ESTUDIO DEL TRABAJO II

UNIDAD V
ANLISIS Y VALUACIN DE
PUESTOS
INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR
DE ALVARADO

INGENIERA INDUSTRIAL

Materia:

ESTUDIO DEL TRABAJO II

Semestre-Grupo:

CUARTO SEMESTRE GRUPO NICO

Producto Acadmico:

REPORTE DE INVESTIGACIN

Alumno:

LUIS EDUARDO MAZABA FELICIANO 156Z0156

Docente:

ING. MARA ERNDIDA JERNIMO LEN

H Y G. ALVARADO, MDULO II
 Portada
Presentacin
ndice

5.- INTRODUCCIN
6.- UNIDAD 5. ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
9.- IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA
DESCRIPCIN DEL PUESTO Y LA VALUACIN DEL MISMO
10.- ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOS
11.- IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y
EN OTRAS FUNCIONES
12.- TCNICAS PARA RECABAR INFORMACIN
19.- EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE
SALARIOS
22.- EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS
24.- VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS
26.- CURVA DE APRENDIZAJE
27.- CONCLUSIN
28.- FUENTES DE CONSULTA
 UNIDAD V
ESTUDIO DE TRABAJO
 INTRODUCCIN

En el presente trabajo se desarrollar y se comprender el tema de

ANLISIS Y VALUACIN DE PUESTOS, correspondiente a la unidad 5 de
la materia de ESTUDIO DEL TRABAJO II; y cuyo propsito es abordar los
subtemas referentes a lo sealado en el temario, para lograr un
enriquecimiento de conocimientos.

Dentro de este concepto, se toma de vital importancia el anlisis de

cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza y desarrolla datos
ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar
los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la
orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de
trabajadores y otras prcticas de personal.

Esta unidad estudiar los cargos desempeados en industrias, comercios

y otras organizaciones lo cual producir descripciones de elementos de los
cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el
ocupante, y de manera objetiva definir, clasificar y correlacionar datos
ocupacionales; desarrollar medios de orientacin para trabajadores
inexpertos o que desean cambiar de cargo, y preparar procedimientos de 5
entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores.
 UNIDAD 5.
ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS.

Anlisis de puestos
EL Anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de
las tareas administrativas de una empresa y que consiste en
la determinacin de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones
laborales.

A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas

deberan ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su
capacidad y experiencia. El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms
que la recopilacin, organizacin y evaluacin de la informacin referente
a un puesto de trabajo.
La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de
nuevas posiciones laborales, la modificacin de una estructura y la
actualizacin de las remuneraciones son situaciones que llevan a
desarrollar el anlisis de puestos.

Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar 6

su gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a
los trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones
que merecen. En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un
anlisis de puestos surge a partir de manifestaciones de los propios
trabajadores, cuando no tienen en claro qu tareas especficas les
corresponden o cuando surgen conflictos de competencia y autoridad
entre los empleados.

Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir
(contenido)
b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos)
c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad)
El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de los mtodos de
trabajo y de las relaciones con los dems puestos para cumplir requisitos
tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
puesto.
En el fondo, el diseo de los puestos representa el modelo que los
administradores emplean para proyectar los cargos individuales y
combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como no
todos los puestos son diseados por un mismo organismo, sino por varios
de acuerdo a su especializacin, los puestos no son estables, estticos ni
definitivos, sino que estn en evolucin, innovacin y cambio continuos
para adaptarse a las constantes transformaciones tecnolgicas,
econmicas, sociales, culturales y legales.
En la actualidad se observa una revolucin completa en el concepto de
puesto, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin de
la economa.

Enriquecimiento de puestos
En vez de la super especializacin y el confinamiento de las tareas, el
enriquecimiento del puesto requiere la reorganizacin y extensin de sus 7
actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que
hacen y tener una idea de la contribucin de su trabajo personal en las
operaciones de la organizacin como totalidad. El enriquecimiento del
puesto es considerado el medio principal de obtener satisfaccin
intrnseca del puesto, porque en ocasiones el puesto, es pequeo para el
espritu de muchas personas.
La manera ms prctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento
profesional de los empleados es el enriquecimiento del puesto, tambin
denominado ampliacin del puesto, que consiste en aumentar deliberada
y gradualmente los objetivos, responsabilidades y desafos de las tareas
del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal,
con la adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel; o puede ser
vertical, con la adicin de nuevas responsabilidades de nivel cada vez ms
elevado.
Valuacin de puestos

La valuacin de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar

la suposicin de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el
trabajo se realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los
puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias, en
cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser significativas.
A grandes rasgos la valuacin de puestos trata de determinar la posicin
relativa de cada puesto con los dems. Es la actividad preliminar al
establecimiento de grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.

Objetivos:
1. Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de
sueldos y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y
control sobre costos de recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con
otras autoridades.
4. Reducir la rotacin de personal.
5. Motivar al personal en la relacin de sus objetivos. 8
6. Mejorar la imagen externa de la organizacin.
 Anlisis y valuacin de
puestos.

Importancia del estudio del trabajo para la

descripcin del puesto y la valuacin del
mismo.

Definicin e importancia
El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas,
deberes y responsabilidades del cargo, as como de los requisitos
que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el
anlisis de puestos es el proceso de investigacin mediante el
cual, se determinan las tareas que componen el puesto, as como
los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona
para poder desempear dichas tareas.
9
Objetivo del anlisis de puestos:

Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades

en grupos homogneos as como delimita sus fronteras, calcula y
propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que
son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo,
de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados
de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos
organizacionales.
 Estructura del anlisis de puestos

En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en

cualquier tipo o nivel de puesto:

1. Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el
cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de
especificaciones:

Instruccin bsica
Experiencia bsica
Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias

2. Requisitos fsicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos 10
fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la
constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo
adecuadamente. Incluyen:
Esfuerzo fsico necesario
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria

3. Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto
(adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo
de sus subordinados, por el material, las herramientas o equipo que
utiliza, dinero, documentos, informacin confidencial, etc. Sus
responsabilidades incluyen:
Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial
4. Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o
sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para
mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las
siguientes especificaciones:

Ambiente de trabajo
Riesgos

Importancia en la administracin de personal y en

otras funciones
Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin
y colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la
aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que
conocer con detalle las fu funciones a realizar y lo necesario para ello,
puede tener diferentes aplicaciones, como:
11
Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos
Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
Como parte integrante de manuales de organizacin
Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual
como colectiva
Para fines contables y presupustales
Como valioso instrumento de auditorias administrativas
Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos
humanos.
 Tcnicas para recabar informacin
La recoleccin de datos sobre cada puesto, se logra mediante las tcnicas
de investigacin: la observacin directa, el cuestionario, la entrevista. La
combinacin de estas tcnicas, proporciona mejores resultados que el
utilizar una sola.

EVALUACION DE PUESTOS

Una evaluacin del puesto debe comenzar con un ttulo exacto, una
descripcin detallada que identifique los deberes y responsabilidades
especificas del puesto y los requisitos mnimos del trabajador para realizar
el trabajo.
El operario debe participar en la definicin exacta de las
responsabilidades del puesto. Una combinacin de entrevistas personales
y cuestionarios, junto con la observacin directa, da como resultado una
definicin concisa de cada puesto y los deberes que abarca. Se incluyen
las funciones fsicas y mentales que se requieren para realizar el trabajo y
deben usarse palabras definitivas como dirigir, examinar, planear, medir y 12
operar. Entre ms precisa sea la descripcin, mejor.

Estas descripciones de puesto son herramientas de supervisin tiles que

pueden ayudar a seleccionar, capacitar y promover a los empleados y
para evaluar la distribucin del trabajo. En esencia, la evaluacin de
puestos es un procedimiento mediante el cual una organizacin clasifica
sus puestos en orden de valor o importancia. Este proceso debe
proporcionar lo siguiente:

Una base para explicar a los empleados por qu un puesto vale ms

(o menos) que otro.
Una razn para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un
cambio en o del mtodo.
Una base para designar al personal con las habilidades especificas
para ciertos trabajos.
Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal nuevo o
se realizan promociones.
Asistencia en la capacitacin del personal de supervisin.
Una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar
los mtodos.
MTODO DE OBSERVACIN DIRECTA

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo

histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms
eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, y de tiempos
y mtodos.
El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de
manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras
el analista anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis
de cargos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que
comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.
Dado que no en todos los casos la observacin responde todas las
preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de
entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

MTODO DEL CUESTIONARIO

Para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un

cuestionario de anlisis de puesto y registre todas las indicaciones
posibles acerca del mismo, su contenido y sus caractersticas.
13
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de
naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un
cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El
cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas
correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos
un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y
adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las
distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de las
preguntas.
MTODO DE LA ENTREVISTA

El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la

entrevista que el analista hace al ocupante del puesto. Si est bien
estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos
del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que
comprende el puesto, y de los porqus y los cundo. Puede hacerse con
relacin a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite
intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros puestos
semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario,
consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles
obtenidos son validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el
analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y
desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y
obstinados. El mtodo de la entrevista consiste en recolectar los
elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante
un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

MTODOS DE VALUACIN DE PUESTOS

14
El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con
otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de
comparacin puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o
sobre la base de factores, que comprenden los puestos.

El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias esenciales

entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la
informacin respecto a los puestos concernientes mediante la descripcin
y el anlisis comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La
valuacin de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los
puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupen.
Existen 4 mtodos de valuacin de puestos:
MTODO DE GRADUACIN

Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el

conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador,
respecto a los puestos que forman la organizacin, para estructurar la
escalera de grados que convenga al organismo social.

Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos, segn su

importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al
tamao de la organizacin ser el nmero de grados que formen la
estructura, aunque generalmente esta vara entre 5 y 7 grados. Al
elaborar la escala, los valuadores tomarn en cuenta polticas salariales,
proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es
el siguiente:

a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas

caractersticas demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o
categoras que integran la estructura total de la organizacin.
c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando
definiciones para cada nivel. 15
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los
puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel.
MTODO DE ALINEAMIENTO

Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos,

sobre la base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de
promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen
de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden
de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las
diferencias en las gradaciones hechas por los que califican, pueden
entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el
siguiente:

a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de

los puestos un nmero de orden, el cual se promediar. Este comit se
forma por 1 o 2 representantes de la organizacin, de los trabajadores y
del departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que

cada puesto tenga una definicin clara de sus funciones y
responsabilidades totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan 16

tarjetas que deben llenar de datos los miembros del comit; cada
miembro usar tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de
esta manera, anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero
de orden que segn l, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su
importancia. El coordinador del comit se encargar de recoger los datos
de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas
necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos y
el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales
se registran en otra forma, que facilite ordenarlos segn promedio y as
asignar los sueldos y salarios correspondientes.
MTODO DE PUNTOS

Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor,

llamadas puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el
punto y de esta manera se lleg a establecer un ordenamiento de los
mismos. Su procedimiento es el siguiente:

1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con

responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos
anteriormente citados.

2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las

descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de
informacin sobre los cargos.

3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms

representativos.

4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya

que estos son idnticos, en su contribucin al desempeo de los puestos.
17
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre
los puestos; fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.

6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr

casos en que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo
grado de importancia.
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con

el principio del escalamiento. Es analtico, por que los puntos son
divididos en factores. Utiliza pocos factores, en comparacin con el
mtodo de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez.

Los factores que usualmente se aplican en este mtodo, son: la habilidad,

el esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones
de trabajo. Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las
categoras de puestos que participen en la evaluacin.

Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en

funcin de sus principales factores comparados con los de puestos clave o
tipo. Un aspecto importante en este mtodo, es el que se trabaja con 2
grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su
procedimiento es el siguiente:

1. Integrar un comit valuador.

2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.
3. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su 18
definicin.}
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de
los puestos tipo clave.
5. Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por
el momento, los puestos tipo nicamente
6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o
importancia que tengan esos factores crticos en estos dichos
puestos y de esta manera formar los ndices salariales de esos que
no son clave.
 Anlisis y valuacin de
puestos.

El estudio del trabajo en la estructura de

salarios

Artculo 26. Del salario.

Se considerar salario la totalidad de las percepciones
econmicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la
prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta ajena,
ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de
remuneracin, o los perodos de descanso computables como de
trabajo.

Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo. 19

El empresario est obligado a pagar por la prestacin de un
trabajo de igual valor el mismo salario, tanto por salario base
como por los complementos salariales, sin discriminacin alguna
por razn de sexo.
"Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el
trabajador, en dinero o en especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como
los periodos computables como de descanso."

Estructura del salario:

El salario base.
Los complementos.
Gratificaciones extraordinarias.

1. El salario base.
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tempo, de
obra o de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se
tiene en cuenta para percibir los complementos.
Puede venir constituido por el salario convenio o puede referirse al salario
pactado en el contrato individual de trabajo (salario segn contrato
laboral).

2. Los complementos. 20
Son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en
atencin a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo
realizado o a la situacin y resultados de la empresa. Los complementos
se pueden distinguir entre:

a) Complementos personales:
Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador,
tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.

b) Complementos de puestos de trabajador.

Estos complementos se determinan: En funcin de ciertas caractersticas
del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos,
trabajos nocturnos, etc.

Complementos segn los resultados de la empresa.

Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el
carcter consolidable lo tendrn aquellos que acompaen al trabajador
pese a la modificacin efectuada.
3. Gratificaciones extraordinarias.
El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones
extraordinarias al ao, las pagas extras.
A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el
nmero de pagos extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.

La Liquidacin y Pago del Salario

La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente
en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El
periodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones
peridicas y regulares no podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn
derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a
cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al
trabajador de un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El
recibo de salarios se ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su
defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los
trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida 21
claridad y separacin las diferentes percepciones del trabajador, as como
las deducciones que legalmente procedan.

El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo
adeudado.
El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad
Social, podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o
mediante taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de
crdito, previo informe al comit de empresa o delegados de personal.
Artculos sobre salariados y garantas salariales
 Anlisis y valuacin de
puestos.

El estudio del trabajo en los planes de

incentivos

Incentivos

Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores

(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios,
etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor
de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro;
lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los
incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o
estmulos. 22
Los tres tipos principales de programas motivacionales son: Programas
de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto y
Administracin de objetivos.

Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin

incluyen:

Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o

en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior.

Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una

actuacin superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El

empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada
unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una
comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de
ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un
porcentaje del volumen de ventas exitosas.

Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una 23

medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin
de cada miembro del mismo.

Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en

proporcin a sus tarifas de pago por hora.
Ventajas de los Salarios con Incentivos

El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con

incentivos, beneficia no slo a los trabajadores sino tambin a las
empresas, que producen con menores costos, y a los consumidores, que
pueden adquirir productos ms baratos.
Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.

Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes
condiciones:

a) Deben ser justos

- Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los

trabajadores, pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni
exponerlos a un accidente.
- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales
con su capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar
que un trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro 24
normal trabajando su jornada de trabajo.

b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento

debe ser econmico.

c) Deben ser eficientes:

-Debe estar bien calculado el tiempo tipo.

- Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores
antes de comenzar los trabajos.
La compensacin nace con el objetivo de motivar a empleados y obtener
elevados niveles de desempeo y satisfaccin.

Las recompensas pueden ser de dos tipos:

Intrnsecas: que son internas del trabajador: autoestima, sensacin de
consecucin de mayores niveles de conocimientos, etc.
Extrnsecas: que son los salarios, vacaciones, planes pensiones,
seguros, viviendas.

Tambin los planes de incentivos pueden ser individuales o grupales.

Individuales: Pago por desempeo (a partir de un salario mnimo: a

destajo, plan de hora estndar.)
Grupales: Un grupo es remunerado segn el output conseguido (puede
combinarse con: participacin en beneficios.

25
Curva De Aprendizaje.

Cada vez que se hace algo con el afn de mejorar un lote de produccin,
se presentan diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo
nuevo, y es muy importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de
ellos en otros procesos y situaciones.

Una curva de aprendizaje, se puede definir como: un registro grfico de

las mejoras que se producen en los costos a medida que los productores
ganan experiencia y aumenta el nmero total de unidades producidas.
Puede ser aplicada tanto a individuos como a organizaciones.
La curva de aprendizaje permite aumentar el volumen de produccin y
reducir costos, la empresa reduce precios sin perder rentabilidad,
aumenta la demanda, disminuyen los costos unitarios, entre muchas
otras.
En conclusin, es un mecanismo que nos ayuda a mejorar la cuestin
econmica de una empresa, la mejora de la eficiencia, teniendo presente
la experiencia de sucesos pasados y la mejora de los mtodos actuales

26
 CONCLUSIN

El tema central del tema investigado, son los puestos, y dentro de ese
margen se entendi que los puestos se enriquecen permitiendo a los
empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la oportunidad
de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea
significativo.

Tambin se conoci que el enriquecimiento del puesto incluye pasos

como: combinar varios puestos en un puesto mayor para que el empleado
comprenda mas habilidades y proporcione en cada obrero una unidad
natural de trabajo, permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los
procedimientos de trabajo, lo cual trae consigo un trato directo con los
clientes, proporcionando canales de retroalimentacin para que un
trabajador pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.

Para concluir, otro tema relevante que se observ en el presente trabajo,

fueron los incentivos, y es que en la industria suele emplearse el incentivo
como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona.
27
 BIBLIOGRAFA

Ingeniera Industrial, mtodos, estndares y diseo del trabajo

Benjamin W. Niebel, Andris Freivalds
Mc. Graw Hill
Ao 2009, Mxico, D.F.

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