Los malos hábitos del liderato han producido nuevas generaciones de malos

líderes. O bien han creado tanto disgusto, que los que dirigen deben encontrar la
forma de corregirlos. Esa ha sido la experiencia del autor Hans Finzel y de
muchos otros. En este libro, el autor describe los diez errores más comunes que
cometen los líderes:

1. La actitud impositiva
2. Delegar en forma deficiente
3. Enfrascarse en el papeleo y no en la gente
4. Permitir el caos en la comunicación
5. Inseguridad
6. No considerar las señales culturales
7. Impedir que los jóvenes asciendan
8. Obtener el éxito sin preparar sucesores
9. Tomar decisiones en forma dictatorial
10. No prever el futuro

Apoyándose en casos de estudio, principios bíblicos, y una colección de

consejos, el autor presenta los errores más comunes de los líderes y propone su
solución. Su idea es- cambiar as características negativas por prácticas positivas.
Cada capítulo concluye con una lista de tips que .le ayudarán a hacer las
correcciones necesarias en el campo de liderazgo que usted ejerce.

El autor. El Dr. Hans Finzel es Director Ejecutivo de CBFMS, ministerio dedicado a plantar iglesias
y al entrenamiento de líderes para el servició cristiano que actualmente opera en más de cuarenta
países. Anteriormente, fungió como pastor en Long Beach, California y pasó diez años en Viena,
Austria, como entrenador y administrador de CBFMS en Europa Oriental. Es graduado de Columbia
Bible College (B.A. en Educación Bíblica), Seminario Teológico de Dallas^, (Th.M.), y de Fuller
School of World Missions (D.Miss.). Es autor de otros libros: Help! l'm a Baby Boomer ("i
Ayúdeme! Soy de la Generación de los Cincuenta") y Observe, Interpret, Apply: How to Study the
Bible Inductively ("Observe, Interprete y Aplique. Cómo Estudiar la Biblia en Forma Inductiva"). El
y su esposa Donna son padres de cuatro hijos y viven en Winfield, IL., E.U.A.

EDICIONES LAS AMÉRICAS

 CONTENIDO

Prólogo 5
Reconocimientos 7
Introducción 9

1. La actitud impositiva 19
El error más común del liderazgo

2. Enfrascarse en el papeleo y no en la gente 33

Confesiones de un obsesivo-compulsivo

3. Falta de aprobación 51
No hay nada mejor que un aumento de sueldo

4. Estorbar a los líderes en potencia 61

Pero ellos son el futuro

5. Tomar decisiones en forma dictatorial 77

Cómo superar la creencia de que conocemos todas las respuestas

6. No saber delegar 93
Negarse a soltar el mando

7. Caos en la comunicación 109

Cómo cantar todos del mismo himnario

8. No reconocer las señales de la cultura corporativa

129
El asesino oculto de muchos líderes

9. Tener éxito sin tener sucesores 153

Cómo eliminar su retiro desde el primer día

10. No prever el futuro 175

Prepárese, ya es más tarde de lo que imagina
 Introducción

N os encontrábamos en una sala de conferencias asfixiante y sin

ventanas de un hotel de la cadena Holiday Inn. Acalorados,
cansados y fastidiados, estábamos llegando al final de un día de
escrutinio intenso al que fuimos sometidos mi esposa Donna y yo por el
comité encargado de nombrar al director ejecutivo de nuestra
organización. Yo era el principal candidato de ellos para ocupar el
puesto, y querían estar seguros de que no dejaban sin espulgar todo mi
pasado para cumplir bien con su cometido. Esa día ponía fin a seis meses
de investigación de mis antecedentes. Yo pasaba por la misma gama de
emociones que las personas que voluntariamente se someten a la mirada
escrutadora del Senado antes de ser confirmadas en sus puestos
gubernamentales.
El caballero que se encontraba a mi izquierda me hizo una pregunta
por demás sorprendente: "Díganos Hans, ¿por qué quiere ser nuestro
director?"
Para entender esa pregunta, es necesario poner las cosas en
perspectiva. La nuestra es una organización internacional con oficinas en
más de 40 países y con una fuerza laboral de 700 personas, sólo en el
extranjero. Además, tenemos la oficina matriz en Estados Unidos con
más de 50 personas y otras 6 oficinas regionales en todo el país.

"¿Alguna vez dije que quería ser director?" le pregunté con una
amplia sonrisa, y añadí: "Con seguridad, no han escuchado tal cosa salir
de mis labios". Enseguida, le expliqué que a lo largo de los doce años
que llevaba en la organización, siempre había estado dispuesto a aceptar
mayores responsabilidades. Ahora, estaba listo para aceptar el puesto, y
terminé diciendo: "Pero que quedé bien claro, no es lo mismo estar
dispuesto, que estar buscando el puesto más alto".

Yo sabía que ese ascenso en mi carrera traería enormes presiones a mi

vida, mi matrimonio y mi joven familia. Y ahora que lo he estado
ejerciendo por algún tiempo, tengo malas noticias para todos aquellos
que aspiran a ser líderes: ¡Ha sido mucho peor de lo que jamás me
hubiera imaginado!
 El liderato es peligroso. La historia mundial podría escribirse con más
acierto si se estudiara la vida de los más grandes y de los peores
dirigentes, así como lo que lograron hacer a través de otros. Por un lado,
los que dirigimos a otros podemos mover hombres, mujeres y montañas
para hacer el bien. Pero al mismo tiempo, con los errores que
cometemos, podemos infligir daños irreparables a nuestros seguidores.
Cuanto mayor sea nuestra esfera de influencia, mayor será nuestro
impacto en el mundo que nos rodea. Y cuanta más gente esté bajo
nuestras órdenes, mayor es el potencial de hacer daño por medio de
nuestras malas decisiones y acciones. Esta es una de las realidades más
serias que debemos enfrentar cuando nos ponemos las botas del liderato.
Parece que actualmente los dirigentes son una especie que se
encuentra en peligro de extinción. Aunque hay muchas oportunidades,
cada vez son menos los candidatos que hay para ocuparlas. ¿Por qué será
que tantas organizaciones, iglesias y escuelas están buscando líderes para
que ocupen los puestos vacíos? Tal vez el problema no sea nada nuevo:

Y busqué entre ellos hombre que hiciese vallado y que se pusiese en

la brecha delante de mí, a favor de la tierra, para que yo no la
destruyese; y no lo hallé (Ezequiel 22:30).

Este libro no está diseñado para resolver la cuestión de la escasez de

líderes, sino más bien, para analizar lo que hace que un buen líder
fracase, o mejor aún, para conocer los hábitos que debemos evitar si
queremos ayudar a llenar el vacío de líderes y aliviar en algo la gran falta
de buenos dirigentes.

El resultado de la encuesta informal de los líderes que he realizado indica

que éstos se convierten en tales más por accidente que por decisión
propia. Sin importar las circunstancias que los hayan llevado a su puesto,
han sido forzados a ejercer el liderazgo, convirtiéndose en lo que yo
llamo "líderes a regañadientes". En realidad, ¿Cuántos de ellos
solicitaron el puesto de jefe? Más bien, fueron elegidos, no es que se
ofrecieran en forma voluntaria.

Una vez que se nos obliga a ser líderes, generalmente hacemos lo que
se nos facilita más porque actuamos por imitación. Y precisamente eso es
lo que hace que los líderes se metan en tantos problemas, porque la
práctica del buen liderato a menudo va en contra de lo que aconseja la
sabiduría convencional. Puede que se nos dé en forma natural tratar a los
empleados como a niños, pero es mejor tratarlos con el debido respeto —
como si fueran nuestro mayor recurso para alcanzar el éxito.
Muy pocos se preparan o son voluntarios para ejercer el liderazgo.
Más bien, es un llamado que se hace a pocos escogidos. Esto se
comprueba en todas las áreas del quehacer humano —la industria, los
negocios y el gobierno. Esto mismo es igualmente cierto, si no es que
más, en las distintas vocaciones ministeriales. La mayoría de las
organizaciones cristianas ofrecen muy poco entrenamiento en liderazgo o
dirección. Los líderes de empresas cristianas tienden a estar muy bien
calificados espiritualmente, pero son totalmente iletrados en cuanto a la
administración. El problema es que el liderato requiere tanto del corazón
como de la cabeza.
Las mejores lecciones que he aprendido acerca del buen liderato han
sido a través de los errores que he cometido y de los malos ejemplos que
he observado. Estos me han ayudado a identificar los patrones de
conducta más comunes que siguen los líderes y los errores que tienden a
cometer.
¿Cuáles son las faltas más comunes de los líderes? ¿Podemos en
verdad aprender buenas lecciones de los errores que otros cometen?

Cómo aprender cosas buenas de los fracasos

No hace muchos años, mi carrera profesional llegó a un súbito alto

cuando caí en un profundo abismo de agotamiento general (lo que en
inglés se llama burnout), y que provenía principalmente de la mala
relación con mi superior inmediato. Yo acababa de terminar mis estudios
universitarios y de maestría durante los cuales me había preparado para
iniciar una exitosa carrera en mi profesión. Mi corazón estaba lleno de

sueños y visiones de la forma en que lograría hacer que el mundo fuera

mejor. Era como si anduviera diciendo: "Cuídate mundo, que ahí voy". A
través de mis esfuerzos, se empezaron a realizar algunas cosas buenas.
Estaba embarcado en una nueva empresa que en verdad estaba
efectuando cambios.
 Pero mi flamante récord profesional
Los grandes líderes nos
estaba a punto de derrumbarse, y yo ni
inspiran a ir a lugares
siquiera me daba cuenta; mucho menos
que nunca iríamos y a
pude preverlo. Los grandes líderes
hacer cosas que jamás
desafían a otros a hacer cosas que nunca se
pensamos que podríamos
atreverían a hacer por sí mismos. Yo había
hacer.
conocido a un hombre que me inspiró y desafió a participar en una gran
causa. Me reclutó haciéndome muchas promesas de que vendrían cosas
mejores y que yo iba a participar en algo mucho mayor de lo que nunca
hubiera soñado. Mi esposa y yo nos cambiamos de ciudad para unirnos a
su equipo y los primeros años fueron excelentes. Él hizo lo que hacen los
grandes líderes.
Los grandes líderes nos inspiran a ir a lugares que nunca iríamos y a
hacer cosas que jamás pensamos que podríamos hacer.
Pero sucedió lo que tenía que suceder. Justo cuando llegamos a la
marca de 5 años bajo su mando, las cosas empezaron a descomponerse.
Él perdió la confianza en mí, y yo en él. Súbitamente, mi mundo se
derrumbó estruendosamente. Mis esperanzas juveniles y sueños
incipientes se desbarataron como las olas del mar cuando golpean contra
las puntiagudas rocas de los acantilados. Perdí la noción del futuro a
medida que iba cayendo en un profundo pozo de depresión. Mi corazón,
que alguna vez había estado lleno de celo por hacer el bien en un mundo
malo, de pronto se inundó de amargura. Estaba enojado, y mi enojo
provenía de mi frustración al ver mis sueños rotos y las promesas
incumplidas.
¿Quién era la causa principal de mi amargura? Sería soberbio negar
que el único culpable era yo. Yo había fallado por no haber aprendido las
importantes lecciones del liderazgo.
Dios estaba humillando mi orgullo y enseñándome mucho acerca de

mis propias fallas como líder. Más adelante en este libro, explicaré más
ampliamente las lecciones que aprendí.
Pero también mi jefe tuvo algo que ver. Era un gran líder ron
deficiencias igualmente grandes. Confiado en sus promesas, caí de las
más elevadas alturas hasta la más profunda desesperación en parte debido
a sus acciones —y en algunos casos, por su falla al no tomarme en
cuenta. Como la mayoría de los líderes, él no tenía idea de cuánto poder
ejercía sobre sus subordinados. Los grandes líderes olvidan lo que se
siente ser dirigido. Algunos ni siquiera han experimentado lo que
significa "ser un seguidor", porque han dirigido a otros desde el momento
mismo de su nacimiento — ¡en cuanto salieron de la matriz, empezaron a
dar órdenes a papá y mamá!
Los líderes tienen un increíble poder tanto bueno como malo, sobre la
vida de las personas. Un puñado de gente dirige el destino de muchos.
Pero, ¿cuántos de nosotros no hemos empezado con altos ideales y
sueños que se han desbaratado por una mala experiencia con un líder?
Antes de darnos cuenta, la gente empieza a desconfiar del liderazgo y se
inicia la guerra de trincheras. O tal vez nadie diga nada, pero la confianza
en la dirigencia se va erosionando con rapidez. La gente renuncia y se va.
El trabajo, cualquiera que sea, se hace lento, se ve afectado, o de plano se
detiene.

El liderazgo equivale a influencia

El tema del liderato puede ser muy confuso. Si usted me pidiera que le
recomendara un buen libro acerca de él, es probable que hiciera una
pausa y no dijera nada. No es que no conozca muchos buenos libros
sobre el tema, lo que pasa es que casi todos enfatizan matices diferentes y
variados de él. Primero, sería bueno saber cuál de los aspectos del
liderazgo quiere conocer. Uno de los diez libros que considero más
completos acerca del buen liderazgo es Leaders ("Líderes") de Warren
Bennis y Burt Nanus. En él empiezan relatando cuan frustrante fue
investigar la naturaleza real de lo que es el buen liderato.
"Décadas de análisis académico han producido más de 350
definiciones

de lo que es liderato. Nunca antes tanta gente ha trabajado tanto para

decir tan poco. Como el amor, el liderazgo es algo que todo mundo sabe
que existe, pero no puede definirlo. Muchas teorías acerca de ese tema
han surgido y se han ido. Algunas se centran en el líder; otras, en la
situación. Pero ninguna ha soportado la prueba del tiempo. Con estos
antecedentes, es comprensible que la investigación acerca del liderato y
sus teorías haya sido tan frustrante, lo cual le ha dado el título de “Los
Pozos de asfalto de La Brea” de la investigación organizacional. Esos
pozos de asfalto se encuentran en Los Ángeles, y contienen los restos de
un largo desfile de animales que llegaron hasta ahí para investigar, pero
nunca pudieron salir de ellos" (Bennis & Nanus, 1985: págs. 4-6).
 Por mi parte, considero que el proceso
¿Cómo se define
de liderazgo puede definirse simplemente
liderazgo? I-n-f-I-u-e-n-c-
con la palabra influencia. Eso es todo.
i-a
Una definición de una sola palabra. Cualquiera que influye en otro para
hacer algo, ha dirigido a esa persona. Otra definición podría ser: el líder
lleva a las personas a donde nunca irían por sí mismas.

¿Es verdad que la mayoría de los líderes actúan

por imitación?

Han pasado muchos años desde aquella experiencia con el líder que
fracasó; ya hasta lo perdoné. De hecho, hasta el día de hoy lo admiro por
las grandes dotes de liderazgo que posee. Y le agradezco por lo que
aportó a mi vida en los años que pasamos juntos. Él es lo que llamo un
líder nato; me inspiró a soñar en la grandeza, me ayudó de muchas
maneras, y he aprendido grandes lecciones de sus errores.
¿Qué hace que fallen los líderes? ¿Por qué se perpetúan los malos
hábitos del liderazgo? Porque nosotros, los que dirigimos, nunca fuimos
entrenados formalmente, ni hemos tenido buenos modelos para imitar.
Así que lideramos como fuimos dirigidos; actuamos por imitación.
Recientemente, en una conferencia para pastores y líderes cristianos,
hicimos la pregunta: "¿Cuántos de ustedes llevaron en la universidad o el
seminario la materia de cómo liderar eficazmente?" Los resultados
fueron

impresionantes. Casi nadie había recibido entrenamiento formal. Por

carecer de él, los líderes dirigen como fueron dirigidos. Puede ser que
hayan sido exhaustivamente entrenados en cómo ministrar, pero no en
cómo liderar a otros que también ministran. Los seminarios rara vez
ofrecen ese curso. Las iglesias tampoco. El entrenamiento para enseñar y
edificar las habilidades del líder recae en libros, conferencias, cintas de
audio, y otros recursos informales.

Cuando menos, el líder promedio enfrenta cinco problemas mientras

aprende a dirigir, cada uno de los cuales será tratado en este libro, así
como su solución:
 1. Los líderes de hoy imitan los malos hábitos de liderazgo que han
observado en otros. Describiremos la forma en que imitamos lo que
hemos observado.
2. Los líderes de hoy a menudo carecen de
habilidades para enfrentar las demandas básicas del ¿Por qué será que los
liderato. Estudiaremos algunas habilidades y nuevos líderes a menudo
empiezan mal?
actitudes positivas que pueden ayudarnos a superar
 Porque imitan los
los diez errores más comunes que presentaré. malos hábitos de
3. Los líderes de hoy carecen de buenos modelos liderazgo de otros.
y mentores. Ilustraremos los valores positivos del  Porque carecen de
liderazgo y daremos algunos buenos ejemplos de habilidades innatas
líderes de la vida real. para el liderazgo.
4. Los líderes de hoy care-  Porque carecen de
cen de entrenamiento formal para ejercer el buenos modelos y
liderazgo. Puesto mentores.
que éste generalmente no está al alcance del líder  Porque carecen de
muy ocupado, este libro ofrece consejos prácticos que entrenamiento formal.
él o ella podrán usar.  Porque hay confusión
entre la filosofía del
liderazgo secular y el
5. Los líderes de hoy están confusos por el conflicto espiritual.
que hay entre los valores seculares y los bíblicos en
cuanto al liderato. Uno de los puntales más importantes de mi enfoque es
destacar el contraste que hay entre los valores bíblicos del liderazgo (Je-
sucristo fue el mejor ejemplo, porque puso en práctica el servicio) y los
modelos seculares de liderazgo (con demasiada frecuencia, basados en la
actitud impositiva que dirige de arriba hacia abajo).
Este libro es para aquellos que han sido llamados a ser líderes y que no
quieren fracasar. Los consejos de estas páginas pueden aplicarse, ya sea
que usted se encuentre dirigiendo una empresa, un ministerio, un
departamento, a uno o dos compañeros de trabajo, un club de niñas
exploradoras, un pelotón del ejército, un comité, o a su familia.
A medida que la generación de hombres y mujeres nacidos después de la
posguerra (baby boomers y baby busters) empiezan a ocupar puestos
de liderazgo en el mundo, ha surgido una gran necesidad de aprender la
sabiduría práctica para hacerlo mejor. Esa nueva generación está llamada
a dirigirlo todo: Las compañías más importantes del mundo, los negocios
familiares, las iglesias, los seminarios, las misiones, las fábricas, y hasta
el gobierno de nuestro país. Considere este libro como la Biblia de esa
generación en lo que se refiere a liderar.
Los líderes más destacados realmente no nacieron así, aprendieron por el
método del ensayo y el error. Los malos hábitos y prácticas de liderazgo
pueden producir nuevas generaciones de malos líderes. O bien, pueden
crear tanto disgusto, que debemos buscar la forma de corregirlos. Esa es
mi experiencia, y quiero entregar el diario de mi viaje a otros que están
llamados a dirigir.
Disfruto mucho salir con mis cuatro hijos a pasear en bicicleta por un
parque que está cerca de nuestra casa. Por ser el padre, generalmente está
en mis manos la decisión de si el día será divertido para ellos, o un
desastre. Yo soy el líder designado. Si el paseo va a durar varias horas,
tengo que llevar el equipo correcto y lo necesario para cualquier
emergencia. (Pero si he de ser estrictamente honesto, es la madre la que
se encarga de hacerlo.) Revisamos las llantas, nos ponemos la ropa
adecuada,

y llevamos comida y agua para el paseo. También debo ir preparado para

los percances imprevisibles: baches, insolación, sed, quemaduras por el
frío, raspaduras, moretones, llagas, autos desbocados (lo cual requiere
que llevemos cascos protectores), y fatiga. Pero el mejor equipo del
mundo es inútil si surge algún pequeño problema como un goteo de
aceite sin tener las herramientas adecuadas para repararlo, o sufrir la
quemadura de los rayos del sol por no contar con un protector solar.

Así es el liderazgo. Todo lo bueno que podemos lograr puede

destruirse por las precauciones que no tomamos. No importa cuan
preparados o talentosos seamos como líderes, uno o dos de nuestros
puntos ciegos pueden dar al traste con nuestra influencia. Unos pocos
malos hábitos pueden descalificar la eficacia de lodos nuestros talentos y
logros. ¿Cuál es el resultado? Un gramo de prevención vale más que un
kilo de buen liderato. Por eso, es imperativo que analicemos algunos de
los errores más comunes que cometemos.

El privilegio de liderar es un llamamiento muy alto. ¡Y una aventura

también! Quizá la importancia de ejercerlo bien ha sido mejor resumida
por George Bernard Shaw en su libro Man and Superman ("Hombre y
Superhombre"):

"El verdadero gozo en la vida es ser usado para el propósito que

reconocemos como importante; ser una fuerza de la naturaleza en
lugar de un guiñapo egoísta, lleno de achaques y amargura que se
queja de que el mundo se ha propuesto hacerlo infeliz.
"Cuando muera, quisiera haber sido usado completamente,
porque cuanto más trabajo, más vivo. Me gozo en la vida por ser la
vida. Para mí, la vida no es una 'vela pasajera'. Es una antorcha
espléndida que tengo asida en este momento. Y quiero que alumbre
tan brillantemente como sea posible antes de entregarla a las futuras
generaciones" (Shaw, 1972:84).
 La actitud impositiva
El error más común del liderazgo

 La imposición es la actitud que la mayoría de

las personas aplica con mayor naturalidad.

 Es muy raro el liderato de servicio.

  Los buenos líderes consideran que están en la
base de una pirámide invertida.

M e hubiera gustado dejar lo mejor para lo último, como cuando

se hace un conteo regresivo. Pero me doy cuenta de que el problema de
la actitud impositiva es como el padre de todos los errores que aquejan al
liderato. Si usted lo practica, seguramente se extenderá a todas las áreas
que toquen sus manos. Así que debe citarse primero, porque es el
cimiento sobre el que descansa todo lo que mencionaré acerca del
liderato.

En una conferencia de pastores con sus "El que cree que es líder,
esposas efectuada en California hace pero nadie lo sigue, sólo
algunos meses, yo hablé acerca de los está paseando".
principales errores que cometen los Dr. John
líderes. Al terminar la sesión, un hombre Maxwell
llegó hasta donde yo estaba y me hizo una pregunta muy directa: "¿Cuál
es el peor error de los diez principales errores?" Pienso que el pecado
número uno del liderazgo es el de la arrogancia autocrática e impositiva.

Sería lógico pensar que a estas alturas, la gente ya debiera haber

aprendido que no funciona. Pero en nuestra época sigue aflorando el
milenario problema del liderato dominante, autoritario e impositivo. De
todos los pecados que caracterizan a un mal liderazgo, ninguno es mayor
que este ni se ha cometido con mayor frecuencia a través de las
generaciones.
 La práctica de la imposición en el liderato se basa en el modelo
militar de'gritar órdenes a los débiles subordinados. Es algo así como:
"Yo soy el que mando, y cuanto antes lo aceptes, mejor".
Por ejemplo, considere la siguiente historia que me relató un estudiante
cuando yo impartía un curso de liderazgo:

"La organización donde trabajaba andaba en busca de un líder

regional. Ya habían elegido a alguien, pero antes de concretar el
nombramiento, querían entrevistar a distintos empleados para averiguar
los antecedentes del candidato. Yo expresé serias dudas v mis
observaciones personales acerca del carácter de aquel individuo. Pero a
pesar de que se tomaron el tiempo de hablar con nosotros, realmente no
escucharon lo que dijimos. Al final de cuentas, nuestros comentarios y
retroalimentación fueron rechazados, y nuestras predicciones se
cumplieron.

"¿Cómo nos hizo sentir esa situación?

Llegamos a la conclusión de que los altos Cómo se manifiesta la
jefes ya habían decidido en cuanto a quién Imposición
iban a nombrar y que, casi como de paso,
 Abuso de autoridad
habían decidido hablar con nosotros los  Delegar
subordinados para obtener nuestro sello de ineficientemente
aprobación. Me hicieron sentir como si no  No escuchar a otros
quisieran o necesitaran mi opinión. Si nos  Tomar decisiones
hubieran hecho caso, se habrían evitado dictatoriales
muchos problemas, malos entendidos y  No entregar el mando
agravios cuando se hizo patente que ese  Egocentrismo
individuo era una elección equivocada".

Una práctica sumamente irritante de algunos líderes que aplican el

estilo impositivo es el uso del conocimiento —o en realidad, de su
ignorancia— para hacer que las personas se mantengan en línea y
guarden su lugar. En una organización, el conocimiento equivale a poder.
Un líder puede usarlo para dominar a sus subordinados manteniéndolos
ignorantes y en la oscuridad.
 Los dictadores han reconocido que el conocimiento es uno de sus
peores enemigos. Yo me crié en el sur de los Estados Unidos en Alabama
donde los blancos mantenían a los negros en la ignorancia para que su
conocimiento no se tornara peligroso. Nunca olvidaré el día en que
nuestro gobernador se puso a la entrada de la Universidad de Alabama
para impedir que una joven negra se convirtiera en la primera de esa raza
que entraba a una universidad "blanca". Fue una actitud enfermiza y
arrogante que, afortunadamente para todos, muy pronto desapareció.
Cómo entender a los trabajadores jóvenes
A medida que más y más jóvenes se integran a la fuerza laboral, los
directores de organizaciones deben entender qué es lo que los hace más
productivos y qué es lo que los desanima.

Estímulos
 Reconocimiento y alabanza
 Tomar tiempo para estar con ellos
 Analizar cómo los hace crecer su trabajo
 Darles oportunidad de aprender cosas nuevas
 Hacer que el trabajo sea divertido —promover juegos estructurados,
hacer bromas inofensivas, usar caricaturas, competencias ligeras y
sorpresas
 Darles pequeños premios inesperados cuando hacen algo bien

Frenos
 Que se les hable del pasado, en especial del de usted
 Inflexibilidad en cuanto al horario
 Pretender que sean adictos al trabajo.
 Que continuamente se les vigile y se les someta a escrutinio
 Que los presionen para que se conviertan en trabajadores
tradicionales
 Hacer comentarios negativos acerca de los gustos y estilos de su
generación
 Que se les falte al respeto

Lawrence J. Bradford y Claire Raines, "Veinte y Pico", 1992.

Si se deja a la gente sumida en la oscuridad de la ignorancia, se

sentirá menos inclinada a rebelarse contra un jefe despiadado. Por esa
razón, se ordenó a los guardias fronterizos comunistas que confiscaran a
los turistas occidentales todas las revistas y periódicos que llevaran. En
los años en que viajábamos por Europa Oriental, los guardias siempre
nos preguntaban si traíamos alguna de las siguientes tres clases de
"contrabando": armas, libros, revistas y Biblias. Ellos sabían que si la
verdad llegaba a manos de los ciudadanos, sería más difícil mantener la
tiranía.
Una publicación canadiense, The Roy al Bank Letter, hizo la
siguiente observación:
Adolfo Hitler fue un experto promotor del tema de la tiranía a través
de la ignorancia. En su libro Mein Kampf, "Mi Lucha", dijo que para
que la propaganda sea eficaz, debe hacerse al nivel de los miembros
"más estúpidos" de la sociedad. Hitler, que odiaba la educación
universal, sabía que la ignorancia va de la mano con la credulidad. Se
dio cuenta de que podía hacer mejor "su malvada voluntad", como
dijo Winston Churchill, manteniendo en la ignorancia a sus
seguidores.

El liderato impositivo puede provocar una reacción en cadena: El jefe

da órdenes a gritos al empleado. El empleado va a casa y le grita a la
esposa. La esposa grita sus órdenes a los hijos. Los hijos patean al perro
y ¡el perro corretea al gato del vecindario! lis algo muy natural en
nosotros ser autoritarios, pero también sucede que es un gravísimo error
de liderazgo.
¿Por qué será que las personas caen en la trampa de asumir las
actitudes del liderato impositivo? Cuando menos hay cinco razones:
1. Porque es una tradición. Históricamente, el liderazgo autoritario
e impositivo ha sido el método que se ha practicado con más
frecuencia.
2. Porque es el más común. Aunque se ha escrito mucho acerca de
las distintas formas de ejercer el liderato, ésta sigue siendo la más
común.
3. Es el más fácil. Es mucho más sencillo decir simplemente a la
gente lo que debe hacer que usar otros estilos de liderato más
efectivos.
4. Se hace en forma natural. Por alguna razón, nuestra naturaleza
prefiere dominar a otros y conseguir poder para estar sobre ellos. Por
 naturaleza, el liderato parece significar que una persona está "sobre"
otra.
5. Refleja la depravación del hombre. Satanás empezó el
problema
cuando trató de sacudirse el yugo de Dios el Padre. Así que se
rebeló y dirigió a su propio escuadrón de renegados para iniciar una
rebelión mundial.

Contraste entre dos puntos de vista

En los últimos años se ha comentado mucho acerca de los nuevos

estilos de liderazgo que van en contra del que es autocrático e impositivo.
Se les han dado distintos nombres, tales como administración
participativa, organización "horizontal", liderazgo democrático, o el
modelo que yo prefiero, y que se llama liderato de servicio. Éste abarca
todos esos conceptos y está basado en el modelo que siguió Jesucristo
para dirigir.
El libro Servant Leadership, "Liderato de Servicio" por Robert K.
Greenleaf es un libro de referencia que explica este modelo de liderato.
El subtítulo del libro es "Un viaje por la naturaleza de la grandeza y el
poder verdaderos". El autor define todo el proceso del liderato de
servicio en los siguientes términos:

Está surgiendo un nuevo principio moral que dice que la única

autoridad que merece nuestra lealtad es aquella que es otorgada al
líder libre y conscientemente por los que son dirigidos, en respuesta o
en proporción directa a la evidente estatura de siervo que tiene?
Aquellos que decidan seguir este principio no aceptarán a la ligera la
autoridad de las instituciones existentes. Más bien, responderán
libremente sólo a los individuos que son elegidos como líderes, por-
que son siervos probados y confiables (Greenleaf, 1977:9-10).

Hace más de treinta años, un libro que hizo época dio inicio a la
revolución para alejarse del liderato dictatorial. En 1960, Douglas
McGregor publicó The Human Side of Enterprise, "El Lado Humano
de la Empresa", en el que explica lo que ha llegado a llamarse el estilo de
liderato 'Teoría X vs. Teoría Y". Básicamente, McGregor creía que en
verdad, la gente quiere hacer su mejor contribución a las organizaciones,
y que si es dirigida correctamente para que se apropie de las metas de la
empresa, finalmente se aplicará a ello y hará su mejor esfuerzo.

Ese libro debe estudiarse en el contexto de la época en que se escribió.

En los años cincuenta y sesenta surgió una fuerte oposición a los estilos
de lideratos fuertes, centralizados y autoritarios. McGregor aprovechó
esa tendencia de actitudes cambiantes de la sociedad y desarrolló su
modelo de liderato llamado Teoría Y, que se basa en el respeto a los
trabajadores como individuos, y [es concede mucha más participación en
la supervisión y dirección, favoreciendo una administración menos rígida
y controlada por los supervisores.

Entonces, fue McGregoor quien inició la saludable tendencia de

promover el liderato de servicio en el mundo de los negocios, v
contribuyó a que las organizaciones se acercaran más al modelo bíblico
del liderato. Sus teorías tempranas son el cimiento de i nachos aspectos
de la filosofía de administración de los años noventa. En la gráfica
siguiente, he resumido su tesis de "Teoría X vs. la Teoría Y". Como
usted observará en las dos columnas, la Teoría X es la actitud del
liderazgo impositivo. Nunca deja de asombrarme que a pesar de que han
transcurrido tantos años desde que se dio a conocer la Teoría Y, así como
otras alternativas de liderato, éstas todavía no penetran en los
endurecidos cráneos de algunos líderes cerrados y de cabeza dura.

Basada en un nuevo concepto acerca de la naturaleza humana y

tomando mucho de la teoría motivacional, la Teoría Y dice que los
empleados pueden disfrutar del trabajo y hacer su mejor esfuerzo cuando
están motilados. Se debe permitir a los empleados que dirijan y
controlen sus labores como respuesta al respeto y confianza que ha
depositado en ellos la dirigencia.

La Teoría X se enfoca en las tácticas de dirección y control aplicando

la autoridad. Por otro lado, la Teoría Y se centra en la naturaleza de las
relaciones humanas —combinar las metas personales con el éxito de la
organización.
 Teoría X Teoría Y

1. El trabajo es inheren- 1. El trabajo es tan natural como el

temente desagradable para la juego, si las condiciones son
mayoría de las personas. favorables.

2. La mayoría de la gente 2. A menudo, el autocontrol es

no es ambiciosa, no quiere
asumir responsabilidades, y
prefiere ser dirigida.
3. La mayoría de la gente
tiene poca capacidad para
diseñar métodos creativos de
resolver los problemas de la
organización.
4.La motivación se da única-
mente a los niveles fisioló-
gicos y de seguridad.
5.
deben estar controladas de
cerca y a menudo, obligarles a
que busquen las metas de la
organización
indispensable para alcanzar las metas
de la organización.
3. La responsabilidad de buscar
métodos creativos para resolver los
problemas se distribuye ampliamente
entre todos.
4. La motivación se da tanto en los
niveles social, de estima, y de
actualización, como en el fisiológico y
de seguridad.
5. Las personas pueden autodi-
rigirse y ser creativas en el trabajo si
se les motiva correctamente.
Hersey & Blanchard, 1982:49

¿Superior o siervo?
En concreto, ¿en qué consiste el liderato de servicio? Permítame
ofrecer dos ejemplos de mi experiencia reciente.
Como casi todas las mañanas, ese día empezó como siempre en la
oficina. Tenía muchos pendientes en mi agenda: leer algunos artículos
importantes, escribir cartas importantes, dirigir varias reuniones
importantes, tomar muchísimas decisiones importantes, y responder sólo
a las llamadas por teléfono más importantes. La idea era que yo me iba a
sentar detrás de mi imponente escritorio y los demás vendrían a mí con
sus problemas.
 ¡Equivocado! En la segunda hora ya estaba yo en el sótano del
edificio ayudando a ordenar los estantes y tirando lo que no servía.
Estaba colaborando con el gerente de mantenimiento a preparar una
nueva sección para poner la biblioteca que íbamos a construir —en
respuesta a instrucciones dadas por mí. Un líder siervo debe estar
dispuesto a "trabajar y ensuciarse" junto con su tropa para que sus
objetivos se realicen.
La actitud impositiva se caracteriza por una actitud que cree que todos
deben servirle, y que él no tiene por qué hacerlo. Pero en realidad, todas
las personas de nuestra organización descansan sobre mis hombros y yo
soy la base de una pirámide invertida. Paso incontables horas ayudando a
otros a trabajar con eficiencia, proporcionándoles datos, ánimo, recursos,
información y cualquier otra cosa que necesiten para realizar un buen
trabajo. La mayoría del tiempo lo invierto en hacer a un lado mis
prioridades para ayudar a otros a que cumplan las suyas. Algunas veces
esto requiere pasar horas de trabajo exhaustivo con los empleados a fin
de que terminen sus labores. Hace poco, pasé media hora buscando un
archivo perdido en el disco duro de una computadora que una secretaria
necesitaba urgentemente. Puesto que yo sabía cómo encontrar archivos
dentro de la máquina, consideré importante tomar el tiempo necesario
para hacerlo. (Por cierto que para alivio de todos, finalmente lo
encontré.)

El liderato de servicio exige que lloremos con los que lloran en la

organización, que nos arremanguemos la camisa y nos ensuciemos
cuando tiene que hacerse un duro trabajo. Dentro de nuestra
organización, no hay nada que otro haga que yo no esté dispuesto a hacer
si sirve para promover el bien de todos.
La gente sigue a los líderes por muchas razones. La gráfica de la pág.
32 muestra "Los cinco niveles del liderato" descritos por el Dr. John
Maxwell. Él dice claramente que el tipo de liderazgo más eficiente y
auténtico es aquél que está basado en la personalidad —en el respeto por
el líder. La gente lo sigue a usted por ser la clase de persona que es y por
lo que representa.
Aquél que nos mostró el camino

Cuando de liderato de servicio se trata, no hay mejor modelo que el

de Jesucristo. La misma noche que fue traicionado, Jesús mostró a sus
seguidores realmente cuánto los amaba. En Juan 13:1 leemos: "sabiendo
Jesús que su hora había llegado para que pasase de este mundo al Padre,
como había amado a los suyos que estaban en el mundo, los amó hasta el
fin". En ese momento, Cristo empezó a darles su última y final
demostración de lo que es el liderato de servicio: ¡Lavó los pies de sus
discípulos!
Poniendo ese principio en acción, Jesús demostró el liderato de servicio
quitándose la túnica, tomando una toalla y lavando los pies de sus
seguidores. Si yo hubiera estado allí aquella noche, en el momento en
que lo observaba tomar la toalla y empezaba a lavar el primer par de pies,
me hubiera quedado mudo de vergüenza; abochornado y humillado por
no haber estado dispuesto a rebajarme a hacer la sucia labor de lavar los
pies de otros. Pero Jesús demostró que él, que era mayor que todos sus
seguidores, era el siervo de todos.

Sin deseos de dirigir

Un líder verdadero y seguro puede ser alguien que no tiene deseos de
dirigir a otros, pero que se ve forzado a ocupar el puesto de liderato
debido a una presión interna del Espíritu Santo o de las circunstancias
externas. Así pasó con Moisés y David, y los profetas del Antiguo
Testamento. Creo que difícilmente ha habido un gran líder desde el
apóstol Pablo hasta el día de hoy, que no haya sido reclutado por el
Espíritu Santo y comisionado por el Señor de la iglesia para llenar un
puesto para el que no se sentía inclinado. Creo que puede aceptarse
como una regla confiable que el hombre que ansia dirigir queda
descalificado para el puesto. El verdadero líder no tiene deseos de
enseñorearse de otros con la herencia divina. En lugar de ello, cuando el
Espíritu le indica claramente que otro hombre ha surgido que es más
sabio y talentoso que él, se humilla, es amable, sacrificado y está tan
dispuesto a seguir como a dirigir.
A. W. Tozer

La explicación del liderato de servicio del Señor se da al final del

pasaje, donde Jesús dice: "Porque ejemplo os he dado, para que como yo
os he hecho, vosotros también hagáis. De cierto, de cierto os digo: El
siervo no es mayor que su señor ni el enviado es mayor que el que le
envió. Si sabéis estas cosas, bienaventurados seréis si las hiciereis".
 Otro pasaje de las Escrituras que habla elocuentemente del liderato de
servicio está en 1 Pedro 5:1-7:

Ruego a los ancianos que están entre vosotros, yo anciano también

con ellos, y testigo de los padecimientos de Cristo, que soy también
participante de la gloria que será revelad a : Apacentad la grey de Dios
que está entre vosotros, nadando de ella, no por fuerza, sino
voluntariamente; no por ganancia deshonesta, sino con ánimo pronto;
no como teniendo señorío sobre los que están a vuestro cuidado, sino
siendo ejemplos de la grey. Y cuando aparezca el Príncipe de los
pastores, vosotros recibiréis la corona incorruptible de gloria.
Igualmente, jóvenes, estad sujetos a los ancianos; y todos, sumisos
unos a otros, revestíos de humildad; porque: Dios resiste a los
soberbios, y da gracia a los humildes. Humillaos, pues, bajo la
poderosa mano de Dios, para que él os exalte cuando fuere tiempo;
echando toda vuestra ansiedad sobre él, porque él tiene cuidado de
vosotros (las cursivas son mías).

DIRECTRICES PRÁCTICAS

¿Cuáles son las alternativas correctas para evitar las actitudes del
modelo impositivo de liderato? Desde el punto de vista del estilo de
liderar, se pueden resumir como sigue:

l. Estimule la dirección participativa. Conceda a los trabajadores

o miembros de la organización el privilegio de opinar antes de
dirigirlos por un determinado curso de acción. Esto es difícil y
requiere de mucho tiempo, pero motiva e inspira a la gente.

2. Use un estilo facilitador. Considere su puesto como el de

un facilitador que hace posible que aquellos que trabajan para
usted alcancen el éxito. Usted está para capacitarlos y para
que cumplan su trabajo eficientemente.

3. Ejerza el liderato democrático. Edifique un equipo de

liderazgo por medio de un proceso democrático que permita
al grupo contribuir en forma importante a la dirección de su
organización.
4. Incluya las características de la organización "horizontal".
Considérese a sí mismo como el que dirige la tropa yendo a su lado, no
estando en lo alto de una pirámide gigantesca. Esto se amplía en el
capítulo

5. Liderato de servicio. Si aquél que es Señor de señores y Rey de

reyes fue un siervo de todos, ¿cómo puedo yo creer, en buena conciencia,
que debo ser servido por quienes dirijo?

"Jesucristo... se hizo como nada. Se hizo nada, se vació a sí mismo en

la gran kenosis. Tampoco se forjó una reputación ni una imagen".
Recuerdo a mi padre meneando la cabeza y repitiéndose una y otra
vez: "Si tan sólo supiera lo que esto significa. Aquí hay algo muy
poderoso. Si tan sólo pudiera entenderlo". Tal vez por eso, el pasaje se
quedó grabado en mi mente y me preocupa también. Para mí, la
reputación es muy importante. Yo quiero que me vean con las personas
correctas, que me recuerden correctamente, que se me anuncie con mi
nombre bien deletreado, quiero vivir en el vecindario correcto, manejar
el auto correcto, lucir la ropa correcta. Pero Jesucristo ¡no se forjó una
reputación!
Gayle D. Erwin, El Estilo de Jesús, 1988
Entonces, ¿cómo podemos dirigir sin una actitud impositiva? Si mi deseo
es ser un líder-siervo a la vez que mantengo mis responsabilidades y
autoridad en la organización, ¿qué principios me guiarán? Trate de
aplicar las siguientes directrices:

 No abuse de su autoridad; más bien, sirva a todos (Juan 13).

 No delegue en forma ineficiente, permita que las personas se sientan
en libertad de ser como son.
 No sea mal escucha, céntrese en las necesidades de los otros
(Filipenses 2).
 No promueva la dictadura, sino la participación en el proceso de
dirigir.
 No se aferré al puesto, déjelo ir con confianza.
 No sea egocéntrico, capacite y dé libertad a otros

La siguiente historia ilustra la importancia de un liderato correcto de

servicio:
Cuando comenzó la construcción de una grandiosa catedral, un ángel
vino del cielo y prometió dar un gran premio a la persona que hiciera la
mayor contribución al santuario ya terminado. A medida que el edificio
se elevaba, la gente especulaba acerca de quién ganaría el premio. ¿Sería
el arquitecto? ¿El contratista? ¿El carpintero? ¿Los artesanos expertos en
oro, acero, latón y vidrio? ¿Quizá el ebanista encargado de hacer el
emparrillado que iría cerca del altar? Debido a que cada uno de los
trabajadores hizo su mejor trabajo, la catedral se convirtió en una obra de
arte. Pero cuando llegó el momento de anunciar al ganador del premio,
todos se quedaron sorprendidos. Se entregó a una anciana campesina mal
vestida. ¿Qué es lo que ella había hecho? Todos los días, fielmente había
llevado paja para que comiera el buey que acarreaba el mármol que usaba
el escultor.

Los cinco niveles del liderato

"¿Por qué la gente sigue a otros?"

5. POSICIÓN (por el título) "Por sus derechos"

✓ La gente sigue a otros porque tiene que hacerlo.
Su influencia no irá más allá de su descripción de funciones. Cuanto más tiempo
permanezca allí, más renuncias habrá y la moral descenderá más. La gente
empezará a limitarlo; a poner cercas alrededor de usted. No puede permanecer allí
más de dos años.

4. PERMISO "Por sus relaciones"

✓ La gente lo sigue porque quiere.
La gente lo seguirá más allá del área de su autoridad establecida. Este nivel
permite que el trabajo sea divertido. Precaución: permanecer mucho tiempo en
este nivel sin elevarse, hará que se inquiete la gente muy motivada.

3. PRODUCCIÓN "Por sus resultados"

✓ La gente lo sigue por lo que usted ha hecho por la organización.
Aquí es donde la mayoría de las personas consideran que hay éxito. Usted y lo que
está haciendo les gusta. Los problemas se arreglan con poco esfuerzo debido a la
inercia. (No deje que se detenga la inercia.)

2. DESARROLLO HUMANO "Por su reproducción"

✓ La gente lo sigue por lo que ha hecho por ella.
Aquí es donde se da el crecimiento a largo plazo. Su disposición a entrenar líderes
asegura el crecimiento sostenido de la organización y de las personas. Haga lo que
sea necesario para alcanzar y permanecer en este nivel.

1. PERSONALIDAD "Por respeto"

✓ La gente lo sigue por lo que usted es y por lo que representa.
Este paso está reservado para los líderes que han invertido muchos años haciendo
crecer a la gente y las organizaciones. Pocos lo logran. Los que lo alcanzan, ¡son
más grandes que la vida!

Dr. John Maxwell, "Cómo desarrollar al líder que lleva dentro", 1993
Enfrascarse en el papeleo
y no en la gente
Confesiones de un obsesivo compulsivo

 Cuanto más alto es el puesto del líder, parece que

tiene menos tiempo para atender a la gente.

 Cuanto más alto sea el puesto del líder, la gente

debe ser lo más importante.

 Las personas son oportunidades, no molestias.

 Sólo hay transformación cuando nos asociamos con

otros.
N o hace mucho, la empresa telefónica Pacific Bell del sur de
California, tuvo que añadir otro código de identificación de área
telefónica para la ciudad de Los Ángeles debido al excesivo uso que se
hace de las líneas. Una empresa de relaciones públicas dio la siguiente
explicación al respecto:

Los teléfonos móviles llamaban a las contestadoras automáticas que a

su vez dejaban recados en el correo de voz y después transmitían por
modem a los aparatos buscadores de retransmisión de llamadas por
correo electrónico a los faxes que se encargaban de enviar el mensaje
más esperado de la ciudad: "Vamos a almorzar".

Todos los que vivimos obsesionados por el logro de metas específicas

(en inglés, task-oriented), y que somos obsesivos compulsivos, debemos
aprender a ir más despacio para permitir que la gente ocupe un lugar en
nuestra vida. En los años noventa se ha popularizado mucho vivir a la
carrera y ser individuos sumamente ocupados con agendas repletas de
actividades. Pero nunca podremos influir en la gente espiritual y
permanentemente a menos que nos dediquemos a tener contacto personal
con ella, lo cual no tiene sustituto. En esta época de telecomunicaciones y
teleconexiones, todavía no se ha encontrado nada que pueda reemplazar
al contacto quieto y prolongado de un alma con otra.
Soy alemán, y por lo tanto, tiendo a centrarme en el logro de tareas
específicas. Debido a que ocupo un alto puesto, a menudo me pregunto
cómo afecta mi nacionalidad a mi liderazgo. ¿Es una generalización
injusta decir que todos los alemanes viven obsesionados por lograr sus
metas? Bueno, piense en cualquier persona de esa raza que conozca.
¿Tienden a ser perfeccionistas, realizadores de grandes cosas, trabajo-
adictos que rara vez descansan, y que generalmente son rígidos en sus
relaciones? Probablemente sí. Por supuesto que hay excepciones, ¡pero,
no entre los muchos alemanes que yo conozco!
M i hermosa esposa, que es una persona orientada hacia las
relaciones, siempre me está diciendo: "Hans, ¡detente! ¿Acaso puedes
sentarte una hora sin hacer nada? ¿Podríamos hablar i miente?" Eso es
extremadamente difícil para mí... no hacer “nada” supongo que muy
dentro de mi naturaleza orientada hacia el logro de metas específicas
considero que hablando no se logra mucho, así que tiendo a ser un
conversador impaciente –excepto claro, cuando me enfrasco en una
profunda discusión que me está llevando hacia el logro de otra meta. O
cuando me eencuentro en una situación en que no puedo llegar rápido a
mi trabajo y por lo tanto, cuento con tiempo disponible. Aun cuando
salimos a acampar, tiendo a pasar el tiempo arreglando el equipo en vez
de vegetar —aunque alguien me dijo que vegetar es el objetivo del
campismo.

Características de un adicto al papeleo

 “La gente me molesta, sólo sirve para interrumpir".

 "Prefiero estar solo para terminar mi trabajo".
 “El ministerio sería grandioso —si no fuera por la gente".
 Nunca está al tanto de lo que sucede o se gestiona en su lugar de
trabajo.
 Tiende a pisotear a la gente, es insensible.
 No sabe escuchar, si es que alguna vez escucha. Es impaciente.
Tiende a decir: "¡Al grano!"
 Solo, soberbio y solitario son las palabras que lo describen.
 Basa su autoestima en sus logros.

Me gusta usar esa característica cultural de mi herencia para ilustrar

lo que significa enfocarse en un cierto tipo de comportamiento. En el
área del liderato, lo llamo el estilo de dirigir censado sólo en cumplir con
los objetivos y metas.
¿Por qué ponemos el papeleo
antes que la gente? Porque:
 Los resultados observables son
más importantes que una
¿Es la gente interrupción u relación subjetiva.
oportunidad?  El trabajo es más importante
que la conversación irrele-
He diseñado una sencilla vante.
prueba para descubrir si una  El mundo material domina al
inmaterial.
persona vive obsesionada por
 Creemos que somos juzgados
conseguir sus metas o por el por lo que hacemos, no por lo
que somos.
 Por nuestro comportamiento
obsesivo-compulsivo.
 Las relaciones no caben en
nuestra mentalidad que se
impone "fechas límite".
contrario, por alcanzar a las personas. Es muy poco científica, ¡pero
totalmente infalible! Cuando alguna persona llega a su oficina, o donde-
quiera que usted trabaje, e interrumpe lo que usted está haciendo sólo
para conversar, ¿cómo reacciona? ¿Considera que la persona es una inte-
rrupción, o una oportunidad? ¿Se ilumina su cara en cuanto su antena
sintonizada con la gente se pone en acción, o se -enoja por dentro por la
interrupción? Si usted se relaja y conversa hasta que el tema llega a una
conclusión natural, evidentemente usted es una persona orientada hacia la
gente. Pero si trata de evitar la conversación enviando un bombardeo de
señales verbales y no verbales, entonces es uno de los nuestros: los
temibles obsesivos compulsivos.
Si la primera reacción de la persona que enfrenta una situación
parecida es regresar a la tarea que estaba haciendo a cualquier costo,
podemos suponer con seguridad que está centrada sólo en sus tareas y
metas. Pero si esa interrupción no se considera como tal, y participa en
una conversación calmada y agradable, entonces es casi seguro que la
persona que fue interrumpida está orientada hacia las personas.
Los fabricantes de autos Nissan tenían un lema que decía: "Nos
consume el deseo de ser los mejores". Bueno, los que estamos orientados
por nuestras tareas y metas, también estamos obsesionados por lograrlas.
Estoy tan obsesionado por alcanzarlas, que tengo una computadora
portátil que puedo llevar adondequiera que voy, para no perder ni una
oportunidad de hacer alguna tarea en cualquier momento que tenga
disponible.
Los sicólogos y siquiatras llaman obsesiva compulsiva a esa clase de
personalidad. Por alguna razón, las filas de trabajadores Cristianos
profesionales —en especial de los líderes— están plagadas de ese tipo de
gente obsesionada. Piensan que es indispensable ser un adicto al trabajo
para poder ser un líder cristiano. Infortunadamente, muchos dirigentes
son malos escuchas, precisamente por este problema. Y tal parece que el
efecto acumulado de todos esos líderes obsesivos compulsivos influye
mucho en el carácter y espíritu del actual cuerpo de Cristo.
Recientemente hemos observado con tristeza que una enorme cantidad de
líderes cristianos se derrumba y cae en el agotamiento total. ¿En verdad
nos exigen tanto nuestras organizaciones? ¿Estamos todos destinados a
sufrir del agotamiento provocado por nuestras compulsiones?

“Hace algunos años conocí a un viejo profesor de la Universidad tic

Notre Dame. Reflexionando acerca de su larga vida en la enseñanza,
dijo con una lucecilla divertida en los ojos: “Siempre me había quejado
de que mi trabajo era interrumpido de continuo hasta que lentamente
descubrí que esas interrupciones eran mi trabajo”
“Este es un gran cambio en la vida: reconocer y creer que la multitud
de acontecimientos inesperados no sólo son interrupciones Molestas en
 Últimamente me pregunto cada vez con más frecuencia si en verdad
he conseguido algo con todos esos logros. Si usted es tilia persona
altamente motivada como yo, le encanta tener cientos de actividades
pendientes. Pero también puede estarse perdiendo de la mejor aventura
de la vida, misma que estoy descubriendo: ¡a la gente!

El conflicto entre el papeleo y la gente

Antes de que yo descubriera esto —y todavía sigo aprendiendo— mi
estilo de liderato obsesionado por el logro de tareas y metas me ocasionó
graves problemas como líder —en especial me puso en conflicto con mis
compañeros de trabajo. No importa cuál fuera el lugar, la organización y
los individuos, porque el patrón se repetía continuamente en muchas
formas y lugares. Pero al final, tuve que enfrentar el conflicto de las
expectativas irreales del puesto. Una de las principales causas de
conflicto entre los líderes y sus seguidores tiene que ver con este asunto
de las expectativas del puesto. El papel que consideramos estamos
desempeñando se expresa a través de nuestro estilo de liderato. El estilo
es la parte externa de nuestro
Maestro y la gente
trabajo, la forma en que otros nos
perciben. A veces, cualquier cosa Siempre había sido mi intención
relacionarme con otros sin nece-
buena que logramos como líderes se
sidad de usar la autoridad. Después
ve oscurecida por un estilo de
de todo, un músico no es un oficial
liderato que ahuyenta a nuestros
del ejército. Lo que más importa es
seguidores. Eso es lo que me pasó a
el contacto con otros. El gran
mí. misterio de producir música exige
El grupo que me tocaba liderar que haya una verdadera amistad
de ninguna manera cuestionaba la entre los que trabajan juntos. Cada
forma en que yo llevaba a cabo mis miembro de la orquesta sabe que
estoy a su lado con todo mi
corazón
Cario Maña Giulini, Conductor de
la Filarmónica de Los Ángeles,
citado en "Líderes", Bennisy
Nanus, 1985
tareas. De hecho, todos estaban de acuerdo en que yo hacía todo a la
perfección. Nunca fallé en "hacer" mi trabajo, pero sí fallé en el aspecto
de "ser". El problema es que ellos querían mi atención, pero yo estaba
demasiado ocupado para dárselas. Cumplía con mis deberes
organizacionales, pero descuidaba los deberes intangibles relacionados
con el "trabajo con la gente" —estar con ellos y mostrarles que me
interesaban. Yo consideraba que mi papel de líder principalmente tenía
que ver con encargarme de todas las
tareas y del papeleo inherente a mi trabajo. Estaba tratando de
servir a mis seguidores solucionando todas sus necesidades
logísticamente. Resolvía muchos de sus problemas y llevaba sobre mis
hombros el peso de la organización para según yo, darles oportunidad de
que realizaran su trabajo.
Pero yo fallé en un importante aspecto —en el elemento humano, en el
contacto de persona a persona, tan subjetivo, pero tan esencial para el
ministerio. La conclusión a la que llegaron mil colaboradores fue que no
me importaban. Y durante todo el tiempo, yo pensaba que les estaba
haciendo un favor al realizar todas esas tareas ¡para beneficiarlos! Es
como el padre que trabaja exhaustivamente durante toda la vida para dar
a sus hijos todo lo que necesitan, y de pronto llega el día que tiene que
escuchar que le dicen: "Yo no te intereso". ¿Es verdad esto? ¡Por supuesto
que no! ¿No me interesaba la gente con quien trabajaba? ¡Por supuesto
que sí! Pero dejé escapar la oportunidad de dirigir bien al grupo porque
mi estilo de liderar me hizo cometer graves errores. Esto me obligó a
repensar y revisar seriamente mi estilo personal de liderar.

El liderato obsesionado por las metas

Muchos, si no es que todos, los líderes cristianos de nuestro país

actualmente tienden a ejercer este tipo de liderazgo. Aunque no sea ni su
naturaleza ni su personalidad, parece que el trabajo del líder ejecutivo
moderno exige actuar así. Evaluamos a las personas por sus logros.
Precisamente los que están obsesionados por sus metas son los elegidos
para ocupar puestos de dirección. Se elevan hasta la cima de las
organizaciones en virtud de la gran cantidad de tareas que son capaces de
producir. Y la revolución de la información ha creado grandes pilas de
papeleo siempre creciente que el líder de alguna manera debe atender y
controlar.
Algunas personas tienden a estar obsesionadas A la gente no le
por sus metas y otras a centrarse en las importa qué tanto
personas. El problema es que sutilmente sabe usted hasta
hemos hecho que la obsesión por las tareas sea que saben cuánto
más deseable cuando se inicia el proceso de le importan a
selección de líderes. usted.
Pero si no se pone un saludable énfasis en las personas, de hecho, no
estamos logrando nada. Los expertos confirman que los líderes más
efectivos pasan la mayor parte de su tiempo con las personas, resolviendo
los problemas que tienen. Las encuestas de liderazgo hechas por Warren
Bennis y Burt Nanus lo dicen claramente: "Hemos descubierto que
cuanto más alto sea el puesto del líder, es mayor la actividad que realiza
en el ámbito de las relaciones interpersonales y humanas. Nuestros más
altos ejecutivos, pasan aproximadamente el 90 por ciento de su tiempo
resolviendo los problemas de la gente" (Bennis & Nanus, 1985:56).

El problema del papeleo exagerado

Vivimos en una época de complejidad creciente. Las organizaciones

se convierten en burocracias cada vez más complejas en vez de que las
operaciones se vayan simplificando y haciendo más expeditas. En la
actual explosión tecnológica de información, el líder cristiano está
abrumado por montones de papeles que siempre van en aumento. Las
computadoras han hecho que surjan más cosas que debemos escribir y
leer. Las publicaciones que se producen desde el escritorio hacen que
casi cualquier persona publique lo que desee. Entonces, ¿cómo puede
mantenerse al corriente el líder ocupado? ¿Quién puede saber lo que debe
leer y lo que no? ¿Cómo podemos ver a la gente que está detrás de los
rimeros de papel? Estos problemas parecen exigir un estilo de liderato
que esté orientado a la consecución de tareas y metas.
Además, existe otro problema, el relacionado con el tipo de gente que
se ve atraída por el ministerio y que se selecciona para ocupar puestos de
dirección. Mientras estudiaba mi maestría en el Seminario de Dallas,
Tex., el Dr. Paul Meier, de la clínica Minirth y Meier, fue mi profesor de
sicología cristiana y desarrollo de la personalidad. Él nos decía que las
pruebas sicológicas de todos los aspirantes a nuestra escuela indicaban
que la gran mayoría de los alumnos de nuevo ingreso tenían el tipo de
personalidad obsesiva compulsiva. ¿Por qué eran ellos los que querían
ingresar al ministerio? Y, ¿por qué eran los que aceptaban la escuela?
¿Tal
vez porque llenaban las mejores solicitudes? ¿O porque tenían la mayor
cantidad de logros? Los actuales aspirantes a la maestría, ¿se seleccionan
de acuerdo con lo que son o con base en lo que han hecho?

¿Y qué sucede cuando el seminarista se gradúa después de tres o

cuatro años? ¿Están nuestros seminarios produciendo principalmente
líderes obsesionados por sus tareas y metas? ¿Qué tanto entrenamiento
ofrecen nuestros seminarios a quienes tienen habilidades con la gente?
Cuando terminé el seminario, yo sabía que podía empezar a resolver las
tareas del ministerio.

De hecho, estaba muy confiado en las habilidades que había

Inquirido en los cuatro intensos años de estudio. Pero poco después de
llegar a mi primera iglesia, me asombré del poco entrenamiento que
había recibido acerca de cómo tratar a las personas. Alguien ha dicho en
son de broma: "Me encanta el Ministerio, ¡a quien no aguanto es a la
gente!"
En esa mi primera experiencia ministerial, pronto me encontré
tratando de relacionarme con juntas directivas, comités, directores,
familias, personas a quienes debía aconsejar — ¡y lid por doquier! Fue
una tarea muy frustrante tratar de realizar el papel completo de pastor:
Proveer para las necesidades del rebaño (la gente) al mismo tiempo que
administraba una implicada organización (productiva y llena de papeleo).
Me sentía como si en el seminario hubiera recibido nulo entrenamiento
en el increíble arte de trabajar con personas.

EL papeleo se está saliendo de control, y mucha gente que

ejerce el liderazgo trata, con su estilo obsesivo compulsivo, de realizar
una tarea que cada vez se hace más difícil. Algunos tienen que hacer a un
lado a la grey y entonces son acusados de soltar la pelota y de tener poca
habilidad para liderar. Y con mayor frecuencia aún, se agotan y se
queman —lo cual no es un resultado muy agradable. Y mientras tanto, la
gente que forma el Cuerpo de Cristo sigue sufriendo, clamando por la
atención de parte de los profesionales que cuentan con muy poco tiempo
para vendar sus heridas.
 ¿Adonde se fue el cuidado por la gente?

No hace mucho, decidí leer los cuatro evangelios del Nuevo

Testamento para subrayar todos los principios de liderato que
pudiera encontrar en la vida de Jesucristo. ¡Descubrí algo asom-
broso! Jesús pasó más tiempo tocando a la gente y hablando
con ella que en ninguna otra actividad. El Señor Jesús no estaba
obsesionado por sus tareas o metas, a pesar de que sabía que
sólo tenía tres años para entrenar a doce hombres que siguieran
con el movimiento religioso que El toque del Pastor
iba a transformar al mundo.
El modelo de nuestro Señor  Los conocía (Juan 10:14-15)
Jesucristo era seguir vendando  Los tocaba (Lucas 4:40)
heridas aun hallándose en medio  Los sanaba (Mateo 15:30)
de una insoportable presión por  Los mejoraba (Lucas 6:40)
cumplir con sus tareas y metas.  Les enseñaba (Juan 13:15-17)
Si se fija bien en las palabras
gente y multitud que aparecen en los evangelios, se asombrará al ver con
cuánta frecuencia nuestro Salvador se vio oprimido por las multitudes. Al
final de uno de sus días más pesados, se dice lo siguiente:

Al ponerse el sol, todos los que tenían enfermos de diversas

enfermedades los traían a él; y él, poniendo las manos sobre cada uno
de ellos, los sanaba (Lucas 4:40).

Entonces, ¿cuál es el meollo del ministerio? ¿La gente o la

productividad? Es evidente que gran parte del papeleo y de la
productividad están diseñados para ayudar a la gente. Pero con
demasiada frecuencia, queda muy poco tiempo o energía para atender a
las personas después de realizar esfuerzos exhaustivos por terminar
nuestras tareas.

Ya sea que lo aceptemos o no, el papeleo, las fechas límite, las

agendas repletas a menudo nos preocupan más que la gente; levantan una
barrera infranqueable entre nosotros y nos impiden tener la oportunidad
de tocar la vida de las personas en forma perdurable.
 Influir en las personas: un aspecto transformador

Como sugerí al principio de este libro, el meollo del liderazgo es

influir en otros. Para el líder cristiano, significa influir al pueblo de Dios
para que cumpla con los propósitos divinos.
Pero, ¿no es el primero y uno de los principales propósitos de s
transformar el carácter humano? El apóstol Pablo, el mayor ejecutor de
tareas de la iglesia primitiva, tenía una pasión obsesiva por transformar la
vida de las personas.

…a quien anunciamos, amonestando a todo hombre, y enseñando a todo

hombre en toda sabiduría, a fin de presentar perfecto en Cristo Jesús a
todo hombre; para lo cual también trabajo, luchando según la potencia de
él, la cual actúa poderosamente en mí (Colosenses 1:28-29, las cursivas
son mías).

Toda persona que aspira a ser usada por Dios en su servicio, be tener
como objetivo principal la misma pasión del apóstol: icer que la vida de
las personas se transforme a la semejanza Cristo. El mayor impacto de un
líder cristiano son las vidas sus seguidores cambiadas a través de su
influencia.

La gente cambia a otros por medio del contacto directo

Una noche que me encontraba en el Centro de Conferencias Monte

Hermón, en las montañas costeras del norte de California, recordé lo
importante que es luchar por construir relaciones. En esa época, me
encontraba de descanso sabático y aproveché para continuar mis estudios
doctorales, en el sur de California, con mi profesor favorito, Bobby
Clinton. Aunque yo había asistido a su escuela para literalmente estudiar
"a sus ya habían pasado seis meses y ni siquiera habíamos tenido
oportunidad de pasar juntos aunque fuera media hora para conocernos
personalmente. Nuestros calendarios simplemente no podían combinarse.
Por pura casualidad, ambos tuvimos que ir al monte Hermón por dos días
y contábamos con esa rareza llamada tiempo libre. Decidimos compartir
el mismo cuarto de hotel y cierto día nos quedamos platicando hasta bien
entrada la noche. Aprovechamos la oportunidad para finalmente empezar
el proceso de edificar una relación auténtica.
 Durante esas tres horas aprendí más cosas de valor acerca de Bobby
Clinton que en todo el tiempo que había estado escuchando sus
conferencias en el salón de clase y en las esporádicas ocasiones en que
nos encontrábamos en el campus de la universidad.
¿Cómo se transforma la gente? ¿Cómo podemos influir a otros para
que se hagan a la semejanza de Cristo? La forma más sencilla de
contestar a esto es hacernos una pregunta: Al echar una mirada
retrospectiva a su pasado, ¿qué es lo que ha tenido mayor impacto en
usted que le ha dado su crecimiento como líder o como persona? ¿Han
sido los libros, conferencias o grabaciones? ¿Los sermones? ¿Los cultos
de la iglesia? ¿O las experiencias en el salón de clase? Todas las
encuestas que he estudiado acerca de esta cuestión siempre llegan a la
misma respuesta: Una persona, o un grupo de personas clave con quien
hemos tenido relaciones reales ha sido el principal agente de cambio en
nuestra vida. Puede haber sido en la iglesia, en un seminario, retiro, o en
la escuela. Pero siempre es un contacto directo con alguien el que tiene
mayor impacto en nuestra vida. Por supuesto que somos influidos por
muchos factores en distintas formas y lugares, pero los cambios más
profundos en nuestra vida vienen a través de personas que directamente
han influido en nosotros.

La Biblia está llena de ejemplos que muestran el poder que tiene la

influencia de ciertos modelos —las personas cambian a otras por medio
de las relaciones personales. Se ha dicho que el crecimiento cristiano no
sólo se enseña, sino que también se contagia. Este principio se observa en
todo el Nuevo Testamento. Bernabé dirigió a Pablo para hacer que su
vida fuera una poderosa influencia. Y Pablo dirigió a Timoteo para que
continuara con su labor evangelística. Es evidente que entre ellos había
una relación personal muy profunda.

Pablo había dedicado mucho tiempo a tener contacto con la gente de

las iglesias que fundó tan agresivamente en sus viajes. Por ejemplo,
escribe a los filipenses:

Lo que aprendisteis y recibisteis y oísteis y visteis en mí, eso

haced; y el Dios de paz estará con vosotros (Filipenses 4:9, las cursivas
son mías).

¿Qué es primero, la gente o la tarea?

Esta cuestión ha causado mucha preocupación a través de los siglos.

La respuesta correcta depende de lo que usted está haciendo.

Si está usted en una fiesta, la gente es primero.

 Sin importar cuál sea la obsesión que uno tenga en su estilo de
liderar la -tarea o la gente- los líderes más exitosos dedican tiempo a la
gente. No tomarla en cuenta es un craso, craso error de liderazgo.

Si usted está acostumbrado, como lo estoy yo, a trabajar a solas y

terminar sus tareas, debe usted empezar a orientarse hacia las personas.
Ellas serán influidas y transformadas a medidas que les permitimos entrar
en nuestra vida.

Dedique tiempo a las personas

Thomas Watson, fundador de IBM, edificó una de las empresas

más exitosas de toda la historia porque nunca permitió que la
urbanización fuera más importante que la gente. En una junta que se
llevó a cabo en los primeros días de la compañía, un cierto número de
directores estaba repasando los problemas de los clientes con el señor
Watson. En la mesa
se encontraban
ocho o diez Cómo eliminar el papeleo
montones de  Ame a su cesto de basura.
papeles. Cada uno  Coma fuera de la oficina.
de ellos estaba  Dedique tiempo a su esposa, hijos y amigos.
 Planee salidas combinando a los anteriores.
 Ore por las personas.
relacionado con un  Haga ejercicio con sus colegas.
aspecto distinto:  Cambie de localidad para mezclarse con la
Problemas de gente.
 Delegue más funciones.
 Aprenda a "seleccionar" en vez de leerlo todo.
 Considere a la gente como su primera
prioridad.
 DD, o lo que es lo mismo, dirija deambulando.
manufactura, de ingeniería, y así sucesivamente. Después de mucho
discutir, Watson que era bastante corpulento, caminó lentamente hasta el
frente de la sala de juntas y, con un brusco movimiento de la mano,
barrió la mesa e hizo que los papeles salieran volando por todo el cuarto.
A continuación, dijo: "Aquí no hay distintas clases de problemas. Sólo
hay un problema: Algunos de nosotros no estamos prestando la
suficiente atención a nuestros clientes". Después, giró sobre sus talones y
salió de la sala, dejando a veinte individuos preguntándose si todavía
podían contar con su empleo (Peters y Waterman, 1985:159).
No nos haría daño aprender una lección de ese gran empresario. En el
ministerio del liderato, las personas deben tener prioridad sobre el
papeleo y la productividad. Es posible que tendamos a practicar el estilo
de dirigir orientado a las tareas y metas debido a nuestra personalidad.
Pero no debemos utilizar eso como una excusa para ignorar y evitar a la
gente.
Es interesante que tengamos que recordarnos a nosotros mismos que
en el ministerio, ¡la única meta es la gente!

DIRECTRICES PRÁCTICAS

En noviembre de 1992, Bill Clinton ganó las elecciones presidenciales de

los Estados unidos principalmente porque el país deseaba un cambio y
porque sus asesores le ayudaron a concentrarse en lo verdaderamente
importante. Su equipo analizó concienzudamente qué era lo que más
preocupaba a la gente. En el edificio en que estaba su centro de
operaciones, los consejeros del entonces gobernador pusieron una gran
banderola para que de continuo les recordara su meta: "Es la economía,
tonto". Como líder, yo debo recordarme constantemente que mi lema
debe decir: "ES LA GENTE, TONTO". Si descuido este consejo, sin
duda que soy un necio redomado.
Alguien ha dicho que el mejor amigo del hombre, aparte de su perro,
es el cesto de basura. ¿Cuántas veces no me he visto perdido en el
papeleo y trabajo productivo del ministerio que olvido mantenerme en
contacto con la gente? Mi antecesor en el puesto directivo de la misión
que encabezo, el doctor Warren Webster, tenía un letrero en su escritorio
que practicaba
continuamente: "La gente cuenta". Él estaba en lo correcto, y dejó
un antecedente difícil de imitar.
 Nosotros los que estamos obsesionados con cumplir con nuestras
tareas, somos fanáticos del futuro. Vivimos en él. Siempre estoy
planeando y trabajando para conseguir metas que están a la distancia. Mi
preocupación constante es perseguir una estrella, la siguiente gran tarea
que quiero lograr. Se me dificulta mucho sentarme y esperar en el hoy,
porque tengo demasiadas velas encendidas para la gran ocasión que
algún día vendrá. Es como si un imán gigantesco siempre atrajera mi
atención y energía hacia el futuro.
Pero de vez en cuando me detengo y paso un tiempo mirando hacia
atrás. Me hago la pregunta: Muy bien, Hans. Si todo terminara para ti el
día de hoy, ¿qué tienes para mostrar por tus logros? Si no tuviera más
tiempo disponible para amontonar más logros, ¿estoy satisfecho con las
obras que pondré a los pies de Jesús? Mi respuesta es bastante magra.

Las cosas que observo que han quedado atrás y que me pro-
porcionan un sentido perdurable de haber alcanzado algo, siempre tienen
que ver con la gente en que he logrado influir —aquéllos que ahora son
diferentes en una forma positiva, porque su vida se cruzó con la mía en
algún punto. En
escasos momentos de mi vida, aunque no con mucha frecuencia,
he permitido que otros entren en mi vida y he hecho a un lado mi agenda
para estar con ellos.

Cuando alguien llega a mi oficina o me interrumpe cuando estoy al

teléfono, mi reacción inmediata es verlo como una molestia. Pero Dios
me está mostrando que debo dedicar tiempo a las personas que se cruzan
conmigo. Cuando todo se haya dicho y hecho, las coronas de mis logros
no serán los sistemas que he implementado, las cosas que escribí, las
estructuras que edifiqué, sino las personas en las que yo personal y
permanentemente influí a través del contacto directo.
 Lazos

Algunas veces nos enlazamos con sencillez.

Tal vez no sea algo muy grande,
solo un momento, algo que nada tiene que ver
con el cumplimiento rutinario del deber.

El momento llega y se va con rapidez,

así que debes estar alerta para ver
ese cambio en la mirada de tu compañero
cuando preguntas por su familia, o el destello de dolor cuando te
habla de las bajas calificaciones de su hijo o hija,
o te dice que sólo puede verlos cada quince días.

Tal vez un veterano te diga que ha estado casado con su esposa

por veinticinco años y no pueda evitar enternecerse.
Un trabajador compulsivo de ojos enrojecidos
tal vez se ría antes de tiempo al oír algo gracioso.

Alguien te cuenta del trabajo de su esposa

o por qué decidió renunciar ella para cuidar la casa.
Quizá un antiguo bromista necesite volver a reírse
antes de jubilarse.
Una mujer dice que gasta gran parte de su salario
en una au pair, pero que el gasto lo vale,
porque no hay nada más importante que el bebé.

Escucha.
 Falta de aprobación
No hay nada mejor que un aumento de sueldo

 Todo mundo se revitaliza cuando recibe

aprobación y alabanza.

 El liderato tiene tanto que ver con las ciencias

humanísticas como con hacer que las cosas se
lleven a cabo.

 Subestimamos demasiado el poder que tiene una

pequeñísima expresión de amabilidad.

 Aprenda a identificar los diversos niveles de

aprobación que necesitan sus seguidores.
 D espués de treinta años de casados, su esposa estaba decidida a
tirar la toalla: "Ya estoy harta de vivir contigo", le dijo disgustada.
"Nunca me dices que me amas. Hace años que no escucho esas dos
palabras (te amo) procedentes de tu boca".
Calmado y con frialdad, el marido le contestó: "Mira, te dije que te
amaba cuando nos casamos —si cambio de idea, te aviso".
Los investigadores que se dedican a estudiar las organizaciones
nos han estado diciendo por años que la aprobación motiva mucho más a
las personas que los incentivos financieros, pero parece que todavía no lo
entendemos. Las personas se revitali-zan cuando reciben cumplidos. La
aprobación hará que la gente que trabaja con usted y para usted se sienta
más satisfecha que si le ofreciera fama y fortuna.
¿Cuántos jefes esperan que sus asociados vuelen en piloto
automático como esperaba el testarudo marido de la ilustración que
hiciera su esposa? ¿Trabaja usted para alguien que espera de usted lo
imposible pero que nunca lo anima a seguir adelante? Si es así, de seguro
que no se siente satisfecho con su trabajo. ¿Tiene usted gente trabajando
para usted a quien nunca ha dado una palabra de aliento o le ha escrito
una nota de aprobación? ¡Ponga esto en práctica y observe su reacción!
Encuentro muy poco parecido entre la gente con quien trabajo y el
conejito que anuncia las pilas Energizer que muestra que el conejito color
de rosa sigue y sigue funcionando sin parar. Los seres humanos somos
totalmente diferentes. Necesitamos recargar nuestras pilas emocionales
con frecuencia. En la misma organización donde trabajo, he observado en
algunos dirigentes la actitud que espera que la gente labore motivada por
su sentido del deber —así que, ¿para qué preocuparse por el asunto de
mostrar aprecio? En ocasiones, las organizaciones cristianas son las
peores, porque existe la creencia de que: "Están trabajando para el Señor,
saben que él premiará su trabajo". Algunos hasta aducen que alabar a las
personas lo único que hace es inflar a sus egos. Pero esto es anti-
espiritual
y por lo tanto, debe evitarse a toda costa.
Yo opino que el anterior es un argumento bastante débil que usan
para no derrochar cumplidos y aprobación a los trabajadores que hacen
algo bien aunque saben que lo merecen. Por supuesto que yo trabajo con
la mira de recibir una palmada en la espalda cuando llegue al cielo y que
el Señor me diga: "Bien, buen siervo y fiel". Pero creo que Dios espera
que yo también palmee la espalda de mis semejantes a lo largo del
camino.

Recientemente, dos incidentes confirmaron mi convicción de que

todos necesitamos grandes cantidades de ánimo y aliento. El primero
tiene que ver con patines y el segundo con hipotecas.
Una noche, por fin cedí ante la insistencia de mi hijo de cinco años.
Por meses nos había estado pidiendo patines de ruedas ni línea como los
de sus dos hermanos mayores, pero no queríamos exponer a nuestro hijo
menor a sus peligros. Después de que se nos acabaron las excusas para
demorar la compra, esa noche fuimos a la tienda y le compramos un par
bastante bueno -del número 13- que le servirán para un año cuando
menos.

Después de comprarlos, la familia completa de seis nos fuimos a

Cenar, pero durante todo ese tiempo, Andrew no podía pensar en otra
cosa que no fueran sus patines. Aunque ya había anochecido, le
prometimos que cuando llegáramos a casa podría dar una vuelta con
ellos.

Observamos cómo Andrew trataba de mantenerse en pie con sus

llamantes patines como hace un potrillo recién nacido. Tembloroso e
inseguro, insistió (para mi satisfacción) en colgarse de mi brazo para
pasear arriba y abajo de la acera. Enseguida, mi hijo de doce años, Mark,
también se unió al acto y se puso al otro lado de Andrew para que se
sujetara de ambos mientras él empujaba sus pies, que insistían en rodar
hacia atrás.

Ahora que han pasado dos días, ¿cree que Andrew sigue
colgándose de nosotros para no caer? ¡De ninguna manera! Es mus,
acabo de mirar por la ventana y ya está haciéndola de portero en un juego
de hockey con los muchachos del vecindario. Andrew necesitó de una
gran cantidad de ánimo cuando inició su aprendizaje, pero pronto
desarrolló sus propias "piernas patinadoras". Animar a aquellos que
trabajan para nosotros y con nosotros se apega al mismo principio. En las
primeras etapas de un nuevo trabajo, se Los cumplidos son
necesita más aprobación. Esto nos lleva a biodegradables
la historia de las hipotecas.
La otra noche, mi esposa y yo "Una de las cosas de las
salimos a cenar con nuestros vecinos Keith que nunca se harta la
y Sandy, con quienes últimamente hemos gente, es de los
hecho muy buena amistad. Entre las dos cumplidos. El ego nunca
parejas tenemos siete hijos menores de está tan completo como
doce años, así que se puede imaginar el para que no podamos
descanso que es para nosotros pasar una encontrar un agujero por
noche tranquila fuera de casa. el cual introducir
pequeñas alabanzas. Pero
Después de un período de temor y por su misma naturaleza,
dudas, hace dos semanas Keith renunció a los cumplidos son
altamente biodegradables
su trabajo y cambió de carrera. Pasó de ser
y tienden a disolverse a
vendedor de productos de calefacción y las pocas horas o días
aire acondicionado a ocupar un puesto después de recibidos —
administrativo en el negocio de las por eso, siempre nos cae
hipotecas. "¿Cómo te está yendo Keith?" le bien recibir otro más".
pregunté una vez que nos sentamos en el restaurante e iniciamos nuestra
conversación. "Me siento inútil", fue su respuesta. "No puedo hacer nada
bien, porque todo es nuevo para mí".

Le dije que eso me recordaba el trauma que sufrimos cuando diez

años antes tuvimos que cambiarnos a otro país —nos había embargado
un profundo sentimiento de incapacidad. Nos sentíamos como niños que
tienen que empezar la vida sin contar con nada. Parece que para Keith,
no había nada en el nuevo trabajo que se relacionara con lo que hacía
anteriormente. En su trabajo anterior, había sido un exitoso vendedor que
se sentía muy orgulloso de sus capacidades. Ahora estaba empezando
una nueva etapa de su vida casi desde cero.

A continuación, Keith me dio la pista que se relaciona con este

asunto de la seguridad: "Atesoro cualquier palabra de ánimo. Es lo único
que me mantiene funcionando". Las personas que trabajan con él en la
actualidad, no tienen idea de cuánto contribuyen sus palmadas en la
espalda de Keith para hacer que mi amigo siga adelante.

Dosis distintas
 La gente que trabaja con usted y para usted necesita distintas dosis
y formas de aprobación. De hecho, considero que esas necesidades
diferentes forman una escala, como se muestra en la siguiente gráfica. La
mayoría de las personas cae en algún punto medio de esta gráfica,
aunque he observado que en algunas organizaciones hay más personas
que caen en la categoría de inseguros que aquellos que son
autosuficientes y que quieren que los dejen en paz.

Escala de necesidad de aprobación

Los Inseguros Los autosuficientes

Poca confianza en sí Autosuficientes
mismos Indiferentes
Sedientos de aprobación "Déjenme en paz"
“Cuanto más reciben, Duros como una piedra
mejor”
Frágiles

A continuación, la descripción de los varios tipos de necesidades

de aprobación de la escala.

Los inseguros
Este es el grupo al que no le satisface cualquier cantidad de
alabanza y palmadas de aprobación. Viven desesperados por recibirlas.
Su otro apelativo podría ser "exigen calor". Una persona que trabaja para
mí parece que está siempre a punto de renunciar a menos que la hagamos
reaccionar dándole abundante alabanzas y seguridad. La mayoría de los
trabajadores nuevos en un grupo requieren de esta clase de atención para
asegurarles que son bienvenidos y que están trabajando bien. En esa
etapa temprana de su nuevo trabajo en que se encuentra, sin duda Keith
es de éstos.

Los inestables
Por un largo tiempo, María trabaja normalmente sin necesidad de
atención. Pero entonces cae en una zanja emocional, tal vez debido a
problemas personales, o con sus hijos. Nadie lo sabe, pero empieza a dar
muestras de que necesita más atención. Un buen líder aprende a leer las
señales de las altas y bajas en el carácter de su gente.

Una nota de agradecimiento:

Un toque humano que puede mucho

Inexplicablemente subestimamos el poder del toque personal más

mínimo. He descubierto que el mínimo toque personal, el de una corta
nota escrita a mano diciendo "buen trabajo", es el que tiene mayor
impacto. (Parece que incluso es mejor que una llamada, tal vez porque
es más tangible).
Un antiguo jefe (que ahora sigue ascendiendo en su exitosa carrera),
religiosamente tomaba 15 minutos (máximo) al final de cada día, para
garabatear una media docena de notas del tamaño de un párrafo
agradeciendo a las personas el haber mostrado algún gesto de
amabilidad para con él, o por aportar alguna buena sugerencia durante
alguna junta. Recuerdo que decía que le asombraba la cantidad de
gente que correspondía dándole las gracias por haberles agradecido su
colaboración.

—Tom Peters, The Business Journal ("Diario de Negocios")

en Management Excellence ("Administración Excelente"),
Septiembre 9, 1991: 24

Uno de mis empleados sigue este mismo patrón. Si no he

interactuado con él durante varias semanas, me entra el nerviosismo al
pensar que puede estar deprimido. Así que lo busco para afirmarle que
todavía sigue siendo tan valioso para mí como la última vez que
hablamos. Hace poco, estuvo enfermo algunos días y faltó al trabajo. Por
eso, le escribí una nota y la deslicé por debajo de su oficina para que
fuera lo primero que viera cuando regresara. En ella, sólo le decía que lo
extrañaba.

Como es soltero, creo que fue muy importante para él, porque l
encontraba solo en casa. Le dije que lo extrañamos no por lo que hace,
sino porque es parte de nosotros. Para él significó mucho ese detalle.

La gente "normal"
 Pero, ¿existe en realidad? Esta es probablemente la gran mayoría de
las personas que trabajan con nosotros y que crecieron en hogares
normales y estables. Un momento. Pensándolo bien, elimine la última
declaración. Más bien, ¡son una especie en peligro de extinción! Cuanto
más difíciles sean los antecedentes de una persona, más necesitarán
recibir nuestra aprobación en forma regular. He observado que las nuevas
generaciones requieren de mayor atención que los veteranos encallecidos
que pasaron por la Depresión y la Segunda Guerra Mundial.

Los autosuficientes
Estos sí pueden compararse con el conejito color de rosa de Energizer.
A través de los años, he conocido personas que no necesitan recibir
palabras de ánimo. Son tan fuertes, y siempre están tan ocupadas, que
cualquier intento de alabarlas es como si un mosquito les revoloteara
alrededor de la oreja. Lo hacen a un i.ido con un gesto de fastidio Hay
otro grupo de personas que Ven los elogios con sospecha. Se preguntan:
¿Qué me quiere sacar? ¿Qué quiere de mí? ¿Me está amansando para
asestarme un golpe? Este grupo es el de los escépticos que
probablemente han tenido malas experiencias con gente que ha querido
aprovecharse de ellos. Con ellos, lo único que necesitamos hacer es
cultivar la amabilidad.

El concepto de que cada quien tiene distintas necesidades en realidad

no es nada nuevo. En el Nuevo Testamento, el apóstol Pablo lo usa en 1
Tesalonicenses 5:14: "También os rogamos, hermanos, que amonestéis a
los ociosos, que alentéis a los de poco ánimo, que sostengáis a los
débiles, que seáis pacientes para con todos".

Todo este asunto de animar a aquellos que trabajan con y para

nosotros es muy simple. ¡Sólo hágalo! Siempre tengo en mi escritorio
diversos tipos de tarjetas con leyendas de ánimo para cuando se ofrezcan.

A menudo, ni siquiera me molesto en preparar una tarjeta cuando trato de

dar una palabra de ánimo. Simplemente escribo en el margen del
documento un "¡Bien hecho!" y lo mando de regreso a quien lo envió.
Esto comunica dos cosas: Primera, que en verdad lo leí, lo cual es un
milagro por las montañas de papeles que manejamos. El segundo mensa-
je que comunica es que yo pienso que él o ella hicieron un buen trabajo.
Los que trabajan conmigo saben que no doy elogios nada más porque sí,
ya que tengo muy altos ideales y estándares. Pero siempre podemos
encontrar algo bueno, hasta en aquellos con quienes es difícil trabajar.

Pablo termina el párrafo de 1 Aunque tengan que

Tesalonicenses con lo siguiente: "Mirad corregir a alguien, los
que ninguno pague a otro mal por mal buenos supervisores son
[hay mucho de esto en nuestro medio];... los que...
seguid siempre lo bueno unos para con  pueden pisotearte sin
otros, y para con todos" (v. 15). Yo aplico ofenderte.
esto rigurosamente al liderazgo.  te aplican una
inyección sin que
sientas el piquete de la
Cada día, me he propuesto escribir a
aguja.
alguien aunque sean tres palabras de
amabilidad. Una vez, leí un poema que me ha hecho desarrollar la
práctica de no dejar de elogiar a alguien cuando se lo merece:

Si sabes que alguien se merece tu elogio

Ahora es el momento de hacerlo,
Porque no podrá leer su epitafio cuando haya muerto.

DIRECTRICES PRÁCTICAS

Recientemente, mis hijos gemelos me recordaron

otra gran lección acerca de apreciar en lo que vale el
trabajo hecho por Otros. Las palabras de aprobación no El mayor siervo de todos
perduran. Necesitan ser repetidas después de un
período de tiempo. Debido a que viajo mucho por mi Permite que cada uno de tus
trabajo, cada vez tengo que días sea de humildad;
pasar por el desagradable y triste proceso de condesciende con todas las
despedirme de todos mis hijos antes de cada viaje. debilidades y flaquezas de
Todavía son bastantes pequeños (el mayor sólo tiene los seres humanos, cubre sus
faltas, ama sus aciertos,
12 años), por lo que les g u s t a q u e los abrace y anímalos por sus virtudes,
bese efusivamente. He desarrollado con los gemelos la alivia sus necesidades,
frase “llena mi copa antes de que me vaya.” Si voy a regocíjate en su prosperidad,
estar fuera cinco días, les digo cuando me despido: compadécete de sus tribu-
laciones, acepta su amistad,
"Necesito que llenen mi copa con cinco días de besos y
perdona su rudeza y su mali-
abrazos". De inmediato se abalanzan sobre mí y cia, sé el mayor siervo de los
que son siervos y acepta
hacer los más humildes
oficios del menor de los
seres humanos.

—De William Law "Un

rodamos por el piso en una avalancha de besos y abrazos. Ellos llenan mi
copa; y de igual manera o diferente, yo debo hacer lo mismo con quienes
trabajan conmigo cuando su alma se seca debido al exceso de trabajo.

Como líder cristiano, una de mis mayores responsabilidades es

"perfeccionar a los santos para la obra del ministerio" (Efesios 4:12). Esto
lo realizo echando mano de grandes cantidades de dirección y de ánimo.
En concreto, podemos animar a otros:
Escuchando (Santiago 1:19). Sólo porque somos líderes no
lignifica que somos los únicos que debemos hablar. La letra E de la
palabra "líder" significa escuchar.
Simpatizando (Romanos 12:15). Si otros están felices, comparta
su alegría. Si están pasando por diversas tragedias, deje iodo y llore con
ellos.
Consolando (2 Corintios 1:3-4). Seguramente hemos sufrido
mucho, y esas experiencias nos dan una riqueza como líderes que nos
permite consolar a otros cuando pasan por aflicciones.
Llevando las cargas de los otros (Gálatas 6:2). Después de todo,
esta es la forma en que "cumplimos con la ley de Cristo".

Aprecie el esfuerzo adicional

Buck Rodgers, que fue vicepresidente de la empresa IBM, recuerda el
consejo que le dio el Dr. George Crane, cuya columna acostumbraba
leer cuando era joven. Crane propuso el "Club de Tres Cumplidos al
Día".
Él estaba seguro de que si te unes a ese club, cada día debes:
✓ Buscar lo bueno que hay a tu alrededor
✓Hacer felices cuando menos a tres personas
✓Sentirte bien con respecto a ti mismo, y en consecuencia,
✓ La gente se sentirá atraída por ti.
Rodgers dice que la idea parece bastante difícil en la actualidad, pero sí
funciona. Él sugiere los siguientes cambios:
1. Sal de tu oficina. Cuando alguien realiza un buen trabajo, visítelo
para darle las gracias. Esto tendrá mayor impacto que un me-
morándum, una llamada por teléfono o una invitación a pasar a tu
oficina.
2. No dejes que el buen trabajo quede en secreto. Pide a los
directivos que están debajo de ti que te reporten los logros de sus
subordinados. Los empleados se desaniman cuando sus esfuerzos no
son reconocidos. Piensan que fue un desperdicio o peor aún, que su
jefe se está adornando con su trabajo. Después, Rodgers les envía una
nota de aprecio manuscrita.
3. Agradece a las personas en público. Hazlo en boletines internos,
memorándums, en reuniones y conferencias. Cuando sea posible,
 Animando (1Tesalonicenses 5:11). Informe a las personas con
frecuencia que están realizando un buen trabajo. Busque lo bueno de cada
cual y menciónelo, y podrá observar que cada vez surgen cosas mejores
de sus colegas. "Por lo cual, animaos unos a otros, y edificaos unos a
otros, así como lo hacéis".

Estorbar a los líderes en

potencia
Pero ellos son el futuro

 Los jóvenes pueden evitar que nos deslicemos a la

institucionalidad opresiva.
  Las grandes organizaciones generalmente anulan a
los jóvenes emprendedores antes de que puedan
prosperar.

 Los jóvenes cometen muchos errores por su misma

naturaleza –errores que las instituciones necesitan.

 Aprenda a reconocer a los verdaderos líderes

potenciales.

B ill y Mary se sentaron en un sillón frente a mí y durante casi

una hora hablaron de sus emociones heridas. Eran dos individuos
extremadamente talentosos que habían trabajado agresivamente en su
iglesia local haciendo que creciera gracias a su celo empresarial. De todo
el equipo de cinco familias del que formaban parte, ellos poseían los
mayores talentos en las áreas de crecimiento, expansión y construcción.
Pero como son jóvenes agresivos que se comportan como corceles
indómitos (en inglés "mavericks"), después de trabajar sólo dos años, su
equipo los despidió debido a que no se ajustaban a las reglas y no las
cumplían. Ahora son unos apestados. Lo que sus compañeros me han
mandado decir es: "No los envíe de regreso; no los queremos".

¿Cuáles son las reglas que Bill y Mary transgredieron? A medida que
yo buscaba cuál había sido su pecado, lo único que encontré fue que
estaban inconformes con la fastidiosa institucionalización.

Como muchos otros que viven en el flanco radical de las

organizaciones, Bill y Mary tienen problemas para ajustarse a una
burocracia rígida. Son briosos corceles y como tales, necesitan libertad.
 Recientemente, en un retiro de "Estoy buscando hombres
planeación, dirigí a los altos ejecutivos de que tengan la inmensa
nuestra organización a pensar en cómo capacidad de no saber lo
podemos "crear espacios para la gente que no se puede hacer".
creativa". —Henry Ford

Los desafié haciéndoles la siguiente pregunta: ¿Hemos hecho

imposible que las refulgentes estrellas emergentes y los jóvenes
emprendedores vivan dentro de la organización? Cuando insistimos
demasiado en que cumplan las reglas y procedimientos y se conformen a
los estándares de la organización, de hecho estamos coartando a nuestra
gente más talentosa.
Las organizaciones tienen la tendencia a querer convertirse
instituciones. Y las instituciones tienen la grave tendencia a caer en la
futilidad. Los movimientos se convierten en monumentos. La inspiración
se institucionaliza. La tragedia de esta repetitiva historia es que cuanto
más anciana sea la organización artríticas menos espacio hay para los
talentosos y emprendedores.
Los Líderes en potencia cometen errores por su misma naturaleza,
y con su rigidez, las organizaciones artríticas se los tragan vivos, los
mastican y escupen.
Esto puede aplicarse tanto a la iglesia como al mundo de los negocios.
Existe un patrón que las organizaciones siguen a medida que avanzan.
Van de la pasión a la parálisis, del apostolado a la mecanización. De
hecho, ese patrón parece seguir el mismo ciclo que la vida humana. Las
empresas pasan por las mismas etapas que el ser humano: nacimiento,
adolescencia, los años productivos de la edad adulta, y finalmente la
muerte. Aun las organizaciones que no han muerto, a menudo se ven y
actúan como si lo estuvieran.
En la siguiente gráfica podemos observar los ciclos de la vida de las
organizaciones. Brevemente, permítame explicar cada una de ellas.
 La época en que más se necesitan los jóvenes emprendedores es
durante los primeros años de expansión; durante la infancia y la
adolescencia y después de alcanzar la cima, en los años de vejez, cuando
las organizaciones deben "volver a nacer".

Nacimiento. Uno o dos individuos o familias deciden iniciar algo

nuevo. Empiezan un negocio, inician una iglesia, o se embarcan en
alguna empresa que a su tiempo dará luz a una organización.

Primera infancia. En los primeros años difíciles, la sobrevivencia

de la frágil organización necesita carretadas de cuidados tiernos y
amorosos, así como de alimentación constante y mimos en abundancia.
Como muchos padres han descubierto, los gastos son altísimos —y se
obtienen muy pocos resultados aparte del gozo de ver cómo crece la
nueva vida que han creado.

Infancia. Son los años de inseguridad e indecisión en que se dan

los primeros pasos vacilantes y vienen las heridas y chichones que todo
niño sufre. Es la época en que más se aprende.

Adolescencia. Viene la crisis de identidad una vez que la

organización está ya de pie y funcionando por sí misma. Ocurre que
después de cinco o diez años, el creciente número de nuevos trabajadores
que no estuvieron al comienzo, empiezan a cuestionar los principios que
dieron origen a la organización. El dolor acompaña al proceso que lleva a
la edad adulta.
 Madurez. En esta etapa, la organización se encuentra en su mejor
momento: Cuenta con todos los empleados que necesita y funciona en la
forma en que se diseñó al principio. Estos son los grandes años
productivos, porque las cosas marchan bien y las metas se cumplen y aun
se sobrepasan.

Media edad. Así como sucede en la crisis de la media edad, las

cosas empiezan a hacerse con más lentitud y tiende a desaparecer la
energía y el celo de los primeros años. Aquí se observa que el patrón es
conformarse con objetivos más limitados.
Años grises. En éstos, se empieza la institucionalización de la
empresa, o para decirlo de una manera más franca: la fosilización. La
preservación de la empresa se convierte en el fin Último y se desechan
las ideas nuevas porque amenazan con alterar las rutinas que se han
establecido al correr de las décadas. "Siempre lo hemos hecho así", es la
canción que se escucha en los años grises.

Algunos jóvenes que cambiaron las cosas

 Martín Lutero. Clavó sus convicciones en una puerta de tal

modo, que la jerarquía católica no pudo dejar de verlas.
 El apóstol Pablo. ¡Qué cambiazo! Pasó de ser un atacante ex-
terno a un promotor interno.

 William Carey. Cuando sus superiores le dijeron que se sentara y

se callara, los ignoró y se convirtió en un héroe misionero.
 Lee Iacocca. Vino desde afuera para reinventar la firma
Chrysler de arriba abajo.
 Chuck Colson. Pasó de su celda y de ser cómplice de Nixon, a
ser la moderna voz profética de los cristianos evangélicos.

 Martín Luther King. Tuvo un sueño por el que estuvo dispuesto

a morir y transformó la esencia de Norteamérica.
 Stephen Jobs. Empezó a trabajar en su cochera sin nada, excepto
sus nuevas y radicales ideas e hizo que IBM se pusiera de rodillas.
 Vejez. Si todavía existe la organización, se dedica a mantener su
existencia —conformándose con cualquier parte del mercado que le
permitan tener. No sucede nada, nadie la toma en «lienta, y todo está en
silencio en los ordenados pasillos y salas de conferencias. Muchas
iglesias contemporáneas están en esas condiciones, y así pueden seguir
por años, echando mano de las reservas obtenidas gracias a los donativos
de gente generosa.
Muerte. Ojalá que más organizaciones tomaran la decisión de
desaparecer cuando ya ha terminado su utilidad. Tarde o temprano, todas
las organizaciones deben dejar de vivir, y debemos otorgar a cada
generación el privilegio de construir su propia forma de llevar a cabo sus
ideales.
Nacimiento, crecimiento, envejecimiento y muerte: ese es el orden
natural de la creación. ¿Qué tienen que ver esos ciclos con los líderes en
potencia? A estas alturas ya es más que obvio que cuanto más antigua sea
una organización, menos espacio habrá para los que son verdaderamente
creativos. Durante los primeros años de una nueva organización
creciente, la visión emprendedora y el celo creativo es la sangre que hace
que funcione. Ya sea que se trate de una iglesia local que quiere atraer
nuevos miembros, o un negocio que quiere ampliar su participación en el
mercado, se requiere de visión creativa y de líderes emprendedores para
hacer que se mueva.
En cierta ocasión, uno de mis alumnos me hizo una pregunta muy
obvia después de estudiar la gráfica del ciclo de la vida: "¿Se puede
evitar la declinación, o es inevitable?" A medida que he observado las
idas y venidas de las organizaciones —lo que yo llamo la pleamar y la
bajamar de la vida organizacional— y el paso de los años, me he hecho
más escéptico. Puede haber un renacimiento, pero se requiere de una
megadosis de sangre nueva —la de los briosos jóvenes emprendedores—
que impida la caída de la organización en la segunda parte de la curva del
ciclo de la vida.

La mayoría de las personas que llegan a conocerme encuentran que

bajo mi reservada fachada alemana se encuentra un entregado y celoso
emprendedor. Entonces, ¿por qué sería que una vieja organización de
cincuenta años contratara a alguien como yo? Aplaudo la decisión del
consejo de administración de nuestra organización, no por haberme
seleccionado, sino por arriesgarse a poner como encargado a un líder en
potencia. En aquella etapa, era necesario un cambio. Ya estaba en la
media edad y existían muchos indicios de que los años grises de la vida
institucional se acercaban aceleradamente. Cuando el consejo de
administración me entrevistó, me preguntaron cuál era mi mayor temor
acerca de la organización —mi preocupación máxima al mirar hacia el
futuro. Para mí fue fácil encontrar la respuesta para nuestra organización:
"Mi temor más grande es que los .has pasados hayan sido nuestros
mejores días. Me aterra la idea de que caigamos en la futilidad".

Los diez mandamientos que producen parálisis

organizacional o...
Cómo estorbar a los líderes en potencia

 "Es imposible".
 "Aquí no hacemos las cosas de esa manera. Es un cambio de-
masiado radical para nosotros".
 "Ya tratamos de hacerlo, pero no funcionó".
 “Ojalá fuera tan fácil".
 "Hacerlo de esa manera va contra las reglas".
 "Cuando hayas pasado un tiempo con nosotros, podrás enten-
derlo".
 "¿Quién te dio permiso para cambiar las reglas?"
 "Por favor, pon los pies en la tierra".
 "¡¿Cómo te atreves a insinuar que estamos haciéndolo mal?!"
 "Si tuvieras tantos años como yo en este campo, entenderías que
lo que sugieres es completamente absurdo".

Uno de los hombres que más influyó en mi vida en los años

ochenta, fue un magnífico caballero y misionero llamado Arno Enns. La
mayoría de las personas no conocen su nombre, pero actualmente, los
altos puestos de nuestra organización están ocupados por hombres y
mujeres adiestrados por él.
Durante diez años, Arno fue mi jefe y supervisor inmediato. Pero
fue mucho más que eso. Después que mi padre murió en l ()84, él se
convirtió en un segundo padre para mí. Por naturaleza, Arno es cauteloso
y ordenado. Para él, no es normal correr riesgos. Pero creyó en mí, y
aunque en aquel entonces yo era un líder en potencia, él cultivó mis
talentos y canalizó adecuadamente mi excesivo celo y entrega. Me dio la
oportunidad de iniciar el trabajo en Europa Oriental a principios de los
ochenta.
Un incidente acaecido en 1982 destaca como ejemplo de que Amo
fue lo suficientemente flexible como para darme espacio. Vivíamos en
Viena, Austria, y estábamos ocupados en hacer incursiones dentro de
Europa Oriental como parte de un ministerio subterráneo de
entrenamiento de líderes al que llamamos Educación Bíblica por
Extensión. En los primeros meses de 1982, le envié una solicitud
pidiéndole $3,900 dólares para invertirlos en una computadora personal.
Recuerde que eran los años ochenta. Casi nadie había oído de Stephen
Jobs, y la computadora personal todavía no estaba en el mercado. Yo
quería comprar una máquina Tandy TRS modelo II de Radio Shack para
organizar el correo y crear una base de datos. Tal vez yo fui la primera
persona del campo internacional que hizo semejante solicitud. La idea
que prevalecía en aquel entonces era: "¿Para qué puede servirle a alguien
una computadora personal?"
Pero Arno era diferente. Creyó en mí y en que quizá ese era el
camino hacia el futuro. Escuchó mis argumentos y autorizó la compra
como algo necesario. Tal vez por esa forma visionaria de pensar es que
me he aferrado a Arno y a la organización todos estos años. Ahora que
estoy al frente de ella, tengo una gran pasión por dar espacio a la futura
generación de líderes emergentes.

Haga lugar para los líderes en potencia

El líder en potencia puede definirse como una persona pionera,

independiente, que no se conforma al grupo. Algunos sinónimos pueden
ser inconforme, hereje, disidente y separatista. Si lo pensamos con
cuidado,
Jesús fue uno de ellos, y finalmente los fariseos, que formaban el grupo
religioso gobernante, lo asesinaron, aunque él vino a redimirlos
precisamente a ellos. ¡Y usted que pensaba que era el único que tenía que
batallar por hacer que sus ideas se tomaran en cuenta!
De hecho, las Escrituras están llenas de hombres y mujeres que no se
conformaron a la sociedad ni cumplieron sus normas. Moisés fue un
disidente a quien Dios usó para traer renovación a su pueblo. José fue
dado por muerto por sus propios hermanos porque les molestaba su
forma de ser. Pedro fue un líder potencial de armas tomar —lo cual se
observa más claramente en el relato de la transfiguración, cuando dijo al
Señor que levantaría tres tiendas para que Jesús, Moisés y Elías
pernoctaran allí. Jesús nunca lo desechó por su impulsividad, sino que la
cultivó y encauzó correctamente. Y por supuesto que no podemos ignorar
a Pablo, el gran fariseo de fariseos, quien como Martín Lutero, vivió en
el seno de la institución religiosa, pero muy pronto se salió de sus límites.
Antes de que se dieran cuenta, estaba encendiendo una chispa de
renovación que provenía directamente del cielo.
"La fotografía no tiene valor comercial".
Comentario de Thomas Edison al hablar de su
propio invento en 1880

"No hay ni la más remota posibilidad de que el hombre pueda

aprovechar el poder del átomo".
Robert Millikan, ganador del premio Nobel de
física, 1920

“ Es un sueño fútil imaginar que los automóviles van a reemplazar a los

ferrocarriles en la transportación de pasajeros a larga distancia".
Congreso Norteamericano de Transporte, 1913

"Creo que el mercado mundial se limita a cinco computadoras".

Thomas Watson, director de IBM, 1943

"No creo que exista alguna razón por la que un individuo desee tener
una computadora en casa".
Ken Olsen, presidente de Digital Equipment
Corp., 1977

—JoelBarker, Rondando el Futuro, 1992:89

Hace pocos años, leí un libro fascinante que habla del crecimiento del
cristianismo desde la perspectiva de aquellos que hicieron que las cosas
sucedieran: From Jerusalem to Irían Jaya", de Jerusalén a Irian Jaya" de
Ruth Tucker. En él, la autora registra la sencilla verdad de que los
grandes pasos que se han dado en el crecimiento de la causa de Cristo
han procedido de los radicales, no del centro institucional de la iglesia. De
la misma manera, el mundo industrial y de negocios ha saltado de una
altura culminante a otra gracias a extraños inventores como Thomas
Edison y George Washington Carver. Chester Carlson, inventor del
proceso de copias Xerox, salió de su pueblo debido a las risas burlonas
de sus paisanos hasta que finalmente pudo patentar su idea. La compañía
3M alienta a los líderes en potencia. El hombre que inventó las notas
adheribles lo hizo durante el tiempo que pasaba en la empresa, aunque el
suyo era un proyecto personal. El reloj de movimiento de cuarzo fue
inventado por un fabricante suizo de relojes. Infortunadamente, sus supe-
riores rechazaron la idea y los japoneses y norteamericanos la patentaron.
Debido a ello, la participación de Suiza en el mercado mundial se ha
reducido de 85 por ciento a menos del 15 por ciento en la actualidad.
Por supuesto que yo también les tengo miedo a los líderes en
potencia, sobre todo, por lo que se les ocurrirá hacer a continuación —
pero tengo más temor a perderlos sin darles la oportunidad de hacer algo
por nosotros. Lo más seguro es que sigan adelante ¡y lo hagan para otra
organización!

Espacio y flexibilidad

La mejor forma de hacer que cese el viento de las velas de los

visionarios, es mandar sus ideas a un comité. A continuación, varias
definiciones de lo que es un comité:

a) Un elefante es un caballo diseñado por un comité.

b) Un comité cuida los minutos y pierde las horas.
c) El mejor comité consta de tres personas —dos de ellas están
fuera de la ciudad.
d) Un comité está compuesto de ineptos tratando de dirigir a los
renuentes para que hagan lo que nadie necesita.
e) Un comité es una colección de individuos que separados no
hacen nada y juntos deciden que no se puede hacer nada.

Es un craso error apagar a las más refulgentes estrellas de la

organización sujetándolas con las riendas de interminables comités,
procedimientos, reglas y papeleo. Como mencioné en el primer capítulo,
donde expuse la actitud impositiva, nuestra comprensión del liderato ha
sufrido una revolución increíble en las ultimas dos décadas. El "método
arcaico", cuyo ejemplo principal es la línea de producción de Henry
Ford, requería que los más altos ejecutivos analizaran el trabajo que se
debía realizar y diseñaran un manual detallado que cualquiera pudiera
entender. Pero los administradores estaban divorciados del verdadero
trabajo manual y se convirtieron en burócratas mientras que sus
frustrados subordinados apretaban tuercas.
Esos métodos funcionaron bien durante la mayor parte de este
siglo, pero no serán de mucha ayuda en el siguiente. Aun así, muchas
organizaciones e iglesias se aferran a esas actitudes y valores del pasado
por una sencilla razón: El proceso revolucionario del cambio es muy
doloroso. Además, trabajar con líderes en potencia requiere correr
riesgos de grandes proporciones.
Nunca deja de asombrarme la transformación que se ha realizado
en una de las instituciones más antiguas e intensamente burocráticas de
Norteamérica: General Electric. El agresivo líder que la comanda es
Jack Welch, quien ha hecho surgir -sin duda con muchas dificultades— a
la "nueva" General Electric. La meta de Jack Welch es superar las
antiguas ideas acerca de la administración. En vez de buscar nuevas
formas de controlar a los empleados, Welch dice que pretende liberarlos.
Él dice que la meta es que alcancen mayor beneficio personal:

La antigua organización se basaba en el control, pero el mundo ha

cambiado. Se está moviendo a tal paso, que el control se ha
convertido en una limitante. El control frena. Debemos equilibrar la
libertad con el control, pero debemos dar mayor libertad que nunca
(Tichy & Sher-man, 1993:20-21).

Directrices Prácticas

Permítame solicitarle a usted, que trabaja en una

institución vieja, que procure ser flexible aun al hacer
cumplir las reglas procedimientos. Si usted pertenece al
consejo de administración y tiene el control, corra algunos
riesgos y haga que llegue sangre fresca a su organización.
Se sorprenderá del cambio q pueden traer unas cuantas
caras nuevas a un grupo de personas estancadas. Pero deles
espacio para que se desarrollen y triunfen.
 Debemos evitar cometer los errores del comunismo,
que trató de hacer que todos fueran iguales, y no permitió
que floreciera la iniciativa personal. La primera vez que
viajé a la URSS en 1983, me sorprendió saber por nuestro
guía de turistas, qua no existía el desempleo en toda la
Unión. Pronto me di cuenta, al estudiar las caras y los
hechos verdaderos, que todos tenían un empleo... pero nadie
trabajaba. El sistema ahogó cualquier iniciativa personal y
los resultados fueron —bueno, todos sabe mos lo que
sucedió con ese punto de vista.
No permita que los reglamentos y políticas opaquen a
sus rutilantes estrellas. Sea flexible. Transgreda las reglas
un poco si cree que alguien necesita más espacio.
Nunca se esclavice a su manual de procedimientos. No
permita que sea la causa de que se ahuyenten los jóvenes
líderes en potencia. Corra riesgos y permita que la gente
destaque. Tome con seriedad este consejo: Las metas nunca
deben fijarse a partir de las políticas de la corporación, la
lealtad hacia la empresa, o la tradición religiosa.
Si no somos cuidadosos, caeremos en las siguientes
cuatro etapas por las que siempre pasa un nuevo
movimiento divino: (1) Etapa inicial del llamamiento de un
hombre, (2) etapa del movimiento iniciado por él, (3) etapa de
la mecanización y (4) etapa del estancamiento o del monumento
erigido a su obra. La clave para evitar o revertir esa
tendencia es hacer que el movi miento siga siendo dirigido e
inspirado por el Espíritu Santo. ¿Cómo se logra esto?
Permitiendo la flexibilidad.
Pero no todos los descontentos son verdaderos líderes en
potencia. Algunos son un verdadero problema y no
producen bueno. Al hablar de trabajar con líderes
potenciales y darles oportu nidad de que florezcan, debemos
tener en cuenta tres cosas importantes:
Como reconocer a los verdaderos líderes en potencia que
puedan hacer que su empresa llegue al futuro:
A ellos les importan no sólo sus ideas, sino las metas de la
organización.
Están innovando en su puesto actual.
Están dispuestos a ganarse el derecho a ser escuchados.
 Tienen seguidores —están ejerciendo influencia con buenos
resultados.
Como animar a los verdaderos líderes en potencia para que le
ayuden a usted:
Deles una larga rienda -necesitan espacio para
desarrollar se.
Encárguelos de algo que realmente puedan decir que es
de ellos.
Escuche sus ideas y deles tiempo para que crezcan.
Permita que trabajen solos si así lo desean.
Déjelos solos y deles tiempo para que florezcan.
Como estorbar a los líderes potenciales que hay en su
organización:
Instituya la mayor cantidad de niveles de
administración para que las decisiones tengan que pasar por
cada uno de ellos.
Ignórelos.
Haga que el manual de procedimientos sea tan grueso
como sea posible.
H a g a que las decisiones importantes se controlen
desde la cima.
Haga lo más posible para que todo sea resuelto por un
comité.
 Siempre hágalos esperar meses para tomar las decisiones
que los afectan. Póngalos dentro de un equipo de burócratas ineptos.

Finalmente, le comparto una carta que llegó a mi escritorio y que

puede interesarle.

Rev. Apóstol Pablo

Misionero Independiente
Corinto, Grecia

Querido Pablo:
Recientemente recibimos una solicitud de parte suya para
pertenecer a nuestra empresa misionera. Hemos estudiado ex-
haustivamente su caso y francamente, nos sorprendió que se considere
usted un misionero genuino.
1. En primer lugar, se nos ha dicho que padece usted de una
grave enfermedad de los ojos que con toda seguridad es un impedimento
insuperable para realizar un ministerio eficaz. Generalmente exigimos
una visión de 20-20.
2. En segundo lugar, no aprobamos que un misionero de
tiempo completo tenga un trabajo secular parcial, y hemos escuchado que
usted hace tiendas para ayudarse. Usted dijo en una carta a la iglesia de
Filipos que ellos son los únicos que lo sostienen. Nos preguntamos a qué
se debe eso.
3. Por otro lado, ¿es verdad que tiene antecedentes penales?
Algunos hermanos nos informan que pasó dos años en la cárcel de
Cesárea y que también estuvo preso en Roma.
4. También se nos informó que usted causó un gran
alboroto contra los comerciantes de Éfeso que desde entonces se refieren
a usted como "el hombre que trastornó al mundo". Creemos que en las
misiones no debe haber sensacionalismo. Asimismo, deploramos su
huida de Damasco descolgándose en un canasto.
5. En una de sus cartas se refiere a sí mismo como "el
anciano Pablo". Nuestra nueva política de jubilación no contempla
sostener una gran cantidad de envejecidos empleados.
6. Su ministerio ha sido demasiado inestable como para
tener éxito. Primero ministró en Asia Menor, después en Macedonia,
luego en Grecia, después en Italia y ahora habla de perseguir su sueño
irrealizable de ir a España. Es más importante aprender a conservar las
fuerzas que dilapidarlas.
7. Por último, el doctor Lucas nos informa que usted es un hombre
bajo y delgado, bastante calvo, que se enferma con frecuencia y que
generalmente está tan preocupado por sus iglesias, que duerme muy poco.
Nos dijo que se pasa noches enteras dando vueltas por la casa y orando.
Nuestro ideal de un misionero es que tenga mente sana en cuerpo sano.
Creemos que un sueño reparador y tranquilo le proporcionará la energía
que le permitirá levantarse lleno de enjundia.
Lamentamos informarle hermano Pablo, que en nuestra ex-
periencia pasada nunca hemos conocido un candidato que esté tan lejos
de cumplir con los requisitos de nuestra empresa misionera. De aceptarlo,
estaríamos transgrediendo todas las reglas «le nuestras políticas
misioneras actuales.
Sinceramente,
J. Flavio Cabezahueca
Secretario de Misiones Extranjeras
(Adaptado de fuente desconocida)
Tomar decisiones en forma
dictatorial
Cómo eliminar la creencia de que conocemos
todas las respuestas

 Los dictadores niegan el valor de los individuos.

 Los trabajadores de la empresa deben intervenir en

su dirección.
  El que hace el trabajo debe decidir cómo hacerlo.

 Las organizaciones horizontales son el modelo del

futuro.

L as dictaduras tienen sus ventajas. Pasé la mayor parte de la

década de los ochenta trabajando en la comunista Europa oriental y pude
observar desde primera fila algunos países gobernados por dictadores,
como Rumania y la URSS. En ese entonces, la vida era tranquila y
predecible, en especial cuando sé compara con el caos económico y
político que se observa en la actualidad en esas mismas naciones.
Por décadas, todo estuvo calmado y tranquilo en Europa oriental, desde
Yugoslavia al occidente, hasta los confines orientales del imperio
soviético que llegaban hasta el Océano Pacífico. Todo estaba calmado,
tranquilo y reprimido. Así son las dictaduras. Le quitan la diversión a la
vida y quebrantan el espíritu humano que anhela elevarse con sus logros.
No puedo describir la mirada huidiza que vi en los ojos de los
trabajadores comunes. El brillo de la alegría y los fieros ojos de la
competencia rara vez aparecían en aquellas generaciones de personas que
vivieron esas negras décadas.
Otra posible etiqueta para el estilo de liderato dictatorial es lo que
yo llamo "tomar decisiones al estilo apostólico", cuando el líder dice:
"Yo tengo todas las respuestas porque he recibido un discernimiento
especial, tengo el conocimiento y el puesto. Por lo tanto, yo decido la
dirección que seguimos, porque soy el líder y porque sé lo que hago".
Nunca deja de asombrarme cómo es posible que una persona así haya
llegado a ocupar un puesto de liderato.
El día de ayer me topé con un Si me quitan mis
viejo amigo que me contó su reciente trabajadores y me dejan mis
experiencia trabajando con un pastor que fábricas, muy pronto el
pasto crecerá en el piso de
ella. Pero si me quitan mis
fábricas y me quedo con los
trabajadores, pronto
tendremos una factoría
nueva y mejor.
tenía esa actitud. Él dirigía su iglesia como un dictador, asegurándose de
que cada decisión, pequeña o grande, fuera tomada por él —incluso,
firmaba personalmente todos los cheques. No es extraño que estuviera
rodeado de un grupo de personas incondicionales que jamás lo
contradecían y que se sometían a su estilo dominante sin chistar.
La organizaron se convirtió en un lugar imposible para trabajar y
finalmente, mi amigo tuvo la alegría de retirarse de ese sufrimiento. Al
poco tiempo de que dejó esa iglesia, el pastor tropezó y cayó en pecado
sexual. Aunque pretendía controlar a todos los que lo rodeaban, es
evidente que no pudo controlar sus propias pasiones.

A lo largo de mi carrera, varias veces he tenido que trabajar con

personas de esa laya. A veces sucedía que después de haber invertido
incontables meses y energía en un proyecto, mi trabajo se diluía, porque
el jefe sencillamente decidía que íbamos a hacer otra cosa.
"Se ha decidido" es una de las frases que menos aprecio, porque
comunica que se ha tomado una decisión en la cual yo fe intervine y de la
que no sabía nada. Desanima al espíritu humano como una vela que se
queda sin viento en medio de una carrera de yates. De pronto, uno se
siente muerto en el agua, y desaparecen totalmente las energías que
estaban tan concentradas.

Lo mejor viene desde la base

Durante una reunión de todos nuestros empleados, pregunté al

grupo de sesenta que trabajan en la oficina central: ¿De dónde vendrán
las mejores ideas de nuestra organización? ¿Quién traerá las más grandes
innovaciones? ¿Dónde se originarán los avances más grandes? A
continuación les expliqué una de mis creencias básicas acerca del
liderato: Las mejores ideas se gene-i ni en los flancos de los trabajadores.
"Las ideas vendrán de ustedes, no de mí", les dije mientras ellos me
miraban incrédulos. Supongo que jamás habían escuchado algo
parecido, y no estoy seguro de que me creyeran.

Al observar la historia, encontramos que los grandes avances e n

cualquier campo provienen de los flancos radicales y no del centro de
mando institucional. Ya mencioné esto en el capítulo previo, al referirme
a que debemos dar espacio a los jóvenes emprendedores. En raras
ocasiones, es la cabeza de la institución la que tiene los grandes torrentes
de energía creativa y de avance de un movimiento. Generalmente, son los
que están fuera, o en los flancos, los que producen lucen nuevas ideas.
Un ejemplo de nuestra cocina puede Sydney Harris opina
ayudarnos a entender este principio. Debido a acerca de los jefes
que fui criado en un hogar alemán, una de las dictadores:
comidas que a menudo disfrutábamos cuando
éramos niños es un platillo llamado greisbrei "Es imposible aprender algo
importante de alguien hasta
(que se pronuncia "grisbrai"). Puesto que en esa que permitimos que disienta
época mis padres no eran adinerados, hacíamos de nosotros; sólo en la
varias comidas a la semana sin carne, una de contradicción se revela el
ellas era la famosa "grisbrai" que básicamente carácter. Por eso es que los
es cereal espeso de trigo cocinado con leche. La jefes autocráticos gene-
ralmente ignoran la
receta clásica dice que debe ponerse a hervir verdadera naturaleza de sus
lentamente el cereal de trigo con la leche. empleados".
Después se añaden vainilla, huevos y azúcar.
Una vez que se cocina, se sirve con cerezas y plátanos. He transmitido esa
costumbre a mi familia; de hecho, mis hijos disfrutan el evento familiar en que
juntos cocinamos el "grisbrai" en una enorme olla.

¿Cómo se sabe que el "grisbrai" está listo? Porque grandes burbujas se

levantan desde el fondo y explotan en la superficie. Esta imagen representa
perfectamente cuál es la función del líder: Él debe hacer que las burbujas se
levanten y exploten en la superficie de su organización. Las burbujas son las
grandes ideas que deben encontrar escondidas entre las filas de su tropa, incluso tal
vez en el fondo de la olla.

Los dictadores jamás cocinan "grisbrai". Es más, jamás encienden la

estufa. Su estilo más bien es mantener a los trabajadores en la oscuridad, con la
tapadera de la olla puesta encima.

Thomas Watson Jr., el legendario director del consejo de administración de

la firma IBM por muchos años, creía apasionadamente que las mejores ideas
vendrían desde los flancos. Él decía: "Es extraño que los que originan muchas de
las grandes ideas de la historia frecuentemente sean considerados lunáticos por
parte, o toda su vida. Si alguien se pone de pie y pelea, de vez en cuando puede ser
que lo noqueen. Pero recuerden bien: 11 n hombre que ha sido noqueado por su
enemigo puede levantarse de nuevo. Pero un hombre noqueado por el
conformismo nunca se levanta".

Liderato "facilitador"

Uno de los grandes errores que los dictadores cometen es creer en sus
propios boletines de prensa. Piensan que entre más grandes son, más saben y por
lo tanto, deben controlar a los demás. Pero en realidad, el liderato tiene que ver
más con echar mano de los recursos, que de la influencia. Cuanto más alto
escalemos en el liderato, debemos ser capaces de manejar mejor esos recursos.
Cuantos mayores sean las responsabilidades del o la líder, debe saber reconocer
mejor el valor intrínseco de sus seguidores.
Esto es lo que llamo liderato facilitador —mi trabajo es ayudar a los que
dirijo para que dejen salir su potencial lo más posible. Yo no realizo el trabajo;
otros lo hacen bajo mi liderazgo. Este es un principio bíblico muy acertado para
llevar a cabo la obra de Dios en la tierra: "Y él mismo constituyó a unos (líderes),
apóstoles; a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y maestros, a fin
de perfeccionar [capacitar] a los santos para la obra del ministerio, para la
edificación del cuerpo de Cristo" (Efesios 4:11-12). El Señor nunca pretendió que
esos líderes escogidos se enseñorearan sobre los demás ni que fueran dictadores,
sino que los equiparan para que hicieran la obra que debe hacerse:

Ruego a los ancianos que están entre vosotros, yo anciano también con
ellos..., apacentad la grey de Dios... no como teniendo señorío sobre los
que están a vuestro cuidado, sino siendo ejemplos de la grey... sumisos
unos a otros, revestíos de humildad', porque: Dios resiste a los soberbios y
da gracia a los humildes (1 Pedro 5:1-5).

Cómo replantear un organigrama

Hablemos de los organigramas y veamos cómo se trasladan al papel. El

primer diagrama muestra un organigrama típico basado en el modelo dominante
que pone a una persona en la cima para que controle a todos y a todo lo que se
encuentra "debajo".
 Este modelo es impropio, porque sugiere que cuanto más asciende alguien
por la escala de la organización, es más importante, y más personas quedan
"debajo" de ese líder supremo para obedecer sus órdenes.

S
Diagrama 1
Modelo1tradicional
2 3
de organización
1.A 1.B 3.1 3.2

He observado que hay dos modelos alternativos, como se ve en los

diagramas 2 y 3. El diagrama 2 básicamente es el diagrama 1 puesto
horizontalmente y extendiéndose hacia un lado. Nos hemos dado cuenta que las
estructuras organizacionales horizontales son las más eficientes para liberar el
potencial de los trabajadores que están desparramados por toda la institución.

1.A.A
1.A
1.A.B
1
1.B. A
1.B
1.B.B
S
2.A.A
2.A
2.A.B
2 Diagrama 2
2.B.A Modelo de
2.B organigrama horizontal
2.B.B
donde el líder va al
Me gusta este enfoque, porque da la idea de que el líder "va al frente de sus
tropas". Yo, como el líder, estoy enfrente de mi ejército, lo dirijo a la batalla, y no
soy el dictador que los domina desde arriba. El o la líder va primero, llevando a
los demás en pos de él, no se encuentra en lo alto de una poderosa pirámide
El diagrama 3 representa un modelo organizacional horizonte de redes,
donde el líder funge como una especie de despachador entre los distintos
jugadores o departamentos del grupo.
 Diagrama 3
Modelo de organigrama
horizontal de redes

Observe que existe la comunicación y coordinación, no sólo mire el líder y

cada uno de los participantes principales, sino también entre los participantes. El
líder no debe controlar toda la información, como si él o ella fuera el conmutador
telefónico.

El diagrama 4 representa el diagrama organizacional donde el liderato

sigue el modelo de servicio ejemplificado por Jesucristo. Es una pirámide
invertida donde de hecho, toda la organización descansa sobre los hombros del
líder.

A medida que he ido avanzando en mis responsabilidades de liderato, he

llegado a la conclusión de que estoy llevando sobre mis hombros los problemas
de más y más personas. Hace poco, alguien me comentaba: "Debe ser maravilloso
dirigir una organización tan grande". Riendo, le platiqué que en verdad, las cosas
no son como se ven desde afuera. Cuanto más sube usted en la escala del
liderazgo, más dolores de cabeza tendrá al cargar con los problemas de la gente.

Diagrama 4
Modelo del liderato
de servicio

El líder
que sirve
 De hecho, un siervo-líder lleva sobre sus hombros a toda la gente de la
organización - es como esos actos circenses donde se apilan varias docenas de
hombres y mujeres sobre los hombros de un musculoso superhombre.

Nuevas estructuras

Ha surgido una nueva perspectiva en cuanto a la estructura de las organizaciones.

Las nuevas tendencias en los negocios y la industria se enfocan en una
administración horizontal, en la que se organizan equipos más fluidos y movibles
que pueden enfrentar necesidades cambiantes, en distribuir la responsabilidad, en
dar cuentas, y en repartir la autoridad a todos los niveles. Las nuevas teorías de
administración tienden a alejarse de los organigramas y descripciones de funciones
que representan una estructura vertical de arriba hacia abajo, en la cual las tareas se
delegan en ese sentido, la autoridad se defiende con fuerza, y donde es importante
la micro-administración y el monitoreo. Un modelo más eficaz es un triángulo
invertido que pone el énfasis en apoyar y facilitar los logros.

—R. Daniel Reeves, Avances en el Ministerio,

"Cambios en la Sociedad" (Mayo-Junio 1993):2

El supervisor ideal
A continuación, aparece el perfil del supervisor ideal desarrollado por un
grupo de participantes en un taller de entrenamiento relacionando con la
disciplina del Centro Médico y Hospital Brookdale.
Cuando se les pidió que identificaran las que "consideraban que oran
las diez características principales de un buen supervisor" y las pusieran
en orden de importancia, crearon la siguiente lista:
 Delega autoridad en el área de trabajo que le corresponde.
 Consulta con sus subordinados antes de tomar decisiones relativas a
sus responsabilidades de trabajo.
 Explica a los empleados las razones que hay para llevar a cabo las
decisiones tomadas.
 Nunca expresa favoritismo.
 Reconoce cuando el trabajo es excelente.
 Reprende a los que no se sujetan a las relaciones de la cadena de
mando.
 Nunca reprende o disciplina a nadie frente de los compañeros de
trabajo.
 Anima a los empleados a opinar y criticar las políticas de supervisión.
 Escucha las explicaciones de los empleados antes de culpar a alguien
en una situación de disciplina; acepta las explicaciones razonables, no
Decisiones basadas en la dignidad individual

Un el lugar donde trabajo, hemos desarrollado un cierto número de

"valores centrales" que nos ayudan a determinar nuestro estilo de tomar
decisiones. Dos de esos valores se aplican directamente a este tema de la toma de
decisiones, y al de dónde surgen las ideas:

Dignidad individual. Con toda diligencia mantenemos y promovemos

la dignidad y valor de cada individuo que trabaja Í n nuestros ministerios en todo
el mundo.
"La gente que tiene un sentido correcto de su bienestar espiritual y
emocional queda libre para realizar un ministerio productivo que está enfocado a
la planeación de objetivos y de rendir cuentas al equipo".

Creatividad corporativa. Promovemos las estrategias creativas e

innovadoras dirigidas por el Espíritu de Dios que son realizadas a través de
políticas y estructuras que se caracterizan por la confianza mutua y la cooperación.
En su libro publicado recientemente, Liberation Management,
"Administración de la Liberación", Tom Peters hace hincapié en esta nueva
tendencia hacia las organizaciones horizontales. Él ha trabajado con distintas
empresas exitosas en diferentes países, y todas ellas comparten la misma
característica: Están descartando los hábitos burocráticos y jerárquicos de las
décadas de los sesenta y setenta. Las organizaciones de éxito han dejado de usar
las jerarquías y los libros de reglamentos para resolver sus problemas básicos. El
modelo antiguo era usar el reglamento para tratar de controlar a cientos de miles
de "seres humanos erráticos y egoístas" con objeto de que formaran una organiza-
ción con un propósito común y poder administrarla en forma predecible y
 científica. Pero esa clase de organizaciones ha quedado enterrada debajo de sus
reglamentos y comités, y ha sido dejada atrás por sus rivales que favorecen la
administración horizontal.

Aquí conviene dar una palabra de

advertencia en relación con esta
forma diplomática y democrática de tomar
decisiones: No desechemos lo malo
junto con lo bueno.
Los líderes deben dirigir, no sólo
llevar a cabo lo que dice la mayoría.
Cuando nadie dirige, se produce el caos. Creo firmemente que se refiere que una
sola persona esté al mando, no que gobierne un comité. Una sola persona debe
ser la responsable de determinado departamento, proyecto, u organización, so
pena de que se produzca el modelo de organización que se presenta en el
diagrama 5.
Este es un modelo caótico de organización (¡y sin embargo, algunas
personas lo defienden!).

Los dictadores no pueden guiar

La alternativa para la dictadura es el liderato de equipo. Hemos

escuchado mucho acerca del concepto de equipo en los últirnos años. En nuestra
organización, se está dando un fuerte movimiento entre los grupos avanzados para
poner más énfasis tu ellos. Por una vez que escucho esa palabra en otros lados, la
oigo miles de veces proveniente de los reclutas más jóvenes. El deseo de trabajar
en un ambiente de equipo va de la mano con la tendencia a alejarse de los estilos
de administración jerárquicos y verticales. El diccionario define la palabra
equipo como: "conjunto de personas organizado para una investigación o
servicio determinado". La palabra se originó a partir de la idea de un grupo de
animales que trabajan unidos, como cuando se refiere a dos o más caballos, toros,
u otros animales de tiro que se enganchan a un solo vehículo o arado. En nuestros
días, generalmente se aplica a equipos deportivos.

Puesto que vivo en Chicago, es obvio que soy fanático del equipo de los
Toros de Chicago. Ese equipo ganó tres campeonatos mundiales bajo
Diagrama 5
Modelo caótico de
una organización
el mando de Michael Jordán y su entrenador, Phil Jackson. Nadie duda que el
recientemente retirado Jordán fuera el líder del equipo. Pero hasta él sabe que los
Toros nunca habrían ganado sin el fuerte apoyo, energía y talento del entrenador,
Jackson y los otros jugadores —como Horace fcrant, Scotty Pippen, y John
Paxson.

Alguien le preguntó a Yogi Berra: "¿Qué es lo que hace que alguien sea
buen manager?"

Yogi contestó: "Un buen club de béisbol".

El liderato es trabajo de equipo,

entrenamiento, creatividad —y la
sinergia de un grupo de personas que
han sido inspiradas por su líder. Nadie
tiene exclusividad sobre la verdad.
Recuerdo muy bien que durante mi
ministerio me inquietaba profunda-
mente lo que he dado en llamar el estilo
del líder-apóstol. Ese estilo se encuentra
en el lado opuesto del péndulo del líder
que considera que su papel principal es
administrar los recursos de un equipo. El
líder-apóstol considera que la verdad le
viene directamente del cielo. Conoce el
plan de batalla y a dónde se dirige el
equipo. Y es responsabilidad del equipo
realizar los sueños y visiones que
divinamente se le transmitieron a él.
"En mi opinión, los líderes más
eficaces son los que nunca dicen
"yo"; los que no piensan sólo en sí
mismos, sino en "nosotros", en su
"equipo". Entienden que su trabajo
es hacer que funcione el equipo.
Aceptan su responsabilidad sin
dudar, y siempre dan el crédito al
"nosotros". Se identifican
plenamente (a menudo en forma
inconsciente) con la tarea y con el
grupo. Esto es lo que hace surgir la
confianza, lo que permite realizar la
tarea".
—De -Peter F.
Drucker, "Administración de
empresas no lucrativas;
Principios y Prácticas", 1990.

Este sistema puede sonar muy

No se puede dirigir golpeando
espiritual, pero no creo que sea bíblico. Ya a la gente en la cabeza —eso es
terminó la época de los apóstoles —de atacarla, no dirigirla.
hombres como Pedro y Pablo, que en verdad —Dwight D. Eisenhower
sí recibieron inspiración divina. El trabajo de
un líder en la actualidad es trabajar en conjunto con su equipo, organizarlo, y hacer
que produzca ideas. A menos que todos se apropien de las metas, el líder no
recibirá un fuerte apoyo de ellos. Al final, el dirigente tendrá que guiar al grupo
para que cumpla su misión, pero los participantes clave de la organización son los
que deben determinar juntos en qué consisten las metas.

En nuestra organización, que nos gusta pensar que se dirige como debe ser
una organización cristiana, descansamos en la dirección de Dios el Espíritu Santo.
En nuestras actividades, incluimos extensos períodos de oración del grupo
dirigente. La oración seria debe existir si queremos descubrir la voluntad de Dios
en consenso. Como no somos perfectos, no siempre tomamos buenas decisiones,
pero el historial y récord de la organización demuestran que estamos haciendo un
buen trabajo en cuan-lo a la buena administración. En la práctica, ¿cómo es que lo
logramos?

Después de pasar cierto tiempo orando, discutimos las decisiones

principales y seguimos adelante siempre y cuando haya consenso general.
Después, sometemos cualquier decisión a la votación de nuestro grupo directivo
de ocho personas, porque sentimos que después de nuestras discusiones ya
sabemos dónde nos encontramos. Si hay consenso, seguimos adelante. Pero si
uno de los miembros del grupo se opone fuertemente a la idea, abandonamos esa
propuesta o la hacemos a un lado en espera de obtener mayor información que
pueda hacer que cambien las opiniones.

Permitir que siempre que sea posible,

las decisiones se tomen al nivel correspondiente

En vez de siempre estar dictando órdenes, el buen líder

"Liderazgo es la capacidad de
trata-1 a en cuanto sea posible, que sus subalternos tomen las reconocer las habilidades y
decisiones. Insistir en participar en todas y cada una de las limitaciones de otros,
decisiones comunica a los demás falta de confianza y combinarlas con sus talentos,
seguridad. Asimismo, desacelera el desarrollo de nuevos y hacer que cada uno encaje
líderes. Muy a menudo, lo que menos importa es cómo se en la tarea que puede hacer
realiza un proyecto. Si se hace en forma diferente, pero se mejor".
obtienen buenos resultados, el trabajo se hizo —en realidad, —J. Oswald
eso es lo único que importa. Sanders, Liderato Espiritual,

Esto lo he aprendido en nuestro hogar. Una de las re-idas que rigen a nuestra fa-
milia es que cualquiera que sea el responsable de hacer cualquier trabajo, puede
decidir la forma en que va a hacerlo. Desde luego que nos interesa el resultado
final, y queremos estar seguros de que la tarea se hizo correctamente. Por ejemplo,
si yo soy el encargado de preparar la cena, me gusta tener la libertad de decidir lo
que vamos a comer y cómo lo voy a preparar. Mi esposa Donna se vuelve loca de
sólo verme, así que la saco de la cocina hasta que sirvo los platillos. Tal vez no la
haga como ella, pero necesita tranquilizarse —porque ha delegado en mí esa
responsabilidad. En la casa, generalmente distribuimos las responsabilidades de
semana en semana, según las actividades y presiones de cada uno. Y la persona a
quien le corresponde hacer determinado trabajo, tiene la libertad de decidir cómo
lo hará. Mi hijo mayor Mark, no lava mi auto como yo pienso que debe hacerlo,
pero he aprendido a tranquilizarme y aceptar su sistema particular de trabajar. Si
me dedico a observarlo por encima del hombro y de continuo lo corrijo, lo que
provoco con ello es perjudicar su confianza en sí mismo.

Procure que las decisiones se tomen al nivel correspondiente en toda la

organización. Esto será un deleite para sus trabajadores. Justo el día de hoy vino a
verme uno de los gerentes con una decisión que debía tomar entre dos alternativas.
Me dijo: "Tu eres el jefe, y necesitamos decidir". Yo pude haber hecho una de dos
cosas. Le pude haber dado la solución que buscaba y al salir la pondría en práctica.
Pero yo quiero darle oportunidad a él. Algún día tal vez sea el que me reemplace,
así que necesita adquirir experiencia en la toma de decisiones.

Cuanto más pueda hacer que las decisiones se tomen al nivel

departamental, habrá más entusiasmo y apropiación al realizar esas decisiones. Así
que dije al gerente: "Ese es tu departamento y tú eres el especialista en esa área,
¿qué es lo que te late que debemos hacer?"

Tal vez la dirección que iba a tomar no era la que yo hubiera tomado, pero
decidí que realmente no importaba, así que le dije que obedeciera a su intuición y
que yo lo apoyaría. Salió de nuestra breve junta sintiéndose valioso e importante
en la organización. Y yo salí ganando, porque aprendí algo nuevo —como muy
pronto descubrí, ¡él estaba en lo correcto... y yo me había equivocado!

En cierta ocasión, con su forma de ser directa, Harry Taiman dijo: "Un
líder es aquel que hace que los otros hagan lo que no quieren hacer, pero que a fin
de cuentas lo hacen con prado". Muy a menudo nos queda la impresión negativa
de que los líderes nos hacen hacer cosas para su propio bien y no el nuestro.
Generalmente sospechamos que se nos está manipulando, pero de todos modos
nos sometemos porque está en juego nuestro trabajo. Los grandes líderes son
aquellos que en verdad Breen que los subalternos son tan importantes como el
líder.
 Directrices Prácticas

Cómo operan los dictadores:

1. Imponen sus decisiones.
2. Toman decisiones a solas, en un vacío.
3. Consideran que la verdad y la sabiduría les pertenecen exclusivamente a ellos
como líderes.
4. Restringen la toma de decisiones a un grupo selecto.
5. Sorprenden a sus empleados con edictos enviados desde la cima.

Cómo operan los líderes facilitadores:

1. Hacen que las decisiones se tomen a los niveles correspondientes.
2. Involucran a otros lo más posible en la toma de decisiones.
3. Consideran que la verdad y la sabiduría están distribuidas en toda la
organización.
4. Son desarrolladores.
5. Consideran que sus subalternos son su mayor fuente de ideas que harán que
ellos y los suyos tengan éxito.
6. Dan espacio a sus subalternos para que tomen decisiones.
7. Permiten que los que son responsables decidan la forma en que van a realizar
su trabajo.

Cuando el líder realiza su mejor trabajo es cuando la gente puede decir:

"¡Lo hicimos nosotros!"
 No saber delegar
Negarse a soltar el mando

 Uno de los peores pecados capitales del liderato es

ejercer un control excesivo.

 Nada es tan frustrante para los trabajadores que

delegarles funciones en forma descuidada o con
muchas condiciones.

 La delegación debe ir de acuerdo con las

habilidades del trabajador.

A yer volvió a suceder. Esta es la confesión de alguien que no

sabe delegar. Había decidido que enviaríamos a una revista un anuncio
con una promoción especial a todo color. Llamé a Ted, director de
comunicaciones, cuyo departamento es responsable de esas cosas, y le
pedí que preparara algunas ideas para mi consideración. Salió de mi
oficina para ir a trabajar en un nuevo proyecto para el jefe, sin saber que
con mi siguiente movimiento, yo estaba a punto de cortar de tajo su
iniciativa.
 Casi al mismo tiempo en que entregué a Ted el proyecto, conocí a
un "especialista en cómo proyectar una imagen positiva" que quería
colaborar con nosotros. Su muestrario me impresionó, así que le conté
acerca de nuestro proyecto de anuncio y le pregunté si ellos realizaban
cosas semejantes. "Por supuesto, es nuestra especialidad", respondió.
Entonces le pedí que trabajara en el proyecto —"sólo para contar con
otras ideas"— y muy pronto recibí un fax donde él incluía un maravilloso
concepto.

Eso es delegar deficientemente, y merezco un balazo por ello. Ted

me llamó a su oficina para mostrarme lo que había diseñado en el
monitor a colores de su computadora Macintosh. Por supuesto que había
invertido mucho tiempo en el proyecto. Incluso había ido a una biblioteca
para transferir de otras revistas anuncios parecidos al que estábamos
creando para el anuncio. "Ted", le dije con temor y temblor, "es muy
bueno, pero he decidido aceptar el concepto del consultor de imagen para
el anuncio". Entonces me di cuenta de que Ted ni siquiera sabía que
estaba compitiendo con otra persona.

¿Cómo cree que se sintió? ¿Cómo se hubiera sentido usted? El

meollo del asunto no es quién hizo el mejor proyecto para el anuncio. El
problema es que no le dije a Ted que alguien más estaba compitiendo con
él en el diseño del concepto. Le di el proyecto, y luego se lo quité. En eso
consiste la delegación deficiente de responsabilidades.

Por qué fallan los líderes al delegar

El perro Snoopy está descansando en el techo de su famosa

perrera. Se está quejando con voz lastimera de que todos le exigen que
haga algo. Tiene mucho más trabajo del que puede realizar. En el último
cuadro de la tira cómica, Snoopy suspira y dice: "¡Me P o r q u é l o s l í d e r e s
choca ser el perro principal!". no delegan
Por temor a perder su
Pero ser el perro más importante sería mucho más autoridad.
fácil si aprendiéramos a distribuir el trabajo entre los Por temor a que el
trabajadores competentes que nos rodean. No obstante, la trabajo no se haga
mayoría de los líderes no mueren soltar sus preciosas correctamente.
responsabilidades, bien porque sobreestiman al perro Por temor a que el
trabajo se haga mejor.
principal o subestiman el valor de sus seguidores. De
Reticencia para invertir
tiempo.
Temor a depender de
otros.
Por carecer de entrena-
miento y de experiencias
hecho, no hay otro problema del liderato que ofrezca un reto mayor que
aprender a delegar sabiamente. Y muy pocos errores crean más espíritus
derrotados que el caso que he descrito.

Existen muchas razones por las que es difícil delegar en forma

correcta:

Temor a perder el control.

Se requiere de una gran cantidad de fe para tener el valor de
entregar trabajos importantes a otros. Aquellos que aun practican el
antiguo modelo de control, se les hará muy difícil aprender cómo delegar
en forma correcta. Los dictadores nunca delegan, sólo buscan gente de
carácter débil para que ponga en operación sus más mínimos deseos.

Temor a que el trabajo se haga mal.

Esta es la razón más obvia del
porqué algunos líderes sencillamente Delegar es por el bien de
no pueden obligarse a sí mismos a uno
delegar. Tienen miedo de que la
responsabilidad se maneje "Prefiero hacer que diez hom-
bres hagan el trabajo, que ha-
deficientemente. En algunos casos,
cer el trabajo de diez
esos temores son razonables —como
hombres"
cuando un cirujano cardiólogo confía sólo en unas pocas enfermeras para
que le ayuden durante los momentos difíciles de la intrincada cirugía de
corazón abierto. Pero a veces, la única razón es la incapacidad de permitir
que otros hagan el trabajo a su manera. En algunos casos, no existe una
manera perfecta de realizar el trabajo, pero éste debe hacerse.

Temor a que otros hagan un mejor trabajo.

En el aspecto emocional, algunos líderes se sienten amenazados
cuando sus subalternos son muy eficientes y realizan mejor el trabajo que
lo que ellos podrían haberlo hecho. Este es un despliegue muy triste de
egoísmo que finalmente arruinará la eficacia del líder. Nuestra meta es
desarrollar nuevos líderes que a fin de cuentas tomarán nuestro lugar
(esto se amplía en el capítulo 9 ) , de tal forma que no tengamos que
preocuparnos de que la gente que trabaja con nosotros tenga mayores
habilidades que nosotros. Si en verdad cree que las mejores ideas surgen
de abajo hacia arriba, entonces debe creer que algún trabajador de las
filas inferiores puede hacer su trabajo mejor que usted. El o la líder debe
rodearse de especialistas que pueden hacer su trabajo especializado
mucho mejor que el supervisor.

Reticencia para invertir el tiempo requerido.

Delegar requiere de tiempo. Las personas que están orientadas hacia
sus metas quieren que se haga el trabajo en vez de tener que esperar a
que otros lo hagan a través de la delegación. A menudo, yo puedo hacer
ciertos trabajos más rápido y mejor que otros. Pero si decido delegarlos,
debo invertir tiempo para conocer a la persona, después, explicarle lo que
quiero y posteriormente, esperar a que tenga tiempo de realizar el
proyecto... y debo confiar en que cuando finalmente me devuelva el
trabajo, ¡cumpla con mis exigencias!

Temor a depender de otros.

Este problema viene de la mano de la
impaciencia que describo arriba. Tiene que ver
con la independencia del líder —que a algunas
personas se les dificulta sacrificar. Se han hecho
tan independientes, y son tan agresivas, que no
quieren depender del trabajo de equipo, en el que
la tarea total no se termina sino hasta que cada
miembro ha realizado su parte.
"El mejor ejecutivo es suficien-
temente inteligente como para
escoger buenas personas para hacer
lo que quiere hacer, y tiene
suficiente dominio propio como
para evitar entremeterse con ellos
mientras lo realizan".
—Theodore Roosevelt

Por carecer de entrenamiento y de experiencias positivas.

Quizá el problema para algunos líderes es que nunca fueron
entrenados en el fino arte de delegar. Nadie les enseñó cómo hacerlo,
nadie creyó en ellos lo suficiente como para delegar en ellos algunas
responsabilidades, así que han aprendido a trabajar como antes
independientes en su área de trabajo. Si esta es su experiencia, entonces
debe empezar cuanto antes a experimentar delegando en otros ciertas
tareas que usted generalmente realiza. Trate de hacerlo... ¡y vea que
puede multiplicar sus esfuerzos!
Delegar es permitir que el trabajador se enorgullezca de ser
responsable de un proyecto.
Como hemos visto, algunas de las mejores lecciones de mal
liderazgo provienen de la ineptitud que mostraron los gobiernos
comunistas antes de la caída de la cortina de hierro. Esto es más evidente
en el aspecto de la delegación de responsabilidades, porque este tema
implica la aceptación de la "responsabilidad personal" del trabajo de uno,
y en el sistema comunista, sencillamente no existía el concepto de la
responsabilidad personal. Nadie se enorgullecía de su trabajo... y por lo
tanto, no se lograba nada. Después de setenta años de comunismo, hay en
las naciones que fueron comunistas una infraestructura totalmente fallida
que es imposible de reconstruir. Lamento mucho que millones de
personas estén pagando el costo de tantas décadas de tiranía que
coartaron el derecho del hombre y la mujer a sentirse orgullosos de su
empleo y les impidieron poseer empresas privadas.

Para ilustrar el poder que tiene

Las cuatro etapas de la
adueñarse de un proyecto, tome el ejemplo
delegación del trabajo
de la forma en que se producía la comida en
la antigua Unión Soviética. Más del 90 por 1. Asignar la tarea
ciento de la agricultura se realizaba en 2. Autoridad
granjas colectivas, que sólo producían el 10 3. Pedir cuentas
por ciento del consumo de alimentos. Las 4. Aprobación
cosechas se pudrían en los campos porque
no había quien las levantara. Un agricultor de Iowa que tiene su propia
tierra podía producir más que una granja colectiva que empleaba a
cientos de trabajadores para atender una superficie mucho más pequeña.
¿Por qué? Porque los trabajadores no se sentían dueños ni responsables
del proyecto.
¿De dónde provenía la mayoría de la mejor comida de la Unión
Soviética? La mayoría se importaba de occidente —incluyendo grandes
cantidades anuales de trigo proveniente de los buenos agricultores del
Medio Oeste norteamericano. Pero casi la mitad de alimentos frescos
para la población provenía de pequeñas granjas pertenecientes a algunos
agricultores. Esos pequeños terrenos rodeaban a las ciudades soviéticas,
y muchos ciudadanos trabajaban en sus tiempos libres cultivando sus
parcelas, que eran la única expresión real de lo que ellos eran capaces de
producir —lejos del poder controlador del gobierno.
De la misma manera, debemos dar a nuestros trabajadores la
libertad de hacer su trabajo, o perderán la satisfacción que viene de lograr
algo por sí mismos y su productividad mermará con rapidez.
Cómo desalentar a los trabajadores

El excesivo control es uno de los peores pecados del liderato.

Debemos tener cuidado de no fiscalizar a la gente hasta hacer que se
harte. Delegar significa dar a las personas la libertad de decidir cómo
hacer su trabajo. Por otro lado, el líder que delega en forma deficiente, de
continuo se asoma por encima del hombro de la persona a quien pidió
que hiciera el trabajo. Equivale I confinar y restringir la creatividad y el
potencial de resolver problemas que cada persona anhela desarrollar.
También equivale a tomar decisiones detrás de aquellos a quienes se les
delegó el trabajo.
"Muy bien, Sam, esto es lo que quiero que hagamos", le dijo
nuestro jefe a un buen amigo que recién había llegado a la organización
donde yo trabajaba. "Eres muy brillante; estudia este problema y piensa
en la solución para arreglarlo".
Eso era todo lo que Sam quería escuchar. Parecía un perro
doberman hambriento a quien recién se le había lanzado un jugoso
pedazo de carne. Atacó el proyecto con toda la energía que puede
esperarse de un recluta bisoño deseoso de entrar en batalla. Investigó,
aprendió, se arremangó la camisa, y se puso a trabajar denodadamente.
Entre las ideas que bullían en su mente, Sam
Las cuatro preguntas que
quería: (a) Impresionar a su jefe en grande, mostrándole hace un seguidor:
que era mas brillante de lo que se imaginaba y (b) Tener
un gran comienzo en la organización, ayudando a ¿Qué debo hacer? ¿Me
resolver un problema que nos había estado molestando permitirá hacerlo? ¿Me
durante muchos meses. Volvió a estudiar, analizar y ayudará cuando lo necesi-
espulgar el problema por todos lados, exploró todas las te?
soluciones posibles y en los siguientes meses tecleó un ¿Me dirá cómo lo estoy
informe impresionante en su computadora. Recuerdo haciendo?
que el producto final constaba de unas cincuenta
páginas. —Dr. Lome Sanny,
Diario del Ministerio
de Negocios, 1992
 Se le asignó a Sam un tiempo determinado para completar el
proyecto. Cuando lo hizo, llegó el día aciago para entregar su primera
obra de arte a su nuevo jefe. Con mucho orgullo y una sensación de
logro, depositó el documento en la charola de entrada del jefe. Después,
esperó... y esperó... y esperó. Al no escuchar nada, finalmente, después
de varios días de incertidumbre, se armó de valor para detener al jefe en
el pasillo y preguntarle acerca del proyecto. "Está muy bien Sam", dijo
casi con indiferencia, "pero hemos decidido seguir otro camino para
resolver el problema".
¿Qué? ¿Había oído bien? ¿Puede usted escuchar cómo salía el aire
de la vela de Sam a medida que su ego se desinflaba completamente?
Decir que Sam estaba aplastado, enojado y desconcertado es muy leve.
¿Cómo hubiera reaccionado usted? ¿Tal vez tan enojado como estuvo
Sam ese día? ¿Cuántos errores cometió ese líder con Sam? Creo que
cometió varios errores imperdonables:

Falta de empatía para los nuevos reclutas.

Cuanto más tiempo haya estado usted dirigiendo, más difícil le
será recordar lo que se siente seguir a otro. Las personas que ostentan
altos puestos en las organizaciones no se dan cuenta de su poder —igual
que una mofeta que permanece inmune a su insoportable olor y que tanto
afecta a otros. Si un líder dirige como mofeta... ¡le huirán sus seguidores!

Falló en "dar" el trabajo a otros.

En realidad, ese dirigente jamás le dio a Sam el trabajo, provocó
como se hace a un perro con un hueso que de todos modos no queremos
darle. Mostró una absoluta falta de respeto dándole el proyecto a Sam y
después quitándoselo sin siquiera molestarse en informarle del cambio.
Primero viene la entrega del trabajo, después la autoridad para realizarlo.
Y con la autoridad debe asignarse la libertad de realizar la tarea y el
respeto para permitir que lo lleve a su término, en consideración a 1
dignidad del trabajador.

Falló en no mantenerse en contacto con el trabajador.

El siguiente error clásico que cometió el jefe de Sam fue que
nunca se molestó en revisar el trabajo de Sam. Si hubiera sabido la forma
en que Sam se estaba matando para terminar el proyecto en forma
correcta, hubiera observado el sentido de posesión personal que se había
apoderado de las emociones de Sam y podría sintonizarse con el
problema que se preveía en el futuro.

Interfiriendo en el proceso de toma de decisiones.

Sam estaba totalmente aislado de cualquier canal del proceso de
toma de decisiones. De hecho, ni siquiera se le informó cuando se tomó
la decisión acerca de seguir otro camino para resolver el problema.
Pero él no estaba solo. El problema es que no existía un sistema de
comunicación para que la gente conociera las grandes decisiones que se
tomaban a puerta cerrada. Esto se explica en más detalle en el capítulo 7,
que trata del caos en la comunicación.

Jugando el juego del grupo íntimo.

En realidad, ¿quién tomó la decisión de abortar el proyecto de
Sam? El jefe y su grupo íntimo privado de altos ejecutivos. He observado
varias organizaciones —sí, incluso ministerios cristianos— que se
enorgullecen de estar basadas en la Biblia, que de hecho funcionan con
un doble estándar cuando se trata del flujo de información.
Se vanaglorian de la igualdad y transparencia en el compañerismo
de la familia de la fe, pero de hecho, mantienen a esa familia en la
ignorancia. Reconozco que alguna información debe mantenerse
confidencial, pero ese no era el problema en ese caso. A Sam nunca se le
dio la oportunidad de hablar por sí mismo. El jefe y su círculo íntimo
decidieron que conocían la respuesta antes de que el proyecto llegara a
fructificar.
De paso, ¿cómo cree que este incidente afectó a Sam, el
enjundioso recluta? Sí, le sacó todo el aire a sus velas. Desapareció el
respeto que tenía por su líder, y lo hizo esconderse en una concha, donde
permanece hasta el día de hoy. De ese día en adelante, decidió que su
meta número uno en la empresa sería su auto preservación —no el
avance del ministerio. Me dijo, y lo cito a la letra: "Jamás voy a
ofrecerme como voluntario para realizar un proyecto para él. Punto".

Delegando
 La delegación de responsabilidades se trata en el Antiguo y Nuevo
Testamentos de la Biblia. Casi automáticamente, uno piensa en
Nehemías y los miles de trabajadores a quienes delegó responsabilidades
a medida que reconstruían los muros de Jerusalén. También pensamos en
Aarón, hermano de Moisés, a quien se encargó el campamento israelita
mientras Moisés pasaba largos días en la presencia de Dios en el monte
Sinaí. Por cierto que Aarón es un ejemplo de delegación de
responsabilidades que salió mal, porque falló en sus deberes y Moisés
vino a encontrar un caos. Ese es el riesgo que tomamos cuando delega-
mos.
En el Nuevo Testamento, el ejemplo más sobresaliente es el de
Jesús, que delegó en sus discípulos el cumplimiento de la gran comisión.
De hecho, observe cómo Dios el Padre delegó la autoridad de realizar la
salvación en el Hijo, nuestro Señor Jesucristo, y a su vez, él pasó su
autoridad al Espíritu Santo:

...Toda potestad me es dada en el cielo y en la tierra. Por tanto,

id, y haced discípulos a todas las naciones, bautizándoles en el
nombre del Padre, y del Hijo, y del Espíritu Santo; enseñándoles que
guarden todas las cosas que os he mandado; y he aquí yo estoy con
vosotros todos los días, hasta el fin del mundo (Mateo 28:18-20).

Observe también que el Hijo prometió revisar esa delegación

personalmente: "he aquí yo estoy con vosotros". Él va a pedir cuentas a
sus seguidores, pero también los va animar durante el camino. ¡Esta es
una excelente práctica al delegar responsabilidades!
Después de sólo tres breves años de preparación, Jesús confiaba en
que sus discípulos cumplirían el encargo de su revolución ¡y que iban a
proclamar el evangelio hasta lo último de la tierra! Confió tan
completamente en ellos, que no preparó un plan B". Ellos tendrían que
edificar la iglesia e iniciar un movimiento universal..., o sencillamente no
se realizaría. No había planes alternativos esperando detrás de puertas
cerradas, en una división secreta de su empresa.
Creo que los doce discípulos sabían que no había nadie más que
ellos y que Jesús creyó en ellos tan completamente, que no diseñó otro
plan. Así que se entregaron a esa comisión denodadamente, sin
importarles otra cosa, incluso a riesgo de ir a la muerte. Es impresionante
lo que los seguidores pueden hacer por el líder que muestra ese nivel de
fe en ellos.
En la segunda generación de creyentes, el apóstol Pablo se destaca
como alguien que entendió la importancia de delegar. Casi al final de su
vida, el apóstol explicó su estrategia para delegar para que continuara la
tarea de edificar la iglesia novotestamentaria:

Tú, pues, hijo mío, esfuérzate en la gracia que es en Cristo

Jesús. Lo que has oído de mí ante muchos testigos, esto encarga a
hombres fieles que sean idóneos para enseñar también a otros (2
Timoteo 2:1-2).

Pablo pidió a aquellos en quienes delegó la proclamación del

evangelio, que a su vez la delegaran a una tercera y cuarta fila de
trabajadores. En eso consiste la buena delegación —en pasar la autoridad
y responsabilidad a través de la empresa.

Algunos métodos de supervisión que debemos

conocer
Un principio importante en el que muchos líderes tropiezan, es en
la necesidad de reconocer que distintas clases de seguidores requieren
estilos de supervisión diferentes. Una vez que delego una
responsabilidad, debo practicar varias formas de supervisión y de pedir
cuentas conforme a la situación del seguidor.

Esto se puede explicar mejor con ejemplos tomados de dos

personas muy distintas en quienes delego algunas tareas y observando la
forma en que reaccionan. Uno se llama Andrew y es mi hijo de cinco
años. El otro es Joe, que es varias décadas mayor y más sabio.

Andrew está colocado en el extremo inferior de lo que llamo "línea

de delegación" (vea la gráfica en esta página). He estado tratando de que
aprenda las tareas de la cocina de nuestra familia. Nuestros cuatro hijos
se turnan para cumplir ciertos días de la semana con la tarea asignada.
Sus responsabilidades incluyen poner la mesa para la comida, limpiarla
después de comer, y sacar la basura. Andrew tiene muy poca motivación,
interés o habilidad para hacer ese trabajo, así que tengo que estar sobre él
continuamente para hacer que lo cumpla. No sólo debo recordarle que
haga la tarea, también tengo que ayudarle y mostrarle cómo. Si lo dejo
solo, hay muchas probabilidades de que el sistema deje de funcionar.
Andrew requiere de supervisión estrecha y constante de una naturaleza
específica. Y algunas personas que trabajan con usted y para usted están
en la misma categoría.

Línea de delegación.
Estilos de supervisión para diferentes trabajadores

Mínimo interés Máximo interés

Baja motivación Alta motivación
Habilidad mínima Habilidad alta

Tomemos a Joe, que ha trabajado para mí por más de un año en un

proyecto muy delicado de nuestra organización. Yo vivo en Chicago,
donde se encuentra la oficina central, pero él vive en California, muy
lejos de mi supervisión personal diaria. Pero esto no constituye un
problema, porque Joe es un trabajador especializado en dirigirse solo —
realiza sus labores como un piloto automático. Nunca rebasa las fechas
límite para entregar un trabajo, y todo lo hace excelentemente bien.
¿Cuál es la diferencia entre Andrew y Joe? No sólo la edad, sino también
la motivación, el interés y la habilidad.
Existe una línea de la calidad en la supervisión como explica la
gráfica.
La práctica de adecuar el estilo de supervisión conforme al < si i lo
de operar del trabajador puede llamarse liderazgo situacional. Uno de los
mejores libros que he leído en el fino arte de delegar y supervisar es el de
Hersey y Blanchard titulado Management of Organizational Behavior,
"Administración del Comportamiento Organizacional". Los autores
introducen la idea del liderazgo situacional y muestran que hay cuatro
formas de delegar y mantenerse al tanto de lo que están haciendo las per-
sonas a quienes se les delegó una tarea, basándose en su propia madurez
y motivación. Esas cuatro alternativas del liderazgo son: delegar,
participar, vender e instruir (Hersey & Blanchard, 1982). El peor error
que podemos cometer al supervisar es tratar a todos de la misma manera.
Hersey y Blanchard describen esos estilos de supervisión de la siguiente
manera:
 Delegar. Esta es la mejor clase de supervisión para personas como
Joe, que se dirigen solas y que están altamente calificadas para su tarea.

Participar. Este es el tipo de situación en que el líder trabaja

hombro con hombro con su seguidor. Literalmente, el dirigente muestra
al subalterno cómo realizar la labor. Cuando enseñé a mi hijo mayor a
cortar el césped del jardín, lo hicimos juntos la primera vez. Ahora ya
puede hacerlo por sí mismo, mientras yo salgo de la ciudad. Con él, pasé
de la categoría participativa a la de delegación.

Vender. En este nivel, las personas están altamente calificadas,

pero carecen de motivación. Realizarán mejor su trabajo si usted puede
venderles la idea de hacerlo. Esta es una tarea que nosotros los que
trabajamos en una organización no lucrativa debemos practicar día tras
día.

Instruir. Este es el acercamiento que tomé con Andrew y mis otros

hijos (excepto con mi hija, a quien por alguna razón ¡le encanta hacer los
trabajos de cocina!) porque carecían de interés, motivación y habilidad.
Con algunas personas, usted tiene que decirles que deben realizar una
tarea ya sea que les guste o no. Esta es la forma más elemental de
delegar, y debe usarse lo menos posible.

A continuación, está el diagrama de la línea de delegación

añadiendo el estilo de liderazgo situacional al diagrama anterior.

Línea de delegación.
Estilos de supervisión para diferentes trabajadores

Mínimo interés Máximo interés

Baja motivación Alta motivación
Habilidad mínima Habilidad alta

Instruir----------Vender-----------Participar----------Delegar
 Juguemos a "pásame el chango"
En los años cincuenta, la revista Harvard Business Review publicó
un artículo acerca del asunto de delegar relacionándolo con los changos,
de donde salió la expresión "quítenme al chango". En su fascinante
relato, el autor describe un caso típico que se repite a diario en las
oficinas y organizaciones a lo largo y ancho del país y del mundo.
Siempre que usted delegue un trabajo en alguien, imagine que está
poniéndole un chango en espalda. Es responsabilidad de esa persona
cuidar y alimentar chango hasta que llega el momento de ponerlo en
libertad — decir, hasta que la tarea se haya terminado. Parece simple,
pero no lo es. Uno de mis colaboradores llega a mi oficina con un
problema relacionado con una responsabilidad que delegué en 61 o ella.
Parece que tiene un problema y necesita ayuda. La meta de ese trabajador
es quitarse el chango de encima y pasármelo a mí. ¿Cómo puedo yo
aceptar el chango? Diciendo algo así como: "Bueno, déjame pensarlo", o
"Déjame comentarlo con lo otros", o "Bueno, tal vez yo pueda
resolverlo". Lo que hice f« quitarle a esa persona el chango. He asumido
la responsabilidad de cuidarlo y alimentarlo.
Si ese proceso se repite varias veces al día, ya se imagina lo que
pasa. Tengo mi oficina llena de changos que en realidad es
responsabilidad de otros. Yo estoy feliz con la política de tener la puerta
abierta y ayudar a mis colegas con sus problemas. Pero he puesto un
letrero imaginario sobre mi puerta que dice: "¿Se llevaron su chango?"
Nunca haga el trabajo de otros. Esa es mi tendencia natural, igual
que cuando digo a mis hijos que hagan algo que yo hacía antes y que me
es natural hacer. Pero debo cultivar en ellos mayor independencia y
responsabilidad, dándoles un trabajo y dejando que lo hagan por sí
mismos. Hace poco pedí a mi hijo que lavara mi auto después de la
escuela. Él estaba dispuesto a hacerlo, pero para su desconsuelo, llegué a
casa con el auto recién lavado. "¿Qué sucedió papá?", me dijo con gran
sorpresa y decepción. Tuve que confesarle que de nueva cuenta estaba
practicando la delegación inapropiada. Pensé que sería más fácil llevarlo
al auto-lavado de camino a casa que hacer que él invirtiera una o dos
horas para hacer ese trabajo inferior. En ese caso, opté por la línea del
menor esfuerzo en lugar de pasarle a él el chango.
 Directrices Prácticas

El asunto de delegar tiene que ver con el respeto. Junto con la

responsabilidad debe ir la autoridad para hacer el trabajo. Creo
firmemente en la regla 80/20 del éxito. El 80 por ciento del tiempo, tomo
las decisiones correctas, y el 20 por ciento del tiempo, cometo errores o
no hago las cosas como debería hacerlas. Por eso, concedo a mis
subalternos la libertad de operar bajo la regla 80/20 también, y les doy el
espacio para que fallen un 20 por ciento.
Mi regla más eficaz es: A quien se le pide que realice un trabajo
debe planear cómo hacerlo. Podemos supervisar el avance de nuestros
trabajadores, pero nunca (a) mirar por encima de sus hombros, (b)
decirles cómo hacer su tarea, (c) rechazar su trabajo porque según
nosotros tenemos el enfoque experto, y (d) interferir en la aplicación de
sus decisiones estratégicas usando otras que como líderes consideramos
mejores.

Ingredientes claves para delegar correctamente

1. Fe en la persona a quien se delega.

2. Abandonar el deseo de hacerlo uno mismo.
3. Relajarse y no obsesionarse en que las cosas deben hacerse
como nosotros queremos.
4. Paciencia para controlar el deseo de hacerlo más rápido uno
mismo.
5. Visión para desarrollar a otras personas y darles libertad
para que aprendan a delegar.
Directrices para delegar correctamente

1. Escoja personas bien preparadas.

2. Muestre confianza en ellas.
3. Especifique claramente sus labores.
4. Delegue la autoridad necesaria.
5. No les diga cómo hacer su trabajo.
6. Estipule puntos en que darán cuentas a lo largo del camino.
7. Supervise conforme al estilo de operar de cada uno.
8. Deles oportunidad de fallar ocasionalmente.
9. Alabe y apruebe el trabajo bien hecho.

Caos en la comunicación
Cómo cantar todos del mismo himnario

 Nunca suponga que alguien sabe algo.

 Cuanto más grande sea el grupo, mayor atención debe

darse a la comunicación.
 Cuando se deja en la ignorancia, la gente tiende a crear
rumores.

 La comunicación debe ser la obsesión apasionada del

liderato eficaz.

E l verano pasado por primera vez llevé a mis hijos a que

conocieran el parque nacional Yellowstone. Yo mismo no había vuelto
desde que era niño, y se me había olvidado cuan vasto es el más famoso
parque nacional de Norteamérica. Pero en medio de la belleza del parque,
había una fea marca que nos impresionó: las muchas cicatrices que
dejaron las llamas de los incendios forestales que destruyeron la mayor
parte del parque en 1989. Y en esas cenizas estaba la historia de un
desastre en la comunicación que casi causó más daño que el fuego
mismo.
Tal parece que los empleados de la compañía privada conce-
sionaria del parque Yellowstone temieron por su vida durante el punto
álgido de los fuegos que amenazaron con arrasar completamente con el
parque ese verano. A medida que los fuegos se hacían más y más
peligrosos, empezó a circular el rumor de que los ejecutivos de la
empresa concesionaria tenían un plan secreto de escape para ponerse a
salvo del peligro en caso de que las llamas les llegaran demasiado cerca.
Se extendió el rumor de que los empleados tendrían que defenderse
solos. No pasó mucho tiempo antes de que la empresa tuviera que
enfrentar casi un motín, porque los empleados consideraban que quería
protegerse primero y después a los empleados, si es que los iban a
proteger.
 La falta de comunicación de los planes de evacuación, aunada al
rumor infundado, destruyeron la confianza en la
Nada sucede,
buena voluntad de la compañía. Después de
hasta
conocer el problema, la empresa contrató a los que la gente
voceros del servicio de guardabosques que repartían boletines diarios
informando del estado del fuego entre todos los empleados. Dentro de
esos comunicados se incluía una explicación detallada de los planes de
evacuación de los que todos los empleados formaban parte. La compañía
no poseía un plan de escape para los ejecutivos, y el liderazgo tenía toda
la intención tic asegurarse de que todos los empleados estuvieran a salvo
en caso de desastre. Pero eso no se les comunicó a ellos, por lo que
dieron rienda suelta a la especulación.
Las fábricas de rumores son el pan y la sal de cualquier grupo de
trabajo. Los rumores a menudo se extienden como un fuego forestal, y
rara vez, si es que sucede, tienen algo de verdad. Quizá fue una necedad
que esos empleados de Yellowstone creyeran ese rumor despiadado, pero
cuando las cosas van mal y la sobrevivencia personal está en juego, la
gente puede crear su propia realidad —si la verdad no se comunica
correctamente.

Nunca suponga que alguien sabe algo. Este es un principio

básico del liderazgo. Nunca podemos comunicar de más en nuestra
organización. Los sistemas de comunicación son el torrente sanguíneo de
ella, así como lo son los glóbulos rojos vivos que circulan por nuestras
venas y que mantienen el cuerpo con vida. Si es que queremos que se
sienta a gusto, segura y enterada, la gente que se encuentra al final de la
línea necesita desesperadamente saber lo que está pasando por la mente
de los que están en el centro de liderato.
Aunque la mayor parte de mi trabajo como director general es
comunicar nuestra visión y vender nuestro sueño a los de afuera, entre el
público en general, los que trabajan conmigo necesitan escuchar de mí lo
mismo, o más todavía. De hecho, yo gasto (anta energía en la
comunicación externa como en la interna. Nunca presupongo que mis
ayudantes más cercanos puedan leer mi mente —porque he aprendido
mucho de la forma en que se disemina la información falsa.

Cómo saber si tiene problemas de comunicación

 Un caballero iba caminando por las calles de una zona residencial
y observó a un hombre que estaba batallando al tratar de hacer pasar una
lavadora de ropa por la puerta de su casa. Cuando se ofreció para ayudar,
el hombre se alegró y los dos empezaron a trabajar y luchar con el
enorme aparato. Después de varios minutos de esfuerzos inútiles, los dos
se detuvieron y simplemente se miraron uno al otro. Estaban a punto de
caer rendidos. Finalmente, después de recuperar el aliento, el caballero
preguntó al dueño de la casa: "¡Nunca podremos meter esa lavadora por
la puerta!" A lo que el dueño contestó: "¿Meter? Lo que estoy haciendo
es tratar de sacarla!"

El caos en la comunicación se da cuando los grupos pequeños empiezan a

crecer. Mientras que la organización es pequeña, la comunicación verbal es
suficiente y generalmente todos saben todo. Pero a medida que crece, también
aumenta la necesidad de tener una comunicación más formal. ¿Recuerda el
diagrama del cap. 4 relacionado con los cuatro ciclos de la organización? Aquí la
incluyo de nuevo en forma ligeramente distinta. Muestro el proceso desde el
nacimiento hasta la madurez, sin el de declinación hasta la muerte. A medida que
las organizaciones crecen y pasan de ser pequeñas empresas para convertirse en
conglomerados que se administran por profesionales, debe darse mayor atención a
la comunicación y debe hacerse más formal.

Ciclo de vida de las organizaciones

Nacimiento Adolescencia Madurez

Patrones de comunicación
Oral Escrita
Informal Formal
Espontánea Planeada
Activa Pasiva
Viva Rutinaria

Hace varios años, tuve la emocionante oportunidad de participar en la

creación de una nueva organización. Los iniciadores éramos un puñado de celosos
empresarios que queríamos crear algo de la nada. El grupo estaba formado sólo de
cinco familias, y empezamos a trabajar en un lugar prestado que se encontraba en
el sótano de un edificio de oficinas. Recuerdo vívidamente que tomábamos
decisiones en los pasillos y nos comunicábamos verbalmente de una a otra
oficina, las cuales permanecían con las puertas abiertas. Ese sistema funcionó y
todos nos manteníamos trabajando y corriendo. Nadie tenía duda en cuanto a qué
página del himnario estábamos usando para cantar.
Pero cinco años después, habíamos crecido hasta tener más de sesenta
personas trabajando, y habíamos rentado un edificio completo. La organización
había tomado vida propia. El estilo de lomar decisiones que había funcionado tan
bien al principio, se hizo un caos frustrante en toda la organización. "Tomar
decisiones en los pasillos" se ha convertido en la etiqueta negativa de una mala
comunicación. Aquello que funcionó tan bien informalmente ahora debía
formalizarse.

Una razón por la cual la informalidad dejó de funcionar fue que llegaron
nuevas personas al grupo y que estaban en la ignorancia. La misma pandilla
pequeña seguía tomando todas las decisiones después de discutirlas verbalmente,
y no se dejaban por escrito para que otros las pudieran consultar.

A medida que crecen las organizaciones, el grupo fundador original puede

convertirse en una élite interna. Puesto que está ahí desde el principio, detenta el
poder y el mayor caudal de información. Los recién llegados se sienten
desplazados e ignorados. Recuerdo que uno de los nuevos empleados del grupo se
quejaba de la falta de información de esta manera: "Me siento como parte de un
campo de hongos —se me deja totalmente en la oscuridad y de repente me
abonan con estiércol". Esa fue una declaración muy reveladora de las dificultades
que ocasiona la mala comunicación.

Entonces, ¿a dónde vamos exactamente?

Los conductores de orquesta tienen una habilidad singular para hacer surgir
la armonía del caos. Por un buen número de anos, mi esposa Donna y yo vivimos
en Viena, Austria, una de las capitales más culturales de Europa. ¡Que gran
privilegio fue para nosotros! Uno de los eventos más importantes de nuestra vida
social consistía en ir al teatro a disfrutar de las bellísimas interpretaciones de la
Orquesta Filarmónica de Viena. Los músicos consideran que el teatro donde toca
la filarmónica, es el local más perfecto del mundo acústicamente hablando. Y no
conozco una mejor orquesta filarmónica que la de Viena. No obstante, cuando los
músicos hacen su aparición y empiezan a afinar sus instrumentos, sus sonidos
asombran por la discordancia y el caos que producen. ¿Cómo puede ese horrible
sonido convertirse en música? La respuesta radica en el director. Sale a escena,
sube a su plataforma, golpea el estrado y da a los músicos el tono de La.
Todo su liderato está basado en esa nota de La, desde la cual nace la
armonía a partir del caos.

Pero volvamos a mi experiencia con la organización que creció de

ser un grupo elitista pequeño, hasta formar una gran familia de
trabajadores. Después de cumplir cinco años con el proyecto, empezamos
a sentir los primeros dolores provocados por el crecimiento rápido. Por
ello, invitamos a un consultor administrativo para que pasara un día con
nuestros ejecutivos. Nos sentamos alrededor de una gran mesa de
conferencias en un salón y empezamos a hablar de los principios
fundamentales de la organización.

El consultor nos pidió que

escribiéramos en una hoja de A menudo, usamos indistintamente
papel, cuál era el propósito básico las palabras comunicación e
de nuestra organización. Después, información, pero son muy
cada uno leyó lo que había escrito. diferentes. La información consiste en
No hubo dos personas que dar algo; comunicación es darnos a
escribieran lo mismo, y algunas de entender.
nuestras opiniones ¡estaban muy
alejadas de las de los otros!
—Sydney A. Harris
Entonces, ¡no era nada extraño que
hubiera tal caos! Éramos como las cuerdas de una guitarra desafinada;
habíamos perdido la armonía como grupo dirigente. Usted sabe que se
halla en dificultades cuando sus directivos principales se encuentran
confusos en cuanto a lo más elemental, que es conocer el propósito
fundamental de la existencia del grupo.

Nuestro problema principal era que habíamos fallado en hacer el

cambio de la planeación verbal a una que fuera más formal, por escrito.
Ya era tiempo de que afináramos nuestro plan estratégico y lo
pusiéramos por escrito para que todos nos adhiriéramos a él y después
pudiéramos usar ese cuerpo de conocimiento para orientar a cada nuevo
miembro del equipo. Cuando es pequeño, cada miembro del grupo
conoce el objetivo, porque todos tienen tiempo de hablar con los otros a
diario. Pero si el grupo crece, usted como el líder, cruza un umbral desde
el que ya no puede mantenerse físicamente en contacto con otros por
medio de los métodos informales. En nuestro caso, empezamos a
contratar gente en otras ciudades y países que también formaban parte de
la organización. No había forma en que pudiera continuar la tradición
verbal para manejar la operación.

Tarde o temprano, usted debe poner por escrito sus planes y

especificar claramente sus instrucciones. Eso no significa que los planes
no van a cambiar, sino que todos conocen las reglas del luego. Significa
que todos juntos están tratando de subir a la misma montaña.

La comunicación: cuestión de redes

Cuanto más ascienda en la escala del liderazgo, más sensible debe

usted ser a lo que comunica. Yo lo llamo estar consciente de las "redes de
la comunicación". Cada vez que telefoneo a alguien, que escribo una
carta o tomo una decisión, debo peguntarme:"¿Quiénes se verán
afectados por esta decisión / carta / memorándum / instrucción? ¿Cuáles
son las redes?" Puede ser que el sólo pensar en todos los afectados por
una de mis decisiones me vuelva loco. En ocasiones me siento como una
mosca atrapada en una telaraña —que me ha enredado y atorado por
todas las líneas de comunicación pegajosas que están adheridas a mí.
Pero también sé que las consecuencias de no informar a todos provocarán
un caos en la comunicación y hará que las relaciones se deterioren. Sin
excepción, mando copia de los memorándums o cartas a varias personas
para asegurarme de que conocen mis decisiones y acciones.

No sólo debe usted comunicar claramente sus decisiones, a

menudo, también debe consultar con otros colegas antes de tomarlas
definitivamente. Aunque poseo toda la autoridad para tomar decisiones
en mi organización, le haría un daño irreparable al sistema si lo hago
unilateralmente, sin consultar con los individuos clave.
Permítame dar un ejemplo. Uno de nuestros empleados de Manila
ha estado con la organización por más de 35 años. Aunque sólo le quedan
cinco años para jubilarse, anda buscando un nuevo reto para su vida. Me
interesa mucho enviarlo a Moscú, para que nos ayude a desarrollar
nuestro trabajo en esa parte del mundo, el cual ofrece muchas
oportunidades. Esto es lo que llamo reclutamiento interno, por medio del
cual recluíamos a un empleado para que trabaje en otra parte de la
organización.
Ese caballero fue a Moscú el verano pasado "para probar" y
explorar las posibilidades de un ministerio. Regresó emocionado y
motivado. Sin embargo, no puedo decidir unilateralmente su cambio sin
tomar en cuenta a su supervisor anterior, que es el que vigilaba su trabajo
en Filipinas, ni al que potencialmente será su nuevo supervisor, que es el
que vigila nuestro trabajo en Europa. Todo el proceso debe ser
coordinado con los individuos principales. Y eso es lo más difícil de una
buena comunicación.

Cuando los nuevos líderes cambian las reglas

Nunca existe mayor necesidad de una buena comunicación interna

que cuando usted se convierte en líder. La gente necesita saber qué puede
esperar del nuevo jefe. Mi nombramiento como líder de donde
actualmente trabajo se dio en una organización que había sido dirigida
conforme a un estilo de liderato específico durante veinte años. Y de
pronto llego yo, con la perspectiva fresca de una nueva generación, con
ideas nuevas acerca de lo que es más importante y cómo debe hacerse el
trabajo. ¿Cómo ven eso los empleados? Los hace sentir inseguros y
nerviosos, porque no saben lo que pueden esperar. Así que la
comunicación se torna tremendamente importante en mi nuevo empleo.
Es lo mismo que cuando llega un nuevo entrenador: El equipo tiene
derecho a saber cómo va a jugar a la pelota.

Los líderes eficaces escuchan con atención

Con frecuencia, a los líderes les gusta hablar. Les encanta escuchar
sus propias perlas de sabiduría y discernimiento. A veces hasta empiezan
a creer en sus propios boletines de prensa. Y cuanta más autoridad
obtengan, tienen menos razones para escuchar a sus subalternos. ¿Se ha
fijado que en las organizaciones hay mucha más comunicación horizontal
que vertical? Los trabajadores siempre están hablando de todo, pero la
comunicación entre ellos y sus superiores es mucho menos frecuente y
bastante más formal. Los líderes deben buscar métodos para introducirse
en ese flujo subterráneo de información. Deben mantenerse al tanto de
las corrientes que hay debajo de la superficie.
 Cuanto más gente dirija usted, tanto más debe escuchar. El liderato
eficaz tiene que ver más con escuchar que con hablar. Los líderes, por su
misma naturaleza, tienden a alejarse del frente de batalla de la
organización. Por lo tanto, deben escuchar a quienes están en las
trincheras, y confiar en esa información para tomar decisiones sabias. Y
sin embargo, las presiones del liderazgo de continuo impiden que se dé
ese proceso.

A continuación hay algunas razones por las cuales se dificulta que

los líderes escuchen a todos en su organización:

Falta de tiempo.
Cuanta más gente dirija usted, menos tiempo tendrá para atender a
cada persona. (Y por supuesto, ellas esperan que usted realice más y más
tareas.)

Demasiada gente.
Literalmente, hay docenas de líderes en nuestra organización con
los cuales debo tener una relación cercana —eso incluye a los siete que
forman el consejo administrativo de la oficina central, los que dirigen
cada una de las seis oficinas regionales de Norteamérica, y los más de
cuarenta líderes distribuidos alrededor del mundo. Sencillamente son
demasiados, pero cada uno de ellos puede sentirse frustrado conmigo si
no aparto tiempo para crear los sistemas por medio de los cuales se
puedan comunicar conmigo.

Presión.
Generalmente, los líderes se encuentran bajo la constante presión
de cumplir con más fechas límite y responsabilidades de las que pueden.
Aquí viene a la mente la figura de un soldado: Está en la trinchera,
las balas le pasan rozando por la cabeza, los aviones sobrevuelan encima
de su posición, y por si fuera poco, los tanques vienen en dirección a él.
Por otra parte, el radio está transmitiendo las nuevas de otros frentes. De
pronto, se acerca uno de mis subalternos que quiere tener una plática
larga y quieta conmigo acerca de sus preocupaciones. Pero las intensas
presiones del liderato a veces nos dificultan escuchar con atención —lo
cual nos hace volver al capítulo dos, donde hablamos de dar tiempo a las
personas.
 Distancia.
En algunos casos, el problema básico de la distancia física entre un
líder y su o sus seguidores impide mantenerse en contacto directo.

Demasiado conocimiento.
En ocasiones, los líderes saben tanto, que se les hace difícil
escuchar a otros que repiten historias, hechos o anécdotas de sobra
conocidos por el líder.

Orgullo.
Esto va de la mano con el demasiado conocimiento. Algunas
veces, sencillamente creemos que sabemos mucho. Llegamos al punto de
creer que no podemos aprender de otros. Pero la advertencia de las
Escrituras debe ser bastante clara: "...todo hombre sea pronto para oír,
tardo para hablar..." (Santiago 1:19).

Sobrecarga en la comunicación.
Este aspecto se trató en el capítulo acerca de enfrascarse en el
papeleo y no en la gente. La revolución en las telecomunicaciones está
apretando más cada vez el nudo alrededor del cuello del líder promedio.
Los líderes pueden verse tan saturados de comunicados, que sienten que
su sistema se apaga debido a la sobrecarga. Si incluimos los teléfonos
celulares, las computadoras de bolsillo, los faxes, el correo electrónico y
los recientes asistentes personales digitales (APD), ¡usted puede tratar de
huir, pero no puede esconderse de la sobrecarga en la comunicación!

Nada hay que paralice el progreso de una organización más

rápidamente, que los líderes dejen de escuchar. Al igual que el
endurecimiento de las arterias, la indiferencia y una mente cerrada,
destruirán la credibilidad del líder. Los seguidores quieren comunicarse
con su líder. Si usted rehúsa escucharlos, pondrá en peligro su eficiencia
y satisfacción de trabajar con usted.

El costo del aislamiento del liderato

 A continuación hay una lista de relatos anónimos de soldados
heridos que perdieron el respeto por líderes que no se tomaron la
molestia de escucharlos. Primero, una joven afectada porque su líder
continuamente la hacía a un lado:

Nuestro líder era demasiado "colérico". Hería de continuo a

nosotros sus seguidores. Deseábamos que se detuviera y respondiera a
nuestras serias dudas acerca del trabajo. Muchas veces se daba media
vuelta dejándonos con la palabra en la boca y sin habernos escuchado.
Eso sucedía más con las mujeres que con los hombres.

En segundo lugar, un director de jóvenes de una iglesia, a quien

pidieron la renuncia sin aviso previo, dijo:

Mientras estudiaba, acepté el puesto de director de jóvenes en

una iglesia. Aproximadamente dedicaba veinte a treinta horas a la
semana para trabajar con muchachos de educación media. Después de
servir al Señor en ese lugar por dos años, me llamaron a una junta de
ancianos. Uno de ellos, que tenía tres hijos en mi grupo —y que
estaban creciendo en el Señor— sacó una lista de todas las cosas que
yo había hecho mal en los últimos dos años. Casi todo lo que dijo era
cierto, porque yo era nuevo en el trabajo y cometí muchos errores. Lo
siguiente que supe en el ambiente caldeado de la reunión, fue que los
ancianos me pidieron que renunciara. Para mí fue una sorpresa increí-
ble. ¿Qué aprendí de todo ello? (1) En los dos años anteriores, no
recuerdo que alguno de esos ancianos o el pastor me hayan orientado
para hacer mejor mi ministerio. (2) No tema ni idea ni conciencia de
que estaba realizando mal mi ministerio. (3) Los líderes y los
trabajadores no llevaban buenas relaciones.

Y esta es la carta de un seguidor frustrado que estaba trabajando en

el extranjero y que se encontró dependiendo de un líder que no tenía
interés en escucharlo:

Nuestro comité local estaba a punto de votar en determinado

asunto. La mayoría de los dirigentes estaba en favor de que se tomara
acción, pero el director general estaba en contra. Debido a que el
resultado de los votos no estaba de acuerdo con él, dio un nuevo giro
al asunto. Volvimos a votar, y los resultados fueron los mismos. Pero
 no se dio por vencido hasta que hubimos votado seis veces con el
mismo resultado. ¡Fue una experiencia desesperante!

Si acaso existe una lista de derechos de los empleados, el primer

apartado en ella debe ser el derecho a ser escuchado. Estoy convencido
de que debe haber un liderato fuerte, pero también creo en un líder fuerte
que escucha. Suponiendo que el grupo del último ejemplo tuviera un
proceso democrático para tomar decisiones, el líder debió mantenerse en
contacto con sus seguidores el tiempo suficiente como para saber cuál
sería la decisión que tomarían. Lo que demuestra ese incidente es cuan
alejado se encontraba de sus seguidores.

Comunique con pasión los objetivos

La comunicación es de especial importancia cuando se trata de los

objetivos más amplios de la vida corporativa. Yo animo a los líderes a
que puntualicen sus objetivos, metas clave y valores centrales y que
además "los prediquen desde los techos de las casas". De hecho,
comunicar los objetivos y valores centrales de una organización es uno
de los principales trabajos del líder. Los que han trabajado ya por algún
tiempo en la empresa necesitan recordarlos, y los nuevos reclutas deben
"envolverse" en la visión corporativa.
A continuación el ejemplo de dos organizaciones que comunican
claramente a los recién llegados su razón de existir. El primero viene de
una organización llamada Ministerio de Recursos de la Iglesia (MRI) que dirige el
Dr. Sam Metcalf y cuya oficina principal se encuentra en Fullerton, California.

Expectativas y privilegios de los empleados de MRI

Como trabajador de MRI, es razonable que yo espere lo siguiente de
aquellos a quienes sigo en esta organización. Puedo esperar:

Que voy a conocer a quienes me dirigen y

saber lo que piensan.
Si te voy a seguir, ¿puedo saber quién eres? ¿Cómo eres? ¿Eres
honesto... auténtico... y te relacionarás conmigo con integridad?
 Que tendré líderes que me explicarán su
visión.
¿Qué esperas de mí? ¿Cuál es el futuro y cómo encajo en él? ¿Me darás
un lugar en él, o simplemente vas a usarme?

Que nunca me dejarán solo.

¿Puedo contar contigo? ¿Me amas... me amarás? ¿Te interesan mis
problemas... mis preocupaciones... mis necesidades?

Que seré escuchado.

¿A quién voy a escuchar? ¿Seré escuchado... me tomarán en cuenta...
me apreciarán?

Que confiarán en mí.

¿Puedo tener iniciativas sin temor? ¿Será premiada y animada mi
creatividad? ¿Seré respetado?

Que se me darán oportunidades para

superarme.
¿Se me animará a vivir siempre aprendiendo? ¿Se identificarán y
expresarán cada vez más claramente mis dones? ¿Puedo vivir en un ambiente
en que el poder de Dios puede manifestarse libremente en mi vida? ¿Alcanzaré
mayor desarrollo?

Que tengo que dar cuentas.

¿Tengo que dar cuentas de mi devoción personal en todos los
aspectos de mi vida y ministerio? ¿Se harán evaluaciones justas según
mi rendimiento y responsabilidades? ¿Se me considerará de acuerdo a
lo que Dios considera que es mejor para mi vida?

Que soy objeto de la gracia divina.

¿Seré perdonado por mis limitaciones, imprudencias y fallas?
¿Tendré la libertad de ser la persona que Dios ha hecho de mí? ¿Seré
dirigido con amabilidad?
 El segundo ejemplo proviene de una de las empresas más exitosas
de Norteamérica, que ha puesto a Dios primero en su negocio. Hace
algunos meses, tuve la oportunidad de visitar la oficina matriz de Service
Master Corporation. Nadie que trabaje para ellos tiene alguna duda
acerca de cuáles son las metas principales y la visión de esa
organización. Literalmente se encuentran pegadas en todas las paredes de
sus oficinas corporativas.

Cualquiera que desee convertirse en socio de la familia de Service

Master —que es como llaman a sus empleados— se espera que esté
comprometido con sus valores corporativos:

Service Master
Nuestro negocio es servir a otros. Esto requiere que todos
tengamos el deseo inextinguible de llegar a la excelencia a medida que
transmitimos el beneficio de nuestro extraordinario servicio a nuestros
clientes. Esta forma de hacer negocios puede expresarse mejor a través
de nuestros cuatro objetivos, que son:

Honrar a Dios en todo lo que hacemos.

Ayudar al desarrollo de las personas.
Procurar la excelencia.
Crecer con ganancia.

Aspectos prácticos de una buena comunicación

Arreglar la comunicación caótica de una organización no es tarea fácil. Si
usted está organizando un nuevo grupo de la nada, será mucho más fácil. Ya sea
que usted esté comenzando de nuevo o tratando de reparar una comunicación
nebulosa, hay cuatro áreas principales que deben estar muy claras en la mente de
sus seguidores:

La visión y los valores del grupo.

Cada grupo debe formular una declaración clara de su misión donde se
indique el propósito estratégico de su organización. Esa declaración de su misión
es una declaración de visión. Además de esa declaración de misión/objetivo, debe
haber un grupo de metas y objetivos tomados por consenso. Ese proyecto
organizacional debe ser comunicado con claridad y modificado con tanta
frecuencia como cambie la naturaleza del trabajo.
Veremos con detenimiento el área completa de los valores de la
corporación y su cultura en el siguiente capítulo, y lo referente a la visión en el cap.
10.

La línea de mando.
Si uno de sus empleados tiene alguna pregunta o problema ¿sabe quién es
el encargado respectivo en su organización? Si tienen una queja grave, ¿existe una
línea definida para que ese asunto llegue hasta arriba? Cuando usted tiene un
proyecto que debe entregar a alguien del grupo, ¿sabe usted a quién debe
entregarlo? Si surge un problema grave, ¿sabe usted quién es el encargado de esa
área? Todos estos son problemas que tienen que ver con la línea de mando. La
línea de mando sencillamente es la división ordenada de las responsabilidades
dentro de la organización, y debe asegurarse de que todos sepan quién es el
responsable de cada cosa. La línea de mando aclara las cuestiones de quién le
reporta a quién, quién supervisa a quién y a quién le corresponde cada
cosa.

Diagramas organizacionales.
En los capítulos anteriores ya vimos algunos diagramas de organizaciones.
Éstos son una parte importante de la comunicación eficaz. La idea de los
diagramas realmente no es nueva. Moisés tuvo uno muy detallado. ¿Cuenta su
grupo con un diagrama organizacional? Para todos los que pertenecen a la organi-
zación es muy útil saber dónde encajan. En realidad, el diagrama es un mapa de
personas, que especifica las relaciones dentro de la organización. Muestra las
líneas de autoridad y responsabilidad, y permite que todos visualicen la línea de
mando.
Los diagramas organizacionales ayudan al liderazgo a ver, en forma rápida
y visible, cómo está organizado el trabajo de su compañía. Asimismo, ayuda a los
miembros de la misma a saber donde entran, y dónde pueden ir a buscar ayuda,
recursos, permisos, aprobaciones, y presentar sus quejas y agravios. Asimismo
ayudan a explicar la cultura corporativa a los nuevos miembros del grupo. Esos
diagramas muestran el espectro más amplio de las relaciones de la empresa.
Puesto que esas relaciones cambian con frecuencia, los diagramas también deben
cambiar a menudo, cuando se haga necesario. Deben ser simples y flexibles, pero
más que nada, deben existir.
 Descripción de funciones.
¿Tienen sus empleados su descripción de funciones? Hay miles de formas
de escribirlas, algunas muy complejas y otras muy simples. Deben ser flexibles y
delinear los tres ingredientes básicos de un empleo: (1) ¿Cuáles son sus
responsabilidades primarias en la organización? (2) ¿Qué actividades y tareas tiene
que desarrollar para cumplir con esas responsabilidades? (3) ¿A quién debe
reportar su trabajo? Teniendo una descripción de funciones clara, no puede existir
confusión entre el líder y su seguidor en cuanto a lo que la persona se supone que
debe hacer. Y también es la herramienta principal para evaluar la eficacia del
empleado cuando se llena su evaluación anual.

Directrices Prácticas
¿Cómo saber si su organización se encuentra en un caos de comunicación?
Investigue de cuántos de los siguientes síntomas adolece:
1. Hay caos y confusión en cuanto a la dirección que lleva el grupo.
2. Surgen discusiones o desacuerdos en cuanto a las prioridades.
3. Los esfuerzos se duplican.
4. Se desperdician los recursos debido a algunos trabajos que se cancelan a
medio terminar.
5. Hay conflictos entre departamentos.
6. El ánimo es muy bajo.
7. La productividad es muy baja.
8. Los recursos están ociosos.
9. Hay inseguridad entre los trabajadores en cuanto a su empleo.

No hay gente pequeña en nuestra organización.

Hace años, Francis Schaeffer escribió un libro muy importante titulado: No
Little People, "No hay Gente Pequeña". Su tesis es que en el reino de Dios no
hay gente ni lugares pequeños. Estoy convencido de que los líderes cristianos
deben practicar ese mismo principio en las actitudes que muestran hasta en los
últimos rincones de su organización. Todos son importantes. Todos tienen el
derecho y la necesidad de saber lo que está sucediendo en la organización —las
grandes noticias, así como los pequeños detalles. Cuanto más personas estén
enteradas, más sentirán que son parte de la organización total y menos
oportunidades habrá de que surjan malos entendidos.
 ¿Cómo se siente cuando otros saben algo que usted ignora? /Algunas veces
ha recibido noticias importantes de su empresa de alguien ajeno a ella? ¿Cómo se
siente con eso? ¿Insignificante? ¿Herido? ¿Olvidado? Mantenga a las tropas
informadas. Sienta la pasión por comunicar, comunicar, comunicar. Realmente
nunca se puede uno exceder en la comunicación.

Cómo evitar la fosilización.

Al observar el diagrama de los ciclos de la vida y la comunicación que se
encuentra al principio de este capítulo, tal vez tuvo el pensamiento: No me
gustaría que nos fosilizáramos siguiendo un ritual formal burocrático. A
continuación, algunos tips para mantener con vida y creciendo a su organización,

mientras usted pone por escrito más y más comunicación:

 Mantenga los memorándums breves.

 Incluya un resumen de una página al inicio de informes muy largos.
 Utilice el fax y el correo electrónico para hacer que la comunicación se
mantenga fresca y a tiempo.
 Elabore una declaración concisa y por escrito de la visión y objetivos de la
empresa que pueden repartirse a todos los empleados.
 Promueva las reuniones "estando de pie", para evitar demasiadas y largas
discusiones.
 Desarrolle un boletín interno para comunicarse semanalmente con sus
empleados.
 Administre deambulando por las oficinas —mantenga el con tacto personal
con sus trabajadores clave.
 Como líder, debe predicar la visión de su organización a sus empleados
tanto como a los de afuera.

Cómo mantenerse en contacto con sus seguidores.

Este es el resumen de los principios tratados y sugeridos en este capítulo
para evitar que haya caos en la comunicación:

1. Procure que la comunicación interna sea una de las principales,

prioridades de su trabajo.
2. Mantenga informados a sus seguidores en cuanto a lo que espera de ellos.
3. Busque la forma de crear y comunicar su visión y sus valores.
4. Asegúrese de que estén en su lugar los sistemas de comunicación formal.
5. Evite las grandes sorpresas. Si una persona no está trabajando bien,
dígaselo.
6. Administre deambulando.
7. Busque la forma de llegar a las comunicaciones subterráneas de su
empresa.
8. Practique la comunicación HAT: Honesta, Abierta y Transparente.
"Nada sucede hasta que la gente habla".
 No reconocer las señales de
la cultura corporativa
El asesino oculto de muchos líderes

 La cultura corporativa dice: "así lo hacemos

nosotros".

 Nunca subestime el gran poder de la idiosincrasia

corporativa.

 Una de las principales prioridades del líder debe

ser cultivar y cambiar la cultura.

 Aprenda a respetar los valores distintos a los

suyos.

E limine esas rosquillas y traiga galletas dietéticas!" le dije a mi

secretaria después de la primera reunión social que tuve con los
empleados. "¿Acaso no han oído hablar de la revolución dietética?"
"Tenga cuidado, Hans, este es el Medio Oeste, no California", me
advirtió.
 Este es un ejemplo de la cultura corporativa que tuve que enfrentar
justo cuando me estaba adaptando a trabajar en un nuevo ambiente
organizacional y en una parte distinta del país.
Durante los últimos cinco años me ha intrigado mucho el concepto
de cultura corporativa y he hecho un pasatiempo observar la idiosincrasia
de otras organizaciones cuando entro en contacto con ellas. He
descubierto que muchos cristianos todavía no conocen mucho acerca de
este asunto.
A continuación, algunos ejemplos de lo que es la idiosincrasia
corporativa:

El jefe llama a uno de sus nuevos empleados después de varias

semanas de estar en el trabajo, y le dice: "González, esta empresa se
enorgullece de ser un lugar agradable para trabajar. De ahora en
adelante, procure ser más amigable".

Después de varias semanas de trabajar en el consultorio de un

dentista, una empleada llama a la nueva, y le dice: "Aquí bailamos el
vals. Si quieres bailar la polka, no tendrás éxito".

Un padre, hablando a su hijo recién graduado antes de ir a

buscar trabajo, le da sus perlas de sabiduría para sobrevivir en el
nuevo empleo: "Averigua qué les interesa, y hazlo".

Yo defino la idiosincrasia corporativa en forma más simple: "es la

forma en que se hacen las cosas aquí". O para ponerlo más formalmente:
"La cultura corporativa de una organización es la forma en que se
comportan las personas basándose en los valores y tradiciones del
grupo".

Resuelva el siguiente ejercicio para Cultura corporativa

saber si alguna vez se ha tropezado y caído La cultura corporativa de una organización
con la cultura corporativa. Conteste si o no es la forma en que se comportan sus
a las siguientes preguntas: trabajadores basándose en los valores y
tradiciones que profesa el grupo.
1. ¿Es usted un fanático de la
computadora Macintosh o de la IBM PC?
2. ¿Cambian de personalidad usted o su cónyuge cuando van a ver a sus
suegros?
3. ¿Ha sentido preocupación y sorpresa al cambiarse de trabajo?
4. ¿Hizo algunos ajustes en su vida cuando se casó?
5. ¿Ha tratado de reprogramar y reformar a su cónyuge?
6. ¿Ha experimentado alguna vez la dinámica cambiante y la presión de
tener que ajustarse a un nuevo supervisor?
7. ¿Tiene mayor entendimiento, espíritu de grupo y compatibilidad con
determinadas personas?
8. ¿Alguna vez ha sentido que sencillamente no cabe en el grupo con el
que trabaja?
9. ¿Ha tenido serios desacuerdos con otros cristianos consagrados que
creen en la misma Biblia que usted?
10. ¿Puede separar su teología de su metodología?
11. ¿Ha sentido alguna vez que sus compañeros de trabajo no comparten
los mismos valores que usted?
12. ¿Prefiere una determinada aerolínea? ¿Cierta marca de automóvil?
13. ¿Existen algunos grupos u organizaciones para los que no trabajaría a
ningún precio?
14. Si usted fuera el encargado, ¿haría cambios significativos en su
organización?

Si usted contestó que sí a la mayoría de estas preguntas, entonces

¡usted ya se ha enfrentado a la cultura corporativa! La cultura
organizacional es como el pegamento de un mueble de madera —no lo
notamos hasta que tratamos de separar sus piezas.

Considero que la cultura corporativa es como las caras y

personalidades humanas. ¿No es admirable que no haya dos caras
iguales, a menos que sean gemelas? Con tantos millones de personas que
pueblan la tierra, en su infinita creatividad, Dios ha diseñado a cada uno
de nosotros con diferente cara, voz, huellas dactilares y personalidad. Así
son las organizaciones. Cada una tiene una personalidad única y
distintiva, la cual llamamos cultura corporativa. Y ésta está edificada en
los valores y sistema de creencias que surgen del interior de su liderazgo,
al igual que sale la lava derretida de un volcán.

Pero, ¿qué es en concreto la cultura corporativa! Y ¿qué es lo que

tiene que ver con el liderazgo, si es que lo afecta? El término cultura
estuvo por muchos años bajo el dominio de los antropólogos y
sociólogos. Pero en la actualidad, se ha convertido en un vocablo común
en los círculos administrativos. Cualquiera que esté interesado en el
liderazgo o administración se encontrará con este concepto en forma
regular. Esta palabra se relaciona con un amplio espectro de aplicaciones,
y cada vez más se va reconociendo como uno de los cimientos
fundamentales de la vida organizacional.
La cultura corporativa es una fuerza dominante. A veces puede ser
tan fuerte, que las personas tienen una actitud casi religiosa hacia su
empresa, así de entregados están a su cultura.

Dónde se manifiesta la cultura corporativa

Si usted es casado, usted sintió una fuerte dosis de cultura

corporativa cuando se dio cuenta de que la familia de su cónyuge no era
como la de usted. Cada familia, como cada organización, tiene sus
propios valores y crea un grupo único de patrones de comportamiento.

Hace algunos años, mientras estudiaba un posgrado en Dallas,

trabajé para diferentes empresas en un corto lapso de tiempo. Recuerdo
con mucha claridad el impacto cultural que me produjo moverme de una
a la otra. Primero, trabajé en el turno de noche de una fábrica de
margarinas. Ese fue mi primer contacto con los acérrimos defensores del
sindicalismo. ¡Qué cultura tan cerrada!
Yo no era sindicalizado, y me lo hicieron sentir
desde el principio. Mi trabajo duró dos semanas, porque DÓNDE SE OBSERVA LA
CULTURA
renuncié para ir a trabajar como vendedor de una empresa
de seguridad. Allí me encontré con una confraternidad de  En un nuevo
ex-policías. ¡Qué cultura tan distinta la de los guardianes matrimonio
del orden! El suyo era un mundo aparte comparado con el  En una nueva iglesia
de los trabajadores de la fábrica de margarinas.  En una nueva ciudad
 En un nuevo empleo
 Con un nuevo pastor
Aproximadamente un año después, entré a trabajar  Con un nuevo jefe
en la industria de la construcción y remodelación de  Con una nueva
mansiones antiguas donde les devolvíamos su antiguo generación
esplendor. De nueva cuenta encontré una subcultura bien  En medio del conflicto
definida entre los pintores y carpinteros profesionales.  En las preferencias
 En los gustos
Si usted ha cambiado de trabajo, seguramente ha  En el estilo de vida
tenido que aprender una nueva cultura corporativa y un
nuevo conjunto de reglas. Cuando alguien entra en una nueva empresa,
puede apreciar su cultura mucho más que siendo de casa. Se ha
observado que no podemos entender nuestra propia cultura hasta que nos
trasladamos a otra. La primera vez que usted visita otro país por unas
semanas, empieza a darse cuenta de que no todo el mundo piensa o actúa
como usted. Y cuando baja del avión de regreso a casa, puede apreciar su
cultura como nunca antes, pues observa lo que los extranjeros ven
cuando vienen a su terruño.

Los recién llegados a las organizaciones reciben la misma

impresión cuando se integran a un grupo nuevo. Se dan cuenta de c|ue
tienen que aprender a hacer las cosas como se hacen allí, si no, sus
compañeros de trabajo se los recordarán. Ralph Kilmann escribe:

La organización en sí misma tiene una característica invisible

—un determinado estilo y carácter, una determinada forma de hacer
las cosas— que a veces es más fuerte que los dictados de cualquier
persona o sistema documentado formalmente. Para entender la
esencia y alma de una organización, se requiere que echemos un
vistazo debajo de los organigramas, reglamentos, maquinaria y
edificios y veamos el mundo subterráneo de la cultura corporativa
(Beyond the Quick Fix, "Más allá de la solución superficial").

La cultura organizacional y el liderato

En concreto, ¿qué es cultura? Este es un término bastante nebuloso

que tiene distintos significados. El problema de definirla se pone de
manifiesto en lo que escribió William B. Renner, directivo de Aluminum
Company of America:

La cultura significa algo distinto para cada persona. Para algunos, es

la familia, o la religión. Puede ser la ópera o Shakespeare, o algunos
trastos de barro en una excavación romana. Muchos libros ofrecen
una definición, pero prefiero una muy simple: La cultura está formada
por los valores y comportamiento que hacen que se entrelace una
comunidad. Son las reglas del juego; el significado oculto que hay
entre las líneas del reglamento que sostiene a un grupo. Todas las
organizaciones tienen su propia cultura. (Kilmann, 1984:92).

El Diccionario de la Lengua Española dice:

Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de
desarrollo artístico, científico e industrial en determinada época o
 grupo social; conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida
tradicional de un pueblo.
Tradicionalmente, la cultura se ha definido simplemente como las
costumbres, valores y herramientas de un pueblo. En la actualidad, hay
un consenso cada vez más generalizado de que las organizaciones tienen
también una cultura definida, con las mismas costumbres, valores y
herramientas que generalmente pensamos que poseen las sociedades.
Asimismo, ha aumentado la convicción en los círculos administrativos,
de que esas culturas deben entenderse, nutrirse y administrarse. Si es
usted líder y no sabe reconocer las características culturales, puede
enfrentar tiempos difíciles.

Empresas como Intel y Avis se citan a menudo como ejemplos de

compañías que son muy exitosas porque dedican mucha energía a
promover y cultivar su idiosincrasia corporativa. Los directivos ponen
gran parte de su energía en administrar el comportamiento de los
empleados al mismo tiempo que crean una cultura fuerte.

En 1982, Thomas Peters y Robert Waterman escribieron un libro

inmensamente popular titulado: En Busca de la Excelencia: Lecciones
Tomadas de las Empresas Norteamericanas Mejor Administradas, en el
cual muestran los beneficios y características de las culturas de esas
compañías. Peters y Waterman hacen hincapié en la realidad de que las
culturas fuertes contribuyen al éxito de la organización, en especial,
cuando la cultura apoya la misión, metas y estrategia de la compañía.
De cierto, la búsqueda de la excelencia es algo que debe perseguir
cualquiera que esté involucrado en dirigir organizaciones cristianas. Las
Escrituras exhortan a la iglesia en muchos lugares a hacerlo todo para la
gloria de Dios: "Si, pues, coméis o bebéis, o hacéis otra cosa, hacedlo
todo para la gloria de Dios" (1 Corintios 10:31). "Y todo lo que hacéis,
sea de palabra o de hecho, hacedlo todo en el nombre del Señor Jesús,
dando gracias a Dios Padre por medio de él" (Colosenses 3:17). Unos
versículos más adelante, Pablo afirma: "Y todo lo que hagáis, hacedlo de
corazón, como para el Señor y no para los hombres; sabiendo que del
Señor recibiréis la recompensa de la herencia, porque a Cristo el Señor
servís" (Colosenses 3:23-24).

El lado humano de las organizaciones cristianas

 Hace algunos años, estaba comenzando mi primer ministerio de
tiempo completo en una iglesia local del sur de California. Al mismo
tiempo que yo era pastor, mi esposa Donna trabajaba para una empresa
llamada Oilwell. Cuando en las noches compartíamos nuestras
experiencias acerca de nuestro trabajo, me sorprendió saber que había un
compañerismo más intenso, y más cuidado por los trabajadores de su
empresa que en nuestra iglesia. Fue entonces que por primera vez me di
cuenta que para muchos cristianos, es más satisfactorio y agradable
trabajar en organizaciones seculares bien administradas que en el
ambiente desorganizado y tensionante de muchas empresas cristianas.
Para decirlo en forma más sencilla, muchas veces es mejor y más
divertido trabajar en el mundo que en la iglesia. ¿Por qué? Porque la
iglesia se ha quedado rezagada y no ha entendido los principios básicos
de cómo trabajan bien y en armonía los seres humanos.

Si dedicáramos más tiempo a cuidar los detalles de cómo modelar

las organizaciones que Dios nos ha puesto para dirigir, entonces las
personas que él llama para que trabajen en ellas, sin duda tendrán buenos
resultados y de más largo alcance así como buenos frutos trabajando en
un ambiente agradable. Jesús sabía que a menudo, los incrédulos son
líderes más sabios que los hijos del reino:

Y alabó el amo al mayordomo malo por haber hecho sagazmente;

porque los hijos de este siglo son más sagaces en el trato con sus
semejantes que los hijos de luz (Lucas 16:8).

Fue la astucia del mayordomo, no su moralidad, la que fue

admirada. Un comentarista hace una paráfrasis de este pasaje diciendo:
"Al contrario de los hijos de luz, los hijos de este siglo ven hacia adelante
cuando hacen tratos con los de su generación" (Morris, 1974:248).
Alguien que haya trabajado en una organización cristiana por mucho
tiempo, sabe que cada grupo cristiano tiene su manera propia de hacer las
cosas. Ya sea secular o religiosa, las organizaciones tienen su propia
cultura y cada una es distinta. Esa forma de hacer las cosas se transmite
de los fundadores a sus herederos, generación tras generación.

¿Cómo podemos conocer

nuestra cultura corporativa?
 La pregunta obvia a estas alturas es: ¿Cómo puedo conocer la
cultura de la organización donde trabajo? Una forma de responder sería
apartando tiempo para sentarse con su grupo de liderazgo y describir la
cultura de su corporación. Sugiero usar dos categorías y hacer
distinciones entre los valores de la organización y sus creencias; los
valores se llamarían "preferencias" y las creencias son los "absolutos
morales"

Diferencias entre valores y creencias en la cultura corporativa

Valores Creencias
Preferencias Absolutos morales
Gustos Blanco y negro
Regionales y culturales Aspectos éticos
Metodología, no teología Valores de bien o mal

Aquí encontramos ejemplos de valores y creencias. Al leer las

listas formuladas por su grupo, se pueden contestar estas preguntas: ¿Por
cuáles de estos valores o creencias lucharía? ¿Por cuáles renunciaría a
esta empresa? ¿Cuáles no son negociables? ¿Con cuáles estoy en
desacuerdo? Ponga una marca (+) en el margen de los valores y creencias
con los que esté de acuerdo. Ponga un signo (-) con los que está neutral y
tache a los que se opone fuertemente. Cuando haya terminado, hágase la
última pregunta: "¿Cuántos de mis colegas contestarían como lo hice
yo?"

Valores, preferencias y gustos

Usaremos la tecnología más avanzada para hacer nuestro trabajo.

Más tecnología es mejor que menos tecnología.
El tiempo es más valioso que el dinero.
Es importante reducir el papeleo.
No lo haremos si no es un trabajo de calidad.
Todo lo que es importante se pondrá por escrito. H La rapidez es
esencial. La precisión es esencial.
Mejor hacerlo bien que fallar porque no quedó perfecto.
Nuestros empleados deben aprender el idioma de los países donde
trabajamos.
 Nos adaptaremos a la cultura de los países donde trabajamos,
Creencias, absolutos morales, lo que es blanco o negro

Tendremos relaciones abiertas, honestas y pediremos perdón si

hacemos daño a un empleado de nuestra organización.
No se tolerará el robo entre nuestros empleados.
Mis hijos son antes que mi trabajo.
La mentira no tiene lugar entre nuestros empleados.
No permitiremos la amargura.
No toleraremos la inmoralidad entre los trabajadores.
Plantar iglesias es la mejor forma de cumplir con la gran comisión.
Debemos mostrar compasión hacia los pobres y afligidos.
La Biblia es la revelación de Dios al hombre inspirada e inerrante.
Nuestra planta de trabajadores debe mostrar una diversidad etnias.

Si usted compara sus respuestas con las de un colega, notar que

difieren hasta en cuál de las listas debería ponerse uno de los renglones
en particular. Lo que una persona considera un valor, otra cree que es una
creencia —un absoluto. Conozco algunos propietarios de computadores
Macintosh que están convencidos de que ¡es moralmente necesario ser
leales a la empresa Apple! Para algunas personas el mundo es negro o
blanco, y todo constituye un asunto moral. Es difícil trabajar con y para
tales personas. Son muy inflexibles y creen que su punto de vista es el
único que tiene valor.

Entender la diferencia que hay entre valores y creencias ha sido

algo que me ha proporcionado mucha libertad. Algunos tópicos
sencillamente no son lo suficientemente valiosos como para luchar por
ellos. En muchas ocasiones, debemos respetar el derecho de otros a tener
un conjunto de valores diferente al nuestro.

Como líder, pase algún tiempo a solas y decida sobre sus valores y
creencias. Después, coméntelos con su grupo de liderazgo y formulen
una lista de valores y creencias en que todos estén de acuerdo. Esa lista
se convierte en el pegamento poderoso que los mantendrá unidos, así
como hacen las piezas de un mueble de madera.
 Las empresas seculares conocen muy bien este principio. Una de
las compañías más exitosas en el ramo de ventas por correo de
Norteamérica es Fin de la Tierra, con sede en Wisconsin. Esos
comerciantes de ventas directas por correo han forjado cuatro valores
corporativos bien definidos. Esos cuatro pilares de la compañía
determinan sus acciones cotidianas y vida organizacional:
Fin de la Tierra

1. Haga que su mercancía sea la mejor posible.

Los Valores corporativos
2. Siempre, siempre, ponga precios justos.
son:
3. Facilite las compras, veinticuatro horas al
Como pegamento
día. AYUDAN AL LÍDER A MANTENER
4. Garantice su mercancía, y punto. UNIDA LA ORGANIZACIÓN.

La fábrica de camas de agua Sun Valley con Como una regla

sede en la costa oeste, ha llegado a ser uno de los POR LA CUAL EL LÍDER PUEDE
principales proveedores de "una buena noche de MEDIR CÓMO FUNCIONA SU
sueño". Ellos saben cuál es su meta y lo expresan GRUPO.

consistentemente en sus comunicados -primero a sus

empleados y después a sus clientes. Como un imán
ATRAEN A LOS EMPLEADOS, DO-
NANTES Y CLIENTES RECIÉN
Camas de Agua Sun Valley
"Preceptos"
Creemos sinceramente que podemos proporcionar una mejor
noche de sueño.
Creemos que nuestros productos son de la más alta calidad
comprobada y como se dan a un precio razonable, representan la mejor
compra posible.
Creemos que servimos a nuestros clientes de tal modo, que nos
hemos ganado su respeto, confianza y apoyo, tanto antes como después
de la venta.
Creemos que debemos tratar a nuestros clientes, distribuidores,
proveedores y empleados con dignidad humana e integridad, cumpliendo
con los más altos preceptos morales y éticos en todos los aspectos de
nuestro negocio.
Creemos que el cliente siempre tiene la razón.
Creemos que somos una corporación que contribuye al bienestar
económico y social de las comunidades donde trabajamos.
 Creemos que somos la empresa más respetada de esta industria.

Por último, a continuación incluyo el ejemplo tomado de una

iglesia local que ha adoptado el mismo principio y que ha formulado
claramente sus valores básicos utilizando un formato fácil de recordar.

LA ESTRATEGIA DE SADDLEBACK
S Simpleza en la estructura; el hincapié está en las relaciones.
A Aceptación ante todo, ofrecemos amistad y apertura.
D Definición de propósito: existimos debido a cuatro razones distintivas
—celebramos la presencia de Dios, proclamamos su palabra, educamos a
su pueblo y demostramos su amor.
D Definición de objetivo: curar las heridas, y responder a las
necesidades e intereses de nuestra comunidad.
L Laicos en el ministerio: nuestra iglesia funciona gracias a los laicos.
E Énfasis en la predicación: nuestra predicación se centra en dar
soluciones prácticas y personales provenientes de la palabra de Dios que
respondan a los problemas comunes de la vida.
B Beneficiar a la gente: edificarla antes que edificar templos.
A Anuncios y propaganda: lo hacemos para compartir nuestra iglesia
con la comunidad.
C Contemporáneos en la alabanza: alabar en un estilo que sea
culturalmente aceptable.
K Este inciso habla de seguir creciendo: porque todos necesitan lo que
Cristo ofrece.

El valor de entender la cultura corporativa

Hay muchas razones por las que las "auditorías culturales" resultan
valiosas para las organizaciones cristianas. Pueden ayudar a los líderes a
entender las dinámicas de fondo que mueven a su organización. Las
creencias y los valores que están circulando debajo de la superficie
pueden ser identificados, discutidos y evaluados. A continuación damos
varias formas específicas en que su organización se puede beneficiar si
entiende su propia cultura corporativa:

Evaluación de las creencias y valores cristianos. Para la

organización cristiana, ya sea que se trate de una agencia misionera, un
grupo para-eclesiástico, una iglesia o un grupo relacionado con ella, debe
haber distintivos en la forma de operar que marquen la diferencia entre su
organización y las instituciones seculares. Los cristianos deben tener
puntos de vista fundamentados en el cristianismo bíblico que se distingan
notablemente del punto de vista secular. En realidad, los valores y
creencias que una organización tiene, a menudo difieren dramáticamente
de sus prácticas reales. Por ejemplo, el grupo puede decir que valora la
vida familiar, pero después exige tanto tiempo de sus líderes, que
descuidan a sus familias y éstas se arruinan en el proceso. Cualquier
organización cristiana debe preguntarse si en verdad está practicando los
estándares que considera importantes en el ministerio cristiano.

Eficiencia
organizacional Aplicación
E1 meollo de la cultura corporativa es:
Muchos autores del  Entender qué nos guía
ramo de la cultura  Hacer nuevos amigos
organizacional incluyen  Encontrar un socio vitalicio
el asunto de la eficiencia  Encontrar una iglesia
de grupo como una de las  Buscar un nuevo empleo
ventajas de mayor  Administrar el conflicto
alcance al entender la  Reclutamiento y colocación de empleados
cultura corporativa. La  Administración
cultura de una organi-  Entrenamiento de empleados
zación puede funcionar  Eficiencia organizacional
en favor o en contra de  Promoción y publicidad Promover el
las metas del grupo. cambio
 Liderato visionario: cuidar la cultura
Pueden surgir grandes problemas en un grupo que ha desarrollado
valores o creencias que están en conflicto con la verdadera misión del
grupo. Por ejemplo, conozco un ministerio que tiene como meta ser
innovador y contemporáneo al evangelizar a los jóvenes de
Norteamérica. No obstante, la organización está ahogándose en una
burocracia y papeleo que es cosa del pasado y que se resiste a cambiar.
Tienen un ministerio orientado hacia el futuro atado a una cultura basada
en una tradición que mira hacia el pasado.
Los grupos pueden asumir metas incompatibles con las premisas
subyacentes de la organización. Entender la cultura de la institución
consiste en saber para qué es buena la organización y lo que debe evitar.

Entendiendo la división y la disensión. Existen varias subculturas

dentro de una misma organización. A veces, dos de ellas pueden ser tan
incompatibles, que habrá una división, acontecimiento que a menudo
sucede en las iglesias. He sido testigo de bastantes divisiones de iglesias
que surgieron por las distintas formas de adoración y uso de la música
que hay en sus diferentes subculturas, las cuales se aferran a su punto de
vista diciendo que es el que vale.
Una gran organización que ministra a los niños, recientemente
tuvo un gran problema que salió a la superficie después de varios años de
tensiones. Una gran subcultura de la organización, que incluía a varios de
los dirigentes principales, se separó para empezar a trabajar con metas
idénticas. El grupo que se salió estaba a disgusto con su "cultura
anfitriona", de tal modo que no tuvo otra opción era salir de ella. Las
premisas y creencias de las dos subculturas se habían hecho
incompatibles.

Los líderes que conocen sus propios valores y pueden definirlos bien a
su organización, han demostrado tener un rendimiento superior en su papel.
En su libro Leadership Challenge, "El Reto del Liderato", James Kouzes y
Barry Posner hacen una lista de las ventajas más importantes para los
dirigentes y sus organizaciones, cuando los líderes son capaces de definir una
cultura organizacional unida y distintiva. El buen entendimiento de su cultura
institucional:
1. Promueve fuerte sentido de eficiencia personal.
2. Promueve altos niveles de lealtad hacia la compañía.
3. Facilita el consenso con las metas clave de la empresa.
4. Anima el comportamiento ético.
5. Reduce el nivel de tensión y ansiedad en el trabajo.
6. Promueve fuertes deseos de trabajar y preocuparse por el bien de la
empresa.
Kouzes y Posner,
"El Reto del Liderato"
1988:193
 Una auditoría de la cultura puede sacar a la superficie conflictos
profundos de la organización que están coartando cualquier posibilidad
de eficiencia.

Compatibilidad en el liderato. En el caso recién comentado, una

de las subculturas era incompatible con la otra. También hay ocasiones
en que un líder es incompatible con la cultura del grupo. Esto sucede a
menudo cuando un comité responsable de reclutar a un nuevo pastor lo
hace sin realizar la adecuada "tarea cultural". Las premisas básicas del
candidato deben compararse con las de la organización -—punto por
punto— para buscar la compatibilidad cultural. Esa comparación puede
hacerse con facilidad durante la etapa de reclutamiento. El comité debe
analizar lo que el pastor en potencia opina acerca de los distintos puntos
que el grupo considera importantes. Infortunadamente, en general se
pone más énfasis en los gustos o sentimientos subjetivos que en discutir
con profundidad los valores y creencias.
Recientemente observé cómo fracasaba un reclutamiento de esa
clase. Un líder fuerte fue contratado para una iglesia que consideraba el
liderazgo plural como uno de sus puntos básicos de administración. El
líder creía que él era el dirigente, pero el grupo de directivos que lo
reclutaron pensaba que era igual a ellos, y que todas las decisiones
debían tomarse con el consenso del grupo. No es necesario decir que
muy pronto surgieron los conflictos.
Otro problema era que los trabajos anteriores del líder habían sido
con iglesias que se componían de empleados y obreros y siempre había
pastoreado esa clase de congregaciones. Pero su nueva iglesia estaba
formada en su mayoría por una generación joven de profesionistas y
tecnocratas que al principio se sintieron impresionados con su
predicación, pero que pronto se dieron cuenta de que nada de lo que el
pastor decía se aplicaba a ellos. Los líderes deben casar bien
culturalmente con la organización para poder disfrutar de una dirección
larga o proporcionar un servicio eficiente.

Comportamiento del liderazgo. Los líderes cristianos deben actuar

de forma distinta que sus contrapartes seculares. Deben tratar a sus
empleados de forma diferente, ver su misión bajo una perspectiva
distinta, y tener motivaciones diferentes. Puesto que el líder es el
vigilante de la cultura, es lógico que sobre sus hombros recaiga el trabajo
de cultivar la cultura intrínsecamente cristiana. Los valores y creencias
que sustenta el líder generalmente se convierten en premisas para sus
seguidores. Eso coloca una gran responsabilidad en los hombros del
liderato.
Los líderes cristianos debieran procurar vivir el modelo del
liderato de servicio que es diferente a las corporaciones seculares en las
áreas básicas. El director general de una misión renunció de la noche a la
mañana para aceptar un puesto con otra organización. El impacto de su
renuncia hizo mucho daño a la organización, porque habían hecho
muchos cambios en la estrategia del ministerio a solicitud de él. Después
de pasar pocos años en su puesto y después de hacer cambios muy
profundos en la misión, el líder simplemente salió de ella sin previo
aviso. Cuando el presidente del consejo le preguntó por qué no había
compartido con nadie su deseo de cambiar, el director respondió:
"Bueno, así se hace en el mundo secular; todo se mantiene en absoluto
secreto". Pero en el cuerpo de Cristo, las cosas deben ser distintas,
porque vemos nuestro trabajo y relaciones bajo un cristal distinto.

Asuntos de "compañerismo"'. En la obra cristiana, los miembros

de la organización tienen la responsabilidad dada por Dios de cuidarse
unos a otros como miembros del cuerpo de Cristo. Las Escrituras, que
son las que definen las acciones de una comunidad en Cristo, deben
aplicarse a todas las organizaciones cristianas, creando una forma única
de relacionarse; distinta a la sociedad secular. Los empleados, servidores,
o misioneros de una organización cristiana son iguales en Cristo y de la
misma manera, son respetados, amados y cuidados en forma cristiana. La
organización cristiana debe atender este aspecto y asegurarse que su
modelo para cuidar de sus seguidores esté basado en las Escrituras, no en
un modelo corporativo de uso y abuso indiscriminado de las personas.
Por otro lado, los seguidores deben respetar y honrar como al
Señor (1 Tesalonicenses 5:12-13), a los líderes que Dios ha puesto por
encima de ellos. En una cultura corporativa cristiana no debe tolerarse la
falta de respeto a la autoridad.

Aspectos de colocación y reclutamiento de personal. Tan

importante como la compatibilidad del líder con la cultura de la
organización, es la compatibilidad de los seguidores con ella. Cuando
una institución está reclutando nuevos trabajadores, debe ser cuidadosa
de elegir personas que sean culturalmente compatibles y ser honesta al
definir la cultura corporativa a los nuevos reclutas.
Cuando me toca reclutar personal para nuestra organización, sé
exactamente lo que valoramos y creemos. Si logro comunicar esto con
claridad, los reclutas en potencia tendrán una visión honesta de lo que
significa trabajar con nosotros. A mucha gente se le promete una cosa y
cuando entra a trabajar, muy pronto descubre un mundo enteramente
distinto.

Entrenamiento. No puedo pensar en ninguna otra forma di

orientar a los nuevos empleados que explicarles la lista de valores y
creencias punto por punto. Al hacerlo, (a) les enseñamos en qué creemos,
(b) les explicamos por qué enfatizamos esos puntos, y (c) los
adoctrinamos en el meollo del sistema de creencias de la organización.

Discerniendo la voluntad de Dios al escoger un empleo. Este es

el otro lado de la moneda del reclutamiento. Cuando alguien anda
buscando a un grupo para unirse a él, o una organización para trabajar en
ella, o una iglesia para pastorear, es imperativo que esa persona
investigue los valores culturales básicos del grupo y los compare con los
propios.
Hay muchas clases de organizaciones cristianas y denominaciones
que ostentan distintos valores y creencias. En vez de meterse en una
situación donde la compatibilidad cultural sea deficiente, sería mejor para
la persona que busca empleo, que procurara trabajar con un grupo cuyos
valores y creencias sean lo más cercanas posible a las suyas.

Asuntos de fusiones, adquisiciones y esfuerzos conjuntos. Hay

veces en que los grupos cristianos, al igual que las corporaciones
seculares, deciden que es conveniente fusionarse, adquirir o trabajar en
conjunto con otros grupos. Hace varios años, asistía a una iglesia que se
fusionó con otra congregación del mismo tamaño. El experimento fue
exitoso porque los ancianos intercambiaron entre sí en forma muy
específica los aspectos relacionados con los valores corporativos de
ambos grupos, y trabajaron muy duro para honrar y compaginar esos
sistemas de valores para hacer uno solo. También los grupos eran
bastante compatibles, aunque no idénticos al principio.
Muchas empresas misioneras foráneas trabajan juntas en esfuerzos
conjuntos, y en ocasiones, una misión se fusiona con otra. En todas esas
situaciones es útil hacer preguntas acerca de la compatibilidad cultural
antes de que los grupos se unan. Se pueden evitar problemas —que
generalmente surgen— si anticipadamente se ven las diferencias entre las
creencias de cada grupo.
Por ejemplo, una misión empezó a trabajar con otra que tenía
fuertes diferencias en sus puntos de vista acerca del tiempo, recursos y
relaciones. La misión A sostenía que la comunicación debía ser formal y
a través de memorándums y correspondencia. Sus relaciones eran
principalmente oficiales y se realizaban por medio de líneas bien
marcadas de canales administrativos, sistemas y papeleo. Por el
contrario, la misión B favorecía la comunicación personal y las líneas
abiertas e informales de comunicarse. Si una persona de la misión B
necesitaba enviar un mensaje a otra, su herramienta era el teléfono, sin
importar los costos de larga distancia. Pero en la misión A nadie usaba el
sistema telefónico. Cuando los dos grupos comenzaron a trabajar juntos,
la misión B enojaba a los líderes de la misión A con sus constantes
interrupciones y desperdicio de llamadas por teléfono, mientras que la
misión B se molestaba por la lentitud de respuesta de la misión A y hacía
a un lado su enorme papeleo burocrático. Hasta el día de hoy, esos dos
grupos no han aprendido a comunicarse —debido a sus culturas
organizacionales tan radicalmente diferentes.

Liderato visionario y cambios. Uno de los trabajos principales de

un líder es "promover la cultura" de su organización, es el que nutre y
desarrolla el entendimiento de su grupo de sí mismo. Entre más conozca
la cultura real del grupo, más fácil le será dirigir y promover los cambios
requeridos.

Cuadrar o no cuadrar: armonía y disonancia cultural. Todos los

incisos arriba estudiados tienen una cosa en común: tratan el aspecto de
"acoplamiento". El acoplamiento cultural puede expresarse en términos
de armonía y disonancia. La comprensión de la cultura organizacional de
un grupo de personas ayuda a entender quién puede acoplarse en ese
grupo y quién no. Ya sea que se trate de seguidores o de líderes, de
empleados nuevos o antiguos, hay gente que se siente a gusto en la
organización y otra que se siente incómoda. A menudo, el no sentirse en
casa se da en el área de las creencias, donde se ponen en evidencia los
aspectos morales del bien y del mal. En otras ocasiones, está en el
aspecto de los valores, donde una persona siente una preferencia fuerte
por hacer las cosas de una forma que no se ajusta a la práctica común del
grupo.
 Estos aspectos importantes de la armonía y la disonancia pueden
verse en el diagrama anterior que representa la "armonía cultural". Las
distintas personas se representan por círculos y el círculo grande
representa la organización y su cultura corporativa.

El círculo grande es la organización, con su cultura distintiva. La

persona A trabaja para usted, pero realmente no está a gusto, ni se siente
"como en su casa". (Posteriormente diremos lo que sucede a personas
como ella.) Las personas B y E son distintas de A, y están en camino de
entrar al grupo desde afuera. Son nuevos empleados que o bien
cambiarán para conformarse al grupo, o serán como la persona A, y
nunca se sentirán parte de la familia. Pero las personas C y D son ideales,
porque comparten los mismos valores y creencias del grupo. Usted
necesita muchos Cs y Ds, pero no olvide que la ausencia de algunos
jóvenes emprendedores ¡equivale al aburrimiento! No aleje a todos los
Fs, sólo porque piensan en forma distinta.

Cuanto más la persona acepta el sistema de valores y creencias

corporativas, más armonía cultural habrá entre esa persona y el grupo. Y
por el contrario, cuanto más diferencias haya, más disonancia habrá en el
grupo.

Adaptación cultural, o, ¿quién se queda y quién se va?

 Tratar estos aspectos de Seis reacciones al conflicto
armonía y disonancia cultural, nos cultural
lleva a considerar el importante
asunto de la adaptación cultural. No Conformista
todas las personas que laboran en la "Tengo que aceptar las
organización están totalmente cosas como son".
comprometidas con la cultura
organizacional, ni con los valores y Quejumbroso
creencias del grupo. En especial a "Tengo que trabajar aquí, pero
los recién llegados, puede tomarles eso no significa que me guste".
tal vez meses descubrir el meollo de
la cultura y aprender lo que la gente Innovador
cree en realidad. Cuando hay "¿Por qué no cambiamos las
disonancia en las creencias y valores cosas?"
del grupo, esos recién llegados harán
algo de lo siguiente: Ritualista
"¿Mi trabajo? ¿Cuál trabajo?
1. Se adaptarán de todo corazón Sólo cumplo con lo que me
y promoverán con en- indican".
tusiasmo la cultura.
2. Se adaptarán a regañadientes El que huye
y se someterán a la cultura "¡Tengo que salir de esta
con pasividad. situación cuanto antes!"
3. Rechazarán la cultura y
tratarán de cambiarla. Rebelde
4. Rechazarán la cultura y "No pueden obligarme a
producirán problemas, al conformarme. Ya les
mismo tiempo que se sien- enseñaré yo!"
ten infelices.
5. Rechazarán la cultura y renunciarán.
6. Rechazarán la cultura y harán infelices a todos mientras tratan de
cambiarla.

¿Se pueden adaptar estos asuntos culturales a las organizadores

cristianas? Si nos ceñimos a los estándares del Cristianismo bíblico, ¿no
tenemos que creer todos en lo mismo? La respuesta es un ¡no! rotundo.
Los cristianos difieren en forma dramática tanto en creencias como en
valores, y pueden servir mejor .1! Maestro y a su cuerpo si entran en
yugo con los cristianos que ven las cosas de manera igual a como ellos
las ven. Dios creó muchas clases de cristianos con objeto de alcanzar
muchas clases de personas. Utilice el principio de "hay que dar un trato
distinto a personas distintas" y únase a un grupo que encuentre
culturalmente compatible. Si es usted el líder, dirija a aquellos que com-
parten y creen en los mismos valores que usted.
Sospecho que a menudo Dios pone a ciertos individuos en una
organización donde no caben por alguna razón, ya sea para enseñar a la
organización cosas que requiere aprender, o trabajar en el desarrollo de la
persona que no cabe dentro de ella.

DIRECTRICES PRÁCTICAS

Como vía de aplicación, veamos primero cuatro puntos concretos

para hacer que su grupo piense en la cultura corporativa. Después,
veremos un modelo bíblico de cómo responder a las diferentes culturas
que hay en nuestra organización.

Cómo sacar todo el beneficio posible

de su cultura corporativa

 Ponga por escrito las características de su cultura. Dedique tiempo

a escribir sus valores y creencias. Utilice una página para cada uno.
Después, compártalos con su grupo dirigente y vea si concuerdan.
 Defina su lista de valores corporativos. Parta de los puntos de vista
individuales y siga a los que el grupo como un todo considera
importantes. Cuando termine este proceso, tendrá una lista de los
valores básicos de su organización.
 Desarrolle una declaración de la visión de su grupo. Prepare una
declaración de la visión corporativa que refleje hacia dónde se
dirigen como grupo. Asegúrese que todos los directivos principales
contribuyan a escribir esa declaración y que ellos también se
adhieran a ella de todo corazón.

 Comunique su cultura con toda claridad a propios y extraños.

Cuando identifique la cultura y confirme la misión con claridad,
délas a conocer en todas partes, tanto a los propios como a los
extraños o clientes.

EL MODELO BÍBLICO: SENSIBILIDAD

 A continuación damos los fundamentos principales para tratar las
diferencias en valores y creencias.

Escuche para ganar. Desarrolle la capacidad de escuchar a otros

que estén en desacuerdo con usted (1 Corintios 9:19-23).

Ame la diversidad. Reconozca que el cuerpo de Cristo, su iglesia,

está formado por personas con diferentes dones que pueden hacer
contribuciones muy variadas. Si todos fuéramos idénticos, sería una
familia de fe muy aburrida (Efesios 4:1-17).

Promueva la unidad. Aun cuando existan diferencias, celebre su

unidad basándose en los elementos esenciales en medio de la diversidad
de los distintos sistemas de valores que hay entre los hijos de Dios.
Todos somos uno en el cuerpo de Cristo (Gálatas 3:26-29).

Aprenda a amar a quienes son diferentes. Las Escrituras nos

exhortan a "soportarnos unos a otros" en amor. El apóstol Pedro fue
reprendido por su mala actitud hacia aquellos que no eran como él.
Aprenda a amar y aceptar emocionalmente a quienes difieren de usted
(Hechos 10:9-38).

Aprenda a separar la metodología de la teología. Ponga límites

cuando la situación lo requiera, pero no convierta las diferencias en
valores en asuntos morales. Afórrese a su teolo con pasión, pero no
imponga sobre los demás sus preferencias o cuanto a la forma de realizar
el ministerio. Los diferentes hombres y mujeres desarrollarán diferentes
modos de trabajar, poli no permita que esas personalidades provoquen la
división (1 Corintios 3:1-9).

Trate de glorificar a Dios. La carga que había en el corazón de

Jesucristo durante su oración antes de ser crucificado era que su iglesia
fuera una. Aunque no estemos de acuerdo en los detalles, el Señor es
glorificado cuando andamos en unidad (Juan 17:1-5, 20-23).
 Tener éxito sin tener
sucesores
Cómo planear su retiro desde el primer día
  El orgullo se aferra al liderato; la humildad lo deja
ir.

 Terminar bien es un indicio importante del éxito en

el liderato.

 Entregar el liderato es como enviar a los hijos a la

universidad: Nos duele, pero debemos hacerlo.

 Enseñar a otros es una función no negociable del

liderato exitoso.

A hí estaba yo, metido en la trinchera mientras observaba la

batalla que se estaba llevando a cabo entre el viejo líder y su sucesor.
¡Qué despertar tan brusco tuve al ver los terrores que producen algunas
transiciones de liderato!

En cuanto me gradué de mi maestría me uní a los empleados de

una gran iglesia del sur de California. El pastor que me con trató también
era nuevo, y acababa de recibir el pastorado de un ministro que había
llevado la batuta por veintiséis años. Para cualquier persona es difícil
seguir el estilo de un liderato tan largo, pero lo que hizo que la situación
llegara al punto del desastre fue la loca decisión del grupo dirigente de
permitir que el viejo pastor permaneciera en el equipo pastoral por un
largo período de dos años mientras se hacía la transición.
El nefasto plan que el grupo de gobernantes urdió fue el siguiente:
Pensaron para sus adentros: "Puesto que nuestro líder ha sido tan
maravilloso por tantos años, ¿quién puede reemplazarle para dirigir
nuestra amada institución?" (La suya era una congregación decadente y
de cabezas grises, que había crecido con el antiguo pastor.) Así que
decidieron buscar un nuevo ministro, que sería vigilado durante un año
por el viejo pastor. El plan era que durante el segundo año, los dos
intercambiaran papeles, y el anciano pastor se convirtiera en pastor
asociado del nuevo hombre. Después de esos dos años, el anciano
caminaría hacia el ocaso y la iglesia enfrentaría el futuro con valor, en
paz y armonía.

¿Cuál fue la falla de ese esquema? Nada, si viviéramos en un

mundo perfecto. Lo que falló fue que los líderes no tomaron en cuenta
dos asuntos primordiales: el orgullo del liderato y la depravación del
hombre. Poco después, llegó el nuevo líder más joven (que por cierto ya
andaba en los cincuenta) y empezó a generar seguidores entre la gente
más joven y agresiva de la iglesia que añoraba un cambio. Y el viejo
líder, con la vieja guardia, empezó a sentirse amenazado. Pronto, éste
dejó entrever que no estaba conforme con la administración de su nuevo
asociado.
Finalmente, la situación llegó al colmo en las Transiciones en el
últimas semanas de aquel caluroso agosto, y el viejo Liderato
pastor renunció en señal de protesta por las directrices de
su sucesor. Para acortar la historia., la iglesia se dividió en De todos los errores que se
das campos: "Yo sigo al viejo" Vs. "Me voy con el joven" cometen en la transmisión
—y la votación favoreció al viejo pastor. La iglesia se del liderazgo, hay dos que
quedó sin líder y profundamente dividida. Quince años ocurren con mayor
después, todavía no se recupera de la inmadurez y frecuencia:
perjuicio de aquella fallida transición en el liderato.  Los líderes
Aunque el viejo pastor había ejercido muchos años tienden a permanecer
fructíferos de liderato, no terminó bien su gestión y demasiado tiempo en un
arruinó las posibilidades de éxito de su sucesor. puesto y no al contrario.
 Los líderes que
En contraste, tan distinto como el día de la noche, permanecen demasiado
hace poco volví a encontrarme en medio de una transición tiempo hacen más daño
importante de liderazgo, la cual funcionó apegada que aquéllos que se van
estrictamente a las reglas y el orden. En ese caso, el pronto.
anciano líder —que había ocupado su puesto por veintidós
años- entregó las riendas de la organización y salió del escenario con
graciosa humildad.
Él entregó las riendas a este servidor.
Cuando recientemente me convertí en director ejecutivo de nuestra
organización de cincuenta años, fui parte de una transición
asombrosamente ordenada. La agencia misionera, como muchas otras
organizaciones de este país, están llegando al final de una época y está
haciendo el "cambio generacional de guardia". Mi antecesor, el Dr.
Webster, terminó bien su misión enfocándose en el futuro, aunque sabía
que no iba a participar en él.
Mientras estaba en el proceso de selección para recibir el
nombramiento, recuerdo una de las declaraciones que hizo el Dr.
Webster: "Tener éxito sin preparar sucesores es un fracaso".
Honradamente él cree en este principio y vive por él, al permitir que se
hiciera una transferencia de poderes suave y en orden.
¿Cuántos líderes hay que se encuentran en esa misma situación,
que hacen que las cosas se tornen desagradables por no dejar el puesto
cuando debieran, o al hacer la vida insoportable al nuevo líder? En
contraste, el Dr. Webster me animó, apoyo dirigió y me lanzó a mi nuevo
rol con todas las fanfarrias pesar de que sabía que yo era tan diferente a
él como el día de l noche. Para él era obvio —y así lo hizo saber al grupo
de directivos— que nuestra organización requería de un cambio. Al
despedirse, le dije: "Espero que cuando me toque dejar las riendas, tendré
la mitad de la gracia y humildad que usted ha mostrado conmigo".

La búsqueda continua de un sucesor

"Tener éxito sin preparar un sucesor es un fracaso". ¿Quiénes son

los hombres y mujeres que usted está preparando para que un día tomen
su lugar? Siempre tengo una lista en mi agenda de los líderes emergentes
que algún día estarán listos a continuar donde yo termine. Cuando los
veo, pienso: Sí, él podría ser director de esta organización. Ella estará
lista para ese papel dentro de pocos años. De hecho, algunas veces,
cuando hablo con los empleados jóvenes, veo sus caras y pienso: Uno de
ustedes me reemplazará algún día. Ese pensamiento me emociona y
motiva a allanar el camino para ellos. No son una amenaza, sino la
culminación de mi gestión.

Las organizaciones viven y mueren con base en el flujo de talentos

en el liderazgo. Como vimos cuando consideramos los ciclos de vida de
la corporación, la única manera de garantizar que su grupo no se deslice
por la curva de la institucionalización, parálisis y muerte, es renovarse de
continuo con la sangre fresca que llega a través de los nuevos líderes.
 Como líder, una de mis prioridades es enseñar a los mejores
candidatos del liderato emergente. Actualmente friso los cuarenta años y
ellos andan en los treinta y hasta los veinte. Pero los voy a observar,
ayudar y nutrir cada vez que pueda. Tan seguido como me sea posible,
voy a hacerme la pregunta: ¿Quiénes son tus hombres? ¿Cuáles son las
personas que estoy dirigiendo y desarrollando para que asuman el futuro
liderazgo? Esto no dignifica que debo mostrar favoritismo, sino que debo
prepararlos para el futuro.
Cada una de las casi 850 personas que trabajan en algún lugar de
nuestra organización internacional merece mi atención como su líder.
Pero no puedo vivir cerca de todos, y por lo tanto, debo trabajar
primordialmente a través de los empleados de mayor antigüedad que me
rodean en la oficina matriz. Siempre tengo un ojo puesto en dirigir a los
actuales líderes, y otro en el grupo emergente de nuevos talentos. Mi ojo
entrenado para vigilar a los nuevos talentos mira a través de una mirilla
telescópica como 1^ de un rifle, que tira a un blanco específico, no la de
una escopeta, que tira perdigones indiscriminadamente. No puedo
desarrollar a todos para que dirijan a los más altos niveles, porque hay
muchos seguidores y pocos dirigentes. Sin mostrar predilección, debo
tratar de enfocarme en las escasas estrellas emergentes que tienen las
mejores aptitudes.

Observo a esos hombres y mujeres, y trato de animarlos a medida

que avanzan por los niveles del liderazgo y de sus responsabilidades
crecientes. Escucho lo que otros dicen de ellos —que es una manera
informal pero eficaz de obtener referencias. Y por supuesto que tomo
cuidadosas notas para ver si cuentan con dos de las características de los
líderes eficaces: Qué tan bien se llevan con otra gente y qué tan buenos
son para realizar un trabajo excelente. Este no es otro que el mismo
principio que Jesús aplicó hace dos mil años:

Y su señor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has

sido fiel, sobre mucho te pondré; entra en el gozo de tu señor
(Mateo 25:21).

Recientemente, en un retiro para ejecutivos dirigí a mis nueve

asociados a través de un ejercicio muy interesante. Debíamos compartir
nuestros valores unos con otros. El objeto era enfatizar la necesidad de
dirigir bien a nuestro grupo emergente de líderes. Mi deseo era hacerlos
pensar en el pequeño grupo de hombres y mujeres que actualmente
estamos desarrollando para que ocupen el futuro liderato. Les pedí que se
imaginaran que habíamos naufragado y que estábamos en una isla
desierta y que sólo contábamos con un radio y cuando mucho, dieciocho
minutos disponibles del acumulador de energía. Cada uno tema dos
minutos pal hablar con la oficina matriz diciendo lo que era más
importante que debían recordar en caso de que no sobreviviéramos. En
esos dos minutos debían incluir instrucciones en cuanto a qué persona
nombrarían para que llevara adelante su trabajo en caso de que no
regresáramos.

Ese ejercicio nos forzó a considerar dos asuntos: ¿Qué es lo más

valioso para usted y en quién confía para que lleve adelante su labor?
Siguió una discusión muy animada y reveladora. Todos salimos con un
vivo deseo de dirigir y seleccionar algunos de los líderes emergentes.

Barreras para entrenar sucesores exitosos

Hay transiciones en el liderazgo que fallan, pero también las hay

que resultan bien. Me imagino que usted ha observado de primera mano
una transferencia de liderato que fracasó. Las razones de esto varían,
pero con mayor frecuencia incluyen las siguientes causas:

A la organización sencillamente no le gusta el sucesor.

A la nueva persona sencillamente no le gusta la organización.
Existe un conflicto de cultura corporativa: No concuerdan los
valores y las creencias.
El líder falla miserablemente en sus nuevas responsabilidades:
Carece de habilidad, capacidad, experiencia, o conocimiento para
realizar el trabajo.
La vieja guardia sabotea los esfuerzos del nuevo líder.
El antiguo líder no acaba de irse, sino que vuelve a aparecer en
forma regular.
El nuevo líder carece de perseverancia para ejecutar los cambios.
El nuevo líder es reclutado por otra organización que le ofrece
mejor salario o desafíos más interesantes.
El nuevo líder falla en atraerse a los seguidores debido a que
tiene poca habilidad para tratar a la gente.
 Tengo un amigo cercano en la costa oeste de Estados Unidos que
se ha convertido en el gerente general de un negocio que pertenece a la
familia de su esposa. Él ha trabajado para su suegro por muchos años y
hace cinco obtuvo el puesto de gerente general y presidente del consejo
de administración. La transición fue y continúa siendo, muy difícil. Tal
parece que los negocios familiares y organizaciones cuyos directores
administrativos también han sido sus fundadores, tienen el peor historial
en cuanto a dificultades de transmitir el liderato.

El suegro de mi amigo construyó

su exitosa empresa trabajando con mucho Barreras que impiden
ahínco —a pesar de innumerables preparar al sucesor
dificultades, la gran depresión económica
Falta de seguridad
de los Estados Unidos y décadas de sudor
¿Qué voy a hacer después?
y esfuerzos. Al anciano, le parece que mi
amigo no hace nada bien y de continuo se
Miedo al retiro
lo hace saber. Hace un año, los suegros se
Retirarme, ¿yo?
fueron a vivir a otra ciudad con objeto de
salirse de aquella situación y
Resistencia al cambio
supuestamente para dar más espacio al
Esta silla me gusta
yerno. Pero aun desde ese sitio remoto, el
suegro sigue sembrando las semillas de la
Autoestima
discordia y el pesimismo a través de sus
Este puesto es mi vida
relaciones con la familia y algunos
trabajadores. Y debido a que los padres
Falta de confianza
políticos siguen siendo los socios
¿Quién puede hacer este
mayoritarios, su poder no mengua.
trabajo mejor que yo?
¿Cuál es el problema de ese
hombre? Que simplemente no quiere
Amor por su trabajo
soltar el control de su empresa a pesar de
Me encanta el papel de
que se ha retirado. No puede abandonar
líder
algo que significa tanto para él. Para los
fundadores, el negocio familiar es como
Pérdida de inversiones
un hijo; nadie puede evitar seguir atado
He puesto demasiado en
emocionalmente a él. Para el anciano,
esto para dejarlo ir
nadie puede ser mejor padre de su
empresa, así que mi pobre amigo no tiene
posibilidad de hacerlo bien. Padece de alta presión arterial que sube o
baja en proporción directa a las intromisiones del suegro.
 Por qué los líderes no quieren soltar el mando

La lista anterior da algunas razones generales de por qué el sistema

de transmisión de mando falla, y por qué algunos(as) líderes nuevos(as)
no permanecen en su puesto por largo tiempo. Ahora veamos el asunto
desde la perspectiva del líder saliente, el que debe hacerse a un lado para
dar las riendas a su sucesor. Las razones para no dejar el liderato son
muy poderosas:

Seguridad. ¿Qué voy a hacer y a dónde iré? Además, me encanta

mi trabajo, así que ¿para qué dejarlo? ¿Y quién va a contratar a alguien
de mi edad? Las generaciones jóvenes están llenando todos los puestos.
Pero el líder que verdaderamente sirve a la organización pone
primero las necesidades de ésta que las propias.

Miedo a la jubilación. Esto va de la mano de la seguridad y por

supuesto, para muchos es el temor máximo —el temor a la
obsolescencia. Se ha comprobado que este temor es mucho más fuerte en
el hombre que en la mujer, porque ellos tienden a obtener su autoestima
de su trabajo.

Resistencia al cambio. Nos acostumbramos a vivir en nuestro

medio confortable y en las rutinas regulares (pero éstas son como una
tumba) y nos resistimos a los cambios drásticos. "¿Cómo puedo irme a
otra organización? Sería un gran inconveniente para mi familia si nos
cambiamos de ciudad. Es mucho más fácil permanecer aquí que pasar
por la experiencia traumática de hacer un cambio drástico".

Autoestima. El adulto normal (en especial los hombres) obtiene de

su trabajo la mayor parte de su identidad. Hacer cambios en él equivale a
destruirla. Para muchos líderes, su trabajo es la esencia misma de su
autoestima. Perder el papel de liderato es perder la confianza en sí
mismo(a) y su identidad. Esto se aplica en forma especial a los adictos al
trabajo.
Falta de confianza en el sucesor. Desconfiamos de cualquiera que
pueda hacer nuestro trabajo tan bien como nosotros. Siempre podemos
encontrar razones para quedarnos otro año u otra temporada —y si nos
dejan, otra década— para asegurarnos de que las cosas se hacen
correctamente, es decir, a nuestro modo.
 Amor por la gente y el trabajo. Tal vez esta sea la razón
emocional más poderosa de todas para aferramos a nuestro trabajo. Lo
amamos tanto, que no queremos abandonarlo. ¿Por qué dejar el calor de
nuestra posición y la organización para enfrentar la fría realidad de un
medio nuevo y extraño? ¿Quién quiere jubilarse para vivir en el
aburrimiento y la soledad cuando puede continuar laborando con las
personas a quienes tanto ama?

Pérdida de las inversiones. Los directores de administración,

pastores titulares y fundadores, ponen gran cantidad de esfuerzo personal
para construir sus empresas. Es una inversión que es difícil abandonar;
equivale a dejar ir a los hijos cuando abandonan el nido.

Todas las anteriores son preocupaciones legítimas, pero no

justifican nuestra permanencia en el trabajo. Permítame entenderme un
poco más en la sexta razón, la del amor por la gente y nuestro trabajo.

El dolor de decir "adiós"

A medida que viajábamos por los caminos vecinales de lo que

entonces era Alemania Oriental, no podía creer que ambos nos
sintiéramos igual. En algún lugar entre Dresden y Herrenhut (donde vivió
el conde Zinzendorf), las lágrimas empezaron a brotar de nuestros ojos
cuando nos despedimos torpemente. Simultáneamente nos dimos cuenta
que el futuro nunca sería igual a las experiencias que habíamos
compartido en los últimos dos años. Habíamos disfrutado trabajar juntos
y todo iba de maravilla. Decir adiós en forma definitiva fue muy
doloroso, y ambos queríamos evitarlo. Pero habíamos decidido
separarnos.

Yo había sido director nacional de la obra de nuestra misión en

Alemania Oriental por varios años. Habíamos tenido el gozo de ver cómo
crecía en su capacidad de liderato un grupo de alemanes del este y había
llegado la hora de decirles adiós y entregar el trabajo en sus manos.
Cuando Werner y yo viajamos por los caminos de Alemania hablando en
mi nativo alemán, mi mente se adelantó a los años venideros en que
tendría que enviar al primero de mis cuatro hijos a la universidad. Me
imagino que sentiré lo mismo que ahora, me dije. Esto es lo correcto,
pero qué doloroso es. Lo es, porque es permanente. Nunca volverán mis
hijos a vivir en el hogar como cuando eran niños, y Werner nunca
volvería a trabajar a mi lado en el ministerio.

Salir de Alemania Oriental era lo correcto para mí, pero me dolió.

Si no lo hubiera hecho, seguiría dirigiendo la orquesta y los líderes no
hubieran tenido que preocuparse para tomar mi lugar. Mientras
permanecimos en el puesto, estaban dispuestos a dejarse guiar, aunque
muy dentro de ellos querían probar lo que se sentía dirigir. Hace tres años
que esto sucedió y están haciendo un trabajo formidable sin nosotros.
¿Eso me hace sentir inseguro? ¡Nunca! Sólo forma parte de las
experiencias de un líder que se hace aun lado.

El apóstol Pablo pasó más tiempo con los cristianos de Éfeso que
con cualquier otro grupo, pero finalmente los dejó. ¿Por qué? Estoy
seguro que le ofrecieron un puesto vitalicio y una casa confortable. Pero
se fue porque tenía mucho trabajo en otros lados. Entrenó líderes y
después los dejó ir, dándoles la libertad de continuar el trabajo en esa
región. Fue bueno que Pablo se retirara, ¿se imagina lo que se sentiría
dirigir bajo su sombra?

Aun así, a continuación está su reacción dolorosa ante la partida:

Cuando hubo dicho estas cosas, se puso de rodillas, y oró con

todos ellos. Entonces hubo gran llanto de todos; y echándose al cuello de
Pablo, le besaban, doliéndose en gran manera por las palabras que dijo,
de que no verían más su rostro (Hechos 20:36-38).

Servir de mentor a otros: el proceso de la sucesión

¿Cómo se realiza el proceso de entrenar a nuestros sucesores? Es

un proceso que tiene mucho que ver con el ministerio de mentor. En
inglés, esta palabra conlleva las ideas de enseñar, capacitar, aconsejar,
pedir cuentas, modelar. El mentor es la persona que influye en el
desarrollo de otra a través de la transferencia de sabiduría, información,
propósito, confianza, etc. Es poner a disposición de una persona los
recursos y fuerzas propios para ayudarle a alcanzar sus metas. En su libro
Connecting, "Conectando" (® 1992 por Stanley y Clinton, usado con
permiso) Paul Stanley y Robert Clinton han desarrollado una descripción
del trabajo que realiza el mentor llamándola "modelo de constelación" .
Ellos definen la preparación y enseñanza de los sucesores como "una
experiencia relacional, por medio de la cual una persona capacita a otra y
comparte los recursos que Dios le ha dado".

La idea que está detrás de ese modelo es que el líder necesita

varios mentores para poder tener éxito en su liderato. La enseñanza
incluye relaciones ascendentes, descendentes, externas e internas. Yo las
describo como sigue, e incluyo el ejemplo de uno de mis mentores en
cada categoría:

Mentores ascendentes. Primero, están los líderes que nos

precedieron, a quienes emulamos. Ellos nos exigen que rindamos cuentas
y nos estimulan a ampliar nuestra visión. Nosotros somos los líderes que
los reemplazaremos.

Ejemplo. ¿Recuerda que mencioné a Arno en el capítulo donde

hablé de estorbar a los líderes en potencia? Aunque él ya salió de nuestra
organización, sigue siendo mi mentor ascendente. A menudo me
comparo con él para probar mis ideas.

Pero probablemente el mentor ascendente más grande que tengo es

mi suegro, Mark Bubeck. Este capítulo concluye con un poema que él
escribió acerca de "pasar la antorcha".

Mentores descendentes. Luego, está la gente que algún día nos va

a reemplazar en nuestro papel de liderato. Es el pequeño grupo que
descubrimos a través de la "mirilla del rifle", en quienes pensamos
cuando se trata de desarrollar nuevos líderes. Algunos están dentro de
nuestra organización, pero otros son de fuera.

PREPARANDO A NUESTROS SUCESORES

Ascendente
 Compañero (a)
EXTERNO

Descendente

Ejemplo. Conocí a Andreas en Viena en 1982. Era un joven recién

salido de la universidad que estaba muy confundido respecto a su futuro.
Nos hicimos buenos amigos y él empezó a verme como su principal
mentor —en realidad como el hermano mayor que nunca tuvo. Ya ha
pasado más de una década y todavía somos buenos amigos y él todavía
me pide consejos. Continuó sus estudios y obtuvo un doctorado en el
Seminario Trinity de Illinois. En la actualidad, es profesor de Nuevo
Testamento y griego en Canadá. Estoy agradecido por haber tenido la
oportunidad de ayudarlo a encontrarse a sí mismo y una profesión tan
satisfactoria.

Mentores internos que son colegas. También hay compañeros

dentro de nuestra organización que nos desafían a mejorarnos, y que nos
harán responsables de nuestra vida y trabajo de liderato.
Ejemplo: El verano pasado contratamos a Mike para que se
trasladara de Portland y se nos uniera en las oficinas generales de
Chicagoland. Él es un amigo confiable y un reto personal para mí; ora
por mí y me hace preguntas minuciosas de tipo personal.
Salimos a trotar después del almuerzo dos o tres veces por semana
—momentos que espero con ansia porque sé que va a ponerme retos en
el área espiritual y física.

Mentores externos que son colegas. También hay relaciones con

mentores que están más o menos a nuestros niveles de madurez y
profesionalmente, y que trabajan fuera de nuestra organización. Así es
como el poder de las redes intra-organizacionales influye en el proceso
de la mentoría.
 Ejemplo: Sam y yo dirigimos organizaciones parecidas. Somos
contemporáneos y tenemos valores corporativos muy semejantes. Me
encanta reunirme con Sam cuando me es posible, porque él me reta, me
analiza, y estimula mis pensamientos al nivel de la planeación estratégica
a largo plazo. Por ser de fuera, me puede decir cosas que mis colegas no
se atreven a decir. Cuando cuestiona o critica mis estrategias o prácticas
corporativas, lo escucho con atención, porque no se arriesga nada,
excepto nuestra amistad y su deseo de que yo haga el mejor papel.

Me siento muy animado por el nuevo énfasis que últimamente se

está poniendo en el ministerio de ser mentor. En la investigación hecha
por Stanley y Clinton acerca de los líderes que más influyeron en su vida,
encontraron que sin excepción, todos ellos identificaron cuando menos
de tres a diez personas que habían influido deforma importante en su
desarrollo. Y cuando estudiaron a las principales figuras bíblicas y las
biografías de los grandes líderes cristianos, también llegaron a la
conclusión de que uno de los medios que Dios usa con más frecuencia
para levantar líderes es una persona o personas que tuvieron algo que
compartir con el líder que se necesitaba.

¿Qué hace a un buen mentor? Según Stanley y Clinton, las

personas que influyen en la siguiente generación de líderes tienen las
siguientes características en común:
 La habilidad de descubrir de inmediato el potencial de una
persona.
 Tolerancia para sus errores, asperezas, y cosas parecidas y
supervisar que desarrolle su potencial.
 Flexibilidad al responder a la gente en diversas circunstancias.
 Paciencia para saber que se necesita tiempo y experiencia para
alcanzar el desarrollo completo.
 Perspectiva: tener visión y la capacidad de ver hacia adelante, y
sugerir los siguientes pasos que debe dar el líder potencial.
 Dones y talentos que edifican y animan a otros.

Y ¿cómo exactamente realizan su trabajo los mentores? Stanley y

Clinton nuevamente identifican cinco importantes características:

 Los mentores dan a sus seguidores:

a) Consejos oportunos.
 b) Cartas, artículos, libros, y cualquier otra información que
ofrezcan nuevas perspectivas.
c) Finanzas.
d) Libertad para desarrollarse como líder aun más allá del
nivel del mentor.
 Los mentores arriesgan su propia reputación para patrocinar a un
alumno.
 Los mentores modelan varios aspectos de las funciones de liderato
para desafiar a sus alumnos a que procuren lograrlas.
 Los mentores dirigen a sus alumnos a encontrar los recursos
necesarios que ayudarán a desarrollar mejor su potencial.
 Los mentores ministran al lado de sus alumnos para aumentar su
confianza en sí mismos, su estatus, y su credibilidad (Stanley &
Clinton, Conectando, 1992:38).

Un buen final —de Moisés a Timoteo

Para terminar bien, no debemos pensar que somos indispensables.

La humildad es la clave para acabar bien nuestro trabajo y pasar la
antorcha a nuestros sucesores.
Una de las claves para realizar una transición de liderato es
aprender a llevar nuestro puesto con soltura. Cuanto más fuerte nos
aferremos a él, se involucrará mayor orgullo y dificultad para dejarlo ir.
Si lo llevamos con soltura, lo estamos haciendo con humildad, con una
actitud que reconoce que somos limitados y no indispensables. La gente
sigue a los líderes por muchas razones, pero cuando ha llegado al final la
época de ese líder, naturalmente transfiere su lealtad a la siguiente
generación.
Las Escrituras están llenas de transiciones exitosas de liderazgo
que se basaron en el concepto de humildad y en el entendimiento de que
somos finitos. Algunos ejemplos nos servirán como aplicación.

Moisés y Josué. Uno de los grandes ejemplos de una exitosa

transferencia de liderato es el de Moisés y Josué. En Deuteronomio 34 se
narra la transmisión de mando. Por cuarenta años, Moisés trató de llevar
a su pueblo a la tierra prometida. Pero eso no iba a suceder. Josué, su
sucesor, sería el encargado de realizar el sueño de Moisés. De hecho, el
día antes de morir, a Moisés se le permitió ver la tierra prometida y se le
dijo que sus descendientes la poseerían —pero que él nunca pondría su
pie sobre ella: "...Te he permitido verla con tus ojos, mas no pasarás allá"
(Deuteronomio 34:4).
¿Cómo manejó Moisés la verdad de que su sucesor tendría mayor
éxito que él, y que de hecho, Josué sería el que cumpliría los objetivos
por los que el mismo Moisés había luchado por cuarenta años? Lo hizo
con gracia y piadosa dignidad:

Y Josué hijo de Nun fue lleno del espíritu de sabiduría, porque

Moisés había puesto sus manos sobre él; y los hijos de Israel le
obedecieron, e hicieron como Jehová mandó a Moisés
(Deuteronomio 34:9).

El plan funcionó, la transición se realizó suavemente, y los

seguidores de inmediato transfirieron su fidelidad Josué, porque su
antecesor humildemente había puesto sus manos sobre él y orado
pidiendo la bendición de Dios sobre su liderazgo. Esa es madurez de
liderato al final del camino, que es cuando más se necesita.

Jesús y los doce. Todo el estilo de liderato de Jesús en sus tres

años de ministerio activo fue buscar, seleccionar y entrenar a sus doce
sucesores. Para cuando sobrevino la crucifixión, el cristianismo estaba
compuesto por un pequeño grupo de seguidores. Jesús estableció el
patrón de lo que llamamos discipulado al encargarles que continuaran lo
que él había comenzado:

Un mandamiento nuevo os doy: Que os améis unos a otros;

como yo os he amado, que también os améis unos a otros
(Juan 13:34)

Entonces Jesús les dijo otra vez: Paz a vosotros. Como me

envió el Padre, así también yo os envío (Juan 20:21).

Por tanto, id, y haced discípulos a todas las naciones,

bautizándolos en el nombre del Padre, y del Hijo, y del
Espíritu Santo (Mateo 28:19).

Jesús no fue el que desarrolló el cristianismo hasta convertirlo en

un movimiento mundial, fueron sus seguidores los que lo hicieron. Él
decidió no llevar a cabo su voluntad sin aquellos que vendrían después de
él. De la misma manera, es muy probable que nuestros sucesores sean los
que terminen lo que nosotros empezamos.

Pablo y Timoteo. No conozco otro lugar del Nuevo Testamento

donde se hable más claramente del desarrollo de líderes futuros —
nuestros sucesores— que en 2 Timoteo cap. 2, donde Pablo encarga a
Timoteo, su principal sucesor, la tarea de llevar a cabo su obra, y de
asegurarse de que él a su vez buscara sus sucesores:

Lo que has oído de mí ante muchos testigos, esto encarga a

hombres fieles que sean idóneos para enseñar también a otros
(2 Timoteo 2:2).

Para sobrevivir y crecer, un movimiento como el cristianismo,

debe tener cuando menos una profundidad a cuatro niveles: Pablo sirvió
de mentor a Timoteo, a quien le pidió que fuera mentor a otros, que a su
vez, serían mentores de otros —en total, cuatro niveles de sucesores, los
que sin duda fueron los que llevaron ese incipiente movimiento a todos
los confines de la tierra.

Tener éxito sin tener sucesores es como una pareja que no tiene
hijos; el futuro de la familia se detiene. En la vida organizacional, el líder
que no identifica y desarrolla a su sucesor, impide el futuro crecimiento
de la organización, y estorba el cumplimiento de sus propósitos.

DIRECTRICES PRÁCTICAS

Si a estas alturas usted está convencido que necesita desarrollar a

sus sucesores y, a su debido tiempo, dejar su lugar humildemente, a
continuación hay algunas formas de eliminar los impedimentos para
realizar una transición suave:

En relación con la seguridad de empleo. ¿Qué va a hacer y a

dónde va a ir después? Un líder que es un verdadero siervo de la
organización pondrá primero las necesidades de su grupo que las propias.
Si ha llegado el momento de retirarse, entonces deje el puesto y siga
adelante por fe. Busque otra organización que pueda beneficiase de sus
conocimientos. Confíe en que Dios suplirá sus necesidades —aun la de
encontrar un nuevo empleo. He conocido muchas personas que han
hecho esto y que han encontrado que ese paso de fe se convirtió en una
gran aventura.

En relación con la resistencia al cambio. A todos nos agrada

rodearnos de comodidades y de rutinas. Es muy humano resistirse a los
cambios drásticos. Por ejemplo, una mujer que trabajó como líder de
nuestra organización en Hong Kong por veinticinco años, recientemente
decidió que necesitaba un cambio de actividad y está buscando un nuevo
reto para realizarlo en la última década antes de jubilarse. Aplaudo su fe
y disposición para lanzarse a ese cambio —porque por naturaleza es muy
ordenada y amante de la rutina. El cambio no es fácil, pero sabe que es lo
correcto y lo mejor.

En relación con el temor a la jubilación. Este problema es tan

viejo como el trabajo mismo. Hay muchos buenos libros y seminarios
que ayudan a la gente a manejar esta importante transición en la vida.
Usted se debe a sí mismo, a su organización y a su familia, preparar su
retiro. Así como los aviones que por obsoletos se retiran de servicio, así
muy pronto quedará inutilizado un jubilado sin planes.

En relación con su autoestima. El adulto normal (especialmente

los varones) obtiene de su trabajo la mayor parte de su identidad. Esto es
especialmente cierto en el caso de los adictos al trabajo. Entonces, ¿cuál
es la solución? ¡Hágase una nueva vida! Busque nuevos intereses lejos
del trabajo. Busque su realización y valor en pasatiempos, deportes
(¡practicándolos, no sólo observándolos!), su cónyuge, hijos, y
organizaciones comunitarias. Participe más en su iglesia. He conocido
hombres y mujeres que al final encontraron nuevas carreras al buscar
intereses nuevos. Hace una semana estaba en casa de algunos amigos en
San José, California. La mujer, que ya pasó de la edad de la jubilación,
hace cuatro años descubrió que tenía un talento sobresaliente para la
pintura. Ahora trabaja como pintora y vende sus cuadros en las galerías
de esa región. ¿Cómo sucedió esto? Una de sus amigas materialmente la
arrastró a su primera clase de pintura hace cuatro años. ¡Aunque se
resistió como pocas!

En relación con la falta de confianza en su sucesor. Muchos

líderes caen en la trampa de no confiar en que alguien puede hacer su
trabajo "tan bien o mejor que ellos". Hay una explicación para ese
sentimiento. Pero recuerde que su sucesor no empezará sabiendo todo lo
que usted sabe, ni tendrá tanta experiencia como usted. Tampoco olvide
cómo era la situación cuando usted era un joven emprendedor. Tenga fe
en la siguiente generación, y acepte que usted no es indispensable. La
mejor forma de hacer la transición de un puesto de liderato es prepararse
sicológicamente para ello mucho antes de que suceda. Recuerde, hará
mayor daño a su organización quedándose demasiado tiempo en su
puesto, que dejándolo demasiado pronto.

En relación con su amor por la gente y el trabajo. Probablemente

esta es la razón más emocional de todas para permanecer en el puesto.
Amamos nuestro trabajo y no queremos dejarlo. Usted ama a sus hijos y
sin embargo, tiene que dejarlos ir del nido para que puedan extender y
usar sus alas en forma independiente. De la misma manera, le debemos a
la organización la libertad de dejarla ir cuando llegue el momento,
dándole espacio para crecer sin nuestro control y liderazgo. La mejor
defensa contra la depresión que puede sobrevenir en este aspecto es
preparar una buena ofensiva: Encuentre algo diferente que sustituya lo
que ocupaba un espacio tan grande de su vida.

En relación con su pérdida de inversiones. Los directores de

consejo de administración, pastores titulares y fundadores, invierten gran
cantidad de esfuerzo emocional, sicológico y personal en edificar sus
corporaciones. Es una inversión que es difícil de abandonar. Si
honestamente usted confía en la nueva generación de líderes, entonces
puede descansar y considerar que su período de liderazgo fue el cimiento
sobre el cual se edificó un crecimiento exitoso de la organización, el cual
trascenderá a su participación personal. Usted no ha perdido su inversión,
más bien ha hecho una contribución sustancial a la vida del movimiento
que tendrá éxito en el futuro gracias a la participación de usted.

Fungiendo como mentor de otros. Dedique un tiempo a

reflexionar en las personas a quienes está preparando y enseñando. Lea
las siguientes preguntas y haga su propia lista de las personas que son sus
mentores y a quienes sirve de mentor.

 ¿Quiénes son las personas que me desafían? ¿A quiénes busco

como estímulo para ser mejor y realizar mejor mi tarea?
 ¿Quiénes son los hombres y mujeres que estoy enseñando para que
tomen mi lugar cuando me toque el turno de pasar la antorcha?
  ¿Quiénes son mis mentores externos, que básicamente están a mi
nivel y quienes me proporcionan estímulo y ánimo?
 ¿Quiénes son mis mentores internos, los colegas que están dentro
de mi organización y a través de los cuales encuentro ánimo y
estímulo para ser mejor y realizar mejor mi tarea?
En relación con el consejo de administración. Una palabra final
relacionada con el consejo de administración. En este asunto de preparar
sucesores para el liderazgo, es imperativo que el consejo tenga una fuerte
influencia para ayudar a los líderes actuales a realizar la transición tan
suavemente como sea posible. De hecho, no existe otra área de la
corporación o la iglesia en que se necesite más de un consejo de
administración fuerte, que en el asunto de las transiciones.

El consejo de administración es el encargado de vigilar toda la

organización. A veces, tiene que intervenir cuando el líder anterior no
está dispuesto a irse. Recuerdo dos ejemplos de organizaciones que se
encontraban en los puntos opuestos de ese tipo de situación. En un caso,
un consejo de administración débil no tuvo valor para confrontar a un
líder poderoso que ya había excedido su tiempo útil. Así que éste se
quedó y se quedó, e hizo que la organización se atrasara en su capacidad
de convertirse en la más avanzada de su ramo. Había un vacío de liderato
y nadie podía arreglar el problema —ni de abajo hacia arriba ni de arriba
hacia abajo.

En el otro caso, relacionado con una organización y actividad

similar, el consejo de administración fue lo suficientemente fuerte como
para pedir la ayuda de asesores y determinar que había llegado el tiempo
para que el fundador se retirara y renunciara. El proceso se hizo con amor
y firmeza. Fue doloroso, pero eficaz. El nuevo líder se extrajo de las
filas, y ha llevado al grupo a nuevas alturas en el ministerio. Todos
aprecian todavía al fundador y anterior director del consejo de
administración, porque reconocen que él contribuyó mucho a las etapas
primarias del desarrollo.

El consejo de administración debe ser el primero en transferir su

lealtad al nuevo líder y asumir un fuerte papel al apoyarlo(a) en su nuevo
puesto. La gente de la organización seguirá el ejemplo del consejo.
 El liderato es un alto llamamiento y un gran privilegio. A los que
se nos ha puesto sobre los hombros la dirección de otros, no debemos
aferramos a nuestro puesto. Desde el primer día debemos tener en mente
que en el futuro, cuando el tiempo haya pasado, con humildad deberemos
pasar la antorcha a nuestro sucesor. Y la forma en que lo hagamos tal vez
muestre la medida del éxito que tuvimos como líderes.

Uno de mis principales mentores es mi suegro, Mark Bubeck.

Hace poco rebasó la marca de los 65 años y escribió esta poesía cuando
reflexionaba en el paso de la antorcha de su generación a la mía:
 Viendo pasar la antorcha
por Mark I. Bubeck

Tener poder sobre los hombres —es muy atractivo, no se puede medir su
intensidad; tienes que sentirlo; Es el honor, la alabanza, que te tomen en
cuenta, Es que otros te reconozcan como persona de influencia. Es muy
fácil esponjarse y vivir en el orgullo, Es difícil invocar humildad y ser
humilde por dentro. Las alabanzas son interminables, y tú corres para
seguir ganando. Todo parece tan correcto, tan libre de pecado.

Pero la gloria pronto desaparece con su aureola y su clamor, Te conviertes

en un Juan o María cualquiera, cuya vida ya ha terminado.
Los recuerdos permanecen, ¿pero quién quiere escucharte? Y los que te
conocieron, casi todos se han ido.

¡El tiempo pasa con rapidez! Se va para no volver.

La edad se arremolina alrededor de ti como el agua que rompe una presa.

Los valores cambian pronto por la presión del tiempo;

No importa el prestigio obtenido ni qué escalera hayas subido.
Pronto te enfrentarás al tribunal divino.

Es el oro puesto al fuego el que produce riquezas verdaderas. Es el colirio

el que podemos aplicar a los ojos; Son las vestiduras blancas que cubren
tu desnudez y vergüenza, Es comprar de Cristo oro refinado —no la
grandeza de tu fama-la que produce galardones dignos de alabanza. A él
sea la gloria por toda la eternidad, por las almas que Dios añadió a su
reino a través de ti y de tu testimonio.

Multipliquemos a los creyentes en medio del odio y la disensión de

Satanás;
seamos socios para siempre en el extendimiento de las buenas nuevas del
evangelio.
Un cuerpo de personas de todos los colores, a quienes Dios dirá: "Bien,
buen siervo y fiel, sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré, entra
en el gozo de tu Señor, ¡porque es para ti, mi escogido, para quien he
reservado lo mejor!"
 No prever el futuro
Prepárese, ya es más tarde de lo que imagina

 El futuro se acerca a una velocidad impresionante.

 La atención de un líder no debe estar en el pasado, ni

en el presente, sino en el futuro.

 La visión debe ser la preocupación del líder.

 Las organizaciones se reinventan con las nuevas

generaciones de visionarios.
 S i funciona, entonces es obsoleto". Estas palabras, dichas por un
futurista, me hicieron estremecer. Pero si el liderazgo tiene que ver con el
futuro, entonces lo peor que puede hacer un líder es precisamente temer
al futuro. Nuestros métodos actuales ya son obsoletos, así que de
continuo refinamos, mejoramos, escuchamos y aprendemos. Otros
pueden sentir temor, pero el que dirige debe mirar al futuro con
confianza.
Considere la siguiente carta de advertencia escrita en 1829 por el
presidente electo Martin Van Burén al presidente Andrew Jackson,
recomendándole que aplicara los frenos al futuro:

Enero 31, 1829

Para: Presidente Jackson

El sistema de canales pluviales de este país está siendo amenazado

por una nueva forma de transportación llamada "ferrocarril". El gobierno
federal debe seguir usando los canales por las siguientes razones:
Primera. Si los barcos que se usan en los canales son sustituidos por el
ferrocarril, se traducirá en un aumento considerable del desempleo. Los
capitanes, cocineros, manejadores, cargadores, alijadores y encargados
de las reparaciones, se quedarán sin medios para subsistir, eso sin contar
con los numerosos agricultores que ahora trabajan para producir alimento
para los caballos. Segunda. Los astilleros cerrarán y los fabricantes de ca-
bles, chicotes y frenos, quedarán sin trabajo. Tercera. Los barcos de los
canales son absolutamente indispensables para la defensa de los Estados
Unidos. En caso de que surgiera el esperado conflicto con Inglaterra, el
canal de Erie sería la única forma en que recibiríamos las vituallas
necesarias para participar en una guerra moderna.

Como usted bien sabe, señor presidente, los carros de ferrocarril

son propulsados a la inaudita velocidad de 24 kms. por hora por
máquinas que, además de poner en peligro la vida de los pasajeros, rugen
y roncan a su paso por el campo, incendiando las cosechas, hiriendo al
ganado y asustando a las mujeres y a los niños. ¡El Omnipotente nunca
planeó que la gente viajara a tan espantosas velocidades!
 Martin Van Burén
Gobernador de Nueva York
(Citado en No Growth, "Crecimiento Cero",
El Espectador Americanot enero, 1984)

En 1829, 24 kms. por hora ¡era una velocidad inaudita! Al

momento de escribir esta página, voy volando a una altura de más de
1,000 metros sobre la tierra y a una velocidad de 800 kms. por
hora,cómodamente sentado, bebiendo mi café y tecleando en mi
computadora portátil. El pobre de Martin tendría un ataque cardiaco si
todavía viviera.

El verano pasado, observé en el parque Yellowstone una

ilustración del poder del futuro. Estábamos en una colina de las cascadas
de Yellowstone, viendo millones de litros de agua que bajaban haciendo
un ruido ensordecedor y con una fuerza increíble —fuerza que la
humanidad ha domado haciendo un grandísimo esfuerzo. Pensé para, mis
adentros: Esa agua es el futuro. Viene con una fuerza tal, que nada puede
detenerla.

El futuro avanza hacia nosotros y nos deja atrás con una fuerza
increíble que nadie puede detener, igual que no se puede detener el
torrente furioso de Yellowstone.

¡Ya viene el futuro!

El futuro se acerca a la velocidad del rayo. En 1829 viajaba a 24

kms. por hora. Ahora, se acerca a velocidades cuánticas. En ese futuro,
habrá cambios de proporciones cataclísmicas en las cosas que hacemos y
en la forma en que las hacemos. Los líderes más destacados están
repensando la naturaleza de las organizaciones y del liderazgo para el
mundo del mañana.

Los trabajadores de nuestras organizaciones están exigiendo

participar en las decisiones que afectan su vida. Me doy cuenta de esto a
medida que más y más jóvenes ingresan a nuestras filas. Los trabajadores
ya no están dispuestos a aceptar ciegamente cualquier cosa que viene de
sus dirigentes. La democratización de las empresas está amenazando la
sobrevivencia de las organizaciones más tradicionales. Esa
democratización nos obliga a repensar nuestra comprensión del rol que
tienen los líderes y su liderato, y cómo debemos estructurar nuestras
empresas.

Mencioné esas nuevas tendencias en los capítulos "La actitud

impositiva" y "Tomar decisiones en forma dictatorial", pero también
tienen mucho que ver con el futuro.
Observamos que cada vez más, la tendencia es hacia la formación
de organizaciones horizontales. Cada vez menos gente cree que el
enfoque institucional centralizado tiene la sabiduría y capacidad
necesarias para generar el progreso.

Las nuevas generaciones han perdido su confianza en los procesos

jerárquicos del gobierno, de la iglesia, la educación y los negocios. Los
jóvenes sencillamente no están interesados en invertir su vida en
mantener las estructuras institucionales. Quieren ir adonde hay acción,
quieren marcar la diferencia, quieren trabajar en organizaciones
horizontales y quieren controlar su propio destino. Las nuevas
generaciones insisten en participar en un modelo organizacional de redes.
Prefieren el enfoque descentralizado de resolver problemas.

Sólo una cosa es constante: el cambio

Hace poco, cuando el consejo de administración me preguntó cuál

era mi temor más grande respecto a nuestra organización, no tardé mucho
en dar la respuesta. "Mi mayor temor es que nos convirtamos en una
organización irrelevante y obsoleta". No tratemos de entregar nuestros
discos fonográficos a una generación que conoce los discos compactos, o
enseñar nuestras películas caseras a un mundo que está pegado a sus
máquinas de reproducir vídeos.

El trabajo del líder en el futuro

"El líder es el que ve más, más lejos y antes que otros".

—Leroy Eims,
"Sea el líder que debe ser", 1975:55

"Manténgase un paso adelante de su gente y será llamado líder.

Manténgase a diez pasos de su gente, Y será llamado mártir".
—Desconocido

"Los líderes son pioneros. Son gente que se aventura por territorios
inexplorados. Nos guían a destinos nuevos Y desconocidos. La gente
que toma el liderato son los soldados rasos en las batallas por lograr el
cambio... la única razón para tener líderes —con sus funciones bien
definidas— es para que nos muevan hacia adelante. Los líderes nos
 El cambio es inevitable; no cambiar es una señal segura de
extinción inminente. ¿Por qué cree que los dinosaurios ya no rondan por
la tierra? Es que no cambiaron al mismo paso que cambiaba el clima que
los rodeaba. Al igual que los dinosaurios, los líderes que no cambian en
el clima cambiante de nuestro mundo futuro, se convertirán en piezas de
museo.
Por naturaleza nos resistimos al cambio. Para la mayoría de
nosotros es difícil ver que se desarrollan nuevas tendencias en nuestra
rama de trabajo. La gente es muy rápida para criticar las novedades
porque el cambio le asusta. Pero el líder eficaz tiene que ayudar a sus
seguidores a que acepten los cambios que les esperan. Debo instruir a mi
gente para que confíe en mí para cuidar de ellos —y que tengan la
seguridad de que no los llevaré a un callejón sin salida.
En el pasado, algunos dijeron que los automóviles nunca podrían
sustituir al caballo y la carreta. Otros, que el bombillo eléctrico no era
mucho mejor que la lámpara de keroseno. También hubo los negativos
que dijeron que el cine nunca podría entretenerlos tanto como los
espectáculos de vodevil. Siguiendo esa actitud negativa, hubo quienes
condenaron la televisión, diciendo que nunca podría sustituir a la radio
como la principal fuente de diversión.
Cuando Alejandro Graham Bell inventó el teléfono, sus
coterráneos se rieron de él. Ciertamente las personas no estaban listas
para ese instrumento, ¡por medio del cual se podían comunicar estando a
enormes distancias! Los líderes deben llevarnos al futuro a pesar de los
pesimistas y de la oposición.
 Los soñadores y sus visiones

Como ya he mencionado, uno de mis primeros trabajos de joven

fue de mesero en un restaurante de la ciudad donde vivía, Huntsville,
Alabama. ¿Por qué entré a trabajar en un restaurante? Uno de los motivos
era por hacer dinero; por supuesto que me pagaban por hora trabajada.
En la actualidad, ya no me pagan por hora, sino por los resultados.
Y tampoco trabajo por recibir un cheque. Me gusta pensar que mi
principal motivación es hacer una diferencia y tener impacto en el futuro
de mi empresa. Me pagan por dirigir a todos hacia el futuro. Pero en
1960, no me importaba para nada el futuro de aquel restaurante.
A los líderes se les paga por ser soñadores. De hecho, cuanto más
alto llegue en el liderato, más debe trabajar hacia el futuro. Tengo muy
poca influencia sobre lo que va a pasar en esta organización en los
próximos seis meses, pero a diario estoy tomando decisiones que tendrán
un profundo impacto en nosotros en el año que viene y en los cinco años
posteriores.
Algunos pueden preguntar frustrados: "¿Qué puedo hacer para
secar el pantano —es decir, planear para el futuro— cuando estoy hasta
el cuello de lagartos?" La tiranía de lo urgente siempre está en lucha
contra el tiempo que pasamos planeando y pensando, pero si no
dedicamos un tiempo para planear el futuro, seremos sus víctimas.
Desarrollaremos un estilo de liderato reaccionario. Pero lo que se
necesita es un liderazgo propositivo, que se anticipe al futuro.

Los líderes propositivos son los que tienen mayor impacto en el

mundo. Uno de ellos fue Walt Disney. ¿Es posible encontrar en
Norteamérica a alguien que no haya sido influenciado por ese soñador?

Visión
"Para escoger una dirección, primero un líder debe haber
desarrollado una imagen mental del estado futuro que es posible o
deseable para la organización. Esa imagen, a la cual llamamos visión,
puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como una meta o
declaración de nuestra misión. El punto crítico es que la visión define
una perspectiva de un futuro realista, creíble y atractivo para la
organización, condición que será mejor de muchas maneras a la que
ahora existe".
—Warren Bennis y Burt Nanus
"Líderes", 1985:89

"La visión en el ministerio es una imagen mental clara de un

futuro mejor, impartido por Dios a sus siervos escogidos; se basa en
una comprensión adecuada de Dios, del yo y de las circunstancias".
—George Barna
 A continuación, analicemos la visión que Disney tenía del futuro,
aun antes de que se iniciaran los trabajos para construir el parque
Disneylandia de Anaheim, California:

La idea de Disneylandia es muy simple. Será un lugar donde la

gente encuentre felicidad y conocimiento. Tanto los padres como los
hijos pasarán juntos momentos estupendos. Los maestros y sus alumnos
descubrirán mejores formas de entretenimiento y educación. En ese
lugar, la generación anterior podrá recapturar la nostalgia de los años
idos, y la generación joven podrá saborear el desafío del futuro. Aquí
encontrarán las maravillas de la naturaleza y del hombre para que todos
puedan verlas y entenderlas.
Disneylandia estará basada y Soñadores
dedicada a los ideales, los sueños y los Todos los hombres sueñan;
hechos que han forjado a Norteamérica. pero no de la misma
Además, estará singularmente equipada manera. Aquellos que
para dramatizar esos sueños y hechos y sueñan por la noche en las
comunicarlos como una fuente de valor partes más recónditas de su
e inspiración a todo el mundo. mente, despiertan para ver
Disneylandia será como una feria, que todo fue vanidad. Pero
exhibición y campo de juegos al mismo los que sueñan de día son
tiempo, un centro comunitario, museo de hombres peligrosos, porque
hechos vivientes y una exhibición de pueden hacer que sus sueños
belleza y magia. Estará llena de los se hagan realidad con los
ojos abiertos.

T.E. Lawrence
—Bennis y Nanas,
"Líderes", 1985:27
logros, alegrías y esperanzas del mundo en que vivimos. Y nos recordará
y mostrará cómo podemos hacer que esas maravillas formen parte de
nuestra vida (B. Thomas, Walt Disney: An American Tradition, “Walt
Disney, una tradición americana”. (7976: 246).

El liderazgo siempre debe estar dedicado a planear metas y estra-

tegias. ¿A dónde vamos a ir enseguida y cómo vamos a llegar? Los
administradores preguntan cómo, los líderes preguntan a dónde y por
qué. En la actualidad necesitamos empresas que tengan esta clase de
liderato visionario y de administradores eficaces.
"Tenemos más necesidad de una visión o destino y una brújula (un
conjunto de principios y directrices) y menos necesidad de un plano de
carreteras", dice Stephen Covey en The Seven Habits of Highly Effective
People, "Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva". El autor
aclara la diferencia que hay entre la administración y el liderazgo al
decir: "la administración es la eficiencia al remontar la escalera del éxito;
por su parte, el liderazgo decide si la escalera está recargada en la pared
correcta" (Covey, 1991:101).

Cómo ser una organización que aprende

Hace poco me encontraba en Wheaton donde salí a correr como

todas las mañanas. No pude evitar detenerme frente a una casa que en su
jardín delantero tenía un monumento de mármol con una leyenda en
letras de bronce. Me atrajo por inusual —¿un monumento en un jardín
particular? La casa se veía bastante excéntrica —en nada se parecía a las
casas suburbanas. En la placa había esta inscripción: En este lugar en
1897, no pasó nada. Seguí mi camino sintiéndome un poco tonto por la
tomadura de pelo. No me extrañaría que alguien hubiera estado obser-
vándome desde una ventana para ver cómo reaccionaba.
Al seguir corriendo, la verdad de esa inscripción por fin se abrió
paso en mi cerebro. Mi temor más grande para nuestra organización
podría refrasearse así: "después de su cincuentavo aniversario —no pasó
nada".

Nos guste o no, estamos en medio “Mi interés está en el futuro

de una revolución sin precedentes. Las porque ahí es donde voy a
cosas están cambiando en lo económico, pasar el resto de mis días”
tecnológico, sociológico y generacional,
así como en los frentes espirituales. Si —Charles F. Kettering
no somos hábiles para responder a los cambios ajenos a nosotros, nos
haremos obsoletos. Las grandes oportunidades del mañana serán
aprovechadas por los grupos mas jóvenes y agresivos que sí respondan a
ellas. Tal vez no hagan las cosas en la forma en "que pensamos que
deberían hacerse", pero la realidad del asunto es que los jóvenes serán
usados aun a su pesar, para que las cosas se lleven a cabo.
Hay dos formas de ver el futuro: como aprendices, o como
expertos consumados. Lo contrario de un aprendiz es un "sábelotodo".
Este tipo de administración tiene la actitud de que ha dominado su ramo.
Si ya tiene políticas sólidas como la roca y procedimientos que se basan
en años de experiencia y tradición, ¿para qué cambiar? El método
antiguo no sólo es el mejor, sino el único.
Esta es la actitud que yo llamo "profesional". Es la que dice:
"Somos profesionales en esto; otros pueden observarnos y ver cómo
hacer las cosas". Las organizaciones cristianas padecen de la parálisis
más grave, porque se esconden detrás de sus puntos de vista espirituales
—espiritualizan su metodología. Los años de tradición organizacional se
convierten en una vaca sagrada que no pueden ni deben tocar —porque
después de todo fue creada por sus antepasados espirituales que fueron
dirigidos por Dios para crear la organización que les tocó heredar.
El ejemplo más real de un grupo que dominó al mundo con su
industria y que después quedó obsoleto de la noche a la mañana, es la
industria relojera suiza. Como sabemos, a mediados de los años setenta
los suizos construían el 85 por ciento de todos los relojes que se vendían
en el mundo. Para mediados de los ochenta, habían despedido a 25,000
relojeros y sólo conservaban el 15 por ciento del mercado mundial. Un
aparato muy simple, el reloj movido por cuarzo, inventado por un
relojero suizo fue rechazado por los dirigentes de la institución, y sin
embargo, fue lo que redefinió lo que el mundo piensa y espera que debe
hacer un reloj. Los viejos relojeros sencillamente no consideraban que el
de cuarzo fuera un reloj de verdad, porque no tenía el resorte principal ni
la perilla para darle cuerda. El mundo cambió, ellos permanecieron
siendo iguales, y el resto ya es historia. Pero los manufactureros recién
llegados de Seiko de Japón y Texas Instruments de Dallas, vieron el
futuro y ahora son el centro de la industria relojera mundial.
En Changing the Essence, "Cambiando la Esencia", Richard
Beckhard y Wendy Pritchard hablan de este asunto que afecta a todas las
organizaciones tradicionales antiguas:
 Las premisas que guiaron a las organizaciones del pasado eran, (1)
que podían controlar su destino, y (2) que operaban en un
ambiente relativamente estable y predecible
(Beckhard y Pritchard, 1992:2).

Beckhard y Pritchard llaman "turbulencias" a los cambios del

ambiente externo en que debemos trabajar. Son: la explosión en la
tecnología, los cambios en el panorama político, las nuevas relaciones
entre el primer y tercer mundo, cambios mundiales en los valores
sociales, principalmente en el papel de la mujer, así como en el equilibrio
cambiante de las riquezas en el mundo (1992:1).

Aun en nuestra organización, veo que necesitamos cambiar. El

hecho de que Dios nos haya usado en el pasado, no nos garantiza que nos
va a usar en el futuro. No quiero decir que haya algo malo en nosotros. El
problema es que el mundo se está transformando; la comunidad
internacional que queremos alcanzar también lo está haciendo; nuestros
trabajadores son diferentes, tienen distintas expectativas; y el grupo de
nuestros donantes también está cambiando dramáticamente. Por toda
Norteamérica, las iglesias están mudando sus prioridades financieras. Y
los pueblos de las naciones que servimos piensan diferente en cuanto a
nuestras relaciones con ellos.

La Fe y el Futuro

El futuro ya viene. "Cuando todo lo demás se haya perdido, el

futuro permanecerá", declaró Christian Nestell Bovee. La Biblia tiene
mucho que decir en cuanto al futuro. De hecho, es un libro para
futuristas. Libros enteros de la Biblia están dedicados al futuro en la
forma de profecías divinas —los libros de Daniel, Isaías, y muchos otros
de profetas menores. En el Nuevo Testamento, el libro de Apocalipsis se
dedica a describir lo que será el futuro a medida que el Creador termine
con la historia tal como la conocemos.

He leído muchos libros acerca del futuro, escritos por futuristas.

Los disfruto mucho, pero los leo con escepticismo. Los futuristas tienen
la habilidad de predecir tendencias basándose en el sólido análisis
científico. Pero no pueden conocer el futuro ni tampoco pueden los
astrólogos. La Biblia es muy clara cuando dice que ningún hombre o
mujer conoce el futuro:
 ...pues no sabe lo que ha de ser; y el cuándo haya de ser, ¿quién se
lo enseñará? (Eclesiastés 8:7)

Si usted es la clase de persona que teme al futuro, entonces

encuentre consuelo en las promesas de Dios para su pueblo. La Biblia
nos anima mucho en cuanto al futuro a largo plazo:

Se escribirá esto para la generación venidera; y el pueblo que está

por nacer alabará a Jehová (Salmos 102:18).

Porque yo sé los pensamientos que tengo acerca de vosotros, dice

Jehová, pensamientos de paz, y no de mal, para daros el fin que
esperáis (Jeremías 29:11).

Puesto que nos aproximamos al final de nuestro estudio acerca de

los diez principales errores que cometen los líderes, concluyamos con
una palabra final acerca del futuro. Considérela como una advertencia.
Cuando los discípulos se encontraron con Jesús después de la
resurrección, estaban muy temerosos por el futuro. De hecho, estaban
esperanzados en que él restauraría la creación y que inauguraría su reino.
Con consideración, él los reprendió haciéndoles un recordatorio de que él
tiene el control del futuro, y que la misión de ellos era empezar a trabajar
compartiendo las buenas nuevas de salvación en su nombre.

Y les dijo: No os toca a vosotros saber los tiempos o las sazones,

que el Padre puso en su sola potestad; pero recibiréis poder,
cuando haya venido sobre vosotros el Espíritu Santo, y me seréis
testigos en Jerusalén, en toda Judea, en Samaria, y hasta lo último
de la tierra (Hechos 1:7-8).

Nuestra misión más alta es proclamar las nuevas de que Cristo

viene. Su misión es encargarse del futuro. Cuando todas las naciones
hayan escuchado ese mensaje (Mateo 24:14), entonces él traerá a la tierra
su futuro glorioso prometido.

DIRECTRICES PRÁCTICAS
 Una de las misiones más importantes del liderazgo es crear la
visión y la dirección hacia el futuro. El líder es el responsable de tomar la
delantera en la planeación del futuro. Él o ella debe dirigir a su equipo
para desarrollar las metas, planes y estrategias de su organización, las
cuales deben proceder de una declaración que defina el propósito o
visión de la empresa.
Observe que aquí estoy incluyendo a "su equipo". Como hemos
visto, las personas que trabajan en la organización son los verdaderos
accionistas del grupo, y quieren tener injerencia en planear el futuro. Los
líderes que rodean al director principal deben ser parte integral de la
formulación de la visión y los planes. Cuando el equipo interviene en la
preparación de las metas, tiene interés en hacerlas suyas y lograr su
cumplimiento. A continuación, hay algunos consejos concretos acerca de
cómo edificar para el futuro:

Aparte tiempo para pensar en el futuro. En los últimos diez años,

cuando menos trimestralmente, me retiro un día entero para reflexionar
en el futuro. Es importante salirse por un tiempo del pantano y olvidarse
de los lagartos que tenemos en la espalda. He encontrado que el mejor
tiempo para pensar en el futuro es lejos de la oficina —de hecho, es un
requisito para mí. Además, conservo un archivo "futurista" en la
computadora, donde guardo mis sueños —lejos de los ojos curiosos de
los burócratas y pragmatistas. Por sobre todas las cosas, aparte un tiempo
para soñar.

Realice una “auditoría de su visión". El primer paso en la

dirección correcta es tener un entendimiento sano de su posición
presente. Separe un tiempo para preguntar a sus colegas y los que no lo
son, acerca de cómo se sienten en cuanto a las fuerzas y debilidades de su
organización. Realice una "auditoría de sus visiones", mandando
cuestionarios y pidiendo una retroalimentación sincera. Después reúna a
los cuestionados en pequeños grupos para discutir su retroalimentación
por tema. Las organizaciones que quieren aprender no temen escuchar la
verdad. Seis de las preguntas más importantes que deben hacerse son:

a) ¿Cuáles son los puntos fuertes de nuestro grupo?

b) ¿Cuáles son nuestras más grandes debilidades?
c) ¿Cuáles deberían ser nuestras prioridades más importantes?
d) ¿Qué es lo que hacemos bien?
e) ¿Qué es lo que estamos haciendo mal?
f) ¿Qué impedimentos debemos eliminar para mejorar sensible-
mente nuestra efectividad en el futuro?

Desarrolle una nueva declaración de visión. Aunque su organi-

zación tenga cien años, los tiempos modernos requieren que se exprese
en forma fresca la visión del grupo. Algunos lo llaman la declaración de
propósito, pero yo prefiero llamarla de visión, porque parece una palabra
más fresca y animadora. En su libro Visionary Leadership, "Liderato
visionario", Burt Nanus define visión como: "... . un futuro realista,
creíble y atractivo para su organización. Elegir y dar forma a la visión
correcta; esta es una de las ideas más poderosas y probablemente la tarea
más difícil y verdadera del liderato efectivo" (Nanus, 1992:16, 28-29).

El continúa diciendo que "las visiones poderosas y transforma-

doras siempre tienden a poseer las siguientes características":
a) Son apropiadas para la organización y los tiempos.
b) Son estándares de excelencia y reflejan altos ideales.
c) Aclaran el propósito y la dirección.
d) Inspiran entusiasmo y entrega.
e) Están bien expresadas y se entienden con facilidad.
f) Reflejan los distintivos de la organización.
g) Son ambiciosas.

Reúnase con otros y determinen las metas estratégicas a corto y

mediano plazo. Es indispensable contar con metas flexibles, cambiantes,
a corto y largo plazo. Yo prefiero hacer esto como un proceso de dos
niveles.

Metas anuales para la organización. Me reúno con mis colegas en

el liderazgo para pensar en un lema para cada año y las metas que
pensamos alcanzar en el mismo.
Metas trimestrales por departamento. La mayoría de las personas
trabaja mejor si les ayudamos a organizarse para el siguiente trimestre.
Ayúdelas a cumplir con las expectativas que usted tiene de ellas para los
siguientes tres meses.

Un último consejo en el aspecto de elaborar metas. Cuando piense

en un grupo de metas para su misión, cada una de ellas debe ser:
 específica
  medible
 alcanzable
 importante
 fácil de seguir

Concentración y eliminación. Lyle Schaller nos indica que

muchas iglesias fallan porque tratan de hacer demasiadas cosas. El poeta
alemán Goethe lo dijo de la siguiente manera: La clave de la vida es
concentración y eliminación. El liderazgo debe entregarse a formular una
declaración clara de su propósito y fijar las metas corporativas a las que
los líderes superiores deben ceñirse. Entonces, la organización puede
concentrar sus recursos para hacer específicamente lo que se dispuso, en
vez de disipar sus energías haciendo una pequeña parte de todo.
No pasa una semana sin que tenga que enfrentar otra gran
oportunidad en que nuestra organización deba trabajar. Después de mi
emoción inicial, debo relajarme y preguntarme: ¿Cómo se identifica esto
con lo que Dios nos ha llamado a hacer en el mundo? Si no va a
conducirnos al cumplimiento de nuestras metas básicas, entonces no
debemos involucrarnos en ello.

A continuación, inserto la misma idea expresada por el mago de la

administración Peter Drucker:

La concentración es la clave de los resultados económicos. Ningún

otro principio de efectividad se viola tanto en la actualidad como el
principio de la concentración... Tal parece que nuestro lema es:
"Hagamos un poco de todo".

Lea todo lo que pueda sobre el tema. Separe tiempo para leer los
libros relativos a las tendencias del futuro escritos por los expertos en su
ramo. Un gran número de escritores gastan sus energías estudiando las
tendencias que nos afectan a todos nosotros sin importar nuestra rama de
actividad. Búsquelos en su librería preferida y lea todos los que pueda.

Experimente y espere grandes cosas. Soy un eterno optimista. Sé

de cierto quién tiene en sus manos el futuro y sé que estoy eternamente
seguro en sus manos que me controlan. Por supuesto, algunas desgracias
les suceden a las buenas personas, pero en última instancia, la historia se
va a desarrollar exactamente como el Maestro lo planeó desde el
principio. Mi pasión es ser todo lo que puedo ser con todo el potencial
que Dios me ha dado, y hacer todo lo que él quiere que yo haga, durante
mi breve paso por este planeta (vea Filipenses 3:12). Para la organización
que estoy ayudando a liderar, espero de ella nada menos que lo que
espero de mí: Anticipar agresivamente el futuro con el espíritu que
movió a William Carey. Hace doscientos años declaró a sus críticos
cuando estaba a punto de partir para la India: "Esperen grandes cosas,
hagan grandes cosas".