Nombre de la materia

Competencias Gerenciales
Nombre de la licenciatura
Administración de Negocios
Nombre del alumno

Fernando Alberto Ferradas Saez

Matrícula

240339988
Nombre de la tarea

Análisis de caso las Artes de la influencia

Unidad 3

Fecha
16.11.2023
 Unidad 3
Competencias gerenciales

Las artes de la influencia

La fusión de Salomon Brothers y Smith Barney creó una de las firmas financieras más grandes del
mundo. A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas,
para resolver cómo harían esos dos pesos-pesados para convertirse en un solo gigante. Como
suele suceder en esos casos, centenares de trabajadores perderían sus empleos, pues había
muchas funciones repetidas en ambas compañías. Pero, ¿cómo se puede dar esa noticia sin
empeorar una realidad ya preocupante? Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible.
Pronunció un discurso lúgubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo: ‘No sé qué voy a
hacer, pero no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y
no estoy muy seguro de cómo tomar esa decisión. Me gustaría que cada uno me dijera sus
antecedentes y su preparación, a fin de comenzar’.
Su colega de la otra compañía lo hizo mucho mejor. Su mensaje fue animoso: ‘Creemos que esta
nueva empresa será una estimulante plataforma para nuestro trabajo, y tenemos la bendición de
contar con personas talentosas en ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa
como se pueda, pero no sin asegurarnos de haber reunido información suficiente para ser justos.
Los mantendremos informados acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en
cuenta los datos de desempeño objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo’.
Los del segundo grupo, según dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon Smith Barney,
‘produjeron más, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y sabían que, aun si
terminaban despedidos, la decisión sería justa’. Pero en el primer grupo todos carecían de
motivación. Oyeron decir: ‘No se me ha tratado con justicia’, y eso provocó un ataque colectivo de
amígdala. Estaban amargados, desmoralizados. La gente decía: ‘Ni siquiera sé si quiero seguir
trabajando para este idiota, mucho menos para la empresa’. Los buscadores de talentos se pusieron
en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo, pero a ninguno del
otro’.
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Ambos jefes
departamentales eran influyentes en este sentido, pero de maneras opuestas. Los trabajadores
estelares son diestros en la proyección de 4 señales emocionales, lo cual los convierte en potentes
comunicadores, capaces de dominar a un público. En pocas palabras, los convierte en líderes.

Fuente: Mental-Gym (s/f). Casos de inteligencia emocional en la empresa. Recuperado de:

http://www.mental-gym.com/Docs/ARTICULO_20.pdf
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Competencias gerenciales

Análisis de caso Revisa el siguiente caso: Las artes de la influencia y da respuesta fundamentada a
los cuestionamientos solicitados:

1.¿Cuál es la principal problemática presentada?

2.¿Por qué cada jefe departamental obtuvo resultados tan diferentes?

3.¿Cómo manejaron la inteligencia emocional los dos jefes departamentales de ambas compañías?
Detalla los aspectos clave en cada caso.

4.Haz un análisis de las 5 dimensiones propuestas por Daniel Goleman sobre la inteligencia
emocional y determina ¿cómo se presentaron en cada uno de los dos jefes departamentales?

5.¿Qué se le puede aprender al jefe departamental que obtuvo buenos resultados ante la fusión de
las empresas? Y ¿qué le recomendarías al jefe que obtuvo malos resultados?

Recuerda fundamentar con base en los recursos de esta semana y de otras fuentes confiables y citar
en formato APA.

Desarrollo

1.La principal problemática presentada en este caso es la fusión de Salomon Brothers y Smith
Barney, lo que resultaría en la eliminación de muchos puestos de trabajo debido a la redundancia de
funciones en ambas empresas. Esto generó incertidumbre y preocupación entre los empleados, lo
que podría afectar su motivación y desempeño laboral.

2.Cada jefe departamental obtuvo resultados tan diferentes debido a la manera en que manejaron la
comunicación y la inteligencia emocional. El primer jefe departamental adoptó un tono lúgubre y
amenazante, generando miedo e incertidumbre en los empleados. Además, no mostró empatía ni
consideración por sus emociones al pedirles que compartieran sus antecedentes y preparación de
una manera poco amable. Por otro lado, el segundo jefe departamental adoptó un tono más animoso
y alentador, reconociendo el talento de ambas organizaciones y prometiendo tomar decisiones justas
y basadas en el desempeño objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo. Esto generó
entusiasmo y motivación en los empleados.

3.En cuanto a la gestión de la inteligencia emocional, el primer jefe departamental mostró una falta de
empatía y consideración por las emociones de los empleados. Su tono lúgubre y amenazante generó
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una percepción de injusticia y desmotivación entre los trabajadores. Por otro lado, el segundo jefe
departamental mostró una mayor habilidad en el manejo de la inteligencia emocional al adoptar un
tono alentador y empático, y al prometer decisiones justas y transparentes.

4.En términos de las cinco dimensiones propuestas por Daniel Goleman sobre la inteligencia
emocional, podemos analizar cómo se presentaron en cada uno de los dos jefes departamentales:

*Autoconciencia: El segundo jefe departamental mostró una mayor autoconciencia al reconocer y

comprender las emociones de los empleados, lo que le permitió comunicarse de una manera más
efectiva y empática. En cambio, el primer jefe departamental parecía carecer de esta habilidad, lo que
generó una comunicación negativa y desmotivadora.

*Autorregulación emocional: El segundo jefe departamental demostró una mayor habilidad para
controlar sus emociones y comunicarse de manera adecuada. Prometió mantener informados a los
empleados y tomar decisiones justas y basadas en datos objetivos. En cambio, el primer jefe
departamental parecía tener dificultades para controlar sus propias emociones, lo que llevó a una
comunicación negativa y amenazante.

*Automotivación: El segundo jefe departamental mostró una mayor habilidad para motivar a los
empleados al enfocarse en las oportunidades y las posibilidades positivas que la fusión podría traer.
Su mensaje fue inspirador y alentador. En cambio, el primer jefe departamental carecía de esta
habilidad y generó desmotivación entre los empleados.

*Empatía: El segundo jefe departamental demostró una mayor empatía al reconocer las emociones y
preocupaciones de los empleados. Prometió tomar decisiones justas y tener en cuenta su desempeño
objetivo, aptitudes cualitativas y trabajo en equipo. En cambio, el primer jefe departamental carecía de
empatía y consideración hacia las emociones de los empleados.

*Habilidades sociales: El segundo jefe departamental mostró habilidades sociales más desarrolladas
al comunicarse de manera efectiva y empática con los empleados. Prometió mantenerlos informados
y tener en cuenta varios factores en la toma de decisiones. En cambio, el primer jefe departamental
mostró habilidades sociales menos eficaces al comunicarse de una manera lúgubre y amenazante.

5.Del caso, se puede aprender al jefe departamental que obtuvo buenos resultados que es importante
manejar la inteligencia emocional de manera efectiva al comunicarse con los empleados. Su enfoque
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positivo, su empatía y su consideración hacia las emociones de los empleados generaron entusiasmo
y motivación, incluso en un contexto de incertidumbre. Por otro lado, al jefe que obtuvo malos
resultados, se le recomendaría desarrollar habilidades de inteligencia emocional, como la empatía y
la autorregulación emocional, para poder comunicarse de manera más efectiva y generar un entorno
de trabajo más positivo y motivador.

Referencia:

Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.