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Administración de recursos humanos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Objetivo Introducción Análisis de puestos Obtención de información Aplicación de la información El sistema de información sobre los rr.hh. Diseño de puestos Técnicas para un nuevo diseño de puestos Reclutamiento Selección de personal Evaluacion de desempeño

OBJETIVO Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda, selección y evaluación de personal, para lograr alcanzar los fines de la organización, satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la integran. Cuando hablamos de necesidades, no solamente nos referimos a las económicas, sino también a las que hacen al bienestar general de una persona, tratando de que ésta pueda crecer profesionalmente en un cli social ma agradable y que sea compensada equitativamente. Creemos que la utilización de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una organización, es la clave del éxito de la misma. Al hablar de recursos no solo nos referimos a los financieros, tecnológicos o técnicos, sino también a los humanos. En la organización moderna, estos últimos son tan importantes como los demás, y para poder obtener su máximo rendimiento, se les dedica gran parte de los recursos económicos, se los especializa para que puedan utilizar la tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel a través de equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de la empresa. En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la organización sin descuidar los de las personas. INTRODUCCIÓN Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender mediante un sistema manual, a medida que la organización se hace más compleja, la información se maneja con sistemas computarizados. ANÁLISIS DE PUESTOS El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son: 1. Compensar en forma equitativa a los empleados 2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados 3. Determinar niveles realistas de desempeño 4. Crear planes para capacitación y desarrollo 5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes 6. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados

para preservar la comparabilidad. que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles . Se puede basar en el cuestionario general. especialmente en los puestos gerenciales. sus objetivos. Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado. En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos. En muchos casos. requisitos académicos. primero se procede a identificar el puesto que se describirá más ad elante.Conocer las necesidades reales de RR.9. así como la fecha en que se elaboró. según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. Eliminar requisitos y demandas no indispensables 10. Es importante. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas: y Identifican los puestos que es necesario analizar y Preparan un cuestionario de análisis del puesto y Obtienen información para el análisis de puestos IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO En una organización pequeña resulta una tarea simple. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo. es decir los conocimientos. APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la descripción de puestos. sus insumos (personal. supervisores y gerentes. de una empresa OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización. manteniendo la máxima flexibilidad. esta información permite la planeación de programas de capacitación especifica. materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO Tienen como objetivo la identificación de labores. El analista deberá aplicar la combinación más adecuada de ellas. para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales. o a una investigación directa con los empleados. no es posible aplicar siempre la misma técnica para la recolección de datos. las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. Por último . experiencia. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores. sus características. habilidades. conocimientos. ya que se pueden perder detalles de las actividades. etc. Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes. como por ejemplo en muchas funciones industriales. habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico En el cuestionario.HH. responsabilidades. especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada. Asimismo. En una grande el analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes. OBTENCIÓN DE DATOS Dada la gran gama de ocupaciones que existen.

preciso y objetivo de las actividades que se deben desempeñar. la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía. los niveles de satisfacción son bajos. esto puede conducir a una alta tasa de . La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad básica. división. la fecha. se presentan fenómenos como rotación del personal. Generalmente hay que combinar ambos aspectos. El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia. ambientales (habilidades. supervisor. necesidad de viajes y otras características. DISEÑO DE PUESTOS Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. etc. se debe realizar una verificación de datos. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto. con siderados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias.DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización. las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. IV. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización. Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre el personal. turno. Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la descripción que define qué es el puesto. En ella la base son los puestos individuales. ausentismo. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos: I. los que a su vez se organizan en grupos laboral s de e acuerdo a su similitud. II. sube también la productividad. Rotación y especialización: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo. localización (depto. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RR. datos de la persona que lo describió. El estudio cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles. el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. La misma la efectúan los supervisores. jerarquía. riesgos. características especiales. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Las descripciones de puestos. hasta que elementos conductales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonomía y responsabilidad. Cuando hay serias deficiencias en el diseño.). III.. quejas. es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado. incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción. protestas. variedad. variedad e identificación con la tarea. horas de trabajo. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado. etc.HH. Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductales y la eficiencia. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. identificación y significado de la tarea y retroalimentación). CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas.

las condiciones del ramo de la empresa. con más atención en estos aspectos conductales. 2. los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona qu lo desempeñe. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. autonomía y control. Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales. analizadas anteriormente. puede reducirlas. Los puestos no cambian. Cuando esto ocurre. son los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el desempeño de varias labores. . enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:  Disponibilidad interna y externa de recursos humanos  Políticas de la compañía  Planes de recursos humanos  Prácticas de reclutamiento  Requerimientos del puesto LÍMITES Y DESAFÍOS Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo. RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. La tasa de desempleo. ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.rotación. El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado. 3. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas. constituyen un instrumento esencial. ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado. TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no.. los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro. reconocimiento social. ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos. el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios. los departamentos de personal emplean técnicas como: 1.. para los reclutadores. proceden a la simplificación de las labores. Las descripciones de puesto. problema que se da con más frecuencia a mayor grado de preparación académica. e poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. un nuevo diseño del puesto. la abundancia o la escasez en la oferta del personal. Para determinar esto.

Además cuando se identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. asesores y alumnos. en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias ³cazadoras de talento´. en especial cuando la corporación posee políticas de promoción interna. En primer lugar. actuando en conjunto con las leyes del país. PLANES DE RECURSOS HUMANOS En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR. Los canales más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador. provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorro para la empresa.Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas de promoción interna. ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos.HH. y Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Operan me diante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de ³piratería institucional´ y Instituciones educativas: las universidades. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:   Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero. y Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofe rtas espontaneas. identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. políticas de compensación. políticas de contratación internacional que limitan la contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado. los empleados tienden a presentar a sus amistades. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. y Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores. para definir su estrategia de reclutamiento. CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Esta practica posee varias desventajas.   La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo. . que garantizan una carrera al empleado. que garantiza que a labor igual corresponda una compensación equitativa. y Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias venta jas. especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar. Asimismo. escuelas técnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones salariales.   Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones. lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel. Las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal. También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. y Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Y en tercer lugar. es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal interno.

Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. situación personal y familiar. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN El concepto global de selección consta de ocho pasos. SELECCIÓN INTERNA Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida. el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes . SELECCIÓN DE PERSONAL PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento. las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. pasatiempos. y. humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta. con las personas más calificadas para ejercer la función. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto. Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos si los planes de recursos . preparación académica. dirección. los planes de recursos humanos a corto y largo plazos. se da inicio al proceso de selección. los aspectos éticos. inquietudes intelectuales. etc. lo que permitirá tomar una decisión objetiva. es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes candidatos. Es común que se pidan al candidato varios datos: nombre.y Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión. que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución. los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. finalmente. edad. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas. Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de los mismos. etc. Al mismo tiempo. antecedentes laborales. es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. obreros especializados. El proceso puede hacerse muy simple.

las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. así como una evaluación preliminar e informal. Existen programas computarizados que determina por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos. Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud. así como de los recabados durante la entrevista. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. Existen diversos tipos de pruebas psicológicas. El procedimiento es costoso. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto. 2. por lo general. son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vaga y subjetiva. Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos: Decisión de contratar Descripción realista del puesto Entrevista con el supervisor Examen médico Verificación de datos y referencias Entrevista de selección Pruebas de idoneidad Recepción preliminar de solicitudes Paso 8 Paso 7 Paso 6 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1 PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. Es frecuente que se presenten solicitantes ³espontáneos´ que deciden solicitar personalmente un empleo. La selección se in icia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. es decir. Al operar un sistema de promoción interna. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validación. mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna. . otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador. durante la cual. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Diversos tipos de pruebas psicológicas. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos elemento s subjetivos. su diseño. Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.internas. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: 1. El candidato comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. El propósito exacto de una prueba. se inicia el proceso de obtención de datos sobre el candidato. y las vacantes disponibles por la otra. que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del candidato. no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias.

personal con acceso a información confidencial) Mide la personalidad (ejecutivos. supervisores) Mide el conocimiento de técnicas de liderazgo el (gerentes y supervisores) Mide la habilidad verbal. profesionales. profesionales) Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados. Su uso es prácticamente inexistente.PRUEBAS PSICOLÓGICAS y Inventario multifásico de la personalidad y Inventario psicológico Mide la personalidad (ejecutivos. gerentes y supervisores) y Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad (personal de ventas) y Evaluación critica del raciocinio Watson. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo. PRUEBAS DE DESEMPEÑO y Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependientes de almacenes) y Prueba revisada de expresión documental Mide la visualización espacial (diseñadores) Mide la habilidad para trabajar con nombres y y Prueba para oficinistas números (oficinistas) Mide la respuesta a demandas que simulan el y Prueba de simulación de trabajo ambiente de trabajo (gerentes. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. gerentes. gerentes y directivos. supervisores) Glaser Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros) y Prueba Owens de creatividad Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo: el detector de mentiras. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre Código Civil. espacial y numérica (solicitantes no calificados) y Prueba general de aptitud Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO y ¿ Cómo supervisar? y Cuestionario liderazgo de opiniones sobre Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión (gerentes. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Consiste en una plática formal y en profundidad. NÚMEROS DE ENTREVISTADORES ENTREVISTA INDIVIDUAL 1 NÚMEROS DE SOLICITANTES 1 .

prestaciones y otros puntos de interés. SOLUCIÓN DE Las preguntas se limitan a Para evaluar la habilidad analítica PROBLEMAS situaciones hipotéticas. entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista.una imagen agradable. humana. Evitar interrupciones telefónicas.ENTREVISTA DE GRUPO 2 o más 1 1 o más 1 2 o más 2 o más Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. ESTRUCTURADA Lista predeterminada de Para obtener resultados con preguntas generalmente validez especialmente en números formulada a todos los solicitantes. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. al solicitante. La y de raciocinio en condiciones de evaluación depende de la presión moderada. respuestas comparables y datos adicionales. TIPOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES NO ESTRUCTURADA Número mínimo de preguntas Útiles cuando se trata de ayudar al planeadas. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. solución y el enfoque del solicitante. Puede preguntarse . Intercambio de información. salario.incluso en los que no sean contratados. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. grandes de solicitantes. También es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante. PROVOCACIÓN DE Serie de preguntas difíciles y Útiles para candidatos a puestos TENSIÓN rápidas que pretenden presionar con alto nivel de tensión. los niveles de desempeño. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. convidar una taza de café. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes . Terminación. amistosa. PROCESO DE LA ENTREVISTA EVALUACIÓN TERMINACIÓN INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN CREACIÓN DE AMBIENTE DE CONFIANZA PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR Preparación del entrevistador. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. MIXTA Combinación de preguntas Enfoque realista que proporciona estructuradas y no estructuradas. Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del puesto. Creación de un ambiente de confianza. su compostura y aspecto personal.

. no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés. tendrá la obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será. hablar en exceso. ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. por lo general. PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. en el mismo lugar de trabajo. Es el supervisor. jactarse de los logros del pasado. ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión. PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR Éste es el final del proceso de selección. PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es casi siempre negativo. Evaluación. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba. en parte. (por ejemplo. hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud. en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato. En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud. (por vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral). pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. PASO 5: EXAMEN MÉDICO Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa. simular falta de interés en un puesto que realmente se desea). Para evitar ésto. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto. sin destacar sólo los aspectos positivos.al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que esta finalizando la sesión. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisión de contratar. Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor. que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. También existe el peligro de ³guiar´ al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. su responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio. En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. de ser posible. es necesario llevar a cabo una ³familiarización´ con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar. (por nerviosismo). ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas distractorias. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente más idónea. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.

y Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. y Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepción de puestos. Ventajas de la evaluación de desempeño: y Mejora del desempeño. lo más probable que el empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto. carece de validez. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. y Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos. completamente verificables. lo que constituirá el legajo personal. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. y Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeño guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales. Mediciones del desempeño Son los sistemas de calificación de cada labor. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares. Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la obje tividad y subjetividad: Las mediciones . Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño. y Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluación de desempeño. capacitación o asesoría. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada EVALUACION DE DESEMPEÑO La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de ³igual remuneración por igual trabajo´. es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas. el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado.Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en per sona. Deben ser de uso fácil. Estándares del desempeño Son parámetros que permiten una medición más objetiva. Si los ele mentos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto. por ésto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes. y Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado. si no lo hace. y Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación. ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Se desprenden del análisis de puesto. las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.

 El efecto de acontecimientos recientes. Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos.  La interferencia de razones subconscientes. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. que pueden considerarse opiniones del evaluador. etc. en segundo lugar.  La tendencia a la medición central. el resultado puede ser gravemente distorsionado. la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. Elementos interculturales El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de ³etnocentrismo´. Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación. entre los cuales se cuentan:  Los prejuicios personales.objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa. y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. el numero de unidades que resultan defectuosas.  Efecto halo o aureola. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son:  Escalas de puntuación  Listas de verificación  Método de selección obligatoria  Método de registro de acontecimientos notables  Estimación de conocimientos y asociaciones  Método de puntos comparativos  Método de evaluación comparativa  Escalas de calificación conductual  Método de verificación de campo  Establecimiento de categorías  Método de distribución obligatoria  Método de comparación contra el total . hasta cierto punto ser medido. distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen a l promedio. Elementos subjetivos del calificador Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrr con mayor i frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos. y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo. La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión. se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas. La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces. retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación. METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO Los métodos de evaluación basados en el desempeño pas ado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables. Este problema se presenta cuando el evaluadordebe calificar a sus amigos o a quienes no los son. Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos.

Método de verificación de campo En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la practica cotidiana. Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado.  Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad. Método de evaluación en grupos Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Las ventajas de este sistema son la economía. la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. de acuerdo con la importancia de cada uno.Escalas de puntuación El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. . Lista de verificación La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características. promociones y distinciones. pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco practico en muchas compañías. reduce el efecto de distorsión. la retroalimentación se ve menoscabada. Entre las des ventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones. es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo. interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. Independientemente de la opinión del supervisor(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Método del registro de acontecimientos críticos Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. la facilidad de administración. En este documento el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluador. Posee un bajo nivel de retroalimentación. Método de selección forzada Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones pe rsonales y los acontecimientos recientes. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación. Escalas de calificación conductual Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. y la sencillez de impartirlo. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basados en méritos. La evaluación se basa únicamente en las op iniones de la persona que confiere la calificación.

la mecánica de las aplicaciones. exámenes psicológicos. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es . Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro. En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del procedimiento. METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO FUTURO Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Cono además puede medir su progreso. los empleados pueden efec tuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto especifico. los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados. hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo. En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central. Evaluaciones psicológicas Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones. que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. Método de los centros de evaluación Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados.  Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. puede ser una evaluación global del potencial a futuro. estudiar los antecedentes personales. Entrevistas de evaluación Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores. El empleado que resulte preferido mayor numero de veces es el mejor parámetro elegido. La participación incrementa el interés y la comprensión. así como las de excesivo rigor o tolerancia. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:  Autoevaluación  Administración por objetivos  Evaluación psicológica  Métodos de los centros de evaluación Autoevaluaciones La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil. Administración por objetivos Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Capacitación de los evaluadores El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la evaluación. sobre el pasado y su potencial a futuro. los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. cuando el objetivo de esta ultima es alentar el desarrollo individual.

com .satisfactorio. Alejandra Baggini alebaggini@hotmail.

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