PROPAL S.

Propal, una planta fabricante de papel a partir del bagazo de la caña de azúcar, situada en Yumbo,
Valle del Cauca, diseñada para procesar 220 toneladas diarias de bagazo y que procesa realmente
320 toneladas diarias. Ha logrado disminuir porcentajes de tiempo perdido de un 10% en que
estuvo hace 12 años, al 1.3% como lo puede mostrar hoy orgullosamente.

Planeación de Mantenimiento, una sección dependiente de Mantenimiento, inicio sus funciones

hace 17 años bajo la dirección del ingeniero Eduardo Rangel y ha demostrado la bondad de su
trabajo a favor de mayor producción y menor tiempo de reparación y tiempo perdido por daños
en la maquinaria.

Pero no fue fácil. Hasta hace siete años, pocos creían en su justificación “Yo no sé cómo pueden
trabajar en Mantenimiento en otras plantas sin planeación”, dice hoy el ingeniero Orlando Gómez,
jefe de Mantenimiento y Planeación en la planta.

“Antes,” dice el Ingeniero Seidel Muriel, Ingeniero Mecánico con 16 años de experiencia en la
planta que comenzó a trabajar como supervisor y hoy es jefe del departamento de confiabilidad.
“El cambio de un tornillo alimentador tomaba 13 horas. Hoy lo hemos reducido a 2.5 horas.

Una característica importante de este departamento de Mantenimiento en su excelente relación

con el Departamento de Producción. “Hay camaradería.” Dice el ingeniero Gómez. “Tenemos las
estadísticas que necesitamos. Entendemos que Mantenimiento es un servicio y que producción es
nuestro cliente”.

El Departamento de Planeación, integrado por el Ingeniero J.A. Muñoz, una secretaria y tres
analistas, hace todo el trabajo de Planeación y programación para 234 personas que componen la
fuerza de trabajo de Mantenimiento en la planta.

Propal, propiedad de una empresa multinacional, recibió indicaciones sobre cómo organizar su
planeación de Mantenimiento. Pero esas indicaciones fueron adaptadas al medio colombiano y
realmente se requirió menos personal que el recomendado. Se sigue la política de que
Mantenimiento es un servicio para el proceso siguiente: Producción.

Un altísimo 89% de los programas preparados se cumplen. Sólo un 11% del tiempo total medido
en horas hombre es de trabajo no programado. Esta baja cifra de emergencia permite que los
programas de vacaciones sean cumplidos estrictamente y que el personal no tenga que pasar
muchas horas continuas trabajando en la planta de emergencias como en épocas pasadas.

El trabajo pendiente de ejecutar (backlog) es, en promedio, de 5.18 semanas. Cualquier máquina
que necesite una reparación es detenida en promedio, por unas 5 o 6 horas.

La organización de la planeación de Mantenimiento ha permitido reducir la cantidad de personal

asignado a Mantenimiento.
El programa de definición de tiempo “Estándar” se inició realmente hace cinco años. En ese
momento se contaba con registros históricos de tiempos empleados en reparaciones. Se nombró
un analista de tiempo estándar, que no fue ingeniero ni supervisor, y se empezó a explicar a la
gente que se trataba de ayudarlos a hace el trabajo más fácilmente buscando la comodidad de los
mismos trabajadores.

Empezaron entonces a sugerir ideas “poderosas”. Todo el mundo sugirió mejoras. Así se ha
logrado que las reparaciones que en el pasado tomaban 7 horas, hoy se realicen en 50 minutos.
Los mismos trabajadores sugirieron pre-alistar herramientas, equipos y repuestos. Se escribieron
procedimientos estándar que, en un principio, acompañaban todas las órdenes de trabajo. Hoy ya
no es necesario incluir estos procedimientos sino cuando hay personal con poca experiencia en la
labor que va a realizarse. Todos los trabajadores conocen los procedimientos y una tripulación
típica trabaja casi en silencio porque cada uno sabe cuál es la parte del trabajo que le corresponde.

Todos los planeadores son técnicos que tienen mucha experiencia directamente en el trabajo
diario. Cada día, hacia las tres y media de la tarde, entregan a los supervisores el programa de
trabajo para el día siguiente en cada una de las tres áreas en que está subdividida la planta. Sólo
un 3% de las órdenes de trabajo abiertas están pendientes de ejecución por falta de materiales.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO. El Departamento de Confiabilidad empezó en

1985 un programa de análisis de vibraciones “Contratistas externos venían entonces a balancear”,
dice el Ingeniero Muriel, unos desfibradores de bagazo, cobraban hasta $40.000 por cada visita y
se hacían hasta dos de ellas por semana la empresa suministraba además el personal de
ayudantes. Se importaron entonces dos equipos de análisis de vibraciones que constaron
$300.000 se entrenó a los técnicos y la inversión se recuperó en menos de tres meses. La
experiencia sirvió para demostrar los beneficios del Mantenimiento predictivo a base de
vibraciones”.

“Antes había un programa de Mantenimiento predictivo teórico que no funcionaba porque se

dejaban pasar los días sin cumplir las inspecciones.”

Hoy, la planta cuenta con análisis de vibraciones, termovisión, espectrográfica de aceite

lubricantes, estroboscopio, detección de grietas por partículas magnéticas secas, húmedas y
fluorescentes, medición de espesores por ultrasonido, cámaras fotográficas para análisis de daños
y archivo, tintas penetrantes, tacómetro, medidores de dureza. El programa de ultrasonido para
detección de fugas consiste en una ruta que se recorre cada seis meses.

Hay una ruta diaria para obtener datos para análisis de vibraciones. Ellos se registran en una
grabadora portátil de información en cada punto cambio de un día a otro, pero ningún punto pasa
más de una semana sin recoger información. El resultado de estos análisis es entregado
diariamente, hacia las 4 pm., por el departamento de Confiabilidad a los Gerentes y supervisores
del área correspondientes.

La planta es barrida cada mes con el termógrafo para detectar puntos calientes en las
instalaciones eléctricas.

El ingeniero Muriel tomó en los dos últimos años, cursos por correspondencia sobre pruebas no
destructivas, análisis de fallas. Corrosión y Tratamientos Térmicos del Acero. Esto le permite hacer
profundos y detallados estudio de análisis de fallas para que ellas no se repitan. Hace unos 50
análisis de fallas por año.

Hoy el 90% de las fallas son detectadas mucho antes de convertirse en catástrofe. Todo el mundo
en la planta sabe dónde hay un daño que está pendiente de reparación.

Por ejemplo, un buen éxito obtenido con los análisis de fallas se presentó en una bomba que
mueve agua clorinada y cuyo eje de acero debía ser reemplazado mensualmente. Hace más de un
año se estudió el caso, se consiguió la aleación Hastelly C276 se construyó el eje y desde entonces
no ha sido reemplazado nuevamente. La reparación costó tres veces la inversión.

Se ha hecho arreglos con un contratista externo para ejecutar análisis de aceite al contenido de los
reductores de velocidad más importante en la planta. Se hacen muestreos anuales pero la
frecuencia se ajusta realmente según las necesidades que se detecten. El aceite usado se pasa a
través de un filtro-prensa y una centrifugadora para limpiarlos y utilizarlos nuevamente cuando
ello es posible.

EL ALMACEN DE REPUESTOS. El almacén de repuestos deposita unos 32000 artículos, pero su

administración no es responsabilidad de Ingeniería. Los repuestos usados que pueden ser
reparados, lo son en las mismas instalaciones de la fábrica o en talleres que prestan el servicio
eficientemente.

Cada persona debe ser un inspector de calidad de su propio proceso para que no exista el cargo
como tal.

Uno de los frutos de este proceso es el premio Nacional de Calidad, otorgado por el gobierno
Nacional hace poco tiempo.

El formato de orden de trabajo es una adaptación de la orden en inglés utilizada por la casa matriz.
Como le falta versatilidad, actualmente está en proceso de desarrollo y adaptación a las
circunstancias actuales de la planta.

Mantenimiento cuenta con servicios del computador central de la empresa desde hace unos siete
años. En un principio fue difícil su operación por la falta de personal adecuado en sistemas, pero
luego el problema se resolvió favorablemente. Además de este servicio, mantenimiento cuenta
con dos microcomputadores: uno en Mantenimiento Predictivo y otro usado por el Departamento
Eléctrico. Planeación de Mantenimiento tiene acceso al computador central mediante pantallas
que le suministran en cualquier momento información sobre existencias en el almacén de
repuestos, costos, historia de reparaciones, proveedores, etc.

La empresa cuenta con maquinaria de hasta 40 años de edad. Otros equipos están en 10, 15, 25
años de antigüedad.

El Ingeniero Orlando Gómez Toro, gerente de Mantenimiento y Planeación Recibe diariamente

información sobre el estado de los costos de su departamento e información semanal del estado
de los costos de operación de toda la planta.
El Ingeniero Gómez Toro reporta al vicepresidente de Operaciones y administra a su vez un
superintendente de Mantenimiento Eléctrico, otro de Mantenimiento Mecánico, un jefe de
Planeación de Mantenimiento, un jefe de confiabilidad y el jefe de instrumentos.

Esta organización es la que permite que el clima que se respira en Mantenimiento en Propal sea
de tranquilidad y satisfacción por los resultados alcanzados hasta el momento. Pero nadie está
satisfecho con ellos; todos creen que hay que mejorar y que lo van hacer por medio de la
planeación de Mantenimiento.

El almacén alista durante la noche los repuestos, herramientas y equipos que utilizarán los
técnicos según la programación de Mantenimiento para el día siguiente.

Con el tiempo, han ido especializando talleres externos en la reparación de algunos de sus
equipos, tales como bombas pero la experiencia ha tenido sus dificultades en cuanto a la
reparación de reductores de velocidad. En cambio, ha sido muy exitosa con talleres de soldadura.

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

En la planta se eliminaron las especialidades del personal de técnicos. Sólo hay mecánicos de
primera. De segunda y de tercera. Existe el cargo de mecánico lubricador.

Todos los técnicos son egresados de alguna escuela técnica y deben tener además por lo menos
cinco años de experiencia en Mantenimiento.

En Mantenimiento hay un experto en enseñar a los supervisores cómo entrenar todo su personal.
El entrenamiento es responsabilidad de cada persona a cargo de otras. Se hace además, en el sitio
de trabajo. A más alto nivel, se utiliza el M.T.S. “Manager Thaining System”

Todos los técnicos que ingresan a la planta tienen un “padrino”: otro técnico experimentado que
se encargará de su instrucción y de absolver toda clase de preguntar e inquietudes que puedan
inquietar al recién llegado. El padrino es cambiado cada seis meses.

Todos los técnicos están uniformemente repartidos en los tres turnos con que opera la planta.

La empresa está organizada con el sistema de administración por objetivos. De esta manera, hay
una evaluación anual a cada uno de los empleados y trabajadores de la compañía.

Para la promoción de la calidad, se utiliza desde hace más de tres años. El sistema “PIMEX”: plan
integral de Mejoramiento hacia la excelencia. Su filosofía se representa por medio de una rueda
con diez radios. Toda la rueda simboliza el proceso completo en el que el liderazgo gerencial
mantiene unida la rueda de la calidad mientras que la solución de los problemas y el
mejoramiento continuo es representado por el eje. Otros elementos que proporcionan soporte y
estructura el proceso son el ambiente favorable de trabajo avalúo constante del costo de calidad
la organización para el mejoramiento de la calidad, el entrenamiento y la conciencia de la calidad.