Manual de descripció n de puesto

CHOCOLATERA MOCATTE

Puesto: Director General

Dependen de: Consejo Administrativo

Subordinados: Gerente de RRHH, Gerente de Producció n, Gerente de Mantenimiento

y Almacén, Gerente de Compra y Ventas, Secretaria.

Función Básica: Supervisar todas las á reas para saber las necesidades de la empresa
y tomar decisiones inteligentes que mejoren la situació n de esta.

Responsabilidades:

 Informar al consejo administrativo de la condició n actual de la empresa

 Establecer buenas funciones con todos los niveles internos y externos para
establecer el correcto uso de los recursos de la empresa complejo de
CHOCOLATERA provincial con modelo innovador.
 Tomar decisiones prontas e inteligentes basadas en un aná lisis que ayude a
coordinar y analizar las diferentes tareas.
 Deben de estar al día en noticias acerca de la competencia y nuevas formas
tecnoló gicas, para elaborar planes de acció n y no quedarse regazados.
 Lograr ventajas competitivas para que la empresa se vea reflejada en una
mayor remuneració n necesaria para seguir siendo líder en su ramo.

Características Requeridas:

Tiene que ser una persona con principios y ética que no releve la informació n
importante acerca de la empresa, así como tener conocimientos, actitud y actitudes
propias de un buen empresario; emprendedor con cará cter y capacidad, para tomar
decisiones en situaciones de estrés como mínimo debe de contar con una licenciatura,
ya sea en administració n de empresas o en ingeniería industrial.
DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE

CARGOS

Las necesidades bá sicas de recursos humanos para la organizació n se establecen

mediante la descripció n y la especificació n de cargos.

Este esquema se hace necesario debido a la divisió n del trabajo y la especializació n de

funciones.

ANTECEDENTES

 Los estudios preliminares en el Aná lisis y

Descripció n de Puestos de Trabajo coinciden con la revolució n industrial en

Europa y en Estados Unidos. Charles

Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unió n Americana, fueron los primeros

autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera
sistemá tica y en relació n con algú n principio científico.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Estuvo caracterizada por el desarrollo rá pido de la tecnología de producció n, la

divisió n y la especializació n del trabajo, la producció n en masa, mediante
procedimiento de ensamble, así como la reducció n del trabajo físico pesado. Con ella
aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producció n y el desarrollo
computarizado de control. De forma paralela a la revolució n industrial surgió la
administració n científica que fue un intento por investigar métodos de producció n y
montaje y establecer la manera má s eficiente para realizar un trabajo. Se considera
que el “padre” de este movimiento fue

Frederick Taylor. Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el

campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseñ o de
las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales
de la década de 1940. Algunos añ os después se hizo evidente que muchos de los
problemas administrativos existentes eran el resultado de fenó menos humanos en vez
de mecá nicos.

Este reconocimiento impulsó la intervenció n del psicó logo industrial en el mundo del
trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades
emocionales y psicoló gicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la
satisfacció n del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes,
mejorando así algunos aspectos relacionados con la gestió n del personal como la
selecció n, capacitació n, colocació n, entre otras. La actividad del departamento de
recursos humanos se basa en la informació n disponible respecto a puestos. Los
puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la
organizació n.

ANALISIS DE PUESTO

La informació n detallada sobre los puestos se consigue mediante el aná lisis de

puestos, que consiste en la obtenció n, evaluació n y organizació n de informació n sobre
los puestos de una organizació n.

Quien lleva a cabo esta funció n es el analista de puestos.

Esta funció n tiene como meta el aná lisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñ an. Las principales actividades gerenciales vinculadas con
la informació n sobre el aná lisis de puestos son:

 Compensació n equitativa y justa.

 Ubicació n de los empleados en los puestos adecuados.
 Determinació n de niveles realistas de desempeñ o.
 Creació n de canales de capacitació n y desarrollo.
 Identificació n de candidatos adecuados a las vacantes.
 Planeació n de las necesidades de capacitació n de recursos humanos. Las
principales actividades gerenciales vinculadas con la informació n sobre el
aná lisis de puestos son:
 Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
 Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeñ o de
los empleados.
 Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
 Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Obtenció n de informació n para el aná lisis de puestos

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizació n, sus objetivos,
sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los
productos o servicios que brinda a la comunidad.

Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa,
otras entidades del ramo, informes oficiales. PASOS DEL ANALISIS DE PUESTOS
Identificació n de puestos

Es una tarea sencilla en una organizació n pequeñ a. En una empresa grande, es posible
que se deba recurrir a la nó mina y a los organigramas vigentes, o a una investigació n
directa con los empleados, supervisores y gerentes. Un aná lisis de puestos anterior
resulta de mucha utilidad.

Desarrollo del cuestionario

Tiene como objetivo la identificació n de labores, responsabilidades, conocimientos,

habilidades y niveles de desempeñ o necesarios en un puesto específico.

PASOS DEL ANALISIS DE PUESTOS

Identificació n y actualizació n: se procede primero a identificar el puesto que se

describirá má s adelante, así como la fecha en que se elaboró la ú ltima descripció n. Es
preciso verificar esta informació n para no utilizar datos atrasados y no aplicar la
informació n a otro puesto.

Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propó sito del puesto y

la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rá pida descripció n de las
labores. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las
labores desempeñ adas.

PASOS DEL ANALISIS DE PUESTOS

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades,

requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que
desempeñ ará el puesto.

Niveles de desempeñ o: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse

niveles mínimos normales y má ximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas
ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte
procedente para determinar dichos niveles.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

La descripció n del cargo se refiere a las tareas, deberes y responsabilidades del cargo.

En cambio, las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante
necesita cumplir.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

Cada cargo se provee de acuerdo con esas especificaciones y descripciones, de manera
que el ocupante del mismo de tener características compatibles con las
especificaciones y su rol está n contenidos en la descripció n.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

La descripció n de cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones

que lo conforman y lo diferencian de los demá s cargos de la empresa. DESCRIPCIÓ N Y
ANALISIS DE CARGOS

Enumera detalladamente las funciones o tareas

(Qué hace el ocupante).

Periodicidad de la ejecució n (Cuá ndo lo hace).

Métodos aplicados a la ejecució n de las tareas

(Có mo lo hace).

Objetivos del cargo (Por qué lo hace).

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizació n cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades lo distinguen de los demá s cargos.

Un cargo es la reunió n de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona,
que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el
organigrama.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

La descripció n de cargos está orientada hacia el contenido, es decir, hacia los aspectos
intrínsecos de éstos.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

El aná lisis de cargos es estudiar y determinar los requisitos de calificació n, las

responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeñ ados de manera adecuada.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

El aná lisis de cargo está ligado a la descripció n, en lo referente a su finalidad y el

proceso de recolecció n de datos; pero son procesos diferentes.
DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

Mientras la descripció n se orienta hacia el contenido, el aná lisis se ocupa de los

requisitos de calificació n, las responsabilidades y las condiciones del cargo.

Es la base para evaluar y clasificarlos cargos para poder compararlos.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

El aná lisis de cargo se ocupa de los aspectos extrínsecos, es decir, es una verificació n
comparativa de las exigencias que las tareas o funciones imponen al ocupante.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

Generalmente este aná lisis se refiere a cuatro á reas de requisitos aplicadas casi
siempre a cualquier nivel:

 Requisitos intelectuales
 Instrucció n bá sica
 Experiencia necesaria
 Adaptació n al cargo
 Iniciativa necesaria
 Aptitudes necesarias

DESCRIPCIÓ N Y ANALISIS DE CARGOS

 Requisitos físicos
 Esfuerzo físico necesario
 Concentració n visual
 Destreza o habilidad
 Constitució n física necesaria

Responsabilidades implícitas

 Materiales, herramientas y equipo

 Dinero, títulos de valores o documentos
 Contactos internos y externos
 Informació n confidencial

DESCRIPCIÓ N Y ANALISIS DE CARGOS

 Condiciones de trabajo
 Ambiente de trabajo
 Riesgos
DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

El aná lisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarizació n

que facilite, la recolecció n de informació n y permita tener una base aceptable de
comparació n entre los cargos.

DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS

 Los métodos de descripció n y aná lisis de cargos má s utilizados son:

 Observació n directa
 Eficaz en estudios de micro-movimiento, de tiempo y métodos.
 Se observa al ocupante del cargo de manera directa y diná mica, mientras el
analista de cargos anota los datos claves.
 La participació n del analista es activa, la del ocupante es pasiva. Observació n
directa.

Ventajas:

 Veracidad de los datos obtenidos debido a que solo hay una fuente de
informació n.
 No requiere que el ocupante del cargo detenga sus labores.
 Es ideal para cargos sencillos y repetitivos.
 Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fó rmula bá sica del
aná lisis de cargos (qué hace, có mo lo hace y por qué lo hace).

Desventajas:

 Costo y tiempo elevados.

 La simple observació n no permite obtener datos relevantes (es necesario el
contacto directo y verbal con el ocupante).
 No se debe aplicar a cargos que no sean sencillos y repetitivos.
 Debe ser aplicado junto con otros métodos para hacer un aná lisis completo.2.
Cuestionario.
 La recolecció n de datos se realiza mediante un cuestionario.
 La participació n del analista es pasiva, la del ocupante activa.

Ventajas:

Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden contestar conjuntamente o de
manera secuencial; de este modo participan varias instancias jerá rquicas y se tiene
una visió n má s amplia de las características y el contenido.

 Es el método má s econó mico.

  Es aplicable a má s personas, en menor tiempo.
 Aplicable para personal de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de
los ejecutivos.

Desventajas:

 Tiende a ser superficial o ser distorsionado en cuanto a la calidad de las

respuestas.
 Exige una planeació n y elaboració n cuidadosa.
 No se recomienda aplicarlo en cargos de bajo nivel, pues el ocupante tendría
dificultad para interpretarlo.3. Entrevista directa.
 Se hacen preguntas y se obtienen respuestas verbales.
 La participació n del analista y el ocupante es activa.

Ventajas:

 Los datos sobre un cargo son obtenidos de quienes lo conocen mejor.

 Se pueden analizar y aclarar las dudas.
 La manera racional de reunir los datos proporciona mayor calidad y
rendimiento en el aná lisis.
 No tiene contraindicaciones, se puede aplicar a todos los niveles.

Desventajas:

Costo operativo elevado., el analista debe ser experto y el ocupante debe detener su
trabajo.

Si se hace mal la entrevista, puede generar reacciones negativas por parte del
personal.

 Puede generar confusió n entre opiniones y hechos.

 Se pierde demasiado tiempo si el analista no se prepara bien antes de realizarla.4.

Métodos mixtos.

Se recomienda la combinació n de varios métodos para contrarrestar las desventajas y

sacar mejor provecho a las ventajas de cada uno.

Los más usados son:

 Cuestionario y entrevista con el ocupante del cargo.

 Cuestionario con el ocupante del cargo y entrevista con el supervisor de éste.

 Cuestionario y entrevista con el supervisor.

 Observació n directa con el ocupante del cargo y entrevista con el supervisor.

 Cuestionario y Observació n directa con el ocupante del cargo.

 Cuestionario con el supervisor y observació n directa con el ocupante del cargo.Las

etapas del aná lisis de cargo son:

1. Planeación

 Determinació n de los cargos que deben describirse.

 Elaboració n del organigrama de cargos.

 Elaboració n del cronograma de trabajo.

 Elecció n del método o los métodos de aná lisis.

 Selecció n de los factores de especificaciones:

Criterio de universalidad y Criterio de discriminació n.

 Dimensionamiento de los factores de especificaciones.

 Gradació n de los factores de especificaciones.

Las etapas del aná lisis de cargo son:

2. Preparación

 Reclutamiento, selecció n y entrenamiento de los analistas de cargo.

 Preparació n del material de trabajo.

 Disposició n del ambiente.

 Recolecció n previa de los datos.

Las etapas del aná lisis de cargo son:

3. Ejecución

 Recolecció n de los datos.

 Selecció n de los datos obtenidos.

 Redacció n provisional del aná lisis.

 Presentació n de la redacció n provisional al supervisor inmediato para que lo

verifique y ratifique.
 Redacció n definitiva del aná lisis.

 Presentació n definitiva del aná lisis.

LOS OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE CARGOS

Los objetivos de la descripció n y el aná lisis de cargos son muchos, y constituyen la

base de cualquier programa de recursos humanos; ya que su aplicació n es muy amplia
(reclutamiento y selecció n, detecció n de necesidades de capacitació n, definició n de
programas de capacitació n, planeació n de la fuerza laboral, evaluació n de cargos, etc).

Los objetivos de la descripció n y el aná lisis de cargos

 Entre los principales objetivos tenemos:

– Servir de base para el reclutamiento de personal.

– Determinar el perfil del ocupante del cargo.

– Servir como base para la capacitació n del personal.

– Determinar las escalas salariales.

– Facilitar la evaluació n del desempeñ o y el mérito funcional.

– Servir de guía para el supervisor y el ocupante de su desempeñ o.

– Suministrar informació n a la seguridad para minimizar los conflictos.

Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos

La informació n sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripció n de

puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de
desempeñ o necesarios para una funció n determinada.

A) Descripció n de puestos:

Es una explicació n escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos

relevantes de un puesto específico.

Todas las formas para la descripció n de puestos deben tener un formato igual dentro
de la compañ ía, para preservar la comparabilidad de los datos.

Aplicaciones de la informació n sobre aná lisis de puestos.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:
 Datos bá sicos: una descripció n de puestos puede incluir informació n como el có digo
que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado
o no, el nú mero de personas que lo desempeñ an):

-Fecha, para determinar si la descripció n se encuentra actualizada o no.

-Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de personal

verifique la calidad de su desempeñ o y pueda proporcionar retroalimentació n a sus
analistas.

-Localizació n: departamento, divisió n, turno (del puesto).Aplicaciones de la

informació n sobre aná lisis de puestos.

Descripción de puestos:

-Jerarquía, para establecer niveles de compensació n.

-Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está

vinculada de muchas maneras con el desempeñ o que se logre.

-Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir

cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.

-Resumen del puesto: después de la secció n de identificació n, suele continuarse con

un resumen de las actividades que se deben desempeñ ar. Aplicaciones de la
informació n sobre aná lisis de puestos.

 Descripción de puestos:

-Condiciones de trabajo: no só lo las condiciones físicas del entorno en que debe

desempeñ arse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la
necesidad de viajar y otras características.

-Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal.

Es preciso verificar su precisió n. Esa verificació n la puede realizar el supervisor del
analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
personal.

B) Especificaciones del puesto:

La diferencia entre una descripció n de puesto y una especificació n de puesto estriba

en la perspectiva que se adopte.

La descripción define qué es el puesto

La especificació n describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las
habilidades que debe poseer la persona que desempeñ a el puesto.

 No es frecuente separar enteramente la descripció n de la especificació n, resulta má s

prá ctico combinar ambos aspectos.

C) Niveles de desempeñ o:

 El aná lisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeñ o del puesto,
con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medició n de
resultados.

C) Niveles de desempeñ o:

 Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles, medidas,

correcció n y retroalimentació n.

C) Niveles de desempeñ o:

Los niveles de desempeñ o en un puesto se desarrollan a partir de la informació n que

genera el aná lisis del puesto.

Cuando se advierten niveles bajos de desempeñ o, se toman medidas correctivas.

C) Niveles de desempeñ o:

Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente.

La acció n correctiva sirve al empleado como retroalimentació n.

En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la

estructura misma del puesto.

DISEÑO DE PUESTOS

 Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organizació n.

 Dado que la funció n de los departamentos de personal es ayudar a la organizació n a

obtener y mantener una fuerza de trabajo idó nea, los especialistas en personal deben
poseer una comprensió n profunda de los diseñ os de puestos.

 El diseñ o de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y

conductuales que se han especificado en cada caso.
Diseño de puestos

La productividad del empleado, su satisfacció n con la labor que lleva a cabo y las
dificultades en su labor diaria proporcionará n una guía de lo bien diseñ ado que se
encuentre el puesto.

 Cuando una ocupació n determinada presenta deficiencias serias en su diseñ o, con

frecuencia se presentan fenó menos como alta rotació n del personal, ausentismo,
quejas, protestas sindicales, sabotajes. Diseñ o de puestos.

 Elementos organizativos del diseñ o de puestos:

Estos elementos se relacionan con la eficiencia.

Los puestos adecuadamente diseñ ados permiten conseguir una motivació n ó ptima del
empleado y conducen al logro de resultados ó ptimos.

Diseñ o de puestos.

La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos

 Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la

producció n suele ser má s alta.

 É ste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un

puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al
mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores.

 Una vez determinada la identificació n de las tareas, se agrupa un nú mero limitado

de tareas y se integra un puesto. Diseñ o de puestos.

La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos

 El resultado es una especializació n en determinadas tareas.

Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.

 El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo

de los salarios, capacitació n y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el
empleado.

 Esta técnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado.

 Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificació n o

sin experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a diseñ os de
puestos elaborados bajo la ó ptica del flujo de trabajo y de las prá cticas laborales.
Diseño de puestos

Flujo de trabajo

Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede

determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectú e con eficiencia.

Diseño de puestos

Prácticas laborales

Son los procedimientos adoptados para el desempeñ o del trabajo. Pueden originarse
en los há bitos del pasado, en las demandas colectivas, en los Objetivos del analisis y
descripció n de puestos

 Los objetivos de la descripció n y el aná lisis de cargos son muchos, y constituyen la

base de cualquier programa de recursos humanos; ya que su aplicació n es muy amplia
(reclutamiento y selecció n, detecció n de necesidades de capacitació n, definició n de
programas de capacitació n, planeació n de la fuerza laboral, evaluació n de cargos,
etc.).Objetivos del aná lisis y descripció n de puestos

 Entre los principales objetivos tenemos:

– Servir de base para el reclutamiento de personal.

– Determinar el perfil del ocupante del cargo.

– Servir como base para la capacitació n del personal.

– Determinar las escalas salariales.

– Facilitar la evaluació n del desempeñ o y el merito funcional.

– Servir de guía para el supervisor y el ocupante de su desempeñ o.

– Suministrar informació n para minimizar los conflictos.

Objetivos del aná lisis y descripció n de puestos

– Seguridad e higiene del trabajo

– Planes de carrera
– Mejora de la comunicació n entre el personal de la organizació n y otras. Objetivos del
aná lisis y descripció n de puestos

– Valoració n de Puestos: El aná lisis y descripció n de puestos de trabajo constituye la

herramienta bá sica a partir de la cual se determina el sistema de valoració n de
puestos a utilizar. Sin el aná lisis de puestos de trabajo no resultaría posible la
posterior realizació n de la valoració n, procedimiento mediante el que se pretende
determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organizació n.
Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos má s justos y
equitativos.

DIFERENCIA ENTRE ANALISIS, DESCRIPCION Y ESPECIFICACION DE PUESTO

 Los términos “Aná lisis de puestos de trabajo”,

“Descripció n de puestos de trabajo” y

“Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados

indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teó rica, una
diferenciació n conceptual:

 Aná lisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtenció n de informació n acerca

de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

 Descripció n de puestos de trabajo: documento que recoge la informació n obtenida

por medio del aná lisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así
como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

 Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y

cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las
tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos
emanan de forma directa del aná lisis y descripció n del puesto. Mediante esta
informació n se elaboraría el perfil profesiográ fico.

 Este proceso se describe en el siguiente

Flujograma:

ANALISIS PUESTO DESCRIPCION ESPECIFICACION PROFESIOGRAMA

Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos

comú nmente utilizados en el Aná lisis y descripció n de puestos de trabajo: Elemento:
Es la unidad mínima indivisible del trabajo.

 Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

 Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un á rea
definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relació n de proximidad física o
técnica.

 Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar

una persona en una organizació n. Puesto: Se trata de una o má s funciones que se
organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posició n
jerá rquica en la organizació n. También puede definirse como "una unidad de
organizació n que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven
separado y distinto de los otros”.

 Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones

y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la
calificació n profesional de los individuos, que le capacita para el desempeñ o de
determinados puestos de

Trabajo De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Aná lisis y Descripció n de los

puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinació n, mediante la
observació n y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico,
estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que
exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se
desenvuelve.

V. PROFESIOGRAMA DE CARGOS

 Con la elaboració n de los profesiogramas de los cargos quedan establecidos los

requisitos y habilidades que debe poseer la persona que desempeñ a cada puesto.

 El Profesiograma de cargos constituye el documento que sintetiza los principales

requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto. La figura
siguiente muestra los elementos principales del profesiograma de cargos: Aná lisis,
diseñ o y descripciones de puestos de

Trabajo Requisitos y Responsabilidades Contenido del puesto Condiciones de trabajo

¿Qué hace?

Hace? ¿Có mo lo hace? hace?¿Por qué lo hace? hace?