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Administración de recursos humanos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Objetivo Introducción Análisis de puestos Obtención de información Aplicación de la información El sistema de información sobre los rr.hh. Diseño de puestos Técnicas para un nuevo diseño de puestos Reclutamiento Selección de personal Evaluacion de desempeño

OBJETIVO Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda, selección y evaluación de personal, para lograr alcanzar los fines de la organización, satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la integran. Cuando hablamos de necesidades, no solamente nos referimos a las económicas, sino también a las que hacen al bienestar general de una persona, tratando de que ésta pueda crecer profesionalmente en un cli social ma agradable y que sea compensada equitativamente. Creemos que la utilización de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una organización, es la clave del éxito de la misma. Al hablar de recursos no solo nos referimos a los financieros, tecnológicos o técnicos, sino también a los humanos. En la organización moderna, estos últimos son tan importantes como los demás, y para poder obtener su máximo rendimiento, se les dedica gran parte de los recursos económicos, se los especializa para que puedan utilizar la tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel a través de equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de la empresa. En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la organización sin descuidar los de las personas. INTRODUCCIÓN Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender mediante un sistema manual, a medida que la organización se hace más compleja, la información se maneja con sistemas computarizados. ANÁLISIS DE PUESTOS El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son: 1. Compensar en forma equitativa a los empleados 2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados 3. Determinar niveles realistas de desempeño 4. Crear planes para capacitación y desarrollo 5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes 6. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados

sus objetivos. de una empresa OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización. materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. conocimientos. para preservar la comparabilidad. Por último . sus características. manteniendo la máxima flexibilidad. En muchos casos. Se puede basar en el cuestionario general. responsabilidades. esta información permite la planeación de programas de capacitación especifica. Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO Tienen como objetivo la identificación de labores. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Es importante. Estudian también informes que la misma empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. OBTENCIÓN DE DATOS Dada la gran gama de ocupaciones que existen. El analista deberá aplicar la combinación más adecuada de ellas. requisitos académicos. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo.HH. no es posible aplicar siempre la misma técnica para la recolección de datos. experiencia. las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. habilidades. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada. como por ejemplo en muchas funciones industriales. habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico En el cuestionario. En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de puestos. En una grande el analista debe recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes. o a una investigación directa con los empleados. supervisores y gerentes. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas: y Identifican los puestos que es necesario analizar y Preparan un cuestionario de análisis del puesto y Obtienen información para el análisis de puestos IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO En una organización pequeña resulta una tarea simple. sus insumos (personal. Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). especialmente en los puestos gerenciales. ya que se pueden perder detalles de las actividades. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado. así como la fecha en que se elaboró.Conocer las necesidades reales de RR. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles .9. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores. según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. etc. para determinar dichos niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales. primero se procede a identificar el puesto que se describirá más ad elante. Eliminar requisitos y demandas no indispensables 10. es decir los conocimientos. Asimismo. APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la descripción de puestos.

Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización. III. RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve. el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. variedad e identificación con la tarea. es decir que se requiere menos tiempo para aprender a desempeñar un trabajo especializado. DISEÑO DE PUESTOS Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. jerarquía. IV. Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la descripción que define qué es el puesto. esto puede conducir a una alta tasa de . división. identificación y significado de la tarea y retroalimentación). El diseño del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia.). Rotación y especialización: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor tiempo. En ella la base son los puestos individuales. necesidad de viajes y otras características. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos: I. turno. la fecha. Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductales y la eficiencia. se presentan fenómenos como rotación del personal. Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. supervisor. incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción. ambientales (habilidades. CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas. etc. disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonomía y responsabilidad.DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado. II. La misma la efectúan los supervisores. ausentismo. El estudio cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles. Generalmente hay que combinar ambos aspectos. Por lo tanto se podría aumentar la productividad si se reduce la especialización. Las descripciones de puestos. La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad básica. la satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía. variedad. con siderados por el diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. características especiales. se debe realizar una verificación de datos. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RR. preciso y objetivo de las actividades que se deben desempeñar.. para ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en toda la organización. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto. los que a su vez se organizan en grupos laboral s de e acuerdo a su similitud.HH. sube también la productividad. hasta que elementos conductales como el tedio hacen que se suspendan los avances de productividad. APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre el personal. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. localización (depto. datos de la persona que lo describió. los niveles de satisfacción son bajos. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. quejas. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado. etc. horas de trabajo. Cuando hay serias deficiencias en el diseño. riesgos. protestas. las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados. la abundancia o la escasez en la oferta del personal. problema que se da con más frecuencia a mayor grado de preparación académica. ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos. enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción. 3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general. La tasa de desempleo. puede reducirlas. ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Cuando esto ocurre.. Las descripciones de puesto. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. son los empleados los que rotan y que se hacen más competentes para el desempeño de varias labores.rotación. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona qu lo desempeñe. . autonomía y control. El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado. Los puestos no cambian. las condiciones del ramo de la empresa. constituyen un instrumento esencial. reconocimiento social. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales. 2.. los departamentos de personal emplean técnicas como: 1. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. e poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo. TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no. con más atención en estos aspectos conductales. para los reclutadores. RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. Para determinar esto. los reclutadores llevan a cabo varios pasos. rutinarios y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere el uso de habilidades diferentes. el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:  Disponibilidad interna y externa de recursos humanos  Políticas de la compañía  Planes de recursos humanos  Prácticas de reclutamiento  Requerimientos del puesto LÍMITES Y DESAFÍOS Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. analizadas anteriormente. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas. salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz. un nuevo diseño del puesto. proceden a la simplificación de las labores. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas personas.

que garantiza que a labor igual corresponda una compensación equitativa. También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. escuelas técnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones salariales. políticas de contratación internacional que limitan la contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado. Operan me diante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. en especial cuando la corporación posee políticas de promoción interna. Y en tercer lugar. en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias ³cazadoras de talento´. CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. y Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. que garantizan una carrera al empleado. y Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias venta jas. políticas de compensación.   La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal interno.HH. Los canales más usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador. provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorro para la empresa. asesores y alumnos. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores. y Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Asimismo. lo que constituye un canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel. es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. Esta practica posee varias desventajas.Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas de promoción interna. especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar. para definir su estrategia de reclutamiento. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones. . y Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más especializado que las agencias y contratan recursos humanos específicos. quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. En primer lugar. El aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:   Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero. el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Además cuando se identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. los empleados tienden a presentar a sus amistades. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de ³piratería institucional´ y Instituciones educativas: las universidades. identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos.   Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función. actuando en conjunto con las leyes del país. y Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofe rtas espontaneas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal. PLANES DE RECURSOS HUMANOS En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.

Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución. se da inicio al proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo. etc. dirección. SELECCIÓN INTERNA Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida. con las personas más calificadas para ejercer la función. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. lo que permitirá tomar una decisión objetiva. y. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN El concepto global de selección consta de ocho pasos.y Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos. FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes candidatos. los planes de recursos humanos a corto y largo plazos. humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta. los aspectos éticos. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas. pasatiempos. etc. SELECCIÓN DE PERSONAL PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento. preparación académica. que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. finalmente. Es común que se pidan al candidato varios datos: nombre. especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes . Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto. antecedentes laborales. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. edad. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de los mismos. es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. obreros especializados. el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos si los planes de recursos . Al mismo tiempo. los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. El proceso puede hacerse muy simple. situación personal y familiar. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. inquietudes intelectuales.

Cuando la selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos: Decisión de contratar Descripción realista del puesto Entrevista con el supervisor Examen médico Verificación de datos y referencias Entrevista de selección Pruebas de idoneidad Recepción preliminar de solicitudes Paso 8 Paso 7 Paso 6 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1 PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.internas. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos elemento s subjetivos. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. su diseño. La selección se in icia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. Es frecuente que se presenten solicitantes ³espontáneos´ que deciden solicitar personalmente un empleo. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: 1. así como de los recabados durante la entrevista. Al operar un sistema de promoción interna. muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud. no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. y las vacantes disponibles por la otra. El candidato comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento. Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte. Existen programas computarizados que determina por puntaje cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos. . así como una evaluación preliminar e informal. durante la cual. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). por lo general. 2. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna. se inicia el proceso de obtención de datos sobre el candidato. El propósito exacto de una prueba. las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar. Existen diversos tipos de pruebas psicológicas. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validación. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. Diversos tipos de pruebas psicológicas. es decir. que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares. El procedimiento es costoso. PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador. son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vaga y subjetiva. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS y Inventario multifásico de la personalidad y Inventario psicológico Mide la personalidad (ejecutivos. PRUEBAS DE DESEMPEÑO y Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependientes de almacenes) y Prueba revisada de expresión documental Mide la visualización espacial (diseñadores) Mide la habilidad para trabajar con nombres y y Prueba para oficinistas números (oficinistas) Mide la respuesta a demandas que simulan el y Prueba de simulación de trabajo ambiente de trabajo (gerentes. NÚMEROS DE ENTREVISTADORES ENTREVISTA INDIVIDUAL 1 NÚMEROS DE SOLICITANTES 1 . profesionales. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre Código Civil. profesionales) Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO y ¿ Cómo supervisar? y Cuestionario liderazgo de opiniones sobre Mide el conocimiento de las prácticas de supervisión (gerentes. gerentes. gerentes y supervisores) y Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad (personal de ventas) y Evaluación critica del raciocinio Watson. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Consiste en una plática formal y en profundidad. por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad para hornear un platillo. supervisores) Glaser Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros) y Prueba Owens de creatividad Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. personal con acceso a información confidencial) Mide la personalidad (ejecutivos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prácticamente inexistente. Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos. espacial y numérica (solicitantes no calificados) y Prueba general de aptitud Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados. supervisores) Mide el conocimiento de técnicas de liderazgo el (gerentes y supervisores) Mide la habilidad verbal. gerentes y directivos.

También es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante. prestaciones y otros puntos de interés. ESTRUCTURADA Lista predeterminada de Para obtener resultados con preguntas generalmente validez especialmente en números formulada a todos los solicitantes. convidar una taza de café. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. amistosa. La y de raciocinio en condiciones de evaluación depende de la presión moderada. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista.ENTREVISTA DE GRUPO 2 o más 1 1 o más 1 2 o más 2 o más Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. su compostura y aspecto personal. humana. salario. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. al solicitante. Puede preguntarse . MIXTA Combinación de preguntas Enfoque realista que proporciona estructuradas y no estructuradas. Terminación. El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes . SOLUCIÓN DE Las preguntas se limitan a Para evaluar la habilidad analítica PROBLEMAS situaciones hipotéticas. Evitar interrupciones telefónicas. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. respuestas comparables y datos adicionales.una imagen agradable. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. los niveles de desempeño. grandes de solicitantes. solución y el enfoque del solicitante. Creación de un ambiente de confianza. hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. PROCESO DE LA ENTREVISTA EVALUACIÓN TERMINACIÓN INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN CREACIÓN DE AMBIENTE DE CONFIANZA PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR Preparación del entrevistador. TIPOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES NO ESTRUCTURADA Número mínimo de preguntas Útiles cuando se trata de ayudar al planeadas. entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará.incluso en los que no sean contratados. Intercambio de información. Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del puesto. PROVOCACIÓN DE Serie de preguntas difíciles y Útiles para candidatos a puestos TENSIÓN rápidas que pretenden presionar con alto nivel de tensión.

por lo general. En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso. También existe el peligro de ³guiar´ al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisión de contratar. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. Para evitar ésto. ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. sin destacar sólo los aspectos positivos. tendrá la obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será. en parte. (por nerviosismo). PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es casi siempre negativo. . Es el supervisor.al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que esta finalizando la sesión. hablar en exceso. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba. ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas distractorias. ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión. la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. jactarse de los logros del pasado. PASO 5: EXAMEN MÉDICO Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales. hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud. Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor. PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. es necesario llevar a cabo una ³familiarización´ con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto. (por ejemplo. En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud. pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. (por vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral). que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente más idónea. eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR Éste es el final del proceso de selección. no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés. en el mismo lugar de trabajo. simular falta de interés en un puesto que realmente se desea). su responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio. Evaluación. de ser posible. ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave.

De ellos puede surgir un candidato para otro puesto. Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto. ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. carece de validez. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada EVALUACION DE DESEMPEÑO La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Estándares del desempeño Son parámetros que permiten una medición más objetiva. Deben ser de uso fácil. Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son la obje tividad y subjetividad: Las mediciones . La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en per sona. PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares. Mediciones del desempeño Son los sistemas de calificación de cada labor. completamente verificables. por ésto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Ventajas de la evaluación de desempeño: y Mejora del desempeño. y Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeño guían las decisiones sobre las posibilidades profesionales. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta.Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. y Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos. lo que constituirá el legajo personal. capacitación o asesoría. y Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Si los ele mentos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto. y Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluación de desempeño. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto. si no lo hace. y Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de ³igual remuneración por igual trabajo´. lo más probable que el empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño. es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda. y Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepción de puestos. y Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación. Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de desempeño. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables. el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Se desprenden del análisis de puesto.

en segundo lugar.  La interferencia de razones subconscientes. Elementos interculturales El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de ³etnocentrismo´. retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.objetivas son las que resultan verificables por otras personas. el resultado puede ser gravemente distorsionado. que pueden considerarse opiniones del evaluador. etc. Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante la capacitación. la importancia de las evaluaciones de desempeño en las decisiones de personal. el numero de unidades que resultan defectuosas. se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas es probable que surjan diferencias y roces. La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas. distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen a l promedio. y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables. ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas. Por lo general tienden a ser de índole cuantitativa. METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO Los métodos de evaluación basados en el desempeño pas ado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede. Este problema se presenta cuando el evaluadordebe calificar a sus amigos o a quienes no los son. La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión. entre los cuales se cuentan:  Los prejuicios personales.  El efecto de acontecimientos recientes. Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. Las técnicas de evaluación de desempeño más comunes son:  Escalas de puntuación  Listas de verificación  Método de selección obligatoria  Método de registro de acontecimientos notables  Estimación de conocimientos y asociaciones  Método de puntos comparativos  Método de evaluación comparativa  Escalas de calificación conductual  Método de verificación de campo  Establecimiento de categorías  Método de distribución obligatoria  Método de comparación contra el total . y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en estereotipos.  Efecto halo o aureola. Elementos subjetivos del calificador Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrr con mayor i frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos. El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del empleado. hasta cierto punto ser medido.  La tendencia a la medición central.

La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad. Independientemente de la opinión del supervisor(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación.  Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal. los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general. El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación. la retroalimentación se ve menoscabada. Lista de verificación La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus características. Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones pe rsonales y los acontecimientos recientes. la facilidad de administración. Método de selección forzada Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra.Escalas de puntuación El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pago basados en méritos. Escalas de calificación conductual Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. Las ventajas de este sistema son la economía. pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco practico en muchas compañías. En este documento el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluador. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador. de acuerdo con la importancia de cada uno. Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. La evaluación se basa únicamente en las op iniones de la persona que confiere la calificación. es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Método del registro de acontecimientos críticos Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. . Los especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano. Método de verificación de campo En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. promociones y distinciones. depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. la escasa capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las des ventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado. Método de evaluación en grupos Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Posee un bajo nivel de retroalimentación. Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la practica cotidiana. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades. y la sencillez de impartirlo. reduce el efecto de distorsión. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.

actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador. Método de los centros de evaluación Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados. cuando el objetivo de esta ultima es alentar el desarrollo individual. sobre el pasado y su potencial a futuro. puede ser una evaluación global del potencial a futuro. Evaluaciones psicológicas Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones.  Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados. los comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual. hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo. IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto especifico. que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. la mecánica de las aplicaciones. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una entrevista en profundidad. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:  Autoevaluación  Administración por objetivos  Evaluación psicológica  Métodos de los centros de evaluación Autoevaluaciones La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil. El empleado que resulte preferido mayor numero de veces es el mejor parámetro elegido. Pueden ser útiles para la determinación de objetivos a futuro. La participación incrementa el interés y la comprensión. Capacitación de los evaluadores El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la evaluación. Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una evaluación individual. exámenes psicológicos. los empleados pueden efec tuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los objetivos. En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central. los posibles errores o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión. Cono además puede medir su progreso. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores. así como las de excesivo rigor o tolerancia. METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO FUTURO Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Entrevistas de evaluación Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación. estudiar los antecedentes personales. Administración por objetivos Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del procedimiento. su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es .

Alejandra Baggini alebaggini@hotmail.satisfactorio.com .

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