Modelos de gestión de negocios

Unidad 5. Gestión organizacional o

proceso administrativo
 Presentación de la unidad…………………………………………………………….….. 3
Objetivo………………………………………………………………………………………………… 4
5. Gestión organizacional o proceso administrativo………….……….. 5
Temario 5.1. Planeación y establecimiento de objetivos................................. 7
5.2. Organización y estructura…..………………………….............................. 19
5.3 Dirección y seguimiento de actividades……...….......................... 34
5.4 Establecimiento de sistemas de control…………………..………….… 40
Para saber más……………………………………………………………………………….…… 44
Cierre de la unidad…………………………………………………………………………….. 45
Fuentes de consulta………………………………………………………………….……….. 46
Presentación de la unidad

¡Bienvenido a la unidad 5!

En esta unidad conocerás las etapas y funciones que conforman el procesos administrativo
como son: planeación, organización, dirección y control. Además, descubrirás la
importancia de cada una de las etapas a través de un caso real laboral.

En las últimas diapositivas de esta unidad, encontrarás algunos recursos de apoyo que
serán de utilidad para reforzar tus conocimientos y habilidades, por lo que te invito a
explorarlos y ¡aprender más del tema!

“El éxito en la administración requiere aprender tan rápido como el mundo esta cambiando”,
Warren Bennis.

3
Objetivo

Al término de esta unidad lograrás:

• Identificar las etapas y funciones del proceso administrativo en un contexto laboral.

4
5. Gestión organizacional
o proceso administrativo

La administración comprende una serie de fases,

etapas o funciones, cuyo conocimiento resulta
esencial para aplicar el método, los principios y las
técnicas de esta disciplina correctamente.

4. Controlar 1. Planear

De acuerdo con Münch (2012), el proceso

administrativo es el conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración. 3. Dirigir 2.Organizar

Cuatro funciones de la administración

“Proceso Administrativo”
(Robbins y Coulter, 2009).

5
5. Gestión organizacional
o proceso administrativo

Cuatro funciones de la administración, “Proceso Administrativo”

(Robbins y Coulter, 2009).

1. Planeación: consiste de la definición de la misión, visión, objetivos y metas organizacionales, así como
las estrategias para alcanzarlas. La planeación es sumamente importante porque orienta la actividad de
todas las personas hacia fines comunes.

2. Organización: radica en la definición de las tareas necesarias para la consecución de los objetivos, así
como los responsables de realizarlas, lo cual se establece claramente en la estructura organizacional
(organigrama).

3.Dirección: en esta función se asigna al líder responsable de coordinar los esfuerzos individuales, de
forma tal que a través de la motivación y de adecuada comunicación, den lo mejor de sí mismos.

4. Control: consiste en evaluar el desempeño de las actividades, contrastando lo real contra lo planeado,
para asegurar que se cumplan los objetivos y en un momento dado, poder determinar las desviaciones y
tomar las acciones pertinentes. Se sustenta en la conocida premisa: “lo que no se mide no se puede
mejorar”.

6
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos
La planeación es el pilar de toda función gerencial y requiere tomar decisiones de manera continua,
contribuye al proceso de administración estratégica con las siguientes actividades:
• Plantear la misión y visión de la organización,
• Definir los valores que regirán la conducta de
las personas;
• Analizar el ambiente externo e interno;
• Creación e implementación de las estrategias
a través de las cuales la empresa competirá
en el mercado y
• Establecimiento de los objetivos tácticos y
objetivos.
“Planeación es reflexionar sobre la naturaleza
fundamental de la organización y decidir cómo situarla
o posicionarla en el ambiente; determinar objetivos a
corto y largo plazos; definir métodos de realización”,
David R. Hampton (citado en Hernández y Palafox,
2012).
“Planeación es fijar cursos de acción, estableciendo
principios que los orienten. Fijar la secuela de
operaciones para realizarlos, determinar los tiempos y
números necesarios para la realización”, Agustín Reyes
Ponce (citado en Hernández y Palafox, 2012).
“La planeación es un proceso de toma de decisiones
anticipadas”, Ackoff (citado en Hernández y Palafox,
2012).
La planeación “tiene que ver tanto con los fines (el qué) como
con los medios (el cómo)” (Robbins, Coulter y DeCenzo,
2017).
7
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

Proceso de planeación estratégica

I III V
Análisis de la II Definición de IV Desarrollo
situación Análisis FODA objetivos de estrategias Ejecución y
estratégica estratégicos evaluación

(Robbins y Coulter, 2009).

8
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

I. Análisis de la situación estratégica

• La misión establece el propósito o razón de ser de la

organización o su utilidad para los clientes, y comprende las
respuestas a las siguientes preguntas:
Misión
• ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿En qué negocio estamos?
¿Qué necesidades estamos atendiendo? o ¿Cuál es nuestra
utilidad para los clientes?

Análisis del • El análisis del desempeño busca información sobre los

resultados que la organización obtiene, en comparación con
desempeño sus objetivos y el desempeño de la competencia.

• Se refiere al análisis del desempeño, la participación en el

Participación ramo de negocios en el que actúa la organización. Esa
información muestra el crecimiento o la disminución de los
en el mercado diversos competidores y las preferencias del consumidor o
usuario.

9
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

II. Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

Una de las herramientas para identificar fortalezas y debilidades es la evaluación del desempeño que se
realiza a través del análisis de las áreas funcionales y benchmarking.
Algunos tipos específicos de debilidades que pueden existir en las áreas funcionales:

Producción- • Distribución física, secuencia de las

operaciones operaciones, métodos de trabajo.
• Edad y limpieza de las máquinas,
equipos e instalaciones. Benchmarking:
• Flexibilidad de los recursos de
producción.
Es la técnica por medio de la cual una
Marketing y • Capacidad de entender el mercado, organización compara su desempeño
ventas conocimiento de técnicas de con el de otra u otras organizaciones,
investigación y marketing, experiencia competidoras o no, del mismo ramo de
con el mercado. negocios o de otros, que hagan algo de
• Desempeño en lanzamiento de manera particularmente bien hecha.
productos. La idea es buscar las mejores prácticas
Recursos • Existencia de un departamento de de la administración a fin de integrarlas
Humanos recursos humanos. y obtener ventajas competitivas.
• Políticas de administración de recursos
humanos.
Finanzas • Flujo de caja
• Liquidez
• Solvencia
• Rendimiento de la inversión

10
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos
II. Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Las oportunidades y amenazas del ambiente
deben ser objeto de constante preocupación de
la organización: cuanto más complejo sea el
ambiente o más rápido su cambio, más atenta
debe estar.
• Ramo de negocios (modelo de las 5 fuerzas de
Michael Porter):
I. Análisis de los competidores de un ramo
de negocios y la intensidad de rivalidad que
existe entre ellos.
II. Poder de presión por parte de los clientes.
III. Poder de presión por parte de los
proveedores.
IV. Facilidad de entrada de nuevos
competidores.
V. Facilidad de entrada de productos
sustitutos.
• Cambios tecnológicos
• Acción del gobierno y tipos de legislaciones
• Situación económica
• Tendencias sociales
11
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

III. Definición de objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos definen los resultados

deseados para toda la empresa en el largo plazo;
abarcan áreas de desempeño como:
• Posición en el mercado
• Volumen de negocios
• Innovación
• Responsabilidad social
• Competencias de los recursos humanos
• Valor y eficiencia de los recursos físicos
• Inversiones y estados financieros globales, entre
otros.

12
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

Características de los objetivos

Los objetivos son cada uno de los destinos hacia los cuales se conducen las distintas actividades y las
personas.

Es importante que se planteen de lo general a lo particular, de acuerdo a las diferentes áreas de la

organización y la forma en que cada una de ellas contribuirá a la estrategia general.

Además, los objetivos están sujetos a una jerarquía, es decir, las unidades superiores controlan a las
subordinadas.
Los objetivos siempre se deben plantear a corto (1 mes a un año), mediano (1 a 3 años) y a largo plazo
(más de cinco años).

Finalmente, los objetivos deben poder verificarse, de tal forma que al final del periodo pueda
determinarse o no, su cumplimiento y así medir los resultados.

13
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

Objetivos SMART

S • Specific: específico, definirlo de manera detallada para lograr

una comprensión adecuada.

M
• Measurable: medible, debe establecerse una base
cuantitativa. Por ejemplo: porcentajes, unidades, cantidades
monetarias, número de clientes, etcétera.

A • Achievable: alcanzable o implique un reto, pero que no sea

imposible de alcanzar.

R • Realistic: realista y factible para la compañía con base en los

recursos disponibles.

T • Timely: tiempo determinado o plazo en el que se concretará

el objetivo.

14
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

Entre las empresas y sus objetivos se encuentran la competencia, para superarla, todas necesitan
contar con ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas son la esencia de la estrategia, los atributos que hacen que un producto,
servicio o empresa tenga la preferencia de los clientes y el éxito sobre los competidores. Algunos
ejemplos son:

Liderazgo en la innovación: Banco 24 horas

Disponibilidad y desempeño de la asistencia técnica o Volkswagen, Toyota
servicio postventa:
Relaciones personales con los consumidores: Microempresarios que trabajan con el sistema de
puerta en puerta
Propiedad o control de materias primas de alto costo Mineras, cementeras
o escasas:
Control del mercado: Monopolios
Aceptación de la marca por parte del consumidor: Coca cola, Nestlé

Eficacia en el sistema del distribución: Bimbo

Precio alto y estatus: Mercedes Benz

15
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

IV. Tipos de estrategias

Estrategias de Porter
• Diferenciación: la empresa se concentra en promover algún aspecto del producto apreciado y
percibido por los clientes, y lo intenta hacer mejor que la competencia.
• Ejemplo: Coca-Cola La imagen de marca la distingue del resto de fabricantes.

• Liderazgo en costes: la empresa pretende producir un producto parecido o igual que su competencia,
pero con costes inferiores, con lo que obtiene más margen o precios de venta más bajos.
• Ejemplo: Fabricante de calculadoras Texas Instrument, Bolígrafos Bic.

• Especialista: la empresa se concentra en una parte del mercado, en un segmento o en una zona
geográfica. Implica abandonar el resto del mercado.
• Ejemplos: Prénatal. Esta marca de ropa quiere satisfacer la necesidad de vestir ropa cómoda a las
mujeres embarazadas.

16
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos

IV. Tipos de estrategias

Estrategias de Ansoff

• Penetración de mercado: consiste en aumentar las ventas en productos actuales en mercados actuales.
La empresa se dirige al mismo tipo de consumidores y les ofrece el mismo producto.
Ejemplo de ello lo encontramos en el lanzamiento al mercado de un producto de tamaño familiar Coca-
Cola 2.5 lts.
• Desarrollo de producto: se trata de aumentar las ventas en mercados actuales mediante productos
nuevos, mejorados o reformulados. La empresa se dirige al mismo tipo de consumidores y les ofrece un
producto diferente.
Ejemplo: All-Bran listo para beber con fibra que ayuda a mejorar la salud digestiva.
• Desarrollo del mercado: consiste en aumentar las ventas en mercados nuevos a través de productos
actuales. La empresa se dirige a un tipo de consumidores diferentes y les ofrece el mismo producto.
Ejemplo de ello lo encontramos maquinas vending de café
• Diversificación: se trata de aumentar las ventas a partir de oportunidades fuera del sector industrial y
comercial donde la empresa opera habitualmente.
Ejemplo: una empresa especializada en la fabricación de palos de golf se ha diversificado hacia artículos
farmacéuticos.

17
5.1. Planeación y
establecimiento de
objetivos
Técnicas de planeación

Políticas Procedimientos Reglas Programas Presupuesto

• Son • Son una • Son cursos de • Son un conjunto • Es un reporte de

enunciaciones o secuencia de acción que no de resultados que
apreciaciones acciones permiten procedimientos, se expresa en
que conducen a específicas que desviaciones. A metas, políticas, términos
la reflexión para establecen la diferencia de las tareas y demás cuantitativos:
una adecuada forma precisa y políticas, las elementos que unidades de
toma de ordenada de reglas no se requieren producción,
decisiones, realizar una dependen de la para llevar a horas-hombre,
siendo actividad. apreciación cabo una horas-máquina,
consistentes con personal, sino determinada cantidades de
el objetivo y que su actividad. Los material, precios
contribuyendo a cumplimiento programas unitarios,
la solución de debe ser estricto regularmente importes totales,
problemas. y no permite van etcétera. Los
excepciones. Por acompañados presupuestos
ejemplo: está de un son
prohibido fumar presupuesto herramientas de
en un edificio asignado para control de una
libre de humo. su ejecución. planeación
anticipada.

18
5.2. Organización y
estructura

“Organización fase del proceso administrativo en la cual se

aplican las técnicas administrativas para estructurar una
empresa u organización social; se definen las funciones por
áreas sustantivas, departamentos y puestos; se establece la
autoridad en materia de toma de decisiones y la
responsabilidad de los miembros que ocupan dichas unidades,
y se definen las líneas de comunicación formal que faciliten la
comunicación y la cooperación de los equipos de trabajo, a fin
de alcanzar los objetivos y la estrategia”, Sergio Hernández,
(citado en Hernández y Palafox, 2012).

“Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para

alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquía, y estableciendo las relaciones que
entre dichas unidades deben existir.” Eugenio Sisito Velasco
(citado en Hernández y Palafox, 2012).

“Organización es la estructuración de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados” Agustín Reyes Ponce (citado en
Hernández y Palafox, 2012).

19
5.2. Organización y
estructura

Modelos organizacionales

¿Qué es un modelo de organización? Es un conjunto de características que explican la estructura

organizacional y el comportamiento de las personas. Existen dos modelos principales:

Modelo Mecanicista

La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis en las reglas

e intenta imitar el funcionamiento estandarizado de una máquina. Las
personas tienen poca autonomía y no hay espacio para improvisar. Las
organizaciones que siguen este modelo tienden a ser impersonales,
rígidas, y estar reglamentadas. Dan importancia a la jerarquía y al
cumplimiento de las normas.

Modelo Orgánico
Las organizaciones que siguen este modelo intentan reducir el grado
de formalidad e impersonalidad. Hacen hincapié en el sistema social y
la iniciativa de las personas. La jerarquía y la especialización son
menos importantes que el modelo mecanicista. Se alienta la
comunicación informal.

20
5.2. Organización y
estructura

Proceso de la organización

Se entiende por proceso organizacional a la secuencia de actividades que hay que realizar para
organizar o reorganizar a una empresa.

Las principales etapas del proceso organizacional son:

1. Analizar los objetivos organizacionales y el trabajo a realizar.

2. Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios más apropiados para alcanzar los objetivos.

3. Definir las responsabilidades de la realización del trabajo.

4. Definir los objetivos de autoridad.

5. Diseñar la estructura organizacional.

21
5.2. Organización y
estructura
Definición de responsabilidades

La responsabilidades son las obligaciones o

División del trabajo
La división del trabajo es el proceso por medio
del cual una tarea se divide en partes, cada una
de las cuales se atribuye a una persona o grupo
de personas.
De esta manera la división del trabajo permite a
las organizaciones lograr objetivos complejos,
como ensamblar equipos grandes, fabricar
productos en grandes cantidades y atender a
diferentes tipos de clientes en distintos lugares.
deberes de las personas para realizar tareas o
actividades; al conjunto de tareas de las cuales
se responsabiliza una persona se le llama cargo.
Jerarquía
La autoridad se divide verticalmente en niveles;
las personas que se encuentran en determinado
nivel tienen autoridad sobre las que están en un
nivel inferior. A esa disposición de la autoridad
en niveles se le llama jerarquía o cadena de
mando; a la cantidad de niveles se le conoce
como número de escalones jerárquicos.

Autoridad
Gerente de
Finanzas
Además de dividir el trabajo, el proceso de Jerarquía
organizar implica atribuir autoridad a las
personas o a las unidades de trabajo. La
autoridad (estrictamente hablando, autoridad
Jefe de Jefe de Jefe de
formal) es el derecho legal que tienen los jefes o tesorería contabilidad impuestos
gerentes de dirigir a los integrantes se su
equipo. La autoridad implica también el poder
de utilizar o comprometer los recursos
organizacionales.
Amplitud de control

22
5.2. Organización y
estructura

Tipos de departamentalización o estructuras organizacionales

El proceso de organizar consiste en dividir tareas en bloques de trabajo llamados departamentos. La

elección de dichas tareas se basa en los criterios de departamentalización, una forma de atribuir tareas y
dividir los bloque de trabajo de la empresa por especialización.
El modo más simple de departamentalización es el que se basa en el criterio funcional, que se puede
utilizar tanto en las organizaciones grandes como en las pequeñas. A partir de una departamentalización
funcional, la estructura puede evolucionar hacia formas más complejas.

Departamentalización Departamentalización Departamentalización

Funcional Territorial por Producto

Departamentalización
por Proceso

23
5.2. Organización y
estructura

Departamentalización Funcional

Es apropiada para organizaciones que inician su

ciclo de vida, son pequeñas y ofrecen solo un
producto o servicio. En estos tres casos hay un
claro problema básico que debe resolverse: RRHH
fabricar y vender un producto o prestar un servicio
a un tipo especifico de clientes; pocos o se
distribuyen en un territorio limitado. El
ofrecimiento del producto o servicio es el criterio

Áreas funcionales
principal, a partir del cual se dividen las funciones y Mercadotecnia
se crean los departamentos.
La estructura funcional también se utiliza en
empresas grandes que presentan las siguientes
condiciones:
Finanzas
Pequeña diversificación tecnológica o de
productos (mínima variedad de productos o
fabricación de todos con la misma tecnología
básica).
Ejecución de operaciones en una misma área Producción/operaciones
geográfica.

24
5.2. Organización y
estructura

Departamentalización Funcional

Característica:
• El administrador principal tiene pleno control del destino de la organización, y certeza de que las
actividades están orientadas hacia la misión.
• La concentración de especialistas en los grupos funcionales facilitan el desarrollo y la constante
actualización de la competencia técnica.
• Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la excesiva especialización:
las funciones se van subdividiendo sucesivamente y creando nuevas capas funcionales y nuevos
cargos especializados. La estructura tiende a volverse compleja y piramidal, lo que hace lenta la toma
de decisiones y genera distanciamiento de los objetivos principales.

25
5.2. Organización y
estructura

Ejemplo estructura funcional

Administrador general

Industrial Marketing Finanzas Logística Recursos

humanos

Producción Ventas Tesorería Compras Reclutamiento

Mantenimiento Promoción Contabilidad Almacenes Contratación

Ingeniería Investigación Impuestos Distribución Nominas

Servicios Capacitación

26
5.2. Organización y
estructura

Departamentalización Territorial

Consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio. Este criterio lo utilizan las empresas que
operan en lugares diferentes, pues en cada sitio es necesario asignar recursos o autonomía. Este
modelo se utiliza cuando los clientes o fuentes de recursos están dispersos.
El empleo de los territorios como criterio de organización puede ocurrir tanto en el primer nivel
jerárquico, inmediatamente abajo del director general, como en niveles inferiores.
Este criterio se utiliza en el primer nivel jerárquico cuando hay una gran dispersión geográfica de
todas las actividades. En esta situación se encuentran las grandes corporaciones multinacionales,
para las cuales cada país suele ser una división.

27
5.2. Organización y
estructura

Características:
• La administración general tiene pleno control del desempeño en cada unidad regional. Es posible
individualizar y visualizar los resultados esperados de la organización como una totalidad, región por
región. Por ello, a los administradores de cada región se les responsabiliza y pide cuentas a nivel
regional.

• Si un mismo producto o servicio se comercializara en diferentes regiones, la organización podría

tener dificultades para decidir si su administración debe ser centralizada o descentralizada.
• Las funciones de producción, ventas y finanzas/administración pueden desempeñarse en cada una
de las regiones o estar centralizadas, subordinadas al administrador principal.

• Los administradores y empleados de cada región se convierten en especialistas en sus respectivos

territorios. La organización como un todo, puede operar de manera eficaz en territorios totalmente
distintos entre sí, con características culturales diversificadas.

28
5.2. Organización y
estructura

Ejemplo estructura territorial

Administrador general

Servicios América América del

Centrales Europa Norte Asia
Latina

I& D Marketing Marketing Marketing Marketing

Finanzas Producción Producción Producción Producción

Marketing Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas

Recursos
Jurídico Recursos Humanos Recursos Recursos
Humanos Humanos Humanos

29
5.2. Organización y
estructura

Departamentalización por producto o servicio

Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen importantes diferencias
entre sí, es adecuado administrar cada uno en forma individual.
Esta elección deriva en una estructura organizacional donde la responsabilidad se divide usando el
producto o servicio como criterio. En consecuencia, cada unidad de trabajo tiene responsabilidad y
autoridad sobre un grupo de operaciones o sobre todas las operaciones relacionadas con un
producto o servicio.
Características:
• Adecuada para cambios rápidos en un entorno inestable.
• Es mejor para organizaciones grandes con varios productos.
• Dirigida a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y los puntos de
contacto son claros.
• Descentraliza la toma de decisiones.
• Puede dificultar la integración y estandarización entre las líneas de productos.

30
5.2. Organización y
estructura

Ejemplo estructura por producto o servicio

Gerente General

Vehículos Camionetas Vehículos de Vehículos Camiones

compactos lujo deportivos

Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing

Producción Producción Producción Producción Producción

Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas

Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos

Humanos Humanos Humanos Humanos Humanos

31
5.2. Organización y
estructura

Departamentalización por procesos

Consiste en administrar las funciones permanentes de la

empresa como eslabones de una cadena o procesos
interconectados, y no como departamentos aislados unos
de otros. El resultado es una estructura horizontal, en lugar
de la estructura vertical creada por la cadena de mando. La
forma horizontal reformula el modo de administrar las
funciones, dirigidas hacia las necesidades de los clientes.
Los procesos organizacionales son secuencias de
actividades que transforman insumos en productos o
resultados. El principal procesos es el productivo que
transforma materias primas y componentes en productos
terminados. Este proceso solo es parte de un proceso
mayor llamado cadena de abastecimiento.

La cadena de abastecimiento es la secuencia de procesos

que abarca desde los proveedores hasta los clientes.

32
5.2. Organización y
estructura
Características:
• En una estructura por proceso los departamentos no se destruyen, el cambio consiste en implantar una
forma distinta de administrarlos. La cadena clásica de mando se sustituye por equipos formados con
personas de diferentes departamentos.
• Los procesos se administran mediante equipos interdisciplinarios auto dirigidos, los cuales asumen
responsabilidades con respecto a los objetivos mesurables del desempeño. Cada grupo se convierte en
el dueño de un proceso. Los representantes de los clientes y los proveedores pueden participar como
miembros de equipos internos.
• El principal indicador de desempeño de un equipo de proceso es la satisfacción del cliente.
• Una organización que pretende adoptar la departamentalización horizontal debe ofrecer todos los
datos a sus empleados, y capacitarlos para que hagan sus propios análisis y tomen sus propias
decisiones.
Ejemplo

Gerente General

Desarrollo de Fabricación
proveedores y Almacenaje Distribución
de productos
compra de
materias
primas

33
5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades

“Dirección es influir en los individuos para que

contribuyan a favor del comportamiento de las metas
organizacionales y grupales. Incluye el liderazgo y la
comunicación”, Harold Koontz (citado en Hernández y
Palafox, 2012).

“Dirigir es el arte de manejar a las personas. Hacer

funcionar al cuerpo social constituido. Conocer los
recursos de la empresa. Inspeccionar periódicamente al
cuerpo social”, Henri Fayol (citado en Hernández y
Palafox, 2012).

“Dirección es llevar a cabo actividades mediante las

cuales el administrador establece el carácter y tono de
su organización, valores, estilo liderazgo, comunicación,
motivación”, David Hampton (citado en Hernández y
Palafox, 2012).

34
5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades

Elementos de la dirección

Se conocen como elementos de la dirección a los factores clave de los que se valen los responsables de
la alta dirección, ellos son:

Motivación Liderazgo Grupos y equipos Comunicación

35
5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades

Motivación

Motivación es el proceso por el que los esfuerzos de una

persona se energizan, y se dirigen y se mantienen hacia el logro
de una meta.

De acuerdo a Robbins, Coulter y DeCenzo (2017),

motivar a otros es una labor compleja, por lo que las
siguientes recomendaciones pueden resultar eficaces:
• Reconozca las diferencias individuales
• Utilice las metas y la retroalimentación
• Permita que las personas participen en las decisiones
que las afectan
• Vincule las recompensas con las necesidades
insatisfechas

36
5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades
Liderazgo
El liderazgo directivo en las empresas se define
como:
“Capacidad que permite influir, motivar y
comprometer a los colaboradores hacia el logro de
los grande retos de la organización, a partir de
alinear la visión hacia los puntos finos generadores
de los resultados”, Hernández y Palafox (2012).
“Incremento en influencia sobre, y por encima, del
cumplimiento mecánico de los mandatos rutinarios
de la organización”, D. Katz y R. L. Kahn (citado en
Hernández y Palafox, 2012).
“Influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales”, Koontz (citado en Hernández y Palafox,
2012).
Principio de liderazgo: los individuos tienden a
seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los
medios para satisfacer sus metas institucionales
e individuales (Hernández y Palafox, 2012).
Autocrático
• Cuando un directivo utiliza su poder, autoridad
y jerarquía, y centraliza las decisiones de sus
colaboradores.
Democrático
• Involucra a sus colaboradores en las decisiones
y escucha diversos puntos de vista para
enriquecer el suyo. No debe confundirse un
estilo democrático con un sistema de
decisiones tomadas por mayoría.
Liberal
• El líder de este tipo tiende a ser permisivo o
tolerante, no porque abandone el poder en
manos del grupo, sino porque el alto nivel de
sus colaboradores le permite delegar altas
responsabilidades. Obviamente, este estilo es
fundamental de la alta dirección y mide a sus
colaboradores en razón de resultados.
37
5.3. Dirección y
seguimiento de
actividades

Grupos y equipos
(Robbins, Coulter y DeCenzo, 2017):

Los equipos de trabajo son grupos cuyos

Un grupo se define como dos o más individuos miembros trabajan intensamente para alcanzar
que interactúan, son interdependientes y se una meta específica y común a partir de sinergia
reúnen para lograr metas específicas. positiva, responsabilidad individual y mutua, y
habilidades complementarias.

Diferencias entre grupos y equipos

Equipos de trabajo Grupos de trabajo

Desempeño colectivo Meta Compartir información

Positiva Sinergia Neutra (en ocasiones

negativa)
Individual y mutua Responsabilidad Individual

Complementarias Habilidades Aleatorias y variadas

38
5.3. Dirección y
seguimiento de actividades

Comunicación

La información es el contenido del mensaje y la

comunicación es el proceso mediante el cual se
comprende tanto el mensaje como al mensajero.
La dirección requiere de ambas, lo cual involucra
no solo datos, palabras o símbolos incluidos en el
ámbito de la información, sino también actitudes
(Hernández y Palafox, 2012).

Según Hernández y Palafox (2012), la comunicación es un proceso por el

cual se transmite y recibe información (palabras, datos, hechos, ideas,
conocimientos o pensamientos), así como actitudes y sentimientos que
contribuyen a la base del entendimiento, comprensión o acuerdo común.

39
5.4. Establecimiento de
sistemas de control
Tipos de control
“Control. Establecimiento de sistemas que
permiten medir resultados actuales y pasados
en relación con los esperados, con el fin de
saber si se han obtenido los que se esperaban, y
corregir, mejorar y formular planes”, Reyes
Ponce (citado en Hernández y Palafox, 2012).
“Control. Proceso que garantiza que las
actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas”, Stoner, Freeman (citado en
Hernández y Palafox, 2012).
“Control. Función que consiste en determinar si
la organización avanza o no hacia sus metas y
objetivos y en tomar medidas correctivas en
caso negativo”, Hermanos McHugh (citado en
Hernández y Palafox, 2012).
Control pre alimentación
• Permite la prevención de problemas. Un
ejemplo de esto son los controles de
seguridad cómo los simulacros, donde se
espera prever alguna catástrofe anticipándose
a ella.
Control concurrente
• Cuando una actividad está en proceso, se
realiza este tipo de supervisión para que en
caso de que algo no esté bien, se pueda
corregir antes de que estalle el problema. Un
ejemplo común se presenta en las industrias
de alto riesgo, como la del petróleo, a través
de las inspecciones rutinarias.
Control de retroalimentación
• Éste se da después de que la actividad se ha
realizado. Para este tipo de control el
problema ya se presentó y con resultados
poco favorables para la empresa. Un ejemplo
de este tipo podría verse en el caso del
accidente de Chernóbil, donde el proceso se
llevó a cabo para revelar todos los puntos de
seguridad que no se tomaron en cuenta y
desembocaron en esta tragedia.
Controles financieros
• El control de los procesos no se refiere
solamente al área de producción, también son
necesarios en el área de finanzas para poder
alcanzar las utilidades deseadas y, igual que en
áreas de producción, atender cualquier alerta
que exista y demande una acción correctiva o
preventiva.
40
5.4. Establecimiento de
sistemas de control

Proceso de control (Hernández y Palafox, 2012):

Establecimiento de Generación de un sistema

Definición del propósito estándares-indicadores o e instrumento de
del control parámetros como medición e información
unidades de medida

Medición de la Generación de medidas

variabilidad y del correctivas a las Evaluación de la
comportamiento del desviaciones de la norma efectividad del control
estándar

41
5.4. Establecimiento de
sistemas de control

La primera fase para establecer un buen control consiste en conocer su

1. Definición del propósito. Muchas empresas crean controles para obtener información, la
propósito del control: cual nunca utilizan o no tienen manera de interpretar, y también ocurre que
los controles que establecen son irrelevantes.

2. Establecimiento de Un sistema muy fácil para encontrar parámetros es utilizar planes, normas,
estándares-indicadores o programas, presupuestos, etc. Todos estos tienen unidades de medida, pero
parámetros como otro emplean las fórmulas de productividad, es decir, la relación entre lo que
unidades de medida: se consume y lo que se produce.

Los controles no funcionan por sí solos, requieren de un sistema de

información y de mecanismos de medición. La información tiene que
3. Generación de un obtenerse durante la ejecución de las operaciones de la empresa; dicha
sistema e instrumento de información se logra gracias a registros ubicados estratégicamente en los
medición e información: procesos productivos, administrativos y de comercialización.
Los sistemas de información ayudan a medir el desempeño gracias al
sistema de “macros” en las computadoras, el cual permite programar
fórmulas de coeficientes de eficiencia, productividad, eficacia e impacto.

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5.4. Establecimiento de
sistemas de control

Para que una empresa funcione no basta con tener los sistemas de
información y la generación de información oportuna e incluso procesada
4. Medición de la por sistemas computarizados que arrojen coeficientes reales del desempeño,
sino que la información requiere ser continuamente analizada e
variabilidad y del
interpretada, e incluso comparada con el desempeño de otras empresas.
comportamiento del
estándar: Las mediciones del desempeño también se hacen con auditorías periódicas a
las operaciones, que se conocen como auditorias administrativas,
contables, fiscales, etc. Esto con el fin de verificar que no se altere la
información y se oculten problemas o se cometan fraudes.

Aunque los sistemas de control estén bien desarrollados y tengan estándares

de eficiencia claros, también deben ser enriquecidos con el establecimiento
de acciones correctivas a problemas, según la variabilidad y el grado de la
falla. Las medidas correctivas preestablecidas tienen por objeto señalar lo
5. Generación de
que se debe hacer cuando se presenta una falla.
medidas correctivas a las
Las medidas correctivas previas son un arma de dos filos; por un lado,
desviaciones de la
resuelven problemas con anticipación, pero también generan que el personal
norma:
se apegue al manual y se paralicen sin saber que hacer ante fallas no
programadas. Por ello, es importante involucrar constantemente al personal
en la toma de decisiones y utilizar programas y escenarios de simulación.

6. Evaluación de la Los controles también deben ser objeto de evaluación continua, ya que un
efectividad del control: control mal diseñado se llega a convertir en fuente de problemas e incluso
hace que los problemas prevalezcan.

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Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

•Planeación estratégica
Con este video aprenderás a realizar la misión, visión y valores de una organización.
(StraTgia, 2018) https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI

•Los objetivos y la planeación estratégica

En este video aprenderás a realizar los objetivos dentro del proceso de planeación estratégica.
(StraTgia, 2016) https://www.youtube.com/watch?v=1pJYtxpmCNE

•Teorías motivacionales
En este video aprenderás más sobre las teorías motivacionales y su aplicación en las organizaciones.
(Grupo Motiva, 2013) https://www.youtube.com/watch?v=Q4oYAdwNdu8

•Comunicación organizacional
En este video identificarán la importancia de la comunicación organizacional.
(Conduce Tu Empresa, 2020) https://www.youtube.com/watch?v=5uS4XCqpX-U

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Cierre de la unidad

Ahora que ya conoce e identificas las etapas y funciones del proceso administrativo,
así como los modelos, herramientas y técnicas para su ejecución; te invito a estudiar
las tecnologías de información para la gestión de los negocios en la unidad 6.

¡Felicidades!
Has concluido la unidad 6, continúa esforzándote.

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 Fuentes de consulta

• Conduce Tu Empresa. (27 de septiembre de 2020). ¿Qué es Comunicación Organizacional? |

Importancia, Barreras y Tipos [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=5uS4XCqpX-U

• Grupo Motiva. (12 de agosto de 2013). Teorías de motivación aplicadas. [Video]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=Q4oYAdwNdu8

• Hernández, S. y Palafox, G. (2012). Fundamentos de Administración. Mc Graw Hill.

• Münch, L., Graue, A. (2012). Introducción al área económico-administrativa. Pearson Prentice Hall.

• Robbins S., Coulter M., y DeCenzo D. (2017). Fundamentos de Administración. Pearson Educación.

• Robbins, S. y Coulter, M. (2009). Administración (10ª ed.). Pearson Educación.

• StraTgia. (31 de julio del 2018). Aprende a hacer la visión, misión y valores en menos de 5 minutos -
Ilustración Animada- . [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=4I9_I5dRgFg

• StraTgia. (29 de febrero de 2016). Los Objetivos - Planeamiento Estratégico. [Video]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=1pJYtxpmCNE

• StraTgia (31 de julio del 2018). Aprende a hacer la visión, misión y valores en menos de 5 minutos -
Ilustración Animada- . [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=4I9_I5dRgFg

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