos (diseño, producción, comercialización, finanzas, etc.)  Equipos multifuncionales: compuestos por miembros permanentemente asignados a un proceso, pero debido a que tienen habilidades diferentes, pueden realizar funciones diversas; por ejemplo, el equipo de trabajadores responsable de darle servicio a un avión comercial previo a un vuelo.

 Los equipos pueden ser:  Formales: Equipos oficialmente formados por la organización como    

parte de su estructura Informales: Son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa, normalmente creador por el interés particular de los miembros que lo forman. En cuanto al nivel de autoridad y poder que se concede a los equipos, estos se pueden clasificar en: Participativos: La participación de los empleados se limita a sugerir a la administración las acciones de mejoramiento, pero no están autorizados para la toma de decisiones. Facultados: El grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algún proceso en particular; de esta forma los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejores al sistema y así proporcionar más valor como compañía a los grupos de interés. Autodirigidos: Tienen poder para tomar decisiones operativas en los procesos diseñados por la administración. Estos equipos planean, fijan prioridades, organiza, se coordinan con otros, realizan acciones correctivas, resuelven problemas, entre otras actividades, de su propio proceso.

Arjona propone los siguientes pasos para la puesta en práctica de los círculos de calidad:
        

Aprobación por parte de la dirección de la empresa. Integración del consejo directivo de los círculos de calidad. Designación de un coordinador administrativo para sus operaciones. Selección de los facilitadores. Capacitación del coordinador y los facilitadores. Diseño de los materiales de capacitación para los miembros de los círculos. Diseño del sistema de recompensas. Difusión del programa de círculos de calidad en la empresa. Capacitación de los líderes y miembros de los grupos en aspectos tales como metodología para la solución de problemas, técnicas estadísticas, manejo de juntas y relaciones humanas.

Formación de un círculo piloto.

LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN UNA CULTURA DE TRABAJO EN EQUIPO

Lideres

Visión

Unificación

Facultamiento

Mejoramiento

Exploración

CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO

ETAPAS DEL DESARROLLO Y FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO:
 Iniciación  Comunicación y aceptación  Productividad e interdependencia positiva

PUESTA EN MARCHA DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Existen algunas recomendaciones que se pueden considerar para este propósito:  Todos los miembros de un grupo deben reconocer que la meta que persiguen como tal es importante para ellos y para la empresa.  Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y potencial, no por su personalidad.  Los equipos deben recibir en forma oportuna toda la información que sea relevante para su desempeño.  Los miembros deben llegar a conocerse personalmente tanto como sea posible.

El proceso de implantación de grupos ocurre en cuatro fases:  Se asigna un equipo administrativo (no necesariamente de tiempo completo) para la creación de infraestructura.  Se desarrolla un plan que indique el momento y la forma mas apropiados para que comiencen a operar los grupos piloto, así como el programa de capacitación que se requiere para ello.  Se pone en marcha el programa con los grupos pilotos.  Se extiende el programa al resto de la empresa.

Los obstaculos más importantes que se presentan con mayor frecuencia para el desarrollo de una cultura de trabajo en equipo son:
 Pérdida o disminución del entusiasmo del grupo.  Desarrollo de un sentimiento de abandono y poco apoyo.  Extravío del objetivo o identidad del equipo.  Generalizan de discusiones improductivas.  Aparición de conflictos interpersonales.  Falta de dirección por parte de la administración.

De acuerdo con el objetivo de cada equipo de trabajo, este se debe integrar con miembros cuyas funciones suelen estar entre las siguientes:  Miembros de participación, que son el núcleo de trabajo asignado para la tarea del equipo.  Coordinador, que es quien aglutina los esfuerzos de participación y los especiales de los miembros para el logro de la meta.  Asesores especializados en el tema que el equipo está tratando.  Clientes o proveedores, si el problema está directamente relacionado con alguno de ellos en específico.

Para un funcionamiento exitoso del trabajo en equipo Dennis da las siguientes recomendaciones:  Mantener líneas de comunicación abiertas entre los miembros del equipo  Estar al corriente con los planes originalmente acordados para el cumplimiento de los objetivos  Contar con un liderazgo estimulante, desarrollar una estructura de apoyo al trabajo en equipo claramente definida  Crear y documentar en manuales los procedimientos para el trabajo en grupo  Sostener un sentimiento de respeto mutuo en el equipo  Otorgar reconocimiento imparcial a los integrantes en función de los logros obtenidos.

IV. ENFOQUE Y VALOR AL CLIENTE

El planteamiento del Valor comienza por :
• identificación y segmentación de los clientes • conocer sus necesidades y expectativas

• los procesos emocionales y de razonamientos mediante los cuales perciben el Valor

Dada la naturaleza intangible de los servicios las empresas deben considerar en su proceso administrativo la : • interacción humana que se presenta cuando sus empleados proporcionan un servicio a los clientes. • la importancia de que los primeros cuenten con sistema operativo de calidad que los soporten. • entregar un producto o servicio de calidad justo a tiempo.

 una técnica japonesa que se ha popularizado en todo el mundo por su utilidad para traducir e incorporar las necesidades y expectativas del

desplegado en la función de calidad o QFD (quality function deployment).

consumidor a lenguaje que se emplea en cada etapa del proceso (desde el diseño hasta la producción y comercialización del producto)

EL VALOR AL CLIENTE
 Los clientes son el recurso más importante con el que puede contar una empresa.
 los esfuerzos de todos los integrantes de la

organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las expectativas de los clientes.  Los únicos activos que le debe importar a una empresa son los clientes rentables y leales.

EL VALOR AL CLIENTE
 el desarrollo de tales características de los clientes es responsabilidad de la propia empresa, la lealtad inherente en los clientes

no existen.  Son leales mientras estén satisfechos con los productos y servicios que adquiere.  cuando encuentren una opción que les ofrezca mayor Valor, van a cambiar

EL VALOR AL CLIENTE
• Las condiciones de precio, calidad, tiempo de

entrega y servicio las determinan por los consumidores. • En la cultura organizacional, el Valor del cliente debe tener un significado muy alto. • Todos en la empresa deben estar conscientes de la importancia de dejar satisfecho a un cliente y de tratarlo con calidad. • Siempre se necesita de clientes y se precisa hacer todo lo que sea necesario para que ellos también necesiten de la empresa

EL VALOR AL CLIENTE
• Como dice DEMING:

“un cliente repetitivo deja diez veces más beneficios financieros que un cliente convencido mediante campañas publicitarias”. Un cliente satisfecho, además de repetir sus compras en el futuro, será la mejor publicidad que los productos pueden tener.

EL VALOR AL CLIENTE
«Todos los clientes son de igual manera importante es si se tiene una visión de largo plazo.» • El cliente que va a comprar una cantidad insignificante puede crecer hasta convertirse en un gran consumidor; mientras que el gran cliente de hoy puede dejar de existir el día de mañana.

EL VALOR AL CLIENTE
Para ello, es importante tomar en cuenta que “un empleado satisfecho es igual a un cliente satisfecho”. una fuerza laboral comprometida con la excelencia, tanto en operaciones internas, externas, creará las oportunidades de rentabilidad que necesita la empresa (BAND, 1991).

IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES
 Es importante definir el término “cliente”. A la idea más inmediata es que los clientes son aquellos que consumen los productos o

reciben los servicios de alguna organización.  los que finalmente consumen los productos o reciben los servicios de manera externa como consumidores, y a los demás como clientes internos.

IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES

En General, cliente es todo aquel que se benefician, directa o indirectamente, con los servicios de un proveedor (lefevre, 1989).

IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES
 La decisión de adquirir un producto o un servicio no siempre corresponden por completo a los consumidores que finalmente

lo utilizarán. En este proceso intervienen otros agentes

IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES
Al analizar el proceso completo de adquisición de un producto o servicio, se percibe que intervienen:
• • • •

el consumidor el comprador el que subirá el costo económico el que asumirá el costo económico (que podría ser el mismo individuo u organización) • Individuos externos que aconsejan, obligan, prohíben o presionan la decisión de los anteriores.

Proceso de adquisición o compra de un producto o servicio

1. Identificación o creación de la necesidad. 2. Búsqueda de opciones para satisfacer la 3. 4. 5. 6.

necesidad. Análisis y evaluación de las acciones. Decidir la adquisición o a través de seleccionar la mejor alternativa. Adquisición o compra, entrega y recepción del producto o servicio. Uso del producto o recepción del servicio.

En resumen, en los consumidores pueden segmentar según sea su interés General por el producto o servicio en relación con:
1. Las funciones operativas básicas 2. Las características adicionales o servicios especiales
3. 4. 5. 6. 7. 8.

asociados La infalibilidad El cumplimiento de estándares la durabilidad o vida total el servicio y trato hacia lo propio consumidores la apariencia estética del producto o, en el caso de servicios, de las instalaciones la imagen y reputación del producto o incluso el proveedor

Procesos de Valor al cliente
 Una organización de calidad debe lograr que cada uno de los individuos que conforman pueda identificar, de manera clara, quien es

su cliente interno inmediato y como se estructura la cadena de Valor hasta el cliente externo, para poder entender también en forma clara como es que su trabajo agrega Valor

 El Valor se puede conceptualizar de diversos

modos, pero siempre desde la perspectiva de lo que se espera y necesita el cliente externo. El Valor es forzosamente una combinación de aspectos tangibles e intangibles.

Desde el punto de vista cuantitativo, el Valor económico se puede definir en términos del beneficio económico que el producto aporta al usuario, menos el costo total del ciclo de vida del producto (juran, 1993).

Valor económico= beneficio económico – costo total del ciclo de vida

 Finalmente, lo que prevalece les es lo que el consumidor prefiere como calidad, no lo que el proveedor piensa o cree que es. Lograr que

el consumidor perciba valor en los productos o servicios que recibe debe ser el objetivo de toda la organización para poder cumplir con su misión.

ESTRATEGIAS DE VALOR AL CLIENTE

 El Valor que un cliente supone recibirá de un producto o servicio es el factor que lo convencerá de adquirirlo para satisfacer alguna

necesidad  Es por ello que estructurar, dirigir y administrar una empresa como una cadena de Valor en donde el cliente se debe considerar, sin excepción, como una estrategia corporativa para la competitividad.

 Las compañías deben hacer hincapié en agregar Valor a sus productos y servicios como un componente clave de su estrategia

competitiva

 En lo que respecta a las estrategias orientadas a

crear Valor para clientes, las organizaciones no pueden darse el lujo de esperar que aparezcan en forma espontánea.  La creación de Valor para el cliente debe ser el resultado de un proceso planeado con base en la plena identificación de las necesidades y expectativas del mercado.

Sthal(1995) sugiere tres grande etapas para el proceso de planeación estratégica:
• formulación de estrategias
• Implantación de las mismas • Evaluación y control de resultados

El insumo de este proceso son las necesidades del mercado, y el resultado es el Valor al cliente.

El proceso de planeación estratégica se enfoca a partir de cuatro cuestiones básicas:
• Que somos • Donde estamos (misión) • Donde deberemos estar en el futuro para

garantizar nuestra permanencia (misión) • Qué planes debemos establecer para dirigirnos hacia allá

La redacción del estatuto de misión debe incluir en forma explícita tres aspectos: • Las necesidades que satisfacen los productos elaborados por los servicios ofrecidos en los diferentes segmentos de mercado que se atienden. • Las descripción genérica de la tecnología utilizada para ello • La formación global en que se enfocada satisfacer la necesidad de todos los grupos de influencias

• un estatuto de visión, el cual define hacia donde deberá ir la organización en el futuro, desde una

perspectiva global con respecto a los conceptos presentados en el estatuto de misión. • La visión marcar el rumbo que se cero, y los valores corporativos imponen límites en ese camino. El proceso de posicionamiento estratégico llevar a una sólida posición para la creación, selección e implantación de estrategias de Valor al cliente.

Porter (1982) afirma que el análisis estratégico se debe hacer bajo la consideración de la fuerza ejercida por cinco factores del medio industrial y comercial: • La amenaza de entrada de nuevos competidores • El poder de los consumidores • la fuerza de los competidores actuales • La amenaza de competencia por parte de productos y servicios sustitutos • Rivalidad existente entre la empresa que participan en el mercado

• porter asegura que solamente existe

entre estrategias genéricas que se pueden seguir independientemente del tipo de industria:
• Liderazgo en costos. • Estrategia de diferenciación. • Estrategia de enfoque.

DISEÑO DE INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS

 EL DISEÑO DEL PRODUCTO O SERVICIO

 despliegue de la función de calidad (QFD,

Quality Function deployment), que sirve para realizar todo este proceso de traducción, ayudando a que a que la voz del cliente se despliegue a lo largo de toda la organización. Este enfoque japonés para la manufactura de un producto se orienta hacia tres aspectos:  Decidirlo importante  Diseñar para reducir la variabilidad  Optimizar el producto

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD (QFD)
 El QFD tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto, pasando por el proceso

de manufactura, hasta que es utilizado por el consumidor.

• La técnica QFD presenta muchas ventajas con respecto a otras de propósitos similares. En la alta dirección

ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una orientación hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que lleven a los resultados. En la planeación de productos y procesos operativos ayudará a disminuir, e incluso a eliminar, las interacciones de rediseño que se realizan los métodos tradicionales, ya que incorpora desde el principio los diferentes enfoques que intervienen en la definición de las características de productos y procesos.

El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases:

EL DISEÑO DE PRODUCTO O EL SERVICIO
• De acuerdo con Schoeder(1993), existente factores en que pueden visualizarse en la introducción de un nuevo producto: jalado por el mercado, empujado por la tecnología o de naturaleza interfuncional. La primera forma serían las más apegada los principios de calidad total, puesto que consiste en diseñar y producir los que el mercado demande y necesite, independientemente de que los avances tecnológicos de diseño y de manufactura.

 Existe otra técnica que se conoce cómo ingeniería del Valor o análisis del Valor que se puede utilizar como alternativa al

procedimientos descritos, y cuyo objetivo es evaluar el diseño de un producto para asegurar que las funciones esenciales del mismo se lleven a cabo al menor costo global posible, tanto el fabricante como para el usuario.

Para entender la técnica de análisis del Valor es importante que quede claro cuál es la diferencia entre costo y el Valor. • El costo es un parámetro absoluto, expresado en términos monetarios (dolares, por ejemplo), que mide los recursos utilizados en la elaboración del producto. Por otro lado, • el Valor de un producto es la percepción que el consumidor tiene por los beneficios que le proporciona en relación con el costo que para el implica adquirirlo y mantenerlo en operación

• La ingeniería simultánea o concurren, que consiste en que toda las etapas del ciclo de vida de un producto (desarrollo, producción, distribución,

uso y dice hecho o reciclado) son consideradas, de manera simultánea, desde la fase de conceptualización durante diseño de producto. • La utilización de la ingeniería simultánea es fundamental para la operación de un sistema de manufactura integrado por computadora, así como para del desarrollo de nuevos materiales, procesos y sistemas de producción.

 La principal ventaja de esta técnica radica en la reducción del tiempo necesario para el desarrollo completo de un producto desde su

conceptualización hasta su introducción masiva en el mercado,

LA NATURALEZA DEL SERVICIO Y LA CALIDAD

• Berry y Parasunaman(1991) mencionan que las

• • • • •

operación empresariales son siempre una mezcla de transformación de materiales y servicios. Esta combinación se presenta en cinco niveles en dónde se puede encontrar desde bienes tangibles como un nivel bajo de servicio: bajo nivel de servicio (comida preparada) servicios (consultoría) servicios intensivo (automóviles), indebidos (comida rápida) servicios con uso intenso de equipo tangible (transportación aérea)

DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE SERVICIOS
• Un servicio es un actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el empleado y /o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad del usuario. • Dada la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los obtenga a través de lo que recibe y como lo percibe; la mezcla de ambas percepción en forma en su mente una imagen que tendrá efecto en juicios posteriores

Según Bounds, las dimensiones más importantes de la calidad de servicio son: • Tiempo: se refiere al tiempo que deberá esperar el cliente. • Puntualidad: es cumplir con el horario que se le ha asignado a cada cliente. • Totalidad: se refiere a la entrega de todos los productos de un determinado pedido. • Cortesía: tiene que ver con el trato que brinda la persona que tiene el contacto directo con el cliente. • consistencia: proporcionar el servicio de la misma manera a todos los clientes, sea su compra grande o pequeña • Accesibilidad y comodidad: es la facilidad de llegar al lugar en donde se brinda el servicio. • Exactitud: tiene que ver con cumplir con lo requerido por el cliente desde el primer intento. • Flexibilidad: es la capacidad de reaccionar y resolver problemas

LOS RECURSOS HUMANOS Y EL SERVICIO
La administración de los clientes desde un punto de vista humano se puede enfocar en las siguientes perspectivas (Zemke y Bell, 1990): • La conveniencia de tener físicamente presente el cliente • Involucramiento del cliente en la operación y administración • El grado de involucramiento del cliente en el diseño y proceso mismo de ofrecimiento de servicio.

Las siguientes son algunas sugerencias clave para causar una buena impresión el cliente a través del servicio que se otorga:
1. 2. 3. 4. Atender siempre con una sonrisa La presentación del presentador de servicios debe ser impecable. Atender con rapidez y cortesía una llamada telefónica. Ofrecer cambiar el producto en caso de que no sea el que se esperaba 5. Dar Solución a los problemas de la manera más rápido posible y mantenerse informado sobre el progreso de la solución. 6. Escuchar y hacer preguntas al cliente. 7. Estará preparado para dar la información solicitada 8. Ofrecer diversos formas de pago: tarjetas de crédito, cheques, bonos. 9. Mantener un contacto posventa 10.Ofrecer tarjetas de clientes frecuentes o incentivos por puntualidad en los pagos.

LOS SISTEMAS OPERATIVOS Y EL SERVICIO

Un concepto de producción esbelta, es que parte de la idea que la demanda “jala” la oferta a través de toda la cadena, se basar en tres principios: • Se deben producir partes y productos solamente cuando se requieren, “ justo a tiempo” y no para acumular en inventario. • Cada individuo en el proceso debe inspeccionar la calidad que recibe de procesos previos. • se debe pensar en la compañía en términos de una cadena de Valor que se extiende desde los proveedores hasta los clientes.

CALIDAD TOTAL EN EMPRESAS DE SERVICIOS

componentes de un programa de calidad: • Involucramiento liderazgo de la alta administración • Plan estratégico de servicio, como fue comentado anteriormente. • Procedimientos para comprender las necesidades y expectativas del cliente bajo un enfoque de Valor • Infraestructura de servicio para respaldo y atención al cliente. • Sistemas de medición del grado de satisfacción del cliente • Sistema devolución de los costos asociados (directos e indirectos) a la falta de calidad en el servicio, • Sistema de mejoramiento de la calidad de servicio

Existe una técnica estándar muy popular para medir la percepción y expectativa de la calidad del servicio por parte del cliente cuyo nombre es SERVQUAL. Esta herramienta fue propuesta por Parasuraman. El cuestionario esta señalado de forma genérica y se puede aplicar a casi cualquier tipo de organización de servicio. • En el se le presenta al cliente una serie de frases que tienen que evaluar en la escala del 1al 7, donde uno significa estar totalmente de acuerdo con la frase, y siete en total desacuerdo con se divide en cinco a aspectos: tangible, confiabilidad, en respuesta, aseguramiento y empatía.

USO DE LOS VALORES DE MEDICIÓN DE VALOR DEL CLIENTE
La medición del grado de satisfacción del cliente no es útil si no sirve para establecer acciones de mejoramiento que permiten ofrecer mayor Valor al cliente Por otro lado, la medición de las percepciones y expectativas, a través de instrumentos como el SERVQUAL, permite poner en evidencia iv aspectos que impiden alcanzar una posición competitiva: • Realmente no conocemos lo que el cliente quiere • Se monitorean parámetros de calidad que no son importantes para el cliente • Los estándares de desempeño de calidad del servicio no son competitivos • No se está cumpliendo con el mercado lo que se promete.

V. ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

Planeación operativa
 Administración por directrices (Hoshin-kanri)

 Es una metodología sistemática de la planeación que se utiliza, para definir, ejecutar y dar seguimiento a los objetivos estratégicos de largo

plazo, además esta metodología se basa en el ciclo Deming (PHVA)

 La primera premisa de este método nos dice que

para obtener los resultados que se desean todos los empleados deben de entender el direccionamiento a largo plazo de la empresa, y trabajan bajo un marco de un plan interrelacionado y enfocado hacia la visión.  Lo segundo a considerarse en este método es que hay medidas de desempeño fundamentales que deben monitorearse para garantizar el mejoramiento continuo de los procesos claves del negocio.

Los principales objetivos de hoshin-kanri son:
 Enfocar al personal hacia los objetivos claves.
 Integrar las tareas en función de los objetivos,

coordinando esfuerzo y recursos.  Realinear los objetivos en función de los cambios del entorno.

El hoshin-kanri se fundamenta en los siguientes aspectos:
 Acciones basadas en el ciclo Demin PHVA  Orientación hacia sistemas que deben

mejorarse para el logro de objetivos.  Participación de todos los niveles, departamentos y áreas de la organización.

 Formulación del plan estratégico bajo el

El hoshin-kanri se fundamenta en los siguientes aspectos:

esquema de cascada apoyado del modelo de mejora continua.  Concentración de pocos objetivos críticos.  Incorporación de indicadores financieros que se relacionen con los resultados de los indicadores del proceso.

 Valorar y resaltar la contribución del

El hoshin-kanri se fundamenta en los siguientes aspectos:

personal.  La elaboración de objetivos debe hacerse en base a conocimiento del negocio y utilizar herramientas de calidad y benchmarking  Establecer un sistema de indicadores que permita valorar el nivel de logro de los objetivos.

El modelo hoshin-kanri se realiza a través de las  Identificación aspectos críticos que siguientesdeetapas:
enfrenta la organización.  Definición de los objetivos del negocio asociado a los aspectos críticos.  Determinación de metas globales.

El modelo hoshin-kanri se realiza a través de las siguientes etapas:
cumplir con los objetivos y metas.  Establecimiento para indicadores del desempeño en los procesos.  Establecimiento de indicadores fundamentales del negocio.  Despliegue de estrategias mediante el involucramiento del personal.

 Desarrollo de estrategias necesarias para

Cadena de valor
 La cadena de valor puede describirse como un

conjunto de eslabones, que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organización, para proporcionar al consumidor un producto o servicio de calidad.

Las actividades primarias
1. La actividad de logística de abastecimiento de insumos.
2. Las operaciones del negocio.

3. Las actividades de logística de distribución.
4. La comercialización y la venta. 5. El servicio

La actividad de logística de abastecimiento de insumos
 Definir programa de calidad que necesitan poner en operación los proveedores para cumplir con los requisitos que la empresa

requiere en sus insumos.  Seleccionar proveedores con potencial para asegurar la calidad de los insumos.

La actividad de logística de abastecimiento de insumos
 Evaluar el desempeño de los proveedores de acuerdo con criterios previamente establecidos.  Cooperar con los proveedores, además de realizar procesos de planeación y mejoramiento de calidad conjuntos.  Certificar a los proveedores que cumplan con los requisitos estipulados en el programa de calidad.

Indicadores que permita medir su desempeño
 Calidad del producto
 Enfoque: Porcentaje de fallas encontradas en

el proceso o en el producto terminado en el campo, que puede estar relacionado, de manera directa, con problemas de calidad de la materia prima que se utiliza.

Indicadores que permita medir su desempeño
 Indicador: número de fallas por este concepto dividido por el número de fallas totales tanto en el proceso como en el campo.  Valor ideal = 0

Indicadores que permita medir su desempeño
 Capacidad potencial de los procesos del proveedor:
 Enfoque: medir el índice de capacidad de

procesos, en forma directa, que normalmente se pide al proveedor que proporcione como información en el certificado de calidad que acompaña a cada lote.  Indicador: índice de capacidad de proceso. Valor ideal entre más grande mejor.

Indicadores que permita medir su desempeño
 Tiempo de entrega
 Enfoque: a partir del supuesto de que es

igualmente perjudicial recibir el producto antes de la fecha solicitada como después, este factor debe medirse mediante el cálculo del número de días promedio en el que el producto fue entregado fuera de la fecha acordada con el proveedor.

Indicadores que permita medir su desempeño
 Indicador: número total de días de atraso + el número total de días de anticipación, todo dividido entre el número de pedidos

realizados durante el periodo de análisis.  Valor ideal = 0

Indicadores que permita medir su desempeño
 Calidad del servicio en caso de reclamaciones
 Enfoque: debido a la importancia que puede

tener la velocidad con que un proveedor resuelva el problema que se presenta con su material, es combinación del tiempo de respuesta del proveedor para atender un reclamo y la efectividad con que este lo realizó.

Indicadores que permita medir su desempeño
 Indicador: número de hora totales que utilizó el proveedor para atender un reclamo + número de horas requeridas para resolver,

por completo, los problemas, todo dividido entre el número total de reclamos.  Valor ideal = 0.

Indicadores que permita medir su desempeño
 Costo total en el que se incurre con el producto durante todo el ciclo de fabricación  Enfoque: Es el costo de adquisición de materia prima y se le agrega el costo que se genera cuando se disminuye la productividad

estándar debido a problemas de la materia prima durante el proceso de elaboración.

Indicadores que permita medir su desempeño
 Indicador: costo de adquisición dividido entre el costo de adquisición + costo asociado a la disminución de la productividad debido a

problemas de la calidad de la materia prima.  Valor ideal = 1

Las operaciones del negocio.
 Producción unitaria: también llamada de taller, en la que se produce un producto único en cada ocasión.  Flujo de línea desconectado (lotes): Es el caso cuando se fabrican lotes pequeños de un mismo producto o familias de productos

 Flujo de línea conectado (líneas de ensamble): El producto, claramente diferenciado en unidades, recibe valor agregado a medida que

avanza en las diferentes estaciones de trabajo que conforman el proceso.  Flujo continuo: El producto también recibe valor agregado conforme avanza en el proceso, pero en este caso se trata de un producto que no puede ser diferenciado en unidades y es altamente estandarizado.

Matriz producto – proceso
Tipo de proceso Volumen de Costo producción Estandarización Flexibilidad unitario

Producción unitaria Unitario Flujo de línea desconectad o Bajo Flujo de línea conectado Alto Flujo continuo Alto

Bajo

Alto

Alto

Medio

Medio

Medio

Alto Alto

Bajo Bajo

Bajo Bajo

Controlar el proceso
Tipo de gráfica Facilidad de entendimiento Facilidad de cálculo Capacidad p/ discriminar Tamaño de muestra

Promedio - Rango

1

2

2

2

Promedio Desviación estándar

1

3

1

1

Mediana - Rango

2

1

3

3

Lecturas individuales

Útil cuando el proceso no permite obtener más de una pieza de análisis

Reingeniería de procesos
 El modelo de reingeniería de Lowenthal se

compone de cuatro fases, en el que se incluye un total de 13 pasos:

Preparación para el cambio
 Paso 1: Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniería por parte de la administración.  Paso 2: Preparación de las fuerzas de trabajo.
 Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de

la organización.

Planeación del cambio
 Paso 4: Desarrollo de un plan estratégico de

largo plazo.  Paso 5: Ciclo anual de planeación operacional del cambio.

Diseño del cambio
 Paso 6: Identificación de los procesos actuales del negocio.
 Paso 7: Creación de la estructura y definición

del plan para realizar la reingeniería de procesos.  Paso 8: Análisis del proceso actual.

Diseño del cambio
 Paso 9: Creación de un proceso ideal.
 Paso 10: Diseño y prueba del nuevo proceso.  Paso 11: Puesta en práctica general del

proceso nuevo

Evaluación del cambio
 Paso 12: Evaluación de los resultados de

cambios.
 Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeación

operacional del cambio.

VI. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

_visión sistémica de una organización Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan y se retroalimentan entre sí con el fin de lograr un objetivo común. Todas las organizaciones son entidades complejas en las que los procesos, gente e infraestructura interactúan entre sí mediante el intercambio de información, materiales, gente y dinero. Las decisiones estratégicas y gerenciales no operan en forma directa bajo el principio causa-efecto que se da más comúnmente dentro de un proceso de fabricación. A nivel de toda la organización, las interrelaciones que se presentan entre los procesos crean un conjunto de lazos de retroalimentación en los que se generan reforzamientos positivos o negativos.

_Relación causal entre estrategias, sistemas, procesos y valor creado Para lograr que las estrategias creen valor en forma balanceada y sostenida, así como con la dirección apropiada, la teoría de calidad total, cuyo origen son los conceptos inicialmente planteados por los maestros de la calidad, ha sido la base para lo que se conoce como los modelos de administración por calidad total, modelos de excelencia organizacional o modelos para la competitividad organizacional. En general, los sistemas de administración por calidad total parten del principio mas distintivo de la calidad total: el enfoque al cliente. A partir de este, se establecen los sistemas de liderazgo que promueven el desarrollo de una cultura de participación, involucramiento, trabajo en equipo, planeación y mejoramiento continuo.

Como complemento a la administración de los procesos, se establecen sistemas para administrar la relación con los clientes, que ayudan a que se den el resultado de valor creado. A lo largo de este camino, se genera información utilizada para retroalimenta los sistemas y procesos con propósitos de control y mejoramiento continuo.

Podríamos decir que este diagrama corresponde a un sistema de administración por calidad total en su segundo nivel de detalle. Con el propósito de comprender y analizar mejor el enfoque sistemático del modelo de administración por calidad total es necesario llevarlo a un siguiente nivel de detalle; esto significa, representar la forma en que se integra cada uno de los elementos del diagrama anterior. En los siguientes diagramas se muestran los sistemas o procesos que integran cada elemento y la relación causal con otros procesos o sistemas del mismo elemento o con otros elementos.

Estos diagramas ayudan a comprender el enfoque sistémico cuyos beneficios son: •Visualizar a la empresa como un sistema •Comprender la relación causal de los programas y operaciones cotidianos con los diversos sistemas •Diagnosticar los sistemas e identificar áreas sólidas y de oportunidad •Establecer programas y proyectos enfocados a satisfacer las prioridades estratégicas •Entender y manejar un lenguaje de calidad entre el personal •Consolidar algunos sistemas y mejorar otros •Implementar la cultura de seguimiento, medición, documentación y comparación referencial

_Acreditación y certificación La certificación y la acreditación son dos conceptos distintos que no deben confundirse ni mucho menos usarse como sinónimos. En algunos países, los sistemas de administración de la calidad certificados, se consideran registrados y el término de “registro” se utiliza en vez de certificación. Certificación es mucho más usada en la mayoría de los países, aunque la palabra “registro” (como un sinónimo de certificación) es preferida en Estados Unidos y Canadá, y como ya se menciono ambos se usan indistintamente. En cambio la acreditación se refiere al reconocimiento formal por una entidad especializada (el organismo acreditador) de que los organismos certificadores son competentes en el conocimiento y aplicación de las normas ISO 9000 e ISO 14000, para sectores específicos de negocios.

_Organismos Certificadores INCETRO (Brasil) COFRAC (Francia) TGA (Alemania) ANSI-RAB (Estados Unidos) EMA (México)

ABS Quality Evaluations, Inc. Firma de Servicios de Auditoría y Certificación en Sistemas de Gestión de Calidad. Opera en Panamá, Nicaragua, Honduras, Guatemala, El Salvador y Costa Rica Tel: (52) 8183190290

El proceso de acreditación consta de los siguientes pasos: 1. Solicitud de acreditación: en esta etapa se definen las responsabilidades y actividades para procesar las solicitudes recibidas, hasta crear un expediente del solicitante. 2. Revisión de la solicitud: la entidad acreditadora revisa los documentos y entrega un comprobante de recepción de documentos. 3. Designación del grupo evaluador: se designa a los miembros del grupo evaluador en un tiempo que comúnmente es de 10 dias. 4. Evaluación documental: aquí se definen las responsabilidades y actividades para que el grupo evaluador lleve a cabo la evaluación documental de procedimientos técnicos y del sistema de calidad documentados, el solicitante revive la notificación del resultado de la evaluación en un promedio de 4 dias. 5. Preparación de la evaluación en sitio: el solicitante debe ser notificado por escrito de la fecha de evaluación con 10 dias hábiles de anticipación. 6. Evaluación en sitio: se evalúa el sistema de calidad en las instalaciones del solicitante para verificar si cumple los requisitos establecidos en la norma correspondiente. 7. Visita de testificación: antes que el organismo acreditador extienda la acreitacion a la organización certificadora, la primera debe testificar las actividades en el sitio de una o mas auditorias dirigidas por el solicitante. 8. Dictaminación: define las responsabilidades y actividades que permiten a la entidad acreditadora otorgar, negar, reducir, suspender o retirar la acreditación. 9. Evaluación de seguimiento: esta etapa se genera cuando se pide un dictamen que requiere la presentación de acciones correctivas. 10. Evaluación de vigilancia

El proceso de certificación consta de los siguientes pasos: 1. Selección de la norma: ISO 9001:2000 ISO 14000. 2. Alcance de la certificación: definir que proceso incluye la certificación. 3. Definición e implantación del sistema: aquí se toma en cuenta el tamaño de la empresa ya que esto toma tiempo. 4. Solicitud de certificación: se paga, se llena una forma donde se solicita la certificación, este documento debe enviarse en cualquier etapa de la implantación del sistema de aseguramiento de calidad. 5. Revisión documental: si la certificadora a respondido de manera favorable, se debe enviar la documentación complementaria, manual de aseguramiento de calidad, índice de procedimientos generales, lista de verificación documental resuelta (en esta fase se cubre el costo de la revisión documental). 6. Pre auditoria: este paso proporciona una apreciación del estado del sistema de aseguramiento de calidad de la empresa. 7. Auditoria al sistema de calidad: este paso debe darse luego de que el manual de aseguramiento de calidad este implantado en su totalidad. 8. Emisión de certificado de acreditación: la empresa certificada recibe una carta donde se señala la norma de referencia y el periodo de vigencia de la certificación y su alcance. 9. Auditorias de seguimiento: se deben hacer para mantener la certificación en periodos de 6 meses.

_Modelos de excelencia Son instrumentos que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones y constituyen una guía para lograr el mejoramiento continuo de las empresas. En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visión y perseverancia necesarias para avanzar en el camino de la calidad; además de premiar su esfuerzo, difundir sus éxitos y señalar modelos a seguir. En el mediano y largo plazos, los premios se convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad.

Premio Iberoamericano a la Calidad Este premio fue creado por los que participan en la reunión de cumbre iberoamericana que se realiza anualmente. Su objetivo es “contribuir a distinguir, destacar, explicitar y reconocer la calidad de las organizaciones premiadas en el ámbito iberoamericano e internacional”, para este premio compiten en 6 modalidades, según sea la titularidad de la organización (publica o privada) y el tamaño (pequeña, mediana o grande).

_Diagnostico y evaluación de los modelos de excelencia Diagnostico operativo de la organización: los modelos de gestión cuentan con sus propia metodología de evaluación-diagnostico, sin embargo, es recomendable que previo a su implantación inicial, se realice una evaluación o diagnostico organizacional y operativo, debido a que pudiera haber aspectos propios del negocio en cuanto a su operación o sus sistemas y cultura organizacional, que por sus condiciones de pobre desempeño actual serian un obvio limitante para el éxito de la misma. De no existir ninguno o pocos limitantes, el diagnostico servida cuando menos para proporcionar información que ayude a lograr un mejor plan de implantación que parta del conocimiento de las fuerzas y debilidades de la organización.

_Evaluación de la madurez de los sistemas de gestión Cada modelo de excelencia cuenta con mecanismos y herramientas de evaluación, cuales son la base para la medición del grado de madures que tienen los sistema procesos de las organizaciones que someten a revisión su sistema de gestión p calidad total con el propósito de recibir retroalimentación y al final hacer acreedores al premio respectivo.

Para evaluar la madures de los sistemas y procesos de gestión de una organización, se consideran los elementos anteriormente mencionados: enfoque, implantación y evaluación-mejora. De esta forma conforme los sistemas vayan madurando en enfoque irán pasando de ser actividades simples que se realizan en forma aislada a integrarse en procesos para después interactuar entre ellas, formando sistemas que tienen como objetivo atender los requerimientos del modelo de la calidad en cuestión.

_Administración del cambio ¿Por qué fallan algunas organizaciones en su proceso de cambio? Lo que nos muestran los modelos recién presentados es que los sistemas administrativos de la organización, las necesidades de calidad del producto y/o el servicio y los conceptos de calidad total interactúan entre si para dar como resultado el sistema de gestión por calidad total.

_Programas de educación/capacitación para facilitar el cambio hacia una cultura de calidad El comité directivo de calidad debe verificar el efecto del desempeño y satisfacción de los empleados sobre el resultado de la operación del negocio, e igualmente definir programas educacionales y de entrenamiento en la calidad apropiados para el desarrollo y promoción de una cultura de calidad. Los objetivos globales de capacitación, en cada una de las tres etapas son: 1. Planeación de la calidad: utilizar las técnicas de despliegue de la calidad (QFD) y planeación experimental (DE) para el desarrollo y análisis de la calidad del producto 2. Control de calidad: saber cómo usar las graficas de control para detectar situaciones anormales (fuera de control), como crear estándares, criterio y regulaciones, e igualmente, como elegir las partes del proceso en que conviene establecer puntos y métodos de control. 3. Mejoramiento de la calidad: sabe utilizar las siete herramientas básicas para el análisis y mejoramiento del proceso productivo, así como las siete herramientas administrativas para la planeación y el mejoramiento del proceso administrativo.

Gracias por su atención

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