LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO I

APUNTES DE LA UNIDAD 2
ANÁLISIS DE PUESTOS

-El único valor vital que una empresa tiene es la experiencia,

habilidades, innovación y conocimientos de sus empleados.-Leif Edvinsson

2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANALISIS DE PUESTOS

En una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde
a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho
puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y
calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas,
obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos
instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y
eficiencia.
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción es un
proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen
distinto a todos los demás puestos que existen en la organización.
Es decir, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo
que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos que se
emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos
(por qué lo hace).
Es básicamente una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos
del puesto y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.
En resumen, la descripción de puestos se refiere al contenido de los puestos, es decir, a
los aspectos intrínsecos de éstos.
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez
identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en relación con los
aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a su
ocupante.
 Dessler (2014), define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para
determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo
de individuo idóneo para ocuparlo".
Carrel, Elbert y Hatfield (1995) señalan que es el "proceso por el cual la dirección
investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro
de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de
los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los
empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en
cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto"(5). Carrel, Michael
R.; Elbert, Norbert F. y Hatfield, Robert D.: Human1
Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de
información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente
distintas.
Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo que el
ocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretende estudiar y determinar los
requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.
Por medio del análisis los puestos se valoran posteriormente y se clasifican para efectos de
comparación
Finalmente, la empresa puede contar con su Análisis y Descripción de Puestos,
documento que incluye la descripción detallada del conjunto de actividades y requerimientos
para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal.
La descripción de puestos consiste en detallar las diversas funciones y/o actividades
que deben realizarse en un puesto sin importar quien lo ocupe, los requisitos que debe
satisfacer la persona que lo va a desempeñar y las condiciones ambientales que privan en el
sistema donde se encuentra.
El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la
Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos
colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar
sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
Sus aplicaciones son muy variadas, y entre las más utilizadas están:
 • Ofrece información que ayuda al reclutamiento de personal.
• Permite la selección objetiva del personal
• Es base para la detección de necesidades de Capacitación y
Adiestramiento.
• Sirve como cimiento para realizar la evaluación del desempeño.
• Es un documento clave para la valuación de puestos.
• Es punto de partida para la elaboración de otros manuales.
• Indispensable en el proceso de contratación.
• Importante auxiliar en la Planeación de los Recursos Humanos.
• Facilita la Supervisión.
• Sirve como base para las Auditorías Administrativas.
• Valioso auxiliar en procesos de cambio.

2.2. NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL

El Análisis y descripción de puestos son valiosos para una empresa porque satisface
necesidades legales, sociales, de eficiencia y productividad y de organización, las cuales e
explican a continuación.

Necesidad legal y sindical

Aun cuando la Ley Federal de Trabajo no señala expresamente la obligación de
contar con este documento, algunos de sus artículos expresan la necesidad de las empresas de
contar con las descripciones de puestos. Estos artículos son los siguientes:
• Art. 25 Fracc. III.- Establece que deben tenerse por escrito el o los servicios que
deberá prestarse, los que deberán determinarse con la mayor precisión posible.
• Art. 47 Fracc. XI.- El patrón podrá rescindir el contrato de trabajo sin incurrir en
responsabilidad al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes sin causa
justificada siempre que se trate del trabajo contratado
• Art. 134 Fracc. IV.- Es obligación de los trabajadores ejecutar el trabajo con la
intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
Estas disposiciones requieren que se estipule con toda claridad y precisión cuál es el
trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo, ya que sin ello se carecería
de base para regular entre contratante y contratado. De este modo se sientan las bases para
fomentar relaciones claras entre la empresa y los trabajadores, especialmente en el caso de los
trabajadores sindicalizados al negociar el contrato colectivo.

Necesidades sociales
El ser humano pasa el 50% de su tiempo activo en el trabajo y durante ese tiempo no
puede renunciar a su personalidad, sus motivaciones, intereses, etc., por tanto, requiere que
su trabajo constituya una forma de realización.
Es necesario determinar el contenido de cada puesto, sus características y los
requisitos deseables de quien va a ocuparlo a fin de conjugar los intereses de éste con el
trabajo a realizar y de esta forma satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores.

Necesidad de eficiencia y productividad

Los administradores buscan la optimización de los recursos con que cuentan en la
empresa a fin de lograr utilidades.
Se pretende que las actividades que se realicen en la empresa sean las que ésta
realmente necesita para alcanzar sus objetivos de manera eficiente. Además se busca evitar la
duplicidad u omisión de actividades, ya que en ambas circunstancias se afecta la
productividad y se derrochan recursos.
El contar en la organización con la descripción y Análisis de puestos garantiza que
todas las actividades que la empresa requiere sean perfectamente planeadas, documentadas y
controladas facilitando la productividad y la eficiencia.

Necesidad de organización
La descripción y análisis de puestos es una herramienta útil para todos los niveles
organizacionales de la empresa.
Para los altos ejecutivos cuya visión es global, les permite conocer con detalle las
obligaciones y características de cada puesto.
Para los supervisores es un instrumento preciso para explicar y exigir obligaciones y
útil en la capacitación de empleados.
 A los trabajadores, les permite conocer con detalle sus operaciones y los requisitos
para hacerlas bien.
Pero el área de la empresa donde su uso es más frecuente y necesario es la
Administración de Capital Humano. Para el departamento administrador del Capital
Humano, es básico para el desempeño eficaz de sus funciones cotidianas como reclutamiento,
selección, capacitación, etc.

2.3 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE

PUESTOS.
Elaborar un Análisis de Puestos requiere de aplicar una metodología que incluye una
serie de técnicas específicas a que deben ser utilizadas para lograr los resultados deseados. A
continuación se presenta una metodología para la elaboración de manuales de análisis y
descripción de puestos.

1.- Definir la necesidad del manual. Consiste en describir la razón de ser del manual a
elaborar. Es plasmar por escrito la necesidad real que existe en la organización de acuerdo a
los problemas percibidos de la empresa. La información e obtiene de entrevistas realizadas
con ejecutivos clave de la empresa. En el caso del trabajo a entregar, no hay necesidad de
descubrir o investigar las necesidades de la empresa sino solo de justificar la elaboración del
análisis de puestos.

2.- Definir el contenido del manual. Se trata de presentar un proyecto del manual a
elaborar, generalmente mediante una presentación ejecutiva a los principales mandos de la
empresa para lograr su autorización del proyecto y captar sus sugerencias. En esta
presentación, se ofrece un programa con el contenido probable del manual, el cronograma de
actividades, el presupuesto así como los alcances, limitantes y resultados a obtener con el
mismo.

3.- Preparación de analistas. Dada la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar

a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se
hayan señalado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar
idénticos criterios de observación y análisis."(28). PEÑA BATZAN, Manuel: Dirección de
personal. Organización y técnicas. Barcelona: Evade, 1990. Por tanto, es en esta fase donde
se capacita a quienes se encargarán de las diferentes actividades requeridas en la elaboración
del manual., para poder contar con las personas que posean las habilidades necesarias para
elaborar este trabajo: encuestadores, especialistas en redacción, etc.

4.- Selección de las fuentes y técnicas de obtención de información. Se realiza el

proyecto de las fuentes y técnicas de recopilación de la información que servirá para la
elaboración del manual.
Fuentes. Indican el origen de la información a utilizar y se clasifican de dos maneras:
a. Atendiendo a la ubicación de la información:
a. Internas: Es la información que se encuentra disponible dentro de la
empresa, como por ejemplo; estadísticas, informes, manuales antiguos, etc.
b. Externas: Es buscar información fuera de la empresa, como por ejemplo
manuales de otras empresas, libros, etc.

b. Atendiendo al origen de la información:

a. Primarias: Es la información que se recopila directamente de donde se
genera, en este caso la información que ofrecen los mismos empleados a
los analistas.
b. Secundaria: Es información del tema que ya existe dentro o fuera de la
empresa. Al hacer uso de las fuentes secundarias se deben tener dos
cuidados especiales: primero, que la información venga de una fuente
confiable y segundo el fin para el que originalmente fue elaborada la
información que se consulta y que generalmente es diferente al que los
analistas requieren.

Técnicas: Indican la manera en la cual se va a obtener la información primaria. Son

tres:
 1) Observación: Es mirar detenidamente la ejecución del puesto y se puede realizar
bajo tres modalidades:
a. Natural.- Es la observación más sencilla, únicamente se observa el desempeño del
puesto por períodos de tiempo predeterminados y luego se redactan los resultados
en un informe. Se corre el riesgo de perder información o de no prestar suficiente
atención a importantes actividades.
b. Introspectiva.- El analista elabora una guía previa a la observación que le va a
servir para no olvidar aspectos importantes de la observación. La guía de
observación facilita la obtención de información más completa pero al mismo
tiempo se pueden pasar por alto detalles no incluidos en la lista y por tanto no
observados.
c. Controlada. Utiliza aparatos de medición eléctricos, electrónicos o mecánicos
como grabadoras, contadores, cámaras de video, etc. Es efectiva pero costosa y en
ocasiones puede inhibir al trabajador.

Un aspecto importante a mencionar es que los trabajadores que van ser observados
deben saber de antemano que se realizará la observación y los fines que se le dará a la
información recopilada. Esto traerá como ventaja que el trabajador desempeñe su puesto de la
manera más correcta y eficiente posible.

2) Cuestionario: Es un listado de preguntas acerca del puesto, sus requerimientos y

condiciones de ejecución. Cada empresa deberá diseñar su propio cuestionario y éstos podrán
variar dependiendo del puesto. En el caso del cuestionario para puestos operativos, se sugiere
que el cuestionario contenga en su mayoría preguntas cerradas.

3) Entrevista: Es una charla profunda con las personas relacionadas con el puesto que
se va a describir. Se sugiere hacer una entrevista mixta, en la cual se tome como base una guía
de entrevista elaborada con anterioridad en base a la información obtenida a través de los
métodos anteriores y dejar un margen para hacer preguntas libres que corroboren o aclaren
dudas sobre el trabajo realizado.
 Tanto el cuestionario como la entrevista se deben aplicar en la modalidad de 360°
tanto a los trabajadores que ejecutan el puesto (o a una muestra representativa de los mismos,
como a su jefe inmediato superior e inclusive a personas que ocupan puestos que están
relacionados directamente con el puesto a describir.

5.- Recopilación de información. Los analistas acuden a la empresa y ejecutan el

programa para obtener la información utilizando las fuentes y medios anteriormente descritos.

6.- Arquitectura del manual. La arquitectura del manual consiste en transformar la

información recopilada en la fase anterior en un documento útil a la organización. Durante
esta etapa se deben considerar tres aspectos importantes:

Claridad y sencillez.- El manual se debe redactar de tal forma que los usuarios puedan
comprender de manera rápida, fácil y sin aspectos complicados lo que se le quiere decir. El
lenguaje utilizado no solo debe ser accesible, sino que la presentación debe ser limpia,
organizada y de fácil lectura.

Estrecho contacto entre usuarios y analistas.- Deben darse las condiciones necesarias
para que durante esta fase exista la posibilidad de permanecer en contacto con quienes a final
de cuentas utilizarán la información. Así, la retroalimentación será constante y los resultados,
mejores.

Aprobación del usuario.- Es deseable que los usuarios del manual conozcan lo que se
hace y estén de acuerdo con su contenido.

7.- Elaboración del borrador. Es el armado del manual en una versión aproximada al
original. Se dan los toques finales al formato cuidando la uniformidad el mismo a lo largo del
manual, la presentación y facilidad de consulta. La información debe poder ser consultada de
manera práctica y rápida. Se corrigen ortografía y redacción.
 8.- Consulta de reglamentos y políticas internas.- Se verifica el contenido del manual
en relación a la legislación laboral vigente y a la normatividad interna de la empresa. De
existir desacuerdos o incongruencias, se deben hacer las adecuaciones correspondientes previa
consulta con expertos en el tema.

9.- Periodo de vigencia del manual. – Aun cuando cada empresa establece sus propias
reglas al respecto, por lo general se considera que la información contenida en un manual
permanece vigente por un máximo de dos años. Sin embargo, se sugiere hacer una revisión
anual o antes si ocurre algún evento que lo justifique.

10.- Elaborar lista de usuarios.- Aunque este manual contiene información importante
para toda la organización, no todo el personal debe poseer uno. Es conveniente elaborar una
lista de usuarios autorizados del manual.

11.- Impresión y distribución de ejemplares. Se imprimen y envían los ejemplares a

quienes están incluidos en la lista anterior.

12.- Retroalimentación. Es conveniente entrevistar a usuarios del manual para obtener

retroalimentación sobre la información contenida en el manual, su apariencia, facilidad de
consulta, datos que pudieran faltar o estar de más, etc.

2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS:

PERFIL CLÁSICO, DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL.

Modelo Clásico
Este modelo fue diseñado básicamente para el diseño y descripción en puestos
operativos buscando encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen
y se conduzcan físicamente con la tarea, con el menor esfuerzo físico y los tiempos adecuados
para mejorar el ambiente de trabajo y lograr eficiencia en las actividades.
.
 Los principales aspectos del modelo clásico de diseño de cargos son:
1. Las personas como apéndice de las máquinas: la racionalidad es técnica, lógica y
determinada. Diseño de cargos sirve exclusivamente a la tecnología y a los procesos de
producción. La persona es sólo un recurso productivo.
2. Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se divide
y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute sólo una subtarea sencilla y repetitiva. En
conjunto, el trabajo de las personas se debe ejecutar de manera armoniosa, acompasada y
coordinada. Toda actividad humana está estandarizada
3. Énfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método, las reglas y los
procedimientos establecidos. Se programa el ritmo (o cadencia) del trabajo, y éste se mide a
través de estudios de tiempo y movimiento (tiempo estándar, 100% de eficiencia). El método
proporcionará la eficiencia y ésta aumentará los dividendos de la organización; las ganancias
de los trabajadores serán mayores, en función de los incentivos salariales.
4. Permanencia: el diseño clásico descansa en la suposición de estabilidad y
mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y está hecho para
siempre. No se prevén cambios.
Este Modelo contempla una estructura de 5 partes que se muestran en la figura 1:

1. Identificación del puesto

2. Descripcion genérica

3. Descripción específica

4. Requisitos del puesto

5. Condiciones ambientales de puesto

1. Identificación del puesto. Incluye todos los datos que sirven para diferenciar a los
diferentes puestos que conforman la organización tales como:
 • La clave de puesto
• el nombre oficial del mismo
• el nombre con el que comúnmente se le conoce
• jornada de trabajo
• ubicación en el organigrama
• relación con otros puestos
• condiciones para el pago de horas extras, etc.
• Contactos o relaciones frecuentes del puesto (internas y/o externas)
2. Descripción genérica. Es la descripción general de las actividades más importantes
desempeñadas en el puesto. Sirve para dar una idea general de lo que es el puesto y se
redacta de una forma clara y concisa.
3. Descripción especifica. Consiste en detallar las actividades a desarrollar en un puesto.
Se puede dividir en secciones de acuerdo criterios de temporalidad (actividades
diarias y constantes, periódicas y esporádicas, etc.), por la naturaleza de las funciones
realizadas (administrativas, de relaciones públicas, etc.)
4. Requisitos del puesto o especificación del puesto. Incluye la descripción de todos los
factores indispensables para desempeñar el puesto tales como:

• Habilidades psicológicas o blandas

• Requisitos intelectuales
• Responsabilidades
• Requisitos físicos
• Perfil del puesto
5. Ambiente en el que el puesto se desempeña. Incluye una descripción del entorno en el
cual el puesto se realiza:
• Condiciones para realizar el puesto
• Áreas físicas de desempeño
• Riesgos que el puesto presenta
• Enfermedades profesionales
 Modelo de Alto Rendimiento.
Las empresas, para ser competitivas, deben realizar esfuerzos permanentes a fin de
convertir el potencial de su capital humano en desempeño de excelencia. El potencial
humano puede permanecer oculto sin una realización completa, es decir, sin llegar a un alto
rendimiento.
El alto rendimiento de los trabajadores depende de varios factores trascendentes como
lo son los aspectos tecnológicos de la empresa (maquinaria, equipos, herramientas, etc.); los
aspectos administrativos (procedimientos, políticas, estilos de gestión, etc.) y los aspectos
culturales (valores, costumbres, cultura laboral, entre otros).
En este tipo de desempeño también influyen aspectos personales como los
conocimientos que posee la persona (aspectos conceptuales y prácticos para efectuar el
trabajo); las habilidades del trabajador (capacidad mental y psicológica para efectuar una
labor) y la personalidad del individuo (conjunto de características psicosociales que definen a
una persona). El grado de compromiso y las expectativas que el trabajador tenga en relación a
su actividad laboral también intervienen en el desempeño de su puesto.
Para que se logre un alto rendimiento, es necesario que el trabajador se encuentre
desempeñado un puesto idóneo de acuerdo a su perfil laboral, lo que significa la puesta en
evidencia de los conocimientos, experiencias, habilidades, capacidades y comportamientos
requeridos para el desempeño de una actividad
El modelo de análisis y descripción de puestos de alto rendimiento se basa en el
modelo tradicional, pero la descripción de actividades incluye parámetros o metas
cuantitativas que el ocupante el puesto debe cumplir y que constituyen metas de alto
desempeño para los ocupantes de los puestos. Este modelo es recomendable para la
descripción de los puestos administrativos de la empresa.
Los estándares deberán fijarse no en base a actuaciones promedio de los empleados
sino considerando la actuación sobresaliente de un empleado que agregue valor a la empresa,
es decir buscando el rendimiento máximo. Lo anterior significa que las empresas deben contar
con parámetros objetivos de desempeño y sistemas confiables para medir el rendimiento de
los trabajadores para poder aplicar este método.
 Modelo por Competencias.
Según el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (Conocer,
1995), las competencias de las personas son los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes individuales, es decir aquello que las hace competentes, para desarrollar una
actividad en su vida laboral.
La competencia laboral es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función
productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados.
Una competencia laboral se conforma esencialmente con 3 tipos de capacidades
perceptibles por el desempeño de un trabajador:
• Capacidad de transferir conocimientos habilidades o destrezas al trabajo en
diferentes ambientes de trabajo.
• Capacidad para resolver problemas a una función productiva como resultado del
dominio de una especialidad.
• Capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral que puedan
medirse en la satisfacción al cliente.
Una descripción de puestos por competencias incluye la formulación de estándares o
niveles de desempeño con dos objetivos: primero, que se constituyan como objetivos de
desempeño del trabajador, y segundo, establecer parámetros de medición para el alcance de
metas.
La información que debe incluir una descripción de puestos bajo este modelo puede incluir:
• Misión del puesto dentro de la empresa
• Estándares. Los estándares deberán fijarse con base a tiempo, precisión, cortesía,
seguridad, mejora continua,
• Acciones clave. Se definen acciones trascendentes para el puesto que agreguen valor
a la empresa.
• Redes de trabajo y asociaciones. Se deben exponer aquellas relaciones con otros
puestos en base a la contribución que estas relaciones aportan a la empresa.
• Medio ambiente y condiciones de trabajo. Se incluyen aspectos sobresalientes de la
cultura, riesgos de trabajo y esfuerzo físico requeridos para el desempeño adecuado
del puesto.
 • Competencias básicas (lectura, comprensión, expresión oral, razonamiento
matemático, etc.), genéricas (funciones o actividades laborales comunes a un
grupo de actividades, p.e., contabilidad básica) y específicas (conocimientos,
destrezas o habilidades identificables con un puesto en particular), todas ellas con
parámetros medibles.

CONCEPTOS BÁSICOS
TAREA. Es un esfuerzo humano físico o mental realizado con un propósito específico, su
principio y fin son de manera clara identificables y generalmente se interrelacionan con otra
tarea.
PUESTO. Es un conjunto de tareas, requerimientos y condiciones de una unidad de trabajo
especifica e impersonal
DESCRIPCIÓN. Listado que consiste en explicar o representar detalladamente las
características de algo
ANÁLISIS. Examen detallado de una cosa para conocer sus características o cualidades, o su
estado, y extraer conclusiones, que se realiza separando o considerando por separado las
partes que la constituyen.
REQURIMIENTOS. Es el conjunto de características que debe poseer una persona para
poder realizar con eficiencia las tareas y actividades de un puesto.
PERFIL DE PUESTOS. Son descripciones concretas de las características, tareas y
responsabilidades que tiene un puesto en la organización,
COMPETNEICA
COMPETENICA LABORAL