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cómo se hace el análisis de puesto

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Administración de recursos humanos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Objetivo Introducción Análisis de puestos Obtención de información Aplicación de la información El sistema de información sobre los rr.hh. Diseño de puestos Técnicas para un nuevo diseño de puestos Reclutamiento Selección de personal Evaluacion de desempeño

OBJETIVO Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda, selección y evaluación de personal, para lograr alcanzar los fines de la organización, satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la integran. Cuando hablamos de necesidades, no solamente nos referimos a las económicas, sino también a las que hacen al bienestar general de una persona, tratando de que ésta pueda crecer profesionalmente en un cli social ma agradable y que sea compensada equitativamente. Creemos que la utilización de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una organización, es la clave del éxito de la misma. Al hablar de recursos no solo nos referimos a los financieros, tecnológicos o técnicos, sino también a los humanos. En la organización moderna, estos últimos son tan importantes como los demás, y para poder obtener su máximo rendimiento, se les dedica gran parte de los recursos económicos, se los especializa para que puedan utilizar la tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel a través de equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de la empresa. En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la organización sin descuidar los de las personas. INTRODUCCIÓN Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender mediante un sistema manual, a medida que la organización se hace más compleja, la información se maneja con sistemas computarizados. ANÁLISIS DE PUESTOS El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son: 1. Compensar en forma equitativa a los empleados 2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados 3. Determinar niveles realistas de desempeño 4. Crear planes para capacitación y desarrollo 5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes 6. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados

para preservar la comparabilidad. En muchos casos. habilidades. primero se procede a identificar el puesto que se describirá más ad elante. así como la fecha en que se elaboró. El analista deberá aplicar la combinación más adecuada de ellas. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo. requisitos académicos.Conocer las necesidades reales de RR. Eliminar requisitos y demandas no indispensables 10. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO Tienen como objetivo la identificación de labores. es decir los conocimientos. o a una investigación directa con los empleados. Por último . Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. etc. habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico En el cuestionario. responsabilidades. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas: y Identifican los puestos que es necesario analizar y Preparan un cuestionario de análisis del puesto y Obtienen información para el análisis de puestos IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO En una organización pequeña resulta una tarea simple. APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la descripción de puestos. Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes. En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos. experiencia. especialmente en los puestos gerenciales. las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles . sus objetivos. supervisores y gerentes. no es posible aplicar siempre la misma técnica para la recolección de datos. Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. ya que se pueden perder detalles de las actividades.9. Es importante. como por ejemplo en muchas funciones industriales. materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales. manteniendo la máxima flexibilidad. de una empresa OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización. OBTENCIÓN DE DATOS Dada la gran gama de ocupaciones que existen. especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada. sus insumos (personal. sus características. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. En una grande el analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes. según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. esta información permite la planeación de programas de capacitación especifica. suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento.HH. Asimismo. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores. Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. conocimientos.

CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas. II. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RR.HH. se debe realizar una verificación de datos. localización (depto. La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad básica. necesidad de viajes y otras características. quejas. Generalmente hay que combinar ambos aspectos. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos: I. la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía. Cuando hay serias deficiencias en el diseño. características especiales. con siderados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. sube también la productividad. horas de trabajo. Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la descripción que define qué es el puesto. se presentan fenómenos como rotación del personal. ausentismo. etc. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto. hasta que elementos conductales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización. Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. preciso y objetivo de las actividades que se deben desempeñar. APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre el personal. III. riesgos. es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado. los niveles de satisfacción son bajos. esto puede conducir a una alta tasa de . para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. identificación y significado de la tarea y retroalimentación). disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonomía y responsabilidad. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductales y la eficiencia. En ella la base son los puestos individuales. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización. los que a su vez se organizan en grupos laboral s de e acuerdo a su similitud. La misma la efectúan los supervisores. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado. DISEÑO DE PUESTOS Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. datos de la persona que lo describió. ambientales (habilidades. la fecha. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve. IV. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización. el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción. El estudio cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles. Las descripciones de puestos. etc. división. variedad e identificación con la tarea. El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia. turno. protestas.. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. jerarquía. supervisor.DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado. variedad. Rotación y especialización: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo. las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.).

La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general.rotación. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. un nuevo diseño del puesto. son los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el desempeño de varias labores. rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro. reconocimiento social. Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales. los departamentos de personal emplean técnicas como: 1. el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios. las condiciones del ramo de la empresa. Cuando esto ocurre. para los reclutadores. TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no. los reclutadores llevan a cabo varios pasos. 3. constituyen un instrumento esencial. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. con más atención en estos aspectos conductales. La tasa de desempleo. ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos. problema que se da con más frecuencia a mayor grado de preparación académica. RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. puede reducirlas. 2. Los puestos no cambian. e poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. . Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:  Disponibilidad interna y externa de recursos humanos  Políticas de la compañía  Planes de recursos humanos  Prácticas de reclutamiento  Requerimientos del puesto LÍMITES Y DESAFÍOS Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento.. salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz. ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Las descripciones de puesto. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas. ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados. los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. Para determinar esto. proceden a la simplificación de las labores. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona qu lo desempeñe. autonomía y control. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado. la abundancia o la escasez en la oferta del personal.. analizadas anteriormente. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes.

asesores y alumnos. especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar.Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas de promoción interna. es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. y Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Asimismo. que garantizan una carrera al empleado. que garantiza que a labor igual corresponda una compensación equitativa. quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal interno. provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorro para la empresa. para definir su estrategia de reclutamiento. También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores. los empleados tienden a presentar a sus amistades. Las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal. Los canales más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador. . Estas practicas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de ³piratería institucional´ y Instituciones educativas: las universidades. y Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal. lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel. Además cuando se identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. actuando en conjunto con las leyes del país. el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:   Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero. Esta practica posee varias desventajas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. escuelas técnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones salariales. Y en tercer lugar. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. En primer lugar.   La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo. en especial cuando la corporación posee políticas de promoción interna. y Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Operan me diante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones.HH. CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. políticas de contratación internacional que limitan la contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado.   Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función. y Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofe rtas espontaneas. PLANES DE RECURSOS HUMANOS En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR. políticas de compensación. en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias ³cazadoras de talento´. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. y Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias venta jas.

las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión. los planes de recursos humanos a corto y largo plazos. Al mismo tiempo. los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. SELECCIÓN DE PERSONAL PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto. que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución. con las personas más calificadas para ejercer la función. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos si los planes de recursos . FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes candidatos.y Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos. los aspectos éticos. antecedentes laborales. el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. SELECCIÓN INTERNA Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida. Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. y. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar. es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. situación personal y familiar. finalmente. pasatiempos. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN El concepto global de selección consta de ocho pasos. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. se da inicio al proceso de selección. inquietudes intelectuales. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. obreros especializados. etc. especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes . humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta. dirección. edad. preparación académica. El proceso puede hacerse muy simple. es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas. lo que permitirá tomar una decisión objetiva. etc. el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Es común que se pidan al candidato varios datos: nombre. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de los mismos.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del candidato. son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vaga y subjetiva.internas. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto. mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte. Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables. El propósito exacto de una prueba. PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. . su diseño. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador. así como de los recabados durante la entrevista. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). así como una evaluación preliminar e informal. que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. y las vacantes disponibles por la otra. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos elemento s subjetivos. Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud. Diversos tipos de pruebas psicológicas. por lo general. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validación. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar. durante la cual. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna. no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Existen diversos tipos de pruebas psicológicas. Al operar un sistema de promoción interna. muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos: Decisión de contratar Descripción realista del puesto Entrevista con el supervisor Examen médico Verificación de datos y referencias Entrevista de selección Pruebas de idoneidad Recepción preliminar de solicitudes Paso 8 Paso 7 Paso 6 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1 PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. es decir. La selección se in icia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: 1. las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Existen programas computarizados que determina por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos. Es frecuente que se presenten solicitantes ³espontáneos´ que deciden solicitar personalmente un empleo. la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. 2. se inicia el proceso de obtención de datos sobre el candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. El procedimiento es costoso. El candidato comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento.

Su uso es prácticamente inexistente. Por ejemplo: el detector de mentiras. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre Código Civil. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Consiste en una plática formal y en profundidad. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO y ¿ Cómo supervisar? y Cuestionario liderazgo de opiniones sobre Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión (gerentes. supervisores) Glaser Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros) y Prueba Owens de creatividad Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. espacial y numérica (solicitantes no calificados) y Prueba general de aptitud Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. personal con acceso a información confidencial) Mide la personalidad (ejecutivos. supervisores) Mide el conocimiento de técnicas de liderazgo el (gerentes y supervisores) Mide la habilidad verbal. por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo. gerentes y directivos. gerentes. NÚMEROS DE ENTREVISTADORES ENTREVISTA INDIVIDUAL 1 NÚMEROS DE SOLICITANTES 1 . gerentes y supervisores) y Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad (personal de ventas) y Evaluación critica del raciocinio Watson. profesionales.Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.PRUEBAS PSICOLÓGICAS y Inventario multifásico de la personalidad y Inventario psicológico Mide la personalidad (ejecutivos. profesionales) Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. PRUEBAS DE DESEMPEÑO y Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependientes de almacenes) y Prueba revisada de expresión documental Mide la visualización espacial (diseñadores) Mide la habilidad para trabajar con nombres y y Prueba para oficinistas números (oficinistas) Mide la respuesta a demandas que simulan el y Prueba de simulación de trabajo ambiente de trabajo (gerentes. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados.

Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. amistosa. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. salario. Intercambio de información. PROCESO DE LA ENTREVISTA EVALUACIÓN TERMINACIÓN INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN CREACIÓN DE AMBIENTE DE CONFIANZA PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR Preparación del entrevistador. ESTRUCTURADA Lista predeterminada de Para obtener resultados con preguntas generalmente validez especialmente en números formulada a todos los solicitantes. La y de raciocinio en condiciones de evaluación depende de la presión moderada. Puede preguntarse .ENTREVISTA DE GRUPO 2 o más 1 1 o más 1 2 o más 2 o más Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. prestaciones y otros puntos de interés. humana. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. grandes de solicitantes. PROVOCACIÓN DE Serie de preguntas difíciles y Útiles para candidatos a puestos TENSIÓN rápidas que pretenden presionar con alto nivel de tensión. su compostura y aspecto personal. hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. Creación de un ambiente de confianza.incluso en los que no sean contratados. TIPOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES NO ESTRUCTURADA Número mínimo de preguntas Útiles cuando se trata de ayudar al planeadas. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación.una imagen agradable. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Terminación. entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará. solución y el enfoque del solicitante. SOLUCIÓN DE Las preguntas se limitan a Para evaluar la habilidad analítica PROBLEMAS situaciones hipotéticas. MIXTA Combinación de preguntas Enfoque realista que proporciona estructuradas y no estructuradas. los niveles de desempeño. respuestas comparables y datos adicionales. Evitar interrupciones telefónicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. convidar una taza de café. Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del puesto. al solicitante. También es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes .

pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. hablar en exceso. . PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas distractorias. de ser posible. PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR Éste es el final del proceso de selección. Para evitar ésto. es necesario llevar a cabo una ³familiarización´ con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar. Evaluación. En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso. En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud. sin destacar sólo los aspectos positivos. Es el supervisor. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisión de contratar. en parte. en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es casi siempre negativo. ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. su responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio. (por nerviosismo). Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. (por vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral). No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto. (por ejemplo. También existe el peligro de ³guiar´ al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente más idónea. PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales. tendrá la obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será. en el mismo lugar de trabajo. la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. PASO 5: EXAMEN MÉDICO Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor. jactarse de los logros del pasado. hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que esta finalizando la sesión. simular falta de interés en un puesto que realmente se desea). El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba. ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. por lo general.

capacitación o asesoría. y Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos. lo más probable que el empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Ventajas de la evaluación de desempeño: y Mejora del desempeño. Deben ser de uso fácil. ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares. Mediciones del desempeño Son los sistemas de calificación de cada labor. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada EVALUACION DE DESEMPEÑO La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto. Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. y Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepción de puestos. y Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeño guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de ³igual remuneración por igual trabajo´. lo que constituirá el legajo personal. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. y Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en per sona. por ésto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas. y Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado. es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda. el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. si no lo hace.Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. y Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación. Se desprenden del análisis de puesto. Estándares del desempeño Son parámetros que permiten una medición más objetiva. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto. Si los ele mentos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada. y Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluación de desempeño. completamente verificables. Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la obje tividad y subjetividad: Las mediciones . carece de validez. las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.

ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son:  Escalas de puntuación  Listas de verificación  Método de selección obligatoria  Método de registro de acontecimientos notables  Estimación de conocimientos y asociaciones  Método de puntos comparativos  Método de evaluación comparativa  Escalas de calificación conductual  Método de verificación de campo  Establecimiento de categorías  Método de distribución obligatoria  Método de comparación contra el total . La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas. etc.objetivas son las que resultan verificables por otras personas. entre los cuales se cuentan:  Los prejuicios personales. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables. Elementos subjetivos del calificador Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrr con mayor i frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos. distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen a l promedio. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo. retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.  Efecto halo o aureola. Este problema se presenta cuando el evaluadordebe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos. se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas. la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal. el resultado puede ser gravemente distorsionado. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa. METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO Los métodos de evaluación basados en el desempeño pas ado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede. Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. el numero de unidades que resultan defectuosas. hasta cierto punto ser medido.  El efecto de acontecimientos recientes. Elementos interculturales El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de ³etnocentrismo´. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces. que pueden considerarse opiniones del evaluador. La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión. en segundo lugar.  La tendencia a la medición central. y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.  La interferencia de razones subconscientes.

porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. Método de selección forzada Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. de acuerdo con la importancia de cada uno. reduce el efecto de distorsión. depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. La evaluación se basa únicamente en las op iniones de la persona que confiere la calificación. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Escalas de calificación conductual Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. y la sencillez de impartirlo. Posee un bajo nivel de retroalimentación. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basados en méritos. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la practica cotidiana. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias. En este documento el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluador.Escalas de puntuación El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Método de verificación de campo En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador. la retroalimentación se ve menoscabada. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones pe rsonales y los acontecimientos recientes. interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Lista de verificación La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Entre las des ventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones. la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. . Las ventajas de este sistema son la economía.  Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo. promociones y distinciones. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación. la facilidad de administración. Método del registro de acontecimientos críticos Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. Método de evaluación en grupos Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado. Independientemente de la opinión del supervisor(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación. es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco practico en muchas compañías.

exámenes psicológicos. la mecánica de las aplicaciones. Capacitación de los evaluadores El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la evaluación. METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO FUTURO Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos.  Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. La participación incrementa el interés y la comprensión. que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad. En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del procedimiento. Cono además puede medir su progreso. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada. aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:  Autoevaluación  Administración por objetivos  Evaluación psicológica  Métodos de los centros de evaluación Autoevaluaciones La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es . Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. Administración por objetivos Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. puede ser una evaluación global del potencial a futuro. sobre el pasado y su potencial a futuro. actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. El empleado que resulte preferido mayor numero de veces es el mejor parámetro elegido. así como las de excesivo rigor o tolerancia. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores. los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados. los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. Entrevistas de evaluación Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación. hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo. cuando el objetivo de esta ultima es alentar el desarrollo individual. Evaluaciones psicológicas Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto especifico. En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central. Método de los centros de evaluación Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados. estudiar los antecedentes personales. los empleados pueden efec tuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos.

satisfactorio. Alejandra Baggini alebaggini@hotmail.com .

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