ZEGEL IPAE

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE

NEGOCIOS

PLAN DE MEJORA PARA LA IMPLEMENTACION DE BUENAS

PRÁCTICAS EN EL ÁREA DE ALMACEN DE LA EMPRESA MOTO’R
REPUESTOS OJO DE AGUILA EN LA CIUDAD DE NAUTA.

Para obtener el título de Administración de negocios presentada por:

SALAS RENGIFO, Schuvert IQ47209902

GUEVARA CORONADO, Kelly Janeth IQ73750338

Iquitos, 2019
DEDICATORIA:
 RESUMEN EJECUTIVO

En el presente documento realizamos un análisis de algunos puntos crítico que tiene la empresa
MOTOR REPUESTOS OJO DE AGUILA en un ámbito global, detallando así las posibles
mejoras en un fututo. Para analizar estos puntos críticos se utilizó la Investigación descriptiva,
para luego ser plasmados a encuestas formuladas por el grupo de investigadores; asi mismo se
plantea un enfoque claro hacia dónde quiere llegar la empresa a través de la misión, visión y
objetivos. Así como también se realizó el análisis FODA, mencionando aquellos puntos
influyentes del entorno de la empresa; una vez de haber encontrado las causas probables, se
formuló el Ishikawa.

El objetivo de este plan es formular estrategias para el beneficio de la empresa con la finalidad
de poder aplicarla de manera continua, lograr liderazgo y seguir manteniéndose en el mercado
que es tan competitivo en la actualidad.
En el capítulo I. damos a conocer la reseña histórica de la empresa desde sus inicios hasta la
actualidad. Las actividades relevantes que realiza; y como propuesta, está la misión, visión y
objetivos; además es indispensable hacer una buena negociación con los proveedores.
En el Capítulo II. Mostramos el análisis interno y externo realizado a la empresa dando a
conocer a cuáles son sus principales Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades
(FODA).
En el Capítulo III. Analizamos el principal problema de la administración deficiente; no cuenta
con inventario, publicidad moderna
En el Capítulo IV. nombramos las estrategias a aplicar para su buen funcionamiento de la
empresa MORTORREUESTO OJO DE AGUILA.
En el Capítulo V. Mostramos el cronograma de actividades con el tiempo en que la empresa
deberá ejecutar con la finalidad de lograr un monitoreo si la empresa está aplicando las
estrategias considerando el tiempo y todo esto para fidelizar a sus clientes.
 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIÓN 3
CAPÍTULO I. RESEÑA DE LA EMPRESA
1.1. Descripción del negocio 7
1.2. Misión, visión, valores corporativos y objetivos estratégicos de la empresa
16
1.3 Breve resumen de la trayectoria empresarial 17

CAPÍTULO II. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

2.1. Entorno empresarial 18
2.2. Perspectivas del diagnóstico empresarial 24
2.2.1. Financiera 24
2.2.2. Clientes 29
2.2.3. Procesos internos 31
2.2.4. Capacidades del personal y la organización 32

CAPÍTULO III. OPORTUNIDAD DE MEJORA EMPRESARIAL

3.1. Identificación del área de aplicación para el plan de mejora empresarial 41
3.1.1. Problema 41
3.1.2. Causas 41
3.1.3. Puntos críticos 42
3.2. Formulación de la oportunidad de mejora 43
3.2.1. Priorización de puntos críticos 43

CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE MEJORA EMPRESA

4.1. Justificación de la mejora empresarial 47
4.2. Objetivos de la mejora 48
4.3. Estrategias 49
4.4. Factores 51
4.5. Escenarios 52
4.6. Evaluación de alternativas beneficio – costo 53
CAPÍTULO V. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

5.1. Plan de acción 40

5.1.2 Cronograma de implementación 42
5.2. Sistema de monitoreo y definición de los indicadores de desempeño 56

CONCLUSIONES 58
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA 59
ANEXOS 60
 INTRODUCCION:

Las grandes empresas de hoy en día tienen un gran ingreso de utilidades gracias a sus buenas
gestiones de inventarios y buenas negociaciones que tienen con sus proveedores, a esto suma la
constante innovación y las promociones para así retener y fidelizar a los clientes y al mismo
tiempo sea recomendada a futuros cliente. La empresa MOTO’R REPUESTOS OJO DE
AGUILA en la actualidad no tiene bien desarrollado en su totalidad lo antes mencionado, es por
ello que el equipo de investigación decide implantar y/o sugerir un plan de mejora para un
fortalecimiento en todas las debilidades para un crecimiento asegurado y satisfacción plena a
gusto de los clientes.

Ahora la empresa MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA se ha concientizado con la

importancia de brindar una buena atención; ya que mercado se muestra cada día más
competitivo y que los clientes podrían irse si no se empieza a mejorar estratégicamente.

El presente trabajo busca contribuir a la optimización del inventario. Para ello se necesita tener
una buena reestructuración y/o mejor abigeo de los productos para una identificación rápida.

También se enfoca en elevar el nivel de la comunicación entre los involucrados en la empresa.

Aumentar el nivel de negociación con los proveedores a favor de la empresa MOTO’R
REPUESTOS OJO DE AGUILA para así ser más eficiente y reducir tiempo y costo.

También se busca trabajar constantemente en construir la buena imagen con los medios de
comunicación tecnológica.
 CAPITULO I. RESEÑA DE LA EMPRESA.

1.1 DESCRIPCION DEL NEGOCIO:

La empresa MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA ha mantenido sus operaciones por

más de 10 años, en todo este periodo la empresa ha ofrecido una atención de la calidad y esmero
a la satisfacción de los clientes en los diferentes puntos de la región entregando productos
motorizados. Está ubicado al margen Izquierdo del rio marañón el puerto principal de la calle
Malecón Buenos Aires N° 102 en la capital de la provincia de Loreto (Nauta), siendo el
administrador el sr. PACO SALAS MORI.

Dentro de la cartera de productos que ofrece son:

 Venta de motores estacionarios, generadores, motosierras y repuestos en general.

 Lubricantes en general.
 Materiales de ferretería y pesca.
La empresa para obtener estos productos tiene contactos con las empresas más importantes de la
ciudad de Iquitos. Así garantiza que los productos son nuevos y de marca reconocida. En el
siguiente cuadro se muestra algunos los proveedores que abastece a la empresa:

1.1.2 LISTA DE PROVEEDORES.

Tabla N° 1 ficha de lista de proveedores

LISTA DE PROVEEDORES RUBRO

Venta de motores estacionarios, Motosierras, Generadores y Repuestos y
INVERSIONES DIAS Ferretería.
IMPUSA IQUITOS Venta de repuestos.
IMPORTACIONES VILLIAN Venta de artículos de pesca.
MAQUINARIAS ROMAN Ventas de motores y repuestos.
SORSA Venta de lubricantes (HONDA).
FERRETERIA GAVIOTAS Ferretería en general.
SKOLL Venta de lubricantes (VISTONY).
SOCOPUR Venta de motores estacionarios y bujías.
COMISESA Ferretería en general y artículos de pesca.
COMERCIAL VIOLETA Ferretería en general.
Fuente: Elaboración fuente propia
 1.1.3 DATOS DE LA EMPRESA.
A continuación, se muestra un resumen de la ficha RUC de la empresa MOTO’R
REPUESTOS OJO DE AGUILA

Tabla N° 2. Ficha de RUC

FICHA RUC DE LA EMPRESA MOTO ‘R REPUESTOS OJO DE AGUILA

N° DE RUC 10066934352
TIPO DE CONTRIBUYENTE Perona Natural con Negocio
NOMBRE COMERCIAL MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA
FECHA DE INCRIPCION 08/12/1996
ESTADO ACTIVO
CONDICION HABIDO
Calle Malecón Buenos Aires N° 102, Puerto principal
DOMICILIO FISCAL de la ciudad de Nauta.
Ventas de motores estacionarios, generadores,
motosierras, lubricantes, ferretería y materiales de
ACTIVIDADES ECONOMICAS pesca.
COMPROBANTE DE PAGO (Manual) Boletas de ventas y Facturas
Fuente: SUNAT Elaboración propia
  Gráfico N° 1 Empresa MOTO ‘R REPUESTOS OJO DE AGUILA.

Fuente: Elaboración propia

AVES: 7. ACTIVIDADES CLAVES 1. PROPUESTA DE VALOR. 4.RELACIONES CON LOS 2. SE
STOS: -Afinamiento del motor antes de la -Atención personalizada CLIENTES M
venta. -Variedad de productos y marcas. -Comunicación directa (saludo amable,
-Facilidades pago para los motores a - Garantías de los motores hasta por 05 asesoramiento y agradecimiento)
LLIAN. crédito. (EMPOSE). meses. -Publicidad
- Gestión de compras. -Afinamiento de los motores (pre Radial.
AN. venta). -Trato rápido y preciso en respuestas.
- Incluye puesta en bote.
-
Clientes
de zona
rural y
A. de la ciudad d
- Clase social
6. RECURSOS CLAVES 3.CANALES
- Sector agríc
-HUMANO: Vendedores altamente -Ventas
- albergues tu
capacitados: directas.
- turistas Nac
-FISICO: local propio. -Delivery.

5. MEDIOS DE PAGO.
STRUCTURA DE COSTOS. - Pagos en efectivo: en soles y dólares.
stos, facturas, gastos administrativos, Publicidad radial. - Garantía prendaria.
: publicidad, transporte de los productos de Iquitos a

acitacion en cite productivo Maynas.

n propia
1.14. ANALISIS DEL METODO CANVAS.

A continuación, detallamos los puntos del análisis Canvas.

 PROPUESTA DE VALOR: MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA

Cuenta con una atención personalizada; además brinda garantía y asesoramiento para
prevenir posibles fallas de fábrica que tienen algunos motores.

PRINCIPALES PRODUCTOS

 Sistema de arrastre: Es un sistema primordial para el

funcionamiento de las motos. Este sistema es el responsable de
transmitir la potencia del motor hacia la rueda trasera, luego de pasar
por la caja de cambios.

Sistema de arrastre

 Aceites: Lubricante, que brinda

al motor, para su funcionamiento en óptimas condiciones, ofrece
un alto grado de fiabilidad.

Aceites

 Cera: Producto que brinda con el brillo, la limpieza y la estética

de las motocicletas.
 Cera

 Llantas: Los neumáticos, permiten que las ruedas de la moto,

funcionen de manera adecuada.

Llantas

 Accesorios Diversos: Diferentes partes y piezas para el buen

funcionamiento de las motocicletas:
Accesorios Diversos

 SEGMENTO DE MERCADEO: MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA

 Segmenta de acuerdo a las necesidades de su entorno físico; considerando los estilos de
vida, nivel socio económico geográfico y actividades que realizan.

 CANALES: El cliente adquiere los productos directamente; es decir, va a la empresa y

los compra personalmente; además, si el cliente desea que los productos sean llevados
hacia el bote u otra parte; se los realiza sin costo alguno.

 RELACION CON LOS CLIENTES: La empresa MOTO’R REPUESTOS OJO

DE AGUILA siempre esta interactuando con los clientes, es decir entabla una
conversación amable durante la venta de sus productos la cual incluye el asesoramiento
del uso del producto que está vendiendo.

 MEDIOS DE PAGO: Los clientes realizan sus pagos de la manera tradicional; Osea
adquieren sus productos y pagan en efectivo, aunque a veces hay albergues y/o turistas
que desean pagar en dólares. No cuenta con POS, para pagos con tarjeta.

 RECURSOS CLAVES: La empresa cuenta con personal de venta altamente capacitada

para orientar, informar y sugerir que es lo que el cliente desea en su totalidad. Además,
cuenta con el local propio, a diferencia de la competencia mayor. Entre los recursos
claves con la que cuenta el negocio, tenemos los siguientes:

- Colaboradores
- Infraestructura
No cuentan con tecnología para un mejor manejo de las operaciones que realiza en
su día a día.

 ACTIVIDADES CLAVES: La empresa para evitar cualquier inconveniente o queja

revisa los productos antes de la venta, verificando así que este la cantidad adecuada o el
buen estado en que se encuentren antes de ser despachados. En caso de los motores, son
afinados y calibrados. Además, dan facilidades de pago a los campesinos para adquirir
los motores.

 SOCIOS CLAVES: La empresa cuenta con el respaldo de empresas prestigiosas de la

ciudad Iquitos la cual algunas de ellas dan a crédito y además facilidades de pago para
la provisión de los productos y/o motores.

Motores y repuestos
- Inversiones días
 - Impusa Iquitos
- IMPORTACIONES VILLIAN.
- SOCOPUR
- MAQUINARIAS ROMAN.

LUBRICANTES
- SORSA
- SKOLL

FERRETERIA
- COMISESA
- COMERCIAL VIOLETA.

TRANSPORTE:

Entre sus principales proveedores tiene a la empresa:

- TRANSPORTES JAEN

 ESTRUCTURA DE COSTOS: La empresa se centra principalmente en pagar todas

sus obligaciones como empresa, la cual garantiza que somos una empresa debidamente
formalizada y responsable.
Costos Fijos: Pago a personal, pago de impuestos, servicios.
Costos Variable: Los costos es por la compra de artículos, materiales, entre otro.
1.2 Misión, Visión, Valores Corporativos y Objetivos Estratégicos de la empresa.

La empresa MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA no cuenta con un

direccionamiento claro para desarrollar sus actividades; así que el equipo de
tesistas crea y propone una misión y visión clara, basándose en una estrategia
general siguiendo los parámetros de las estrategias específicas.

1.2.1 MISION:

Somos una empresa comercializadora artículos de ferretería, pesca y repuesto de marcas

reconocidas, con una asesoraría personalizada y responsabilidad para superar las
expectativas de nuestros clientes, contribuyendo al desarrollo económico de nuestros
clientes y de la región.

1.2.2 VISION:

Para el año 2025 llegar a ser una de las empresas más prestigiosas de la ciudad de Nauta
en la comercialización de ferretería, pesca y repuesto de marcas reconocidas;
diferenciándonos por los productos de calidad y la atención personalizada.

1.2.3 VALORES CORPORATIVOS:

 COMPROMISO SOCIAL: La participación en la sociedad nos muestra ante todos

que somos respetuosos. Así mismo la buena relación amical con todos hace que
traigamos más amigos y más clientela.

 CALIDAD DE SERVICIO: Capacidad de cumplir con las expectativas de los clientes

ofreciendo buena atención y buenos productos.

 EMPATIA: Esforzarnos en ponernos en el lugar del cliente para saber cuáles son sus
necesidades para cubrir sus expectativas.

 CONFIANZA: Obtener una actitud coherente entre pensar, decir o actuar hacia los
clientes y stakeholders.
 1.2.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS PARA EL 2025.

Para determinar los objetivos generales y específicos con exactitud se implementará el método
BSC (balanced scorecard).

Tabla N°4 MÉTODO BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVAS OBJETIVO INDICADOR META.

Lograr una rentabilidad Utilidad Neta / Ventas 15%
de 15% al 2022 Netas

Financiera Obtener una Participación de 20%

participación de mercado mercado / Total del
de 20%, al cierre del 2020 mercado

-Satisfacer a los clientes Número de reclamos /

0%
por encontrar el producto Número de Clientes
y el servicio que están
Clientes
buscando.
Clientes Satisfechos /
- Fidelizar en un 100% a Total de clientes
0%
los clientes
-Implementar un sistema Artículos Perdidos/ Cero perdidas
de control para la Cantidad de artículos
optimización de las
operaciones del almacén.
Procesos
- Optimizar el servicio de Tiempo de retraso /
Tiempo establecido
atención al cliente en
para atención
todos los procesos de la
empresa
-Capacitar, incentivar y Efectividad Buen clima laboral
reconocer los
Aprendizaje
colaboradores.
1.3. BREVE RESUMEN DE LA TRAYECTORIA EMPRESARIAL:

La Empresa MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA, Cuenta con años de experiencia y

buen reconocimiento en la ciudad de Nauta, todo comenzó con la idea del sr. PACO SALAS
MORI, al ver que la necesidad era grande, Cuando el número de motocarros aumentaba en
dicha ciudad, despertó así el foco de la idea en poner e implantar de manera progresiva una
respuestera.

Tuvo su inicio el año 1996, con ventas en una mesa en la vereda de su casa (Calle Tarapacá #
698), comenzó vendiendo cosas pequeñas de motos y motocarro como: bujías, pernos, llantas,
cámaras de llantas, etc. Con solo los pedidos que hacían los mototaxistas, pero en el mes de
diciembre decidieron formalizar ante la SUNAT con la ficha de Ruc, nombre de la empresa,
licencia, etc. En este año 1996 nació con el nombre de MOTO REPUESTOS OJO DE AGUILA
(sin R al final de la palabra MOTOR) La cual este nombre dio mucha acogida y reconocimiento
y calidad de servicio que se presta.

En el año 2004 deciden alquilar un local en el puerto principal de NAUTA (Calle JUNIN
N°145) fue cuando las ganancias y ventas bajaron por la aparecieron de nuevos competidores.
Para ello pensaron en otra necesidad no cubierta, así que al siguiente año el año 2005 deciden
cambiar de rubro y vender motores estacionarios, generadores de luz, motosierras y repuestos de
estos mismos. Gracias a este cambio la empresa paso por unos años favorables durante 6 años
en ventas, había maquinarias en stock8 grandes cantidades) todos los bancos querían dar capital,
tenían buenas alianzas con los grandes proveedores de la ciudad de Iquitos; por ser la única
empresa dedicada a este rubro.

En el año 2011 la empresa pasa por una crisis de alquiler así que deciden cambiar de local
nuevamente.

En el año 2012 deciden inyectar dinero dado por los bancos BCP, MI BANCO, Y
SCOTIABANK una parte del dinero se destinó en la compra de un activo fijo local en la calle
MALECON BUENOS AIRES N° 102.

A partir del año 2013 las ventas bajaron por que el dueño ya no quería seguir innovando y
hacer otras alianzas.

En el año 2015 se hace la aplicación de crédito en la entidad financiera MI BANCO.

El año 2017 Realizan otro préstamo al BCP (BANCO DE CREDITO DEL PERU).
En el año 2019 La empresa sigue activo realizando sus operaciones, pero siempre con la misma
dinámica (Sin innovación).
 1.4 LINEA DE TIEMPO:
A continuación, el equipo de tesis pudo recabar información y detalla sobre los inicios de la empresa; cómo se sostuvo en el tiempo y con qué rubro empezó todo.
Asi que en el

Fuente: entrevista al
administrador.

Elaboración Propia
 CAPITULO II. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

2.1. ENTORNO EMPRESARIAL

Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al macro entorno del
negocio, de ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual del entorno
general de la del giro del negocio. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy
importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de
la sociedad. El éxito o supervivencia de la sociedad se debe en numerosas ocasiones a la
capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambios que se van a producir en su
entorno. La metodología empleada para revisar el entorno general es el análisis PESTA, que
consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de
la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Nuestra recomendación es que la
sociedad se convierta en una organización activa en cuanto a la exploración del entorno,
vigilancia de las tendencias y anticipación de la posición de sus competidores en el futuro.
En el análisis PESTA definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia
directa sobre la evolución del negocio; en el gráfico N° 4 se sintetiza dichos factores (Pedrós
& Milla Gutierrez , 2012)

Desde hace muchos años los pobladores de la ciudad de Nauta y comunidades

ribereñas que colindan con el rio marañón se han dedicado a las diferentes actividades
económicas básicas (pesca, caza, transporte de sus mercaderías, etc.) Llevando sus productos a
la ciudad de nauta. Así mismo la empresa desea siempre facilitar sus actividades ofreciendo
distintos productos que ayudan a los pobladores a realizar sus actividades más eficientes
reduciendo tiempo y teniendo más producción, llevando más alegrías a familias y más ingresos
para la región.

2.1.1 Método PESTA

El análisis PESTA permite estudiar el diferente impacto de los factores externos en
unas organizaciones o en otras. Las influencias del entorno no tendrán el mismo impacto en
todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea similar o pertenezcan a
un mismo sector de actividad. Este planteamiento se centra en los generadores de
globalización en una industria. Un ejemplo relevante de importantes influencias del entorno
en el contexto de la competencia global aparece en el libro de Michael Porter The
Competitive Advantage of Nations. Se trata de la teoría denominada «el diamante de Porter»
 de la que haremos mención por su relevancia dentro del contexto de análisis estratégico.
(Pedrós & Milla Gutierrez , 2012).

2.1.1.1 FUERZAS POLITICAS LEGAL:

Ley de promoción y formalización de la micro y pequeña empresa, tiene como objeto la

promoción de la competitividad, formalización y desarrollo de las micro y pequeñas empresas
para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al
Producto Bruto Interno, la aplicación del mercado interno y las exportaciones y su distribución a
la recaudación tributaria.

Toda unidad económica, bajo cualquier forma de organización o gestión contemplada en la

legislación nacional, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Las MYPE,
se refiere a las Micro y Pequeñas Empresas, las cuales no obstante tener tamaños y
características propias, tienen igual tratamiento en la presente ley, con excepción al régimen
laboral que es la aplicación para las Microempresas. Para ello se debe tener en cuenta las
siguientes características:

a) El número total de trabajadores: La microempresa abarca de 1 hasta 10 trabajadores

inclusive- La pequeña empresa abarca de 1 hasta 50 trabajadores inclusive.
b) Niveles de Ventas anuales: - La microempresa hasta el monto máximo de 150
unidades Impositivas Tributarias- UIT- Las pequeñas empresas partir del monto
señalado para las microempresas y hasta 850 UIT. Las entidades públicas y privadas
uniformizan sus criterios de medición a fin de construir una base de datos homogénea
que permita dar coherencia al diseño y aplicación de las políticas públicas de promoción
y formalización del sector.

Factura Electrónica:

Ley Marco de Comprobantes de Pago, establece que, para efecto de lo previsto en

esa ley, la SUNAT señalará entre otros: los requisitos mínimos de los comprobantes de pago,
las obligaciones relacionadas con estos a que están sujetos los obligados a emitirlos y los
mecanismos de control para la emisión o utilización de comprobantes de pago, incluyendo la
determinación de los sujetos que deberán o podrán utilizar la emisión electrónica;
 Están obligados a la emisión de comprobantes de pago electrónicos los
contribuyentes personas naturales o personas jurídicas que han sido designados como
emisores electrónicos mediante Resolución de Superintendencia emitida por la SUNAT.

Actualmente, las facturas electrónicas pueden ser emitidas a través del Sistema de
emisión electrónica de facturas y documentos vinculados a estas o del Sistema de emisión
electrónica desarrollado desde los sistemas del contribuyente, regulados por las Resoluciones
de Superintendencia Nºs 188-2010/SUNAT y normas modificatorias y 097-2012/SUNAT y
normas modificatorias, respectivamente; Que a fin de facilitar la operatividad de los
emisores electrónicos, resulta conveniente dar la posibilidad de utilizar, indistintamente los
sistemas de emisión antes indicados, por lo que se crea un nuevo sistema de emisión
electrónica para facturas, boletas de venta, notas de crédito y notas de débito (SEE), que
comprende a ambos: el Sistema de emisión electrónica de facturas y documentos vinculados
a estas (SEE – SOL) y el Sistema de emisión electrónica desarrollado desde los sistemas del
contribuyente (SEE – Del contribuyente), de manera tal que los sujetos sean emisores
electrónicos de un único sistema, el SEE;

Que, asimismo, es necesario regular la obligación de proporcionar a la SUNAT la

información de los comprobantes de pago, notas de crédito y notas de débito que se emitan
en caso que, por causas no imputables al emisor electrónico, este se encuentre imposibilitado
de emitirlos electrónicamente;

Que a fi n de darle al emisor electrónico mayores facilidades en la gestión de las

notas de débito electrónicas y las notas de crédito electrónicos, así como masificar el uso del
SEE, se modifica su regulación;

Que, de otro lado, resulta conveniente establecer la posibilidad de notificar a través

de notificaciones SOL, la resolución que resuelva la solicitud de autorización para incorporar
a un contribuyente como emisor electrónico del SEE, de acuerdo a lo establecido en la
Resolución de Superintendencia Nº 014-2008/SUNAT y normas modificatorias;

Que es preciso continuar con el proceso gradual de incorporación de

contribuyentes a la emisión electrónica de facturas y/o boletas de venta, ahora respecto del
SEE, por lo que se designan nuevos emisores electrónicos del SEE desde el 1 de enero de
2015 y el 1 de julio de 2015, en ambos casos por su interés fiscal, el cual, en el caso del
primer grupo de designados, se deriva del hecho que estos son sujetos que realizan
usualmente operaciones gravadas con el impuesto general a las ventas y que, por sus
características, requieren de un mayor control sobre las operaciones por las que emiten
facturas, para realizar un control fiscal más efectivo y reducir el incumplimiento tributario;
 Que, de otro lado, el numeral 4 del artículo 17° y el inciso 3.1. del numeral 3 del
artículo 20° del Reglamento de Comprobantes de Pago (RCP), aprobado mediante
Resolución de Superintendencia Nº 007-99/SUNAT y normas modificatorias, señalan que el
traslado de bienes.

Por otro lado en el artículo 2 de la Resolución de Superintendencia N.°

117-2017/SUNAT y normas modificatorias crea el Sistema de Emisión Electrónica Operador
de Servicios Electrónicos (SEE - OSE) al amparo del numeral 1 del artículo único del
Decreto Legislativo N.° 1314, el cual faculta a la SUNAT a establecer que sean terceros
quienes efectúen la comprobación informática de los aspectos esenciales para que se
considere emitido el documento electrónico que sirve de soporte a los comprobantes de pago
electrónicos, a los documentos relacionados directa o indirectamente a esos comprobantes y
a cualquier otro documento que se emita en el sistema de emisión electrónica;

Que la única disposición complementaria transitoria del Decreto Legislativo N.°

1314 señala que el sistema de emisión electrónica a que se refiere el numeral 1 del artículo
único de dicho decreto -es decir, el SEE - OSE- podrá ser uno de uso obligatorio cuando se
hayan inscrito al menos tres sujetos en el Registro de Operadores de Servicios Electrónicos
que brinden el servicio a nivel nacional (condición legal);

Que mediante la Resolución de Superintendencia N.° 092-2018/SUNAT se definió

cuándo se presta en el SEE - OSE un servicio de comprobación informática que puede ser
calificado como servicio a nivel nacional, para lo cual se consideró un aspecto técnico (la
necesidad de que exista conexión a la Internet en el lugar de emisión) y un aspecto
contractual (la posibilidad de que el sujeto pueda ser contratado por cualquiera que lo
solicite) y, en consecuencia, se reguló la presentación de la declaración jurada sobre el
alcance del servicio de comprobación informática;

Que, a la fecha, en el Registro de Operadores de Servicios Electrónicos se han

inscrito más de tres operadores de servicios electrónicos que se han comprometido a brindar
el servicio de comprobación informática a nivel nacional, los cuales están en capacidad de
prestar ese servicio a los obligados a emitir factura, boleta de venta y notas vinculadas a
aquellas -ya sea que estén o no obligados a emitir electrónicamente- (condición operativa);
por tanto, al darse los aspectos o las condiciones mínimas (legal, contractual, técnica y
operativa) para que los emisores electrónicos del Sistema de Emisión Electrónica (SEE)
estén obligados a usar el SEE - OSE y/o el Sistema de Emisión Electrónica SUNAT
Operaciones en Línea (SEE - SOL), aprobado por la Resolución de Superintendencia N.°
188-2010/SUNAT y normas modificatorias, se requiere establecer la oportunidad para que
ello sea así y quiénes serán obligados;
 El SEE - OSE, en comparación con el SEE - Del contribuyente y el Sistema de
Emisión Electrónica Facturador SUNAT, ofrece a los emisores electrónicos una oferta
variada de proveedores con servidores de validación, los cuales también pueden brindar
servicios agregados como el de monitoreo de errores o rechazos y ayudar con ello a la
masificación de los comprobantes de pago electrónicos, por lo que se encuentra favorable
establecer –de forma gradual– su uso obligatorio. Asimismo, se considera conveniente
permitir el uso alternativo del SEE - SOL;

En uso de las facultades conferidas por el artículo 3° del Decreto Ley N.° 25632 y
normas modificatorias; el artículo 11° del Decreto Legislativo N.° 501, Ley General de la
SUNAT y normas modificatorias; el artículo 5° de la Ley N.° 29816, Ley de Fortalecimiento
de la SUNAT y normas modificatorias y el inciso o) del artículo 8° del Reglamento de
Organización y Funciones de la SUNAT, aprobado por la Resolución de Superintendencia
N.° 122-2014/SUNAT y normas modificatorias;

Impuesto a la renta

Las actividades económicas derivadas del comercio, servicio e industria, y, en

general, cualquier actividad que constituya negocio habitual de compra o producción y
venta, disposición de bienes, están sujetos al impuesto sobre la renta de tercera categoría
según el régimen tributario del Perú1 (SUNAT, 2019).

2.1.1.2. FUERZAS ECONOMICAS:

Sector manufactura

La actividad manufacturera en Iquitos disminuyó en 7,2 % interanual en octubre

del 2018, debido al resultado negativo de la industria primaria y no primaria; pero en el
periodo enero-octubre del mismo año, la manufactura acumuló un crecimiento de 7,8 %
interanual.

La industria primaria, que básicamente es en la extracción de los recursos en la

región se contrajo en 8,4 % interanual en octubre, debido a la menor producción de refinados
de petróleo crudo, principal industria en Loreto, que aún no se recupera; pero en el periodo
enero-octubre acumuló un crecimiento de 11,3 % interanual.

La industria no primaria cayó en 5,2 % interanual en octubre del año en mención,

debido en parte al menor ensamblaje de motocicletas y motokar, y la menor producción de

1
DECRETO SUPREMO Nº 135-99-EF.- Texto Único Ordenado del Código Tributario

Tabla 1: Índice de Volumen Físico Manufacturero

 madera aserrada y triplay; pero en el periodo enero-octubre acumuló un crecimiento de 1,9
%. Esperando que para este 2019 tanto la industria primaria y la no primaria presente un
crecimiento constante que promueva el crecimiento empresarial. (BCRP, 2018).

Empleo en Iquitos:

De acuerdo a la MTPE2 – Encuesta Nacional

de Variación Mensual del Empleo (ENVM E). El
empleo en empresas privadas formales de 10 y más
trabajadores en Iquitos disminuyó en 0,4 % interanual
en setiembre del 2018, debido al menor requerimiento
de trabajadores en tres de las cinco ramas de actividad
económica: primaria (Conformada por las subramas agricultura, pesca e hidrocarburos),
transporte y comercio. Dentro de la actividad de servicios está conformada por las subramas
servicios prestados a empresas, restaurantes y hoteles, establecimientos financieros,
enseñanza, servicios sociales y comunales; y electricidad, gas y agua.

En el periodo enero-setiembre, el empleo en empresas privadas formales registró

un nivel similar al registrado en el mismo periodo del año 2017. Se registran mayores
requerimientos de trabajadores en tres de las cinco ramas de actividad económica, en
particular manufactura y comercio con incrementos de 4,5 % y 1,4 %, respectivamente.
Tabla 2: Índice de empleo en empresas privadas

(BCRP, 2018).

2
MTPE: Ministerio de Trabajo y promoción del empleo.
Gasto corriente no financiero

El gasto corriente no financiero registró una expansión de 7,5 % interanual en

octubre, en términos reales, explicada por los mayores gastos de los tres niveles de gobierno;
en particular gobiernos locales con una tasa de 14,0 %, debido al crecimiento generalizado
en todas las cuentas de gasto; en el gobierno nacional influyeron bienes y servicios,
remuneraciones, otros gastos corrientes y, donaciones y transferencias; y en el gobierno
regional el aumento de las remuneraciones y pensiones.

En el periodo enero-octubre, el gasto corriente no financiero creció en 12,5 %

interanual, debido a mayores gastos de los tres niveles de gobierno; en particular gobierno
regional y nacional, con tasas de 14,6 % y 13,8 %, respectivamente. (BCRP, 2018).

Tabla 3: Gasto Corriente No Financiero en Loreto

Inversión pública

La inversión pública en la región Loreto registró un crecimiento de 103,5 %

interanual en octubre del 2018, explicado por la mayor ejecución de obras de los tres niveles
de gobierno, en particular gobierno regional con una tasa de 264,9 %, explicada por el
avance de la construcción del Hospital Iquitos y vías departamentales; en los gobiernos
locales se debió a la instalación de servicios de agua y desagüe; y en el gobierno nacional
debido al avance en la construcción de vías nacionales, como el tramo I Bellavista-Santo
Tomás Puente Nanay y Viaductos de Acceso, de la carretera Bellavista-Mazan-Salvador-El
Estrecho.

En el periodo enero-octubre, la inversión registró una expansión de 9,9 %

interanual, explicada por la mayor ejecución del gobierno nacional y de los gobiernos
locales, en particular gobierno nacional, con un incremento de 34,1 %; mientras la inversión
del gobierno regional disminuyó en 10,8 % interanual.

En el periodo enero-octubre, la inversión ejecutada representó el 55,0 % del

presupuesto institucional modificado; el gobierno regional avanzó el 66,7 %, el gobierno
nacional el 52,2 %; y los gobiernos locales avanzaron el 50,2 %.

Tabla 4: Inversión Pública en Loreto

Los proyectos con mayor monto devengado por nivel de gobierno en la región
Loreto, son los siguientes:

El gobierno central desembolsó S/ 6,9 millones en la construcción de la carretera

Bellavista-Mazan-Salvador-El Estrecho: tramo I Bellavista-Santo Tomás que incluye el
Puente Nanay y Viaductos de Acceso.

El GORE Loreto destinó S/ 30,3 millones en la construcción del nuevo hospital de

Iquitos César Garayar García; S/ 6,8 millones en la carretera departamental Yurimaguas-
Jeberos; y S/ 2,5 millones en el centro educativo Maynas, en el distrito de Iquitos.

Los gobiernos locales de la región Loreto, invirtieron S/ 5,2 millones en la

instalación del sistema de agua potable y desagüe de Cuninico, en el distrito de Urarinas; S/
3,4 millones en el sistema de agua potable y desagüe de Alianza Cristiana, en el distrito de
Andoas; y S/ 2,2 millones en la instalación agua y desagüe de la comunidad de Pucaurquillo,
en el distrito de Pevas. (BCRP, 2018).
 La empresa en estudio, se encuentra dentro de un sector ampliamente competitivo.

En el año 20183 (INEI, 2016), el Directorio Central de Empresas y

Establecimientos registró 1 millón 883 mil 531 empresas, de las cuales el 46,7% se
dedicaron a actividades comerciales que permite la compra y venta de bienes sea para su uso,
venta o transformación. Las grandes, medianas y pequeñas empresas comerciales
representaron el 4,0% del total de empresas comerciales.

Empresas según actividad económica

Fuente: Libro “Perú: Características económicas y financieras de las

empresas comerciales” INEI, 2017

En el año 2018, se reportaron 32 mil 954 empresas comerciales1 con ventas netas
anuales mayores a 570 mil soles (150 UIT)2, de las cuales el 86,0% se encontraron
clasificadas como pequeña empresa, el 9,1% en la gran empresa y el 4,9% en la mediana
empresa. Empresas comerciales según segmento empresarial

3
Libro “Perú: Características económicas y financieras de las empresas comerciales”
 Empresas Comerciales según segmento empresarial

Mediana empresa, 4.9

Gran empresa,
9.1

Pequeña
empresa, 86

Pequeña empresa Gran empresa Mediana empresa

Fuente: Libro “Perú: Características económicas y financieras de las
empresas comerciales” INEI, 2018
El 55,3% de las empresas comerciales se dedicaron al comercio al por mayor, el
35,9% a la venta de bienes al por menor y el 8,8% a la venta y reparación de vehículos
automotores y motocicletas.

Existen muchas empresas en el mismo rubro, pero la ventaja es que el sector

automotriz es bastante amplio y da margen para la competencia. Para efectos de analizar el
entorno, hemos creído conveniente utilizar el método PETS y el método de la Fuerzas
competitivas de Porter.

Crecimiento de la economía peruana

El Banco Mundial (BM) redujo su pronóstico del crecimiento de la economía

peruana para el 2017 de 3.7% a 2.7%, informó el organismo económico multilateral en su
último informe actualizado. En declaraciones del economista en jefe del Banco Mundial para
América Latina y el Caribe, Ec.Carlos Végh, dijo: “Respecto a Perú creo que las cosas en
general se han hecho bien, Perú ha sido uno de los países que ha seguido un poco el ejemplo
de Brasil, primero ha subido la tasa de interés (de referencia) y después la ha bajado” (RPP,
2018).

Por otro lado, de acuerdo al Diario Gestión, en su sección Economía del 8 de

noviembre del 2017, los pronósticos de crecimiento para el año 2018 están mejorando, de tal
manera que sitúan el crecimiento entre el 3.9% y el 4.7%. Este crecimiento estaría
condicionado a la reconstrucción del norte peruano, tras el fenómeno del niño costero
(Gestión, 2017).
 Situación económica de la Región Loreto
En un escenario donde el crecimiento económico se ha mantenido por debajo del
4% en los últimos cinco años, la pobreza a nivel nacional se redujo en 5.1 puntos
porcentuales: de 25.8% en el 2012 a 20.7% en el 2018, de acuerdo al último informe de
Centro de Investigación Empresarial (CIE) de Perú cámaras. En cuanto a la Macro Región
Oriente, la pobreza disminuyó 5.5 puntos porcentuales, pasando de 33.5% en el 2012 a 28%
en el 2016. Este resultado implicó que 118,114 personas abandonaron su situación de
pobreza. Por regiones, se observó que en Loreto cayó en 7.6 puntos porcentuales, en San
Martín se redujo en 6.1 puntos porcentuales, en Amazonas disminuyó 4.8 puntos
porcentuales y en Ucayali bajó en 0.6 puntos porcentuales (Diario Gestión, 2017).

Macro Región Oriente: Población En Situación De Pobreza - Periodo 2012/2018(Porcentaje

con respecto al total de la población por año)
Población en situación de pobreza

Var.p.p
Región 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
2018/2012
Amazonas 44.50% 47.30% 51.30% 42.30% 39.70% 41% 39% -0.05
Loreto 41.80% 37.40% 35.20% 35.00% 34.20% 31% 30% -0.12
San Martín 29.20% 30.00% 28.40% 27.60% 23.50% 24% 22% -0.07
Ucayali 13.20% 13.40% 13.90% 11.40% 12.70% 12% 12% -0.01
MR Oriente 33.50% 32.50% 32.00% 29.70% 28.00% 27% 26% -0.08
Nacional 25.80% 23.90% 22.70% 21.80% 20.70% 19% 18% -0.08
Fuente: Reporte Regional # 262 - Perucamaras

En el periodo 2012 – 2016, la Macro Región Oriente experimentó un crecimiento

económico promedio anual de 1.4%. Por regiones, San Martín creció 4.2%, Amazonas 2.4%;
y Ucayali 1.9%. Mientras que la economía de Loreto disminuyó en 0.9%. Al analizar la
participación de cada región con respecto a su aporte al PBI macro regional, Loreto
representó el 38.6%; San Martín, 27.3%; Ucayali, 20.4%; y Amazonas, 13.6%.

Tabla 5: Variación del PBI Regional

Var.p.p
Región 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
2018/2012
Amazonas 11.60% 5.10% 5.30% -0.90% 0.10% -4% -6% -0.18
Loreto 7.90% 3.60% 3.20% -3.40% -6.50% -10% -14% -0.21
San Martín 11.90% 1.60% 7.20% 6.30% 2.00% 1% 2% -0.10
Ucayali 9.40% 1.70% 0.20% 5.70% 0.20% -1% 0% -0.10
MR Oriente 9.70% 2.90% 3.80% 1.10% -2.10% -5% -6% -0.16
Fuente: Reporte Regional # 262 - Perucamaras
 El ingreso promedio mensual por persona en la Macro Región Oriente al 2016 fue
de S/.678, lo que significó un incremento de 2.2% de acuerdo al reporte de Perú cámaras.
Por regiones, San Martín registró el mayor ingreso por persona en esta macro región con
S/.763, equivalente a un aumento de 5.4% con respecto al año anterior. Le siguen Ucayali
con S/.682 (-0.1%), Amazonas con S/.661 (3.3%) y Loreto con S/.607 (no registró
variación). En tanto el gasto promedio mensual por persona en la Macro Región Oriente
alcanzó los S/.537, representando un incremento de 1% frente al 2015. Las regiones de
Amazonas y San Martín mostraron un crecimiento en el gasto de 5.7% y 5.5%,
respectivamente. Mientras que en Ucayali y Loreto se redujo en 4.2% y 1.4%,
respectivamente.

2.1.1.3 FACTOR SOCIAL:

Podemos clasificar este factor como una mezcla de generaciones que se

interesan por nuestros servicios. En un principio, esta segmentación se basaba en
elementos económicos y culturales; hoy en día esta segmentación se basa en la
edad o segmentación a la pertenecen las personas.

A. GENERACION SILENCIOSA: Nacidas entre los años 1926 a 1945, personas

que aún viven del campo y salen en la ciudad a realizar actividades de comercio
con los productos que les ofrece la naturaleza, con sus arduos trabajos de sol a
sol. Tienen un estilo de vida sedentaria con la naturaleza; es decir se dedican a
la pesca, a la agricultura y otras actividades primarias.

B. GENERACION DE LOS BABY BOOMERS: Es un término utilizado para

describir a las personas que nacieron entre el 1946 y 1964. Tienen un poco de
los tradicionales, pero más enfocados en facilitar sus jornadas de trabajo
comprando máquinas para ahorrar tiempo.

C. GENERACION XENNIALS: Son aquellos nacidos entre los años 1965 y

1969; y actualmente son los que mueven el mundo al nivel laboral y económico.
 D. GENERACION MILLENNIALS Y: Nacidas entre 1980 y 1999. Prefieren
aprender de manera autodidactica, por ello los tutoriales de internet son sus
fuentes de conocimiento. Les encanta los videos ya que pueden visualizarlos en
cualquier momento. Y ya no les gusta tanto ni la radio ni la TV.

Nacieron con el internet y por ello prefieren comunicarse por las redes sociales,
videos, blogs o entretenerse con videojuegos o juegos en línea a través de un
Smartphone o tablets.

E. GENERACION NET O Z: nacidas desde el 2001 a la fecha; el internet es

parte de sus vidas y rutina diaria, están conectadas durante aproximadamente 20
horas a la semana. Es la generación que poca importancia dan a nuestros
productos.

Estos conceptos nos ayudan a segmentar con más precisión nuestro público
objetivo, concluyendo que las generaciones Y y Z no han fueron captados como
clientes potenciales; por el simple hecho de que la empresa comercializa
productos que ayudan al desarrollo de actividades primarias y no comercializa
productos tecnológicos. (Catalano, 2012), (FERNANDEZ, 2018)

Parque automotor de Loreto

De acuerdo al boletín 19.35 Parque de motocicletas inscritas por departamento, del
INEI, el promedio anual de incremento de motocicletas es de 8,174. En los últimos 6 años se
han inscrito 49,046 unidades. Este es un indicador del constante incremento de unidades al
parque de motocicletas de la ciudad, lo que implica una demanda constante para la oferta de
la empresa.

2.1.1.4 FUERZAS TECNOLOGICAS:

Obligación de inspección técnica

De acuerdo al Reglamento de la Ley N° 29237, Ley que crea el Sistema Nacional
de Inspecciones Técnicas Vehiculares, las motos lineales y los moto-carros están obligados a
pasar la inspección técnica a partir del segundo año de antigüedad y la vigencia del
certificado es de un año. Esto significa que los vehículos deben estar en condiciones
apropiadas para pasar la inspección, lo que implica la demanda y consumo de repuestos,
partes y servicios que la empresa ofrece
 Motocicleta eléctrica ecológica,
Las motocicletas Eléctricas son las ultimas que han salido al mercado, son
Económicas, interactivas, Ecológicas y Eficientes estas unidades móviles, son de origen
asiático, están elaboradas y compuestas por: un motor Alemán Bosch magnético sellado al
vacío, pero elaborada en China, mientras que la eléctrica es elaborada en Japón por la marca
Nikita. A la fecha la empresa CRS MOTORS es el distribuidor oficial de la empresa AIMA,
empresa líder en el giro de las motos eléctricas. Cuenta con una gama de motocicletas de alta
calidad. La empresa CRS MOTORS cuenta con 6 años en el mercado peruano y cuenta con
más de 5,000 motos colocadas. Con respecto a los precios, estás motos tienen un precio que
oscila entre los 1,550 hasta 3,700 dólares teniendo en cuenta el modelo. Estas motos tienen
un recorrido aproximadamente de 2,800 a 3,600 km mensualmente, este kilometraje
traducido en dinero es un promedio de quince soles de electricidad mensualmente. Este tipo
de moto es más sencilla en comparación a las convencionales, debido a que, la moto eléctrica
no tiene marchas ni cambios, es automática. Cada tres meses es su mantenimiento y solo se
revisa el sistema de luces y frenos, que vienen a ser unos 20 soles más. Al ser más sencillas
que las de motor de combustión, su mantenimiento es mucho más económico.

Para cargar las baterías de estas motos, solo se necesita conectarlas a un enchufe de
220 v, entre 4 a 6 horas. Cuando están totalmente cargadas, sola se apagan. Su tipo de chasis,
frenos y componentes hace que su precio pueda presentar variaciones, su el elemento
fundamental es la batería, debido que no sólo afectará en el precio, sino también en la
autonomía y velocidad; además dependiendo de esta, su vida útil, velocidad de carga y su
peso puede variar enormemente.

La autonomía de las motos eléctricas, está siempre condicionada por varios

factores:

 Peso transportado
 Geografía del terreno
 Forma de conducir.

En promedio recorrido normal puede ser entre setenta y doscientos km al día en

baterías de gel con plomo y entre mil y dos mil cargas (más de setenta mil km). en dos años
las motos eléctricas son menos agresivas en lo que respecta acústicamente. Puesto que se
habla de un vehículo de concepto ecológico y súper económico, sin visitas al mecánico
siendo así una moto exclusiva. Este tipo de vehículo no produce contaminación ambiental ni
sonora. Además, no usa gasolina, y no tienes que preocuparte por el cambio de aceite,
 cambio de filtro de aire no hay bujías, no hay cadenas, mantenimiento del motor, cambio de
sistema de arrastre por lo tanto no hay fricción, no hay desgaste. Es por eso que el ciclo de
vida del motor es indeterminado por su naturaleza.

Actualmente en el mercado existe muchos softwares que las micro y pequeñas

empresas utilizan para optimizar sus procesos administrativos, de adquisición, transporte,
almacenaje y distribución de productos. El mundo de los negocios hoy en día se requiere la
tecnología para interactuar con los proveedores y clientes, de esa manera simplificar el cruce
de información el cruce de información.

Nuestro país se mantiene en el puesto 90 del ranquin del Informe Global de

Tecnología de la Información 2015, informe que analiza el impacto de las tecnologías de la
información y comunicación (Tics) en el proceso de desarrollo y competitividad de 143
economías del mundo.

 2.1.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

El equipo de tesis realizó un breve resumen del rubro de los competidores directos e
indirectos asi mismo se hizo una investigación minuciosa para comparar las ventajas Y
desventajas que tienen los competidores frente a la empresa MOTO’R REPUESTOS
OJO DE AGUILA.

A. COMPETIDORES DIRECTOS (AMBITOS DE RIVALIDAD).

 SERVICIOS GENERALES “GARCIA”

 DIRECCIÓN: Malecón Buenos Aires N° 301

 BRINDA: Venta de repuestos de motores, generadores, motosierras y repuestos.
 TIEMPO: 10 años
 FRECUENCIA: lunes a sábado.

 FERRETERIA “MACHUCA”

 DIRECCIÓN: Jr. Lima N° 207

  BRINDA: ferretería en general y artículos de pesca.
 TIEMPO: 15 años.
 FRECUENCIA: lunes a sábado.

 LUBRICENTRO “CHUMBE”

 DIRECCIÓN: Malecón Buenos Aires N° 402

 BRINDA: Aceites y lubricantes de todas las marcas.
 TIEMPO: 18 años.
 FRECUENCIA: lunes a sábado.
B. COMPETIDORES POTENCIALES (NUEVOS INGRESOS)

Actualmente existen solo dos empresas pequeñas que están potenciando poco a
poco sus ventas de repuestos así que no hay que subestimar sino, estar al tanto
de sus movimientos estratégicos para contrarrestar una posible baja de clientes a
causa de ellos.

 SERVICOS GENERALES “SOLON”

 DIRECCIÓN: Malecón Buenos Aires N°104

 BRINDA: Venta de repuestos de motores y generadores y servicio de mecánica.
 TIEMPO: 3 años.
 FRECUENCIA: lunes a sábado.

 FERRETERIA ‘’SHICA’’

 DIRECCIÓN: Pasaje Mendoza N° 122

 BRINDA: Venta de Plásticos y ferretería en general.
 TIEMPO: 8 años.
 FRECUENCIA: De lunes a domingo.

C. SERVICIOS SUSTITUTOS.
Tabla N° 6
 Productos convencionales
Los Motores Estacionarios. (peque
peque)
Los aceites sellados
Trampas de pesca
Cuadro informativo: Elaboración propia.
Productos sustitutos
Motores fuera de borda.
Aceite granel (sin sello, suelto.)
Anzuelos

Fuente: entrevista al administrador

Cuadro elaboración propia.

D. PODER DE NEGOCIAION CON LOS PROVEEDORES.

Tabla N° 7. Poder de negociación con proveedores

NIVEL DE
PROVEEDORES NEGOCIACIÓ DESCRIPCIÓN
N
Porque hay fechas de espera hasta 30 días en los pagos, y
INVERSIONES DIAS
ALTA hasta nos envían las mercaderías en minivans y también
pagan el flete.
IMPUSA IQUITOS Nunca nos dan crédito y tampoco nos rebajan los precios
BAJA
y no dan ningún tipo de marchadasing
Dos dan Hasta 30 días para hacer los pagos de crédito,
SKOLL
ALTA nos regalan merchandising, y a veces nos llevan las
mercaderías hasta nauta en su propio carro distribuidor.
 Consideran las compras al por mayor a partir de una
COMISESA
BAJA docena. Y la empresa no tiene capacidad de pago para
una docena de cada producto.
Nos dan plazo de 30 días para los créditos y ni un día
SOCOPUR
MEDIA más. Si se pasa, pagamos interés. Además, nos
proporcionan merchandising.
Fuente: entrevista a la Empresa MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA.

Cuadro informativo: Elaboración propia.

E. PODER DE NEGOCIACION CON LOS CLIENTES.

Tabla N° 8. Poder de negociación con los clientes

CLIENTES NIVEL DE DESCRIPCIÓN

NEGOCIACIÓN

 CAMPESINOS. Porque los precios se han mantenido a

 INSTITUCIONES MEDIO pesar que hay competencia. Se puede
PUBLICAS hacer descuentos a menos que los
 INSTITUCIONES clientes exijan o la consideración que
PRIVADAS. están haciendo compras en grandes

 JÓVENES volúmenes.

ECONÓMICA
MENTE ACTIVOS
Fuente: Entrevista a MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA.

Cuadro informativo: Elaboración propia.

2.1.2. ANALISIS DE LA COMPETENCIA CONSIDERANDO LAS FORTALEZAS Y

DEBILIDADES.

Para analizar a nuestras competencias se realizó una investigación de ficha de observación para
luego evaluarlos y poder mejorar los puntos en lo cual tenemos desventaja con la competencia.

I. SERVICIOS GENERALES “GARCIA”

Tabla N° 9.
 II. FORTALEZA DEBILIDADES

Buena infraestructura. Mala iluminación.

Equipos en buen estado. Mala distribución interna.

Cuenta con exhibidores adecuados. No cuenta con señales de seguridad

Cuenta con vestimenta adecuada que los Falta variedad de productos.

identifica. No cuenta con aire acondicionado.

Local amplio. No tienen precios de algunos productos.

II. LUBRICENTRO "CHUMBE.

Tabla N° 10

FORTALEZA DEBILIDADES

Personal identificado con la empresa. No cuenta con infraestructura moderna.

No cuenta con local amplio.

Mala distribución interna.

Estantes inadecuados.

No cuenta con luz de emergencia.

No brinda variedad de productos.

 III. SERVICIOS GENERALES “SOLON".
Tabla N° 11

FORTALEZA DEBILIDADES

Local amplio. La infraestructura no es moderna.

Atención personalizada. No tiene Buena iluminación.

Empatía con los clientes. No tiene áreas de distribución.

No cuenta con exhibidores adecuados.

No cuenta con variedad de productos y marcas.

No cuenta con señales de seguridad.

IV. FERRETERA MACHUCA.

Tabla N° 12.

FORTALEZA DEBILIDADES

Infraestructura moderna No hay empatía con los clientes.

No cuenta con vestimenta adecuada con la

Tiene buena iluminación empresa.

Buena distribución interna

Cuenta con señales de seguridad

Equipos en buen estado

Variedad de productos y marcas.

Competitividad de precios

Posicionamiento en el mercado

Personal identificado con la empresa

 V. FERRETERIA “SHICA”.
Tabla N° 13.

FORTALEZA DEBILIDADES

Tiene empatía con los clientes No cuenta con infraestructura moderna

Variedad de productos ferreteros El local no es amplio

Buen posicionamiento No tiene buena iluminación

No tiene una distribución interna

No cuenta con exhibidores adecuados.

VI. MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA

Tabla N° 14.

FORTALEZA DEBILIDADES

Local amplio. La infraestructura no es moderna.

Equipos en Buen estado. No tiene una buena iluminación.

Atención personalizada. No tiene una buena distribución de sus áreas.

Variedad de productos y marcas. No cuenta con señales de seguridad.

Posicionamiento de la empresa.

Precios Accesibles.

2.1.3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.

 Esta herramienta nos ayuda a identificar y comprender mejor el entorno de la
empresa

4: Fortaleza Mayor
3: Fortaleza Menor
2: Debilidad menor
1: Debilidad mayor
Tabla N° 15.
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

OJO DE AGUILA MACHUCA SOLON GARCIA SHICA

Factores Críticos de Éxito Ponderación
Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Precio 0.14 3 0.42 4 0.56 2 0.28 4 0.56 3 0.42
Exhibición de los productos 0.11 1 0.11 4 0.44 1 0.11 4 0.44 1 0.11
Variedad de productos 0.13 4 0.52 4 0.52 2 0.26 3 0.39 4 0.52
Local amplio 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 1 0.08
Distribución interna 0.07 1 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 1 0.07
Ubicación del negocio 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21 2 0.14
Variedad de marcas 0.09 4 0.36 4 0.36 1 0.09 1 0.09 2 0.18
Prestigio del negocio 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 2 0.22 4 0.44
Diseño de Marca 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1 4 0.4 1 0.1
Servicio de atención al cliente 0.1 3 0.3 1 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
1 2.94 3.39 2.13 3.06 2.36

Cuadro de cálculo: elaboración propia

Fuente: Microsoft Excel.

 INTERPRETACION DEL MATRIZ COMPETITIVO

De acuerdo al análisis realizado en el matriz del perfil competitivo, la empresa MOTOR
REPUESTOS OJO DE AGUILA da a conocer que nuestros mayores competidores son:

1. FERRETERIA MACHUCA; CON UN PUNTAJE DE 3,39.

2. SERVICIOS GENERALES GARCIA, CON UN PUNTAJE DE 3.06

INTERPRETACION: De acuerdo a nuestra matriz de perfil competitivo Obtuvimos como

resultado que nuestro mayor competidor es la Ferretería Machuca ya que esta cuenta con un
mayor puntaje que es la de 3.39% esta matriz nos ayuda a identificar las fortalezas y debilidades
de nuestro mayor competidor, así como también de nuestra propia empresa y de acuerdo al
resultado tomar una decisión inmediata y elaborar un plan de mejora para superar para convertir
nuestras debilidades en oportunidades.
2.1.3.1. MEFE- MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS.

Con esta herramienta evaluaremos e identificaremos los diferentes factores (oportunidades

y amenazas) externos que pueden influir en el crecimiento de la empresa

Tabla N° 16 Matriz de Evaluación de Factores externos

FACTOR DE DETERMINACION DE ÉXITO PESO CALF. POND.

OPORTUNIDADES
O1. La Competencia tiene local pequeño 0.1 3 0.3
02. Fiestas Patronales 0.08 1 0.08
MEFE

03. Crecimiento de la zona urbana 0.03 2 0.06

04. Alianzas estrategicas con proveedores 0.04 4 0.16
AMENAZAS
01. La Competencia reduce los precios. 0.3 4 1.2
02.. Aparicion de nuevos competidores 0.1 2 0.2
03. Crisis Económica. 0.3 4 1.2
04. Inundaciones.( Río Marañón) 0.05 2 0.1
TOTAL 1 3.3

Fuente: Elaboración propia

INTERPRETACION: A través de la matriz MEFE, determinamos el siguiente análisis :

 Los factores externos más resaltantes en las oportunidades son las “ALIANZAS
ESTRATÉGICAS CON PROVEEDORES”; en este punto la empresa ‘’Moto’r repuesto
“Ojo de Águila” busca tener un alto poder de negociación con los proveedores para obtener
nuevos productos a un mejor precio.

 Además de aprovechar las “FIESTAS PATRONALES” ya que en estas fechas se

incrementa la población con la visita de los pueblos ribereños y esto nos beneficia ya que
nuestros productos tienen más demanda y mayor rotación.

 Los factores externos, más determinantes en las amenazas son que la “COMPETENCIA
REDUCE LOS PRECIOS” con respecto a este punto la empresa Moto’r repuesto “Ojo
de Águila” ha decidido mantener sus precios y con la estrategia de una venta personalizada
y orientadora al cliente.
 “APARICIÓN DE NUEVOS COMPETIDORES” frente a esta amenaza es un buen
momento para pensar en una estrategia de como fidelizar a los clientes, para ello se debe
aportar un valor a los procesos de venta; ejemplo, (venta personalizada, servicio Delivery,
entre otros).

 Al obtener un ponderado de 3.3%, Nos indica que la empresa puede favorecer en el

crecimiento aprovechando debidamente las oportunidades.

 Según PORTER; hay suficiente mercado para todos siempre y cuando cada uno encuentre
algo que aportar.

De acuerdo a este comentario de Porter nos motiva a buscar nuevas ideas en estrategias y
saber que podemos ser mejores que los demás.

2.1.3.2. MEFI - MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

INTERNOS.
 Con esta herramienta evaluaremos e identificaremos los diferentes factores
(fortalezas y debilidades) internos que pueden influir en el crecimiento de la
empresa.

Tabla N° 17

Interpretación: A través del MEFI determinamos lo siguiente:

 Como factor interno más resaltante en la fortaleza es el

“POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA” este punto nos indica que la
empresa tiene un posicionamiento ya ganado en el mercado, gracias a la
publicidad radial que se realizó a principios del funcionamiento y a los años
que viene trabajando.

 Como factor interno más resaltante en las debilidades es que ‘’NO TIENE
UNA BUENA DISTRIBUCION INTERNA” esto perjudica ya que la
empresa no muestra los productos en su totalidad haciendo deficiente las
ventas.

 Al obtener un ponderado de 3.17% nos indica que la empresa tiene un

balance positivo y que debemos aprovechar más las fortalezas y realizar un
plan para disminuir nuestras debilidades.
2.2 PERSPECTIVA DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

2.2.1. MAPA ESTRATEGICO.

2.2.1.1 FINANCIERA

 ESTADO DE SITUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA

MOTOR REPUESTOS OJO DE ÁGUILA.

Consolidado Análisis Vertical Análisis

ACTIVOS
2017 2018 2017 2018 Horizontal
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y Equivalentes de Efectivo S/. 2,500.00 S/. 2,404.00 1% 0% -3.84%
Inventarios S/. 60,540.00 S/. 91,274.00 18% 19% 50.77%
Cargas diferidas S/. 168,800.00 S/. 168,800.00 51% 35% 0.00%
Total de activo corriente S/. 231,840.00 S/. 262,478.00 70% 54% 13.22%
ACTIVO NO CORRIENTE
Terrenos S/. 108,000.00 S/. 108,000.00 33% 22% 0.00%
Inversiones Inmobiliarias S/. 5,000.00 S/. 115,400.00 2% 24% -2208.00%
Dep. Inmueble, maquinarias y equipos S/. 500.00 S/. 11,540.00 0% 2% -2208.00%
Otros Activos S/. 10,000.00 S/. 11,133.00 3% 2% -11.33%
Total de activo no corriente S/. 98,000.00 S/. 222,993.00 30% 46% -127.54%
TOTAL DE ACTIVO S/. 329,840.00 S/. 485,471.00 100% 100% 47.18%

PASIVOS Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Tributos S/. 3,000.00 S/. 3,848.00 1% 1% 28.27%
Otras cuentas por pagar S/. 150,000.00 S/. 112,169.00 28% 23% -25.22%
Total Pasivo Corriente S/. 153,000.00 S/. 116,017.00 29% 24% -24.17%
PASIVO NO CORRIENTE
Otras cuentas por pagar S/. 319,000.00 S/. 324,058.00 60% 66.75% 1.59%
TOTAL PASIVO NO CTE S/. 319,000.00 S/. 324,058.00 60% 66.75% 1.59%
TOTAL PASIVO S/. 472,000.00 S/. 440,075.00 88% 90.65% -6.76%
PATRIMONIO NETO
Capital S/. 23,000.00 S/. 35,500.00 4% 7% 54.35%
Resultado del ejercicio S/. 39,132.00 S/. 9,896.00 7% 2% -74.71%
Total Patrimonio S/. 62,132.00 S/. 45,396.00 12% 9.35% -26.94%
Total Pasivo y Patrimonio S/. 534,132.00 S/. 485,471.00 100% 100% -9.11%
 48

 ESTADOS DE RESULTADOS INTEGRALES DE LA EMPRESA MOTOR REPUESTOS OJO

DE AGUILA.
Análisis Vertical Análisis Horizontal
ESTADO DE RESULTADOS
2017 2017 2018 2018 ABSOLUTO RELATIVO
VENTAS S/. 380,650.00 100.00% S/. 302,400.00 100.00% -S/. 78,250.00 -20.56%
COSTO DE VENTAS S/. 280,400.00 73.66% S/. 241,920.00 80.00% -S/. 38,480.00 -13.72%
MARGEN BRUTO S/. 100,250.00 26.34% S/. 60,480.00 20.00% -S/. 39,770.00 -39.67%
GASTOS DE VENTAS S/. 10,900.00 2.86% S/. 11,160.00 3.69% S/. 260.00 2.39%
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN S/. 8,500.00 2.23% S/. 6,067.00 2.01% -S/. 2,433.00 -28.62%
UTILIDAD OPERATIVA S/. 80,850.00 21.24% S/. 43,253.00 14.30% -S/. 37,597.00 -46.50%
GASTOS FINANCIEROS S/. 24,000.00 6.31% S/. 27,876.00 9.22% S/. 3,876.00 16.15%
OTROS GASTOS S/. 2,500.00 0.66% S/. 1,633.00 0.54% -S/. 867.00 -34.68%
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTO A LA RENTA Y S/. 54,350.00 14.28% S/. 13,744.00 4.54% -S/. 40,606.00 -74.71%
PARTICIPACIÓN
IMPUESTO A LA RENTA S/. 15,218.00 4.00% S/. 3,848.00 1.27% -S/. 11,370.00 -74.71%
UTILIDAD NETA S/. 39,132.00 10.28% S/. 9,896.00 3.27% -S/. 29,236.00 -74.71%

 INTERPRETACION DE RATIOS.

ANALISIS DE RATIOS:

1. Ratios de Liquidez: 2017 2018

Liquidez General: S/. 231,840.00 S/. 262,478.00
AC/PC
S/. 153,000.00 S/. 116,017.00

S/. 1.52 S/. 2.26

 La empresa cuenta con una liquidez general de S/ 1.52 soles el 2017 y S/. 2.26 el año 2018. En ambos
años cubren sus deudas en el corto plazo.

S/. 2,500.00 S/. 2,404.00

2. Prueba Acida: AC-INV.-GPA/PC
S/. 153,000.00 S/. 116,017.00

S/. 0.02 S/. 0.02

 49

 La empresa MOTOR REPUESTOS OJO DE ÁGUILA por cada sol de deuda cuenta con 0.02 en el 2017 y
0.02 el 2018, es decir no puede cubrir sus compromisos corrientes en el más inmediato plazo.

3. Capital de trabajo S/. 78,840.00 S/. 146,461.00

AC-PC

 El capital de trabajo de la empresa MOTOR REPUESTOS OJO DE ÁGUILA en el año 2017 fue de
s/.78840.
 El capital de trabajo de la empresa motor repuestos ojo de águila en el año 2018 fue de s/.146461.
S/. 280,400.00 S/. 241,920.00
4. Rotacion de Inventario CV/Inventario
S/. 60,540.00 S/. 91,274.00

S/. 4.63 S/. 2.65

 La rotación de inventario de la empresa en el año 2017 fue de 4 veces.

 La rotación de inventario de la empresa en el año 2018 fue de 2 veces.

Compras S/. 280,400.00 S/. 241,920.00

5. Rotacion de cuentas por pagar
cuentas x pagar S/. 150,000.00 S/. 112,169.00

S/. 1.87 S/. 2.16

 La rotación de las cuentas por pagar de la empresa en el año 2017 fue de 1 vez.
 La rotación de las cuentas por pagar de la empresa en el año 2018 fue dos veces.

Pasivo total S/. 472,000.00 S/. 440,075.00

6. Solvencia Financiera
Activo total S/. 329,840.00 S/. 485,471.00

143% 91%
 50

 El nivel de dependencia de la empresa en el año 2017 fue de 143% y en el año 2018 fue de 91%.

Utilidad bruta S/. 100,250.00 S/. 60,480.00

7. Magen de utilidad Bruta
Ventas S/. 380,650.00 S/. 302,400.00

26% 20%

 La rentabilidad bruta de la empresa motor repuestos ojo de águila el año 2017 fue de 26% y del año
2018 fue de 20%.

8. Margen de utilidad Neta Utilidad Neta S/. 39,132.00 S/. 9,896.00

Ventas S/. 380,650.00 S/. 302,400.00

10% 3%

 El margen de la Utilidad Neta de empresa motor repuestos ojo de águila el año 2017 fue de 10% y del
año 2018 fue de 3%.

2.2.1.2 CLIENTES

A) PERFIL DE LOS CLIENTES O CONSUMIDORES

Nuestro público objetivo son todos los ciudadanos entre las edades de 18- 60 años de edad que residen en la
ciudad de Nauta, quienes tienen ingresos aproximados por encima del mínimo vital (s/. 930.00), y tienen
ocupaciones diversas como trabajadores públicos, comerciantes, madereros, carpinteros, trabajadores de
agencias de turismo, moto taxistas, campesinos, pescadores, albañiles o refaccionadores, etc. A estos
llamaremos el perfil de nuestros clientes o consumidores.

GEOGRAFICA
Región LORETO-NAUTA
CLASES SOCIALES B-C
 51

DEMOGRAFICA
Edad 18 a 60 años
Sexo Femenino, masculino
Miembros de Familia 1 a mas
Ingresos Sueldo mínimo de S/.930
Ocupación Trabajadores, pescadores, madereros, etc.
Clase social Baja y media.
PSICOGRAFICA
Estilo de vida Que realicen actividades primarias y
comerciales.

2.2.1.3 PROCESOS INTERNOS

En los siguientes diagramas de flujo presentaremos de las actividades que se realizan dentro de la empresa de la
cual se describen cada una de ellas:

FLUJOGRAMA DE COMPRAS

GRAFICO Nº
 52

FLUJO DE PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE.

GRAFICO N.º
 53

 FLUJO DE PROCESOS DE RECEPCION DE MERCADERIA.

 54

Al llegar el proveedor procedemos a verificar si nuestro pedido u materia prima llego tal y como lo
requerimos para luego controlarlo e ingresarlo a nuestra base de datos, trasladarlo al almacén y colocarlos en los
mostradores de acuerdo al tipo de producto con mayor frecuencia de salida u uso.

 PUNTOS CRITICOS:
Muchas veces nuestros proveedores nos traen el producto averiado o roto y no llegan en el tiempo requerido,
lo cual nos genera atrasos y pérdida de clientes.

 FLUJO DE PROCESOS DE ATENCION AL CLIENTE:

Una vez requerido el pedido del cliente procedemos a atenderlo en el menor tiempo posible y cumplir con
sus expectativas, ya estando con el producto listo para entregarlo, el cliente procede a la cancelación del
producto solicitado.

Una vez cancelado la materia prima procedemos a emitir el comprobante de pago.

 PUNTOS CRITICOS:
A veces no contamos con el stock ordenado o idóneo, lo cual genera demora en el despacho del producto.

1.2.1.4 CAPACIDADES DEL PERSONAL Y LA ORGANIZACIÓN.

 55

 A continuación, se muestra la capacidad del personal que laboran en la empresa por medio
de un gráfico; tanto las partes involucradas directa e indirectamente:

ADMINISTRADOR

CONTADORA

Negocio
STAKEHOLDER

VENDEDORA

 Además, se muestra un cuadro de las diferentes capacidades cognoscitivas que posee cada
involucrado(a).

N° NOMBRES Y APELLIDOS. PUESTO HABILIDADES

Sr(a)
01 Paco Salas Mori Administrador - Pensamiento estratégico de
inversión.
- Toma de decisiones y ejecutividad.
- Delega funciones
 56

02 Ludith Rengifo Vázquez Vendedora - Capacidad de escucha

- Retención de cantidades numéricas.
- Gestiona compras
- Planea la fecha de los pagos a los
proveedores y bancos
03 Aura López Grimaldo Contadora - Asesora y supervisora
- Liderazgo
- Visionaria
- Comunicación asertiva.
04 Schuvert Salas Rengifo Stakeholder - Capacidad de convencimiento.
- Trabaja en equipo.
- Dominio del idioma inglés.

Perfiles de los puestos:

Paco Salas Mori Capacidad de liderar

Ludith Rengifo Vázquez Experiencia de 2 años a más en ventas
Aura López Grimaldo Experiencia de 5 años a mas en contabilidad y
finanzas.
Schuvert Salas Rengifo Disponibilidad de tiempo.
 57

CAPÍTULO III

OPORTUNIDAD DE MEJORA EMPRESARIAL

3.1 IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA DE APLICACIÓN PARA EL PLAN DE MEJORA

EMPRESARIAL.
Para poder identificar los problemas de la empresa MOTO’R REPUESTOS OJO DE
AGUILA, realizamos una primera visita en el mes de julio a la empresa ubicada en el distrito de
Nauta y diez visitas adicionales en los meses de agosto y octubre. Tuvimos la oportunidad de tener
reuniones de trabajo con los siguientes responsables:

• Sr. Paco Salas Mori (Gerente Propietario)

En estas conversaciones realizamos una lista de problemáticas, la cual nos permitió analizar las
principales problemáticas de la empresa y recolectamos información importante; teniendo siempre en
cuenta los requerimientos del cliente, los cuales son obtener la entrega o instalación del pedido en
óptimas condiciones y en el tiempo que se solicita; asimismo pudimos encontrar las posibles causas
que están afectando que el cumplimiento de estos sea óptimo.

3.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Después de analizar la problemática con el personal de la empresa antes mencionado, se

detectó que los problemas estaban relacionados a la desorganización y falta de comunicación entre el
área de almacén y el área de ventas; también mencionaron que creían que se perdían los productos por
falta de control; es por ello que se procedió a levantar información basada en el número de incidencias
que ocasionaban problemas dentro de la empresa, aquellas que generaban retrasos en los procesos. La
toma de datos fue realizada del 15 de agosto y concluyó el 27 de octubre de 2019.

De acuerdo a la tabla siguiente, identificamos que el punto 5 padece de una debilidad para la
empresa por lo tanto en el Plan de Mejora Empresarial, proponemos la implementación de un Plan de
Mejora en el manejo de almacén.
 58

Identificación del Problema

OJO DE
MACHUCA GARCÍA SHICA
AGUILA

Factores Críticos para

N°
el éxito

ponderado

ponderado

ponderado

ponderado
Resultado

Resultado

Resultado

Resultado
Ponderados

Calificación

Calificación

Calificación

Calificación
Valor

1 Prestigio 50 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 4 0.32

Nuevas
2 oportunidades de 100 0.17 4 0.68 4 0.68 4 0.68 4 0.68
negocio
3 Precio 75 0.12 3 0.36 2 0.24 3 0.36 3 0.36
Participación en el
4 24 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09 3 0.09
mercado
5 Manejo de almacén 50 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16
0.17
6 Atención al clientes 100 4 0.68 4 0.68 4 0.68 4 0.68
7 Variedad de servicios 100 0.17 4 0.68 4 0.68 4 0.68 4 0.68
8 Infraestructura 100 0.17 4 0.68 4 0.68 4 0.68 4 0.68
TOTAL 599 1.00 3.41 3.72 3.57 3.65
1 = Debilidad Grave 2= Debilidad Menor 3= Fortaleza Menor 4=Fortaleza Importante

Detallaremos a continuación en qué consisten los problemas que se contabilizaron

como incidencia en las fechas señaladas:

P1. Demora del personal de almacén en la entrega de productos: Se considera demora

cuando el área comercial espera un tiempo superior a 15 minutos para recibir los productos,
implementos que necesita para continuar con sus funciones operacionales, esto muchas veces
se debe a que no hay una persona estable en el almacén o no ubican de forma inmediata los
productos y/o accesorios a entregar.

P2. No hay Stock de Productos: En ocasiones no tienen todos los productos y/o accesorios
completos ya sea porque se acabaron y no lo reportaron o porque el pedido es muy grande e
inusual o simplemente desconocen.
 59

Para tener una idea más concreta de estos dos primeros puntos, se realizó un monitoreo
durante un mes (Agosto 2018) donde mostramos la lista de los 20 últimos pedidos realizados
y el tiempo que se tomaron en entregar los productos por cada uno de ellos.

Tiempo de entrega de productos completos

Tiempo de entrega de
ítems Producto
producto
1 1 Motor 30 minutos
2 1 Cola de Motor 20 minutos
3 1 Lubricante 10 minutos
4 Accesorio de moto 8 minutos
5 1 Perno 5 minutos
6 1 Trapo industrial 8 minutos
7 Aceite a granel 3 Minutos
8 1 Bujía 3 minutos
9 1 Accesorio de Motor 25 minutos
10 1 Felpa 8 minutos

Fuente: Elaboración Propia (2019)

P3: Pérdida de Productos: Al no contar con un control de los productos, al momento de
realizar el conteo físico de los productos se pudo detectar que faltaban productos de los que
manifestaban tener.

P4. Entrega de pedidos con retraso a los clientes: La demora en los pedidos ocurre porque la
empresa no cuenta con un orden adecuado de los productos y porque el personal desconoce
buenas prácticas de almacenamiento.

P5. Duplicidad de funciones entre los encargados: la falta de un almacenero, ocasiona que el
personal que esté disponible apoye en los despachos. Sumado a ello la mala comunicación o
desinterés de los encargados de las áreas para confirmar órdenes antes de realizarlas, ocasiona
que la proactividad del personal se vuelva un problema ya que finalmente dos o más personas
realizan la misma función perdiendo tiempo y dinero.

P6. Demora en el almacén: El área de ventas se queja que almacén no permite la habilitación
de los productos de forma óptima, ya que no cuentan con responsable de almacén, y la persona
que en ese momento apoya en el despacho desconoce de la ubicación y de las características de
los productos.

P7. Deficientes conocimientos y habilidades técnicas del personal de ventas: Esto se da

cuando el personal de ventas desconoce de las características y atributos de los productos.
 60

P8. Devolución de Productos con averías al almacén: En el almacén por lo general cuando
reciben una carga, no se revisan de manera correcta los productos recién adquiridos, solo se
revisa de manera aleatoria, sin ningún otro criterio adicional y luego procede a guardar y
ubicarlos en los estantes; el inconveniente surge cuando tiene que vender el producto o cuando
el cliente devuelve el producto por ciertas averías.

Después de ello agrupamos las incidencias y las cantidades de repetición que estas
presentaban y realizamos una tabla de Pareto para tener un mejor panorama de los problemas,
la cual presentaremos a continuación:

Incidencias detectadas en MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA

(15/08/19 – 27/10/19)

Número de % % Relativo
PROBLEMAS DETECTADOS EN LA EMPRESA Relativo
Incidencias Acumulado
P1 Demora en la entrega de productos en la venta 38 61.3% 61.3%
P2 No hay stock de productos 8 12.9% 74.2%
P3 Perdida de productos 4 6.5% 80.6%
P4 Entrega de pedidos con retraso a los clientes 3 4.8% 85.5%
P5 Duplicidad de funciones entre los encargados 3 4.8% 90.3%
P6 Demora en el área de almacén 2 3.2% 93.5%
Deficiente conocimientos y habilidades técnicas
P7 del personal de ventas 2 3.2% 96.8%

P8 Devolución de productos con averías al almacén 2 3.2% 100.0%

TOTAL 62 100.0%

Fuente: Elaboración propia (2019), con datos proporcionados por la empresa

Acompañamos los datos antes tabulados con una gráfica que nos muestra el
comportamiento de las incidencias.
 61

Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboración propia (2019)

En base al análisis detectado se demostró que los 3 principales problemas que

ocasionan el 80.6% de incidencias de la situación actual de la empresa se encuentran
relacionados con
“Deficiente manejo del almacén”, veamos:

1. Demora en la entrega de productos (61.3% de la

muestra).

2. Falta de stock de productos (12.9% de la muestra)

3. Perdida de productos en un (6.5% de la muestra).

Por ello decimos que resolviendo el 37.5% de los problemas (3 de 8 problemas),

podemos solucionar más del 80% de las incidencias que originan esos los problemas de la
empresa.

3.1.2. Causas:
 62

Una vez que ya hemos identificado el problema, es necesario poder conocer a profundidad
cuales son las causas que originan ese problema, para ello nuestro análisis estará basado en el
“Diagrama de Ishikawa”.

Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia (2018)

En el gráfico se pueden apreciar las distintas causas que originan un “Deficiente manejo del
almacén de productos”, hemos realizado nuestro análisis en base a los seis criterios de estudio, los
cuales son: Materiales, medición, procesos, personas, maquinarias y entorno de cada uno de ellos
hemos desprendido las causas que lo originan y a continuación vamos a detallar en que consiste cada
una de ellas.

a) Materiales:
 63

C1. Inadecuada clasificación de los productos: Los productos que ingresan al almacén
no guardan un orden para su ubicación necesariamente, sino que se acomodan según el
espacio que se encuentra disponible y que calce con el tamaño de la orden que ingresa. Ha
pasado muchas veces que los productos de gran tamaño los ubican en la parte posterior,
pero no toman en consideración que ese producto tiene más rotación y todos los días tienen
que recorrer una distancia larga para completar la entrega de productos generando pérdida
de tiempo.

C2. Deficiente manejo del stock de productos: La empresa no cuenta con políticas de
compra y mucho menos una planificación adecuada de compras, lo que trae consigo que
muchas veces se compre producto que no tienen mucha rotación, trayendo como
consecuencia sobre stock o rompimiento de stock por no pedir los productos de mayor
demanda.

b) Medición:

C3. Falta de monitoreo: Al no manejar indicadores no pueden tener un pronóstico de las

compras que se necesitan, sino que las realizan de acuerdo a lo que creen que más se
vende.

c) Procesos:

C4. Falta de control de inventarios: El incipiente control que pueden realizar en la

empresa es tomando notas en un cuaderno de cada uno de los productos que entran y salen
al almacén; muchas veces es inútil ya que no permanece en el tiempo, sumado a ello la
falta de un almacenero. Se presenta mucho desorden en los almacenes.

C5. Procesos claves no estandarizados: No hay planificación de procesos, o existe un

almacenero y las personas que apoyan en el almacén realizan las actividades de acuerdo a
sus propios criterios, algunos pueden abrir una caja nueva para realizar el despacho y otro
personal puede primero terminar los productos de la caja que ya estaba en uso.

C6. Demora en el despacho de productos: Esto se da principalmente porque falta un

almacenero y las personas que apoyan no conocen de las buenas prácticas de almacenes.

d) Mano de Obra:
 64

C7. Ausencia de responsable de almacén: La empresa no cuenta con un almacenero, por

lo que se apoyan en los colaboradores que en ese momento estén libres para despachar un
pedido.

C8. Falta de capacitación: La empresa no cuenta con un plan de capacitación en manejo

de almacenes que permitan que la empresa optimice sus procesos de almacenes.

e) Maquinarias:

C9. Falta de Software: El personal de almacén no cuenta con un software que le permita
contar con un flujo de información, lo que hace que no tenga capacidad de respuesta
cuando se requiere un producto.

f) Compras:

C10. Falta de seguimiento a las órdenes de compra: La falta de seguimiento de las

órdenes de compra se debe a que no se cuenta con un software que permita tener reportes de
los pedidos.

C11. Datos incorrectos en las órdenes de compra: Por la falta de manejo de manera
eficiente de los almacenes, muchas veces se realizan pedidos de productos que, si se cuenta, o
no se piden los productos de mayor rotación.

3.1.3. Puntos críticos:

Para poder analizar los puntos críticos utilizaremos la Matriz de Priorización de puntos
críticos, detallaremos a continuación cual es la estructura de las preguntas y la valoración de
cada una de ellas.

1. ¿Es un factor que lleva al problema?

a) 1 = No impacto en la solución del problema

b) 2 = Impacto intermedio en la solución del problema

c) 3 = Impacto grande, mayor en la solución del problema

2. ¿Esto ocasiona directamente el problema?

 65

a) 1 = No ocasiona directamente el problema

b) 2 = Influye a medias en el problema

c) 3 = Ocasiona directamente el problema

3. Si se elimina ¿Corregiría el problema?

a) 1 = Si se elimina, no corregiría el problema

b) 2 = Corregiría a medias el problema

c) 3 = Si se elimina corrige y aporta en la eliminación del problema

4. ¿Se puede plantear una solución factible?

a) 1 = No se puede plantear una solución factible

b) 2 = Si pienso que se podría plantear una solución factible

c) 3 = Definitivamente se podría plantear una solución factible

5. ¿Se puede medir si la solución funciona?

a) 1= No se puede medir si la solución funciona

b) 2 = Si pienso que se puede medir la solución y ver la factibilidad

c) 3 = Definitivamente si se puede medir una solución factible

6. ¿La solución es de bajo costo?

a) 1= No es de bajo costo la solución y cuesta

b) 2 = El costo de la solución es intermedio

c) 3 = El costo de la solución no es caro, es factible y es bajo

7. ¿El tiempo para solucionarlo es corto?

a) 1
= Requiere mucho tiempo para solucionarlo (Mayor a 1 año)

b) 2 = Requiere un tiempo prudencial, mediano (6 meses a 1

año)
c) 3 = Se puede solucionar en corto plazo (Menor a 6 meses)
 66

Hemos procedido a analizar cada una de las causas que ocasionan el problema y la
hemos ponderado resolviendo las preguntas de la estructura anterior con puntuaciones que van
del 1 al 3, quedando de la siguiente manera:
Matriz de Priorización

2 2 17

Fuente: Elaboración Propia (2018)

Por tanto, del análisis realizado con la metodología de la Matriz de Priorización,

obtenemos los siguientes puntos críticos:

• Inadecuada clasificación de productos

• Falta de control de inventarios

• Demora en el despacho de los productos
• Desorden en el almacén.

En adelante nuestro análisis estará basado principalmente en dar propuestas de mejora

a fin de minimizar los inconvenientes surgidos por estas causas y se pueda tener un manejo
eficiente del almacén, con lo cual la empresa podrá dirigir su atención y mayores recursos a lo
que es el Core del negocio; preocupándose principalmente en la rentabilidad y crecimiento

3.2. Formulación de la oportunidad de mejora:

 67

Ahora que ya tenemos identificado las causas de los problemas es necesario que pongamos
mayor énfasis en aquellas causas de mayor importancia; teniendo en cuenta que al minimizarlas
estaremos contribuyendo a gestionar de forma eficiente el almacén y con ello ayudaremos también a
reducir costos innecesarios, provocados por el mal manejo del área. Es por todo ello la importancia de
hallar los puntos críticos ya que ellos nos servirán como guía de inicio en esta tarea.

3.2.1. Priorización de puntos críticos:

Hemos tomado las causas de la matriz de priorización que representen mayor puntaje,
ya que ellas influyen de forma más trascendente en la solución del problema; así mismo es
necesario ponerle un orden de prioridad a las causas ya detectadas, porque se da el caso en que
algunos puntos críticos tienen dependencia de otros, por ende, si no se resuelve el primero no
se puede continuar con la solución del segundo. Mostramos a continuación, los puntos críticos
ordenados según prioridad:

PC1. Inadecuada clasificación de productos

PC2. Falta de control de inventarios
PC3. Demora en el despacho de los productos
PC4. Desorden del almacén
 68

CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE LA MEJORA EMPRESARIAL

4.1. Justificación de la mejora empresarial:

De acuerdo a Díaz (2013) “sabemos que las empresas se hacen cada vez más competitivos, y el
objetivo principal de los empresarios es incrementar sus utilidades”, dentro de ello entendamos
que un eficiente manejo del almacén ayudará en ese propósito; por ello la mejora que proponemos
para la empresa MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA va en esa dirección, con lo
cual:

• Tendrá una adecuada gestión de almacenes: De esta forma se ubicará y se

clasificará apropiadamente los productos, y se permitirá realizar de forma efectiva la
trazabilidad de los mismos. Teniendo en cuenta que los productos no son simples artículos que
se tienen que entregar al cliente interno, sino que por el contrario estos son muy importantes
porque son materia prima que al agregarles valor producirán mayores utilidades a la empresa,
dicho esto comprendemos que es indispensable que estén bajo un control adecuado dentro del
almacén.

• Se introducirá a la gestión de Inventarios: Cuando los productos estén ordenados

dentro de un ambiente impecable, será más sencillo iniciar un control eficiente de inventarios;
esto conllevará a saber en tiempo real las cantidades exactas del stock, la fecha de vencimiento,
la rotación, etc. obteniendo así información valiosa y de esta forma se evitará compras
innecesarias y así como también se detectará el momento en que se deban hacer nuevos
requerimientos de compra.

• Reducirá costos: Es importante cuidar los activos de la empresa, en este caso los
productos que se encuentran en el almacén; con el cuidado adecuado y el seguimiento de
procesos correctos evitaremos dañar los productos y accesorios y por ende reduciremos los
costos innecesarios en esta área.

• Ahorrará tiempos de proceso: Las entregas de productos se realizarán en el menor

tiempo ya que al estar clasificados correctamente será fácil ubicarlos y registrarlos. Los
procesos son optimizados de esta forma tanto para el área de almacén, así como también para
las otras áreas que demanden, información u otros requerimientos que provenga del almacén.
 69

• Mejorará la comunicación: Se obtendrá una comunicación más ágil ya que se

estandarizarán ciertos procedimientos de despacho y se contará con información esencial de los
productos a partir de las cuales el responsable del área puede tener alternativas inmediatas para
suplir algún artículo que no encontrase.

• Aumentará la productividad: Como consecuencia de la correcta gestión del almacén,

los tiempos se reducirán al proporcionar los productos al responsable del área, de esta forma el
entregará los productos a distribuir en el tiempo programado o antes de ello inclusive, así la
productividad aumentará ya que realizarán más habilitaciones en la misma cantidad de horas.

4.2. Objetivos de la mejora:

Objetivo General:

Asegurar el abastecimiento oportuno de los productos que son requeridos por el cliente interno,
satisfaciendo sus necesidades con productos en cantidades adecuadas y en óptimas condiciones a
finales del 2019. Los cuales repercutirán en la satisfacción del cliente externo.

Objetivos Específicos:

• Identificar y clasificar de manera adecuada y conveniente los productos del almacén

para diciembre del 2020.
• Establecer el stock máximo y mínimo de cada uno de los principales productos,
equipos o herramientas para el primer semestre del 2020.
• Identificar el índice de rotación de los productos, equipos o herramientas para fines del
2020.
• Incrementar la confianza y el clima laboral en el cliente interno, alcanzando un índice
de satisfacción superior al 90% para diciembre del 2020.
• Optimizar los tiempos en los procesos de gestión del almacén.

• Implementar herramientas de mejora continua.

 70

4.3. Estrategias:

“Teniendo en cuenta que las estrategias mejoran el desempeño y hacen que tu negocio crezca”
(Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland 2012, pág. 40) analizaremos enseguida las estrategias que
proponemos para solucionar cada uno de los puntos críticos obtenidos en el capítulo III.

Estrategia Nro. 1: Orden en el almacén: (Punto Crítico 1)

Para ello proponemos la contratación de un colaborador, para el puesto de almacenero, que sea
el responsable del manejo eficiente del almacén. Con esta estrategia buscamos solucionar el Punto
Crítico 1 (PC1):

Reclutamiento de Colaborador para el puesto de Almacenero:

Reclutamiento
Reclutamiento Reclutamiento
Atraer a candidatos para atraer a candidatos que tengan
los puestos vacantes objetivo primario competencia

Abastecer el proceso de objetivo final abastecer el proceso de selección

selección con candidatos con candidatos que cuentan con
para ubicar las vacantes las competencias que
necesitamos
Rapidez para atraer candidatos rapidez para atraer candidatos
con
Eficiencia Las competencias
necesarias
Candidatos disponibles en el banco competencias disponibles en el banco
Eficacia de candidatos

Grado de atractivo de los candidatos grado de atractivo

Indicador de las competencias

Banco de candidatos internos o rendimiento sobre la banco de candidatos internos o

externos costo de reclutamiento Inversión Externos / costos de reclutamiento
 71

Fuente: Gestión del talento humano. Idalberto Chiavenato.

Proceso de selección.
Gráfico 15: Proceso de selección

1. Solicitud de empleo

2. Entrevista Inicial de tamización

3. Pruebas y exámenes de selección

4. Entrevistas

5. Examen médico

6. Análisis y decisión final

Fuente: Gestión del talento humano. Idalberto Chiavenato.

Selección de personas: “Selección por competencias”, Martha Alles, 2006.

La Selección de personas, cualquiera sea su nivel dentro de la organización, no está regida por
leyes o normas de tipo legal. Las Buenas costumbres y las buenas prácticas sugieren utilizar medios
profesionales para realizarla. Por Otra parte, será conveniente seleccionar a la mejor persona para cada
puesto. No Se trata de seleccionar a la mejor persona posible o disponible o que la organización pueda
incorporar (léase pagar), sino a la mejor persona “en Relación con el puesto a ocupar”.

Para el desempeño en un puesto de trabajo se requerirá una cierta cantidad de conocimientos y

competencias. De la intersección de estos dos subconjuntos se logrará el talento requerido para un
desempeño superior. Para ocupar cualquier clase de posición se requiere algún tipo de mezcla, de
proporción entre conocimientos y competencias. El tipo de conocimientos y competencias variará de
posición en posición, de organización en organización.
 72

La intersección de los dos subconjuntos (conocimientos y competencias) no es suficiente para

definir el desempeño; falta algo más: la motivación.
El talento para un desempeño superior se verifica en muchas ocasiones en conjunción con la
motivación; es decir, cuando además del compromiso con lo que hace, la persona tiene su propia
motivación – por ejemplo, porque la tarea a realizar coincide con sus intereses personales, por coincidir
con sus preferencias, o por cualquier otro motivo–.

En esos casos la suma es de conocimientos, competencias y motivación. La motivación en los

procesos de selección se estudia desde otra perspectiva: la que la persona posee en relación con la
nueva posición. (“Selección por competencias”, Martha Alles, 2006.)

Para un puesto de trabajo se requieren conocimientos y competencias.

Selección por competencias

Fuente: “Selección por competencias”, Martha Alles, 2006.

El grado de empleabilidad de cada persona se basa en cuatro pilares o factores:

1) Conocimientos técnicos, destrezas o un oficio adquirido a través del estudio;

2) Competencias conductuales;

3) La actitud de búsqueda con que se sale al mercado;

 73

4) El mercado, es decir, que los conocimientos y competencias que el individuo posea,

sean los requeridos por el mercado de trabajo; este punto se relaciona también con las ofertas
disponibles.

Pasos de una selección

Gráfico 17: Pasos para una selección de personal

Fuente: “Selección por competencias”, Martha Alles, 2006.

 74

Perfil del puesto propuesto

DESCRIPCION DEL CARGO

Denominación del Cargo ALMACENERO

Jefe Inmediato Gerente

N° Personas en el Cargo 1

FUNCIONES
Funciones Generales:
• Organiza, coordina y dirige las actividades del almacén. Es responsable por el
recibimiento, almacenamiento y distribución de los productos que se adquieren en la
empresa.
• Asistir en las actividades de almacén, recibiendo, revisando y organizando los
productos y equipos, a fin de despachar en forma oportuna los productos a los clientes.

Funciones Específicas:

• Coordinar y supervisar la recepción de los productos.

• Verifica que los productos recibidos, deberá controlar según la orden de compra.

• Verifica que los productos se ajustan a la solicitud según orden de pedido.

• Garantiza que el pedido cumpla con las especificaciones solicitadas.

• Verifica y controla el stop de los productos almacenados.

• Lleva los inventarios de los bienes existentes en el almacén

• Recibe, revisa y ordena los productos adquiridos por la empresa.

• Registra y lleva el control de mercadería que ingresan y egresan del almacén.

• Recibe, verifica y despacha los requerimientos de los productos, que cargan y

descargan de las unidades móviles de la empresa.
• Encargado de mantener el inventario adecuado para no tener faltante de productos
con los clientes.
• Custodia la mercancía existente en el almacén.

• Elabora guías de remisión, adjuntado la orden de compra.

Requerimiento de Educación Curso de Administración de Inventarios.

Requerimiento de experiencia Experiencia laboral mínimo 3 años

Otros requisitos Destreza Visual para la percepción de detalles

numéricos, cantidades.
 84

Planilla
Tabla 30: Planilla del nuevo colaborador
BOLETA DE PAGO
ART. 19 DEL DECRETO SUPREMO N° 001-98-TR DEL 22-01-98
MES DE ENERO 2019
DATOS DE LA EMPRESA

RUC RAZON SOCIAL RUBRO DE LA EMPRESA DIRECCIÓN

Ojo de Águila
DATOS DEL TRAJADOR

CODIGO NOMBRES APELLIDOS D.N.I. F. NAC. HIJOS DIRECCION

1114 ANDRE JUNIOR PAIMA TUNJAR 70271699 22-12-91 SI AV. QUIÑONES N° 5500

DATOS DEL TRABAJADOR VINCULADOS A LA RELACION LABORAL

F. INI.
CARGO CATEGORIA PERIODIC. ONP A.F.P. C.U.S.P.P. F. ING. CESE VAC. FIN VAC. DIAS VAC
ASISTENTE ALMACEN EMPLEADO MENS. PRI 305851MTODR9 02/01/2019
DIAS TOTAL HORAS HORAS EXTRAS DIAS NO IMPORTE
LABORADOS LABORADAS LABORADOS OTRO REMUN. CTA CTE DE DEPÓSITO
EMPLEADOR
30 0.00 174-7777780
REMUNERACIONES RETENCIONES / DESCUENTOS APORTACIONES DEL EMPLEADOR
Sueldo Computable 1500.00 AFP Fondo 159.30 10.00% Essalud 143.37
Asignación Familiar 93.00 AFP Comisión 22.65 1.60% S.C.T.R.
Remuner. Vacacional 0.00 AFP Seguro 20.71 1.30%
Total Remuneraciones 1,593.00 Total Descuentos 802.66 Neto a Pagar 790.34
Iquitos, Enero del 2019
 76

Por otro lado, dentro del mismo punto crítico. La inadecuada clasificación de productos,
apoyados en los conceptos de orden y limpieza (Díaz, 2013) quién nos muestra un panorama general
de la clasificación y para ello seguiremos los siguientes pasos:

Sinopsis de la estrategia Nº1 de MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA

Paso 1: Señalizar

Paso 2: Codificar por ubicación

Paso 3: Codificar por Ítems

Paso4: Clasificación ABC

Elaboración propia (2019)

a) Señalizar: Dentro de un área las señales son muy importantes, no solo porque
te ayudaran a encontrar la posición del producto que estás buscando, sino que te
ayudaran a evitar accidentes y el tiempo de búsqueda que utilizarás será menor.
Desde ya tienes que tener en cuenta el peso, tamaño y fragilidad de los productos
al momento de señalizar las áreas.

Señalización y Codificación de almacenes

Fuente: Elaboración Propia (2019)

 77

b) Codificación de ubicaciones: Es imprescindible partir de conocer

exactamente cuál es el área que se ha destinado para el almacén tanto en
dimensiones como en estructura, y en base a ello adecuar el almacén que va a
recibir a los productos con diversas características. Se podrá hacer la codificación
de ubicación de varias formas y tomando distintos criterios, una recomendación
sencilla y de bajo costo es enumerando los pisos del anaquel con letras desde la A
hasta la Z, y los anaqueles en sí podrán ser enumerados con números naturales
que inician en 1, tal como muestra el Gráfico 20; de esta forma podremos rastrear
los productos para su entrega de manera más asertiva.

Gráfico 20: Modelo de Anaqueles con codificación de ubicación

Fuente: Elaboración Propia (2019)

c) Codificación de Ítems: Así como es importante codificar las ubicaciones,

también es valioso que la empresa maneje códigos internos por los cuales todo el
personal pueda identificar los productos. Para ello es habitual usar códigos
alfanuméricos, en el caso de MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA,
ellos manejan sus productos por familias.

El sistema alfabético codifica los productos con un conjunto de letras, cada una
de las cuales identifica determinadas características y especificación. El sistema
alfanumérico limita el número de artículos y es de difícil memorización, razón
por la cual es un sistema poco utilizado. El sistema alfanumérico es una
combinación de letras y números y abarca un mayor número de artículos. Las
letras representan la clase de producto y su grupo en esta clase, mientras que los
números representan el código indicador del artículo.
 78

La empresa cuenta con más de100 Ítems, por ello como ejemplo práctico para
la codificación planteamos para el caso de un “Accesorio de Motor de
Estacionario” lo siguiente:

- Tomamos las letras iniciales de Accesorios Motores – Estacionario y la

numeración 01 como parte numérica, las cuales serán correlativas; de esta
manera la sugerencia para este ítem sería: “AM – E01” con lo cual
también se cumpliría que esta codificación es única para este producto.

d) Clasificación de Productos ABC: Es sabido que hay algunos productos que

necesitan un mayor control con respecto a otros, puede ser por caducidad o por
ser más valioso con lo cual tendría que tener mayor resguardo para evitar pérdidas
que a la larga ocasionaran grandes costos, también debe manejar el control de
aquellos productos que, por su gran demanda de consumo, la falta de stock pueda
ocasionar la falta de venta de este producto con lo cual también generará pérdidas
a la empresa.

Una sugerencia sería tomar en cuenta la fecha de vencimiento, la rotación y el

valor del producto.

Finalmente es indispensable que después de haber clasificado, codificado y ordenado, se

realice un mapa indicando exactamente el panorama de las ubicaciones, de esta forma será más fácil
no solo para el encargado del almacén si en algún momento olvida algún detalle, sino que será
efectivo para compartir la información y de darse el caso otra persona ajena al área pueda ubicarse
rápidamente.

PRODUCTO COSTO
SOFTWARE: DATEX FOOTPRINT S/. 10 500.00
WMS
 79

Estrategia Nro. 2: Control de inventario (Punto Crítico 2)

Con esta estrategia nuestra propuesta busca solucionar el Punto Crítico 2 (PC2): Falta de
control de inventarios; tengamos en cuenta primeramente que el inventario no solo nos dirá cuanto se
tiene invertido, sino que también nos permitirá obtener indicadores que agregará valor a nuestra
gestión ayudando a tomar mejores decisiones; para ello es necesario tener ciertos criterios:

Sinopsis de la estrategia Nº2 de MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA

Paso 1: Establecer toma de inventarios

Paso 2: Metodología de recolección de datos

Paso 3: Formatos de ingreso y salida de productos

Paso 4: Informes de perdidas

Elaboración propia (2019)

a) Establecer toma de inventarios trimestrales : Somos conscientes que para
levantar la información de los inventarios se tiene que hacer un alto y que una
persona dedique tiempo exclusivo para ello, por ello sugerimos un control en
fases, en un inicio de forma mensual obteniendo orden y control de las
existencias, para luego hacer un seguimiento trimestral y continuamente anual,
previo a esta programación se debe haber coordinado antes con las áreas que se
verán involucradas (producción – venta) ya que el proceso tomara como tiempo
referencial de 1 semana.

b) Disponer la metodología de recolección de datos:

 Llevar una buena contabilidad de cada ítem, si hay alguna duda se

volverá a contar las veces que sean necesarias.
 80

 Creación de formato simple en Excel para la recolección de datos.

 Capacitar al personal que realizará el conteo para un correcto llenado

de datos en la ficha de cada ítem, así como la correcta valorización que le
corresponde.
 Una vez finalizado debe firmar un acta como responsable de que la
información de los resultados de los inventarios que consta en ese
documento es fidedigna.

c) Formatos de ingreso y salida de Productos: Son documentos importantes

para la trazabilidad de los productos, debe consignar datos como fecha, nombre
del proveedor o responsable del recojo, número de factura o guía, número de ítem,
código, cantidad, descripción, precio y la conformidad del documento según
corresponda.

d) Informes de pérdidas: El encargado de almacén debe llevar un control de los

productos que por diversas razones pasan a ser considerados perdidos, indicando
la fecha que no se encuentra en el almacén.

FORMATO DE TOMA DE INVENTARIO

N
Código Descripción Cantidad Fila Columna Estado F. Ingreso Observaciones
º
1 ABC-MFB1 Motores estacionarios 200 A 1 B 30/11/2019
2 ABC-MFB2 Motores estacionarios 100 A 1 B 30/11/2019
3 ABC-MFB3 Motores estacionarios 50 B 1 R 30/11/2019

B Bueno Fecha:
R Regular
M Malo Firma:

Fuente: Elaboración Propia

 81

Estrategia Nro. 3: Procesos Eficientes (Punto Crítico 3)

Esta estrategia pretende ayudar en la solución del punto crítico 3 (PC3)
Demora en la entrega de los productos al área de ventas, para ello debemos:

Paso 2
Paso 1
Creación de diagrama
Contratar un personal
de flujos

a) Contar con un Personal para Área de Almacén; La persona que se encuentra

actualmente en el área de almacén, cumple varias funciones siendo la principal entrega de
productos y cuando no hay pedidos va a recoger pedidos a los proveedores; por ello es
fundamental que se invierta en un asistente para el almacén el cual este todo el tiempo y sea
responsable directo, que pueda cumplir y hacer cumplir los procedimientos completos para
esta área, entregando en un menor tiempo los productos solicitados. Los valores que debe
tener este nuevo personal serian: honestidad, disciplina, humildad y buena comunicación
principalmente.

b) Creación de un Diagrama de Flujos para Petición de Productos: de forma

gráfica quedara registrado los datos y pasos que se deben consignar, para solicitar los
productos al área de almacén, con lo cual se evitaran más demoras y la implantación
de las mejoras tendrán mayor aceptación y buenos resultados, porque finalmente
ayudara a ahorrar tiempo cuando la información se estandarice.

Estrategia Nro. 4: Estrategia de Apoyo (Punto Crítico 4)

Finalmente, esta estrategia tiene como objetivo solucionar el PC4: Desorden del almacén, para
ello proponemos implementar una herramienta de calidad japonesa muy utilizada y conocida por su
efectividad: Las 5 S’s, que detallamos a continuación:

Sinopsis de la estrategia Nº4 de

 82

Elaboración propia (2019)

a) Seiri: Significa “Organizar”, si bien es cierto en las propuestas anteriores ya

hemos ordenado y clasificado, en esta herramienta de mejora continua cada cierto
tiempo vamos a ir haciéndonos ciertas preguntas como ¿Sirve? ¿No sirve?, si no
sirve, preguntaremos si lo descartamos, reparamos o regalamos y así
sucesivamente, la idea es hacernos preguntas que nos ayuden a desechar lo que no
sirve y de esta manera llevaremos un mejor control de los espacios y de los
inventarios que tenemos.

b) Seiton: “Ordenar”, En el área del almacén se deberá señalizar o etiquetar

algún material, equipo o herramienta que aún no haya sido codificado, de tal
forma que continúe guardando el orden de las cosas y no se acumule en algún
lugar y pueda causar daños posteriores, recordar que cada cosa tiene su lugar, se
suele usar colores para hacer más llamativo el significado. Ejemplo: Para
productos que solo están en tránsito y estarán dos horas en almacén, se le puede
pegar una tarjeta anaranjada y así el encargado sabrá que no tiene que devolverla a
su lugar porque está próxima a salir nuevamente.

c) Seiso: “Limpieza” la limpieza es un factor muy importante en el área del

almacén, ya que el polvo muchas veces daña de manera irreparable los productos,
ocasionando pérdidas de dinero; los trabajadores deben tomar conciencia de ello y
adherir a sí mismos la costumbre de limpiar su área de trabajo al inicio de cada
 83

turno, así como tener el hábito a determinada hora del día de limpiar los anaqueles
que corresponden.

d) Seiketsu: “Estandarización”, los colaboradores son una pieza fundamental

para el cumplimiento de esta propuesta de mejora, por ello deben tomar cinco
minutos de su tiempo para hacer cumplir las 3 S’s anteriores y de esta forma se
uniformizará la ayuda; por parte de la administración se debe establecer
procedimientos, instrucciones físicas de donde los colaboradores puedan guiarse;
también se suelen entregar boletines, cronogramas de limpieza, etc.

e) Shitsuke: “Disciplina” consiste en mantener lo logrado, con charlas

recordatorias a inicio de turno y la práctica continua de las 4 S’s anteriores, para
ello se requiere recorridos aleatorios de supervisión de los encargados, ayudas
visuales, boletines, y otra manera de comprobar que se cumple es haciendo
evaluaciones periódicas y ofreciendo reconocimientos e incentivos a los
colaboradores.

A continuación, vamos a mostrar un cartel que estaría ubicado en el periódico mural de la

empresa, a fin de que sirva como estímulo recordatorio al personal y continúe cumpliendo los
propósitos de las 5 S.

Gráfico 23: Afiche de 5 S’s para el periódico mural de MOTO’R REPUESTOS OJO DE
AGUILA

Fuente: Elaboración Propia (2019)

 84

El criterio a utilizar será: FEFO / FIFO:

Mediante esta metodología ayudara a distribuir los productos óptimamente de tal forma que
facilitara la fluidez a través de la cadena de suministro.

FEFO: Se seleccionarán todos aquellos productos que están pronto a caducar tales como:
Lubricantes, debido los cuales serán reubicados en los racks que estarán debidamente
señalizados, como por ejemplo en la plataforma B y C que son para productos de mayor
rotación.

FIFO: Mientras más tiempo estén en el almacén aumenta la probabilidad de que el

producto se deteriorarse y/o se vuelva obsoleto, tales como: El Trapo industrial, con
tendencia a la aparición de hongos, dañando y dejando inservible este producto. Debido a
su volumen, este se apila en un espacio señalizado en el almacén. Para evitar su deterioro
estará ingreso como dato en el Formato Data del Software del control de inventarios y así
evitar compras innecesarias de este producto.

Pérdidas/Robo: Solo se tiene una referencia verbal de los productos que se perdió en el
último año ya que la empresa no tiene registros de todos los productos, asume que no falta
nada más y que solo es cuestión de ordenar para que aparezca aquello que no se
encuentra.

b) Costo:

• En la primera estrategia necesitaremos materiales para la señalización, etiquetas para

la clasificación y materiales de oficina como hojas bond, impresiones, etc., este gasto se
realizará con un costo de S/.350.00

• La contratación de un nuevo personal, quién asuma el cargo de asistente de almacén y

será quién suplirá al encargado cuando éste tenga que salir, se le considera el sueldo
mínimo de S/950. Sin embargo, tener en cuenta que se le considera en el régimen laboral
de pequeña empresa.
Cuadro de pago anual del nuevo asistente de almacén
Bon.
Sueldo ESSALUD SUBTOTAL Gratificación Excepcional CTS Vacaciones
1500.00 135.00 1635.00 1500.00 135 1700 1500

Fuente: Elaboración propia (2019)

 85

• Se solicitará a un técnico en sistemas que elabore plantillas en Excel básicas y

personalizadas para mejorar la gestión de los inventarios y a su vez capacite al personal
de almacén para su uso, este costo está estipulado en S/ 1300. Se entiende que las
plantillas serán suficiente al inicio ya que la empresa recién se está introduciendo a la
gestión de inventarios y además cuenta solo con un promedio de ítems de 100.

• Adquisición de Software valorizado en S/. 10 500.

• La capacitación e implementación de 5’S método KAIZEN está considerada en

S/.6500.00

• Finalmente, también estamos considerando los gastos que se generaría al hacer

seguimiento de las mejoras como materiales de ayuda, afiches, tarjetas, boletines,
estimando un gasto anual de S/. 500.00

• Se considerará dentro de los gastos OTROS, aquellos gastos ocasionados al inicio en

la pre implementación o tiempo de planificación del plan de mejora en la empresa, todos
por un monto de S/. 500.00

PRESUPUESTO S/.
Almacenero 21000.00
Costo de conteo de
existencias 350.00
Software 10500.00
Implementación de 5 Ss 6500.00
Gastos de Seguimiento 500.00
Otros Gastos 500.00
TOTAL 39350.00
 86

4.4. Factores internos:

Presentaremos un análisis de los factores internos que se presentan en esta propuesta de

mejora, aquellos que favorecen y aquellos que podrían interferir trayendo retrasos en la propuesta.

• Factores que favorecen la propuesta de mejora:

Los siguientes factores son aquellos que están alineados positivamente con el plan
de mejora y facilitan su implementación:

a) Personal:

 El compromiso primeramente del gerente general, para apoyarnos

facilitando información de su empresa fue fundamental, ello demuestra el
interés de querer seguir creciendo y que es un gerente con apertura a los
cambios.

 El apoyo de los colaboradores a seguir procedimientos, la flexibilidad

para adaptarse a los cambios, y dejarse guiar por sus jefes directos; esto
ayudará también a mejorar el clima laboral, ya que el tema de retrasos de
tiempos generaba en ocasiones rencillas entre ellos y fortalecerá el
compromiso con la empresa.

b) Imagen:

El prestigio y confianza que ha ido ganando la empresa a través de los

años, debe cultivarse, no ha sido fácil obtenerla, por esa razón la búsqueda de
nuevas estrategias que nos sigan posicionando en la mente de los clientes es de
vital importancia, al hacer más eficiente el manejo del almacén, tendremos la
opción de aceptar más trabajos y por ende tendremos clientes más satisfechos y a
los ojos de ellos nuestra imagen seguirá mejorando. Mantener y mejorar la imagen
de la empresa será una de las principales motivaciones para implementar la
mejora.

c) Capital de trabajo:
 87

Se tiene un buen respaldo financiero, para poder cubrir el costo de la

propuesta de mejora, como se puede ver en los estados financieros mostrados en
el capítulo II, por ello nuestra propuesta pretende seguir optimizando la
rentabilidad.

d) Infraestructura:

La empresa cuenta con un local propio para el área del almacén donde se
implementará la mejora, esto es bueno porque toda la inversión que se haga se
quedará ahí y eso genera seguridad y confianza en la gerencia, cosa que no pasa
cuando los locales son alquilados, si por alguna razón el propietario no quiere
renovar el contrato toda la inversión se pierde.

• Factores que no favorecen la propuesta de mejora:

Son aquellos factores que no están alineados a la propuesta de mejora, esto

quiere decir que ponen un grado de dificultad para su implementación, sin embargo,
son superables.

a) Falta de personal estable en almacén: Como hemos venido mencionando el

almacén carece de una persona estable, ya que solo se encuentra por momentos,
esa es una debilidad para nuestra mejora.

b) Falta de conocimiento de funciones: El personal que se contrata en la

empresa para el área de almacén tiene como requisito haber concluido 5to de
secundaria solamente, mas no se le exige conocimientos técnicos o superiores; sin
embargo, vemos que para nuestra implementación debe cumplir ciertos requisitos
no solo de aptitudes sino también de actitudes; en principio debe tener manejo y
conocimientos informáticos como mínimo.

c) El espacio: Si bien es cierto es un local propio y la distribución de área que se

le ha asignado al almacén es de solo 56m 2, en ese sentido los espacios para
pasadizo son angostos sin embargo no es la principal desventaja, ya que el
ambiente se torna sobrecargado cuando llegan productos voluminosos y no se
ordenan rápidamente y al dejarlos en el camino son una fuente de peligro
constante, ya que pueden ocurrir accidentes.
 88

d) Falta de equipos tecnológicos: Si bien es cierto se cuenta con una

computadora en el área, faltaría implementar una impresora como mínimo para
poder imprimir los reportes o algún otro documento importante.

4.5. Factores externos:

Los escenarios externos son los factores que no dependen de la empresa, aquellos relacionados a
las oportunidades y amenazas.

• Escenario Optimista
Según la Sociedad Nacional de Industrias estima un crecimiento del sector
manufactura del 4% siempre y cuando el estado tome medidas urgentes que eviten hechos
de corrupción en el rubro de la construcción (RPP Noticias). Según PRODUCE la
industria de los repuestos y afines para la construcción ha presentado un crecimiento
moderado en los últimos cinco años, alcanzando un 12.2% entre el 2012 y 2018.

• Escenario Probable

Es aquel escenario que se puede presentar si todo resulta como se planea y no aparece
ningún contratiempo. En la actualidad muchos factores están afectando las empresas, por un
lado, tenemos los beneficios tributarios del actual gobierno, el cual favorece a las
microempresas como el régimen RMT que en lugar de descontarnos el 28% de renta, ahora
solo son el 10% si tus ganancias netas no superan las 15 UIT, eso es un gran beneficio. El
pronóstico de crecimiento para este 2019 en el sector de comercio es un 1.81% en
comparación al 2018, y en el sector construcción crecería un 2% esas no son cifras muy altas
pero son índices de crecimiento alentador, ya que nos direccionan que las ventas seguirán una
tendencia positiva y posiblemente la rentabilidad para este año se mantenga aproximadamente
igual al año pasado.
 89

4.6. Evaluación de alternativas beneficio – costo:

A continuación, vamos a realizar un análisis del beneficio – costo del plan de mejora; partiremos mencionando que nuestro beneficio estará basado
en “la optimización de tiempos y productos” traducido en dinero y el factor costo estará relacionado al costo de implementar cada una de las estrategias
propuestas. Posterior a ella tomaremos una decisión en base a los resultados que obtengamos.

2018 Inversión 2020 2021 2022 2023 2024

Ventas 302400 S/317,520.00 S/333,396.00 S/350,065.80 S/367,569.09 S/385,947.54
Costos de Ventas 241920 S/254,016.00 S/266,716.80 S/280,052.64 S/294,055.27 S/308,758.04

Ventas Adicionales S/15,120.00 S/30,996.00 S/47,665.80 S/65,169.09 S/71,686.00

Costos asociados S/12,096.00 S/24,796.80 S/38,132.64 S/52,135.27 S/66,838.04
Beneficio S/27,216.00 S/55,792.80 S/85,798.44 S/117,304.36 S/138,524.03

-S/
FCA 39,350.00 S/24,741.82 S/46,109.75 S/64,461.64 S/80,120.46 S/86,012.53

COK 20%
TIR 101%
VAN S/123,797.87
BC S/7.66

Fuente: Elaboración Propia con datos obtenidos del área contable de MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA
 90

CAPÍTULO V

IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

Después de realizar el análisis de las causas que originan el “Deficiente manejo del almacén” y
proponer las estrategias para neutralizarlas ayudando a la empresa a tener un mejor desempeño en el
manejo de su almacén, a continuación, presentamos el desarrollo del plan de acción:

5.1. Plan de acción:

Presentaremos el plan de acción propuesto para cada una de las estrategias presentadas en el
capítulo IV.

5.1.1. Acciones para la estrategia de Orden:

Las acciones que tendremos en cuenta para implementar la estrategia de Orden serán:

a) Señalizar:

 Consiste en delimitar con una línea amarilla el área de recepción y despacho

de productos, de tal forma que este espacio siempre se encuentre libre.
 El espacio que ocuparán las felpas y siliconas en el piso, también deben estar
delimitadas con una línea amarilla a fin de que se respete el área y no se invada con
otro artículo.
 Colocar señales de material inflamable, no fumar, extintor, uso obligatorio de
EPP.

Gráfico 1: Propuesta de Layout del Almácen

 91

b) Codificación de ubicaciones:

El área total del almacén es de 56m 2, la codificación de ubicaciones es principalmente

para los racks industriales cuyas características son las siguientes:

 Nro de racks: 2

 Medidas: 755cm x 65cm x 250cm

 Medidas de cada plataforma = 750cm x 60cm

 Nro de plataformas: 4

Teniendo en cuenta que la empresa cuenta con cajas modulares de plástico cuyas
medidas son: 40cm x 29cmx 18.4cm podemos obtener el número máximo de cajas que se
pueden colocar en cada plataforma.

Nro máx. Cajas por plataforma = 750 x 60 cm2 = 38 unid.

42 x 29 cm2

Considerando que son 4 plataformas por rack y que se pueden apilar hasta 2 cajas
modulares, entonces:

Nro total de cajas modulares por rack = 4 x 2 x 36 = 288 cajas modulares

Con este dato podemos optimizar el espacio de cada uno de los racks, sabiendo que la
empresa cuenta con un promedio de 100 ítems, tan solo utilizando uno de los racks, se
 92

pueden colocar todos los productos pequeños separados por las cajas modulares y aún
tendríamos un rack industrial a disposición para poder acomodar artículos de mayor
tamaño u herramientas entre otros. La propuesta de codificación de ubicación es la
siguiente:

Fuente: Elaboración propia (2019)

c) Codificación de ítems:

Como ya lo hemos planteado en el punto 4.3.1, parte c, la estrategia de orden del

capítulo anterior; la mecánica que utilizaremos será alfanumérica como se muestra en la
siguiente tabla.

Formato de sugerencia de codificación de ítems.

Ejm.

Ac cesorios de M otores– B orda y la numeración01 como parte numérica “AM – B01”

Tabla 33: Formato de Sugerencia de Codificación de Ítems

FAMILIAS SUBFAMILIAS ITEM CARACTERISTICA CÓDIGO

Fuente: Elaboración Propia, (2018)

El equipo es consiente que esta es la parte que mayor tiempo demandará, ya que se
tiene que identificar de forma correcta las familias, subfamilias, características, etc. De cada
uno de los ítems para cruzar información y evitar así errores. Con la ayuda de la base de datos
 93

que se tiene acerca de los productos, se trabajará en Excel la tabla de codificación de ítems
más conveniente.

d) Clasificación de Productos ABC:

Para realizar la clasificación ABC de los productos, se tomará en cuenta la lista de los
ítems de mayor demanda anual, así como el valor de los productos. Cabe recalcar que en esta
oportunidad se realizará la simulación con datos aproximados recolectados en los meses de
noviembre y diciembre de 2019.

Cuadro de clasificación de productos según la demanda

CLASIFICACIÓN ABC
N° ÍTEM CARACTERISTICA CÓDIGO DEMANDA VALOR DEL VALOR % VALOR
ANUAL ARTICULO TOTAL TOTAL
1
2
Fuente: Elaboración propia (2019)

Finalmente ordenaremos según el porcentaje obtenido, para hallar la clasificación

ABC de los productos. Teniendo en cuenta que A= hasta 75% del valor del inventario, B =
hasta el 20% y C = 5%.

Cuadro de clasificación final ABC

CLASIFICACIÓN ABC

DEMANDA VALOR VALOR PORC. PORC. VALOR

TOTAL CLASIFICACION
NRO CÓDIGO ANUAL DEL TOTAL VALOR ABC
TOTAL ACUMULADO
ARTICULO
4 ACV - 120 S/. 25.00 S/. 27% 27%
CHD01 3,000.00
6 SILGRI01 300 S/. 7.50 S/. 20% 47%

A
2,250.00
3 ACV - R15 750 S/. 2.00 S/. 14% 61%
1,500.00
5 ACV - T01 70 S/. 20.00 S/. 13% 73%
1,400.00
1 ACV - S01 500 S/. 2.00 S/. 9% 82%
1,000.00 B
7 SILNEG01 100 S/. 7.50 S/. 750.00 7% 89%
8 ACM - R20 80 S/. 5.00 S/. 400.00 4% 93%
10 FELGRI01 1500 S/. 0.30 S/. 450.00 4% 97%
2 ACV - S02 40 S/. 5.00 S/. 200.00 2% 99% C
9 FELNEG01 500 S/. 0.30 S/. 150.00 1% 100%
Fuente: Elaboración propia (2019)
 94

Previamente se tendrá en cuenta que:

 Columna 1: contempla lubricantes,

 Columna 2: accesorios de motores,

 Columna 3: otros productos

Una vez obtenida la lista de artículos ya clasificados sugerimos la siguiente distribución en los
racks.

Productos de clasificación A: Estarán en la plataforma B y C de las columnas 1,2 o 3, esto se

debe a que son productos de mayor rotación y esta es la posición más cercana y de fácil alcance
para el personal, no necesitará de mayor esfuerzo físico y realizará el picking de productos de
forma más rápida.

Productos de clasificación B: Se ubicarán en la plataforma A, en el nivel superior del rack, son

aquellos que tienen una rotación intermedia y con una escalera de 3 peldaños es posible
alcanzarlos.

Productos de clasificación C: Estos son los que tienen muy baja rotación y los colocaremos en la
plataforma D del rack, aquí si es necesario un esfuerzo físico al momento de agacharse.

Las felpas y cajas de siliconas por ser de gran tamaño a pesar que se encuentran dentro de la
clasificación ABC, estas tienen un espacio delimitado por las líneas amarillas como se muestra en
el Gráfico Nro 25, y será un espacio fijo. Sin embargo, la clasificación especial de las siliconas es
por fecha de vencimiento. Ahora presentamos la propuesta de la clasificación realizada.

Propuesta de clasificación ABC

 95

Fuente: Elaboración propia (2019)

Las acciones que se implementarán para la estrategia de Orden tomarán aproximadamente siete
semanas para poder cumplimentarse con cada una de las actividades requeridas.

5.1.2 Acciones para la estrategia de control de inventarios:

Para facilitar la localización de los productos almacenados, las empresas utilizan sistemas de
codificación de productos. Cuando la cantidad de artículos es muy grande, se hace casi imposible
identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc. Para facilitar la administración de los
productos se deben clasificar los artículos con base en un sistema racional, que permita
procedimientos de almacenajes adecuados, operativos operacionalización de la empresa y control
eficiente de las existencias. Se da el nombre de clasificación de artículos a la catalogación,
simplificación, especificación, normalización, esquematización y codificación de todos los productos
que componen las existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo
cada una de sus etapas. Catalogación: Significa inventario de todos los artículos los existentes sin
omitir ninguna. La catalogación permite la presentación conjunta de todos los artículos
proporcionando una idea general de la colección.

En esta etapa será necesario seguir paso a paso las actividades siguientes:

a) Recolección de datos:

Realizar un conteo de cada una de los ítems a conciencia, se recomienda que sean dos
personas distintas y si no coincide el conteo, se volverá a realizar. En este punto se puede
 96

aprovechar para ir retirando aquellos productos, accesorios que se encuentran en mal estado y
se llenará un registro por ellos. Es indispensable que solo se cuenten los ítems que se
encuentren en condiciones óptimas de uso.

b) Adquisición de Software:

Es necesario ser conscientes que para el área de almacén se tratará de trabajar con los
datos más importantes solo para iniciar el control básico de inventarios, pero conforme se
vaya profundizando en el tema y los años avancen, los cuadros y programas a utilizar también
irán cambiando a programas o software más completos.

Implementación de un sistema de inventarios: DATEX FOOTPRINT WMS

Módulo de Facturación 3PL

Este módulo permite la creación de contratos 3PL con capacidades de generación automática de
facturas utilizando diferentes parámetros tales como los gastos de manejo de productos entrantes o
salientes, cargos de almacenamiento (inicial, mensual, mes dividido, anual), servicios de valor
agregado, cargos accesorios, etc. (DATEX, 2018).

Módulo de Manufactura:

Nuestro Módulo de Manufactura facilita los procesos de fabricación, lo que permite un flujo constante
de los productos y componentes necesarios para mantener las operaciones de fabricación funcionando
 97

sin problemas con un control más estricto del inventario, el reabastecimiento de las materias primas, y
una visibilidad completa de los productos y mano de obra. También facilita los procesos de garantía
de calidad mediante la reducción de errores de fabricación y los residuos. (DATEX, 2018).

Gestión de Patios:

El módulo de Gestión de Patios permite a los usuarios programar una hora y puerta por contenedor,
envío, o pedido y asignar colores de los códigos del estado de cada paso del proceso, lo que permite
una mejor planificación de los recursos y optimizar el proceso de carga y descarga de camiones,
vagones de ferrocarril, etc. (DATEX, 2018).

Módulo de Compras

El Módulo de Compras proporciona herramientas para que los usuarios puedan administrar
adecuadamente los contratos de compras, gestionando los equipos especializados y la compra de
productos a granel y proporcionando un análisis de las ofertas y proveedores. Los usuarios pueden
supervisar el proceso de aprobación, incluidas las revisiones y las órdenes de compra con el fin de
asegurar un adecuado control de costos. (DATEX, 2018)

Módulo de Gestión Envíos

El Módulo de Gestión de Envíos se integra con el sistema central Datex FootPrint WMS para permitir
a los usuarios comparar y contrastar las tarifas de transporte actuales exactas a través de múltiples
transportistas en Estados Unidos incluyendo Cargas Parciales (LTLs). Adicionalmente, tiene la
capacidad de producir la documentación requerida, como conocimiento de embarque (BOL) y
etiquetas, incluyendo los requerimientos de empresas multimodales como UPS, FedEx, etc. (DATEX,
2018)

Módulo de Gestión de Órdenes:

El Módulo de Gestión de Órdenes, que hace parte del Sistema Central, Datex FootPrint WMS,
permite manejar todos los tipos de órdenes y transacciones que generan el movimiento de inventario
dentro del Almacén. Ya sean entradas, salidas, devoluciones, transferencias entre almacenes, etc., el
módulo permite capturar y gestionar toda la información de las órdenes, incluyendo los detalles
logísticos tales como fechas esperadas, transportistas, documentación, productos, etc. Toda la
información de las órdenes puede ser ingresada manualmente o automáticamente a través de interfaces
con sistemas externos. (DATEX, 2018).
 98

Módulo de Cubicación:

El Módulo de Cubicación determina la mejor forma de empacar un elemento utilizando las

dimensiones de las cajas y las reglas de negocio con base a las dimensiones, peso, posición, fragilidad
y otros factores de los productos que se envían con el fin de determinar el embalaje óptimo para el
envío.

Módulo de Gestión de Productos

El Módulo de Gestión de Productos, que hace parte del Sistema Central, Datex FootPrint WMS,
permite la creación del catálogo de productos que son recibidos, almacenados, reprocesados, o
despachados desde el almacén. Ofrece capacidades muy robustas de configuración y manejo de los
productos tales como control de lote, control de números seriales, reglas de rotación, niveles de
empaque, reglas de reabastecimiento, reglas de almacenaje, etc. El catálogo de productos puede ser
ingresado manualmente o importado de sistemas externos en formatos compatibles. Este módulo
permite visualizar el inventario de cada producto en tiempo real en los diferentes niveles de control
del inventario (por propietario, por ubicación, por lote, por placa, por nivel de empaque, etc.).

Módulo de Gestión del Almacén

Datex FootPrint WMS soporta múltiples almacenes. El Módulo de Gestión del Almacén, que hace
parte del Sistema Central, permite la creación de todos los Almacenes y sus correspondientes
ubicaciones de inventario, zonas, puertas de embarque, y ubicaciones de contenedores en el patio.
Ofrece capacidades muy robustas de configuración y manejo de las ubicaciones, tales como
capacidades de peso, volumen, restricciones de inventario o mezcla de productos y lotes, secuencias
de recolección y acomodo, reglas de reabastecimiento, etc. El catálogo de Ubicaciones puede ser
ingresado manualmente o importado de sistemas externos en formatos compatibles. Este módulo
permite visualizar el inventario en tiempo real en cada nivel de las ubicaciones (almacén, zona,
ubicación de inventario).

Módulo de Órdenes Maestras

El Módulo de Órdenes Maestras, que hace parte del sistema, Datex FootPrint WMS, tiene la
capacidad de agrupar varias órdenes bajo una Orden Maestra. Esto es especialmente útil en la
industria minorista, donde una orden global EDI puede contener muchas órdenes a nivel de cada
tienda. La agrupación de los pedidos en conjunto permite al usuario cambiar rápidamente las líneas y
ajustar varios pedidos al mismo tiempo (en oposición a la apertura de cada orden individual). Esto
permite que el sistema realice la consolidación de pedidos con base en un en conjuntos de reglas
definidas en el sistema.
 99

Poderoso Diseñador de Flujo de Trabajo

Datex FootPrint WMS utiliza Microsoft Windows Workflow Foundation para habilitar los cambios
que deben introducirse en los procesos del negocio evitando altos costos en servicios profesionales o
cambios en el código de programación.

Reportes y Notificaciones

Conocido por nuestras robustas capacidades de reportes gerenciales y operativos, el Módulo de

Reportes y Notificaciones le permite a los usuarios generar reportes gerenciales y operativos
utilizando las plantillas existentes o crear informes personalizados “sobre la marcha”, sin asistencia
técnica. Adicionalmente, el sistema ofrece notificaciones en tiempo real, que le permiten a cada
usuario generar alertas personalizadas de cualquier proceso o cambio de estatus en la gestión del
inventario, órdenes, etc. Esta capacidad ayuda a aumentar la productividad y darles seguimiento a los
eventos clave de cada función del negocio dentro de la organización.

Módulo ePortal de Datex:

El Módulo ePortal de Datex proporciona a los clientes de los Operadores Logísticos (3PL) la
capacidad de tener acceso en línea a sus datos en todo momento. Sus clientes y socios comerciales
podrán ver los pedidos, envíos, archivos adjuntos, su inventario, sus facturas, y correr reportes
personalizados.

Conector para Impresión de Etiquetas

El Sistema permite integrarse con Aplicaciones Terceras para la impresión de etiquetas, que pueden
ser utilizadas en cualquier proceso de la operación. El escaneo de códigos de barras es un elemento
clave del WMS para la automatización de los procesos y la eliminación de los errores generados por la
digitación manual de información. Adicionalmente, Datex FootPrint WMS incluye una característica
conocida como análisis sintáctico de código de barras que proporciona a los usuarios la posibilidad de
utilizar un único código de barras para definir los detalles del producto, tales como: SKU, el peso, la
placa, número de serie, lote, fecha de caducidad, etc.

Integraciones con Sistemas ERP

Datex ha desarrollado interfaces con una amplia gama de sistemas de contabilidad y ERP’s tales como
QuickBooks, Peachtree, MAS500, Microsoft Dynamics GP, SAP, etc.

Integración EDI:
 100

Datex Footprint WMS soporta integraciones EDI que son diseñadas y desarrolladas paso a paso, con
base a los requerimientos específicos de los socios comerciales. (DATEX, 2018)

Beneficios y Retorno de la Inversión

La implementación de este software permitirá gestionar el movimiento y almacenamiento de
todos los productos dentro del almacén al igual que todas las operaciones y transacciones asociadas.
Este sistema automatizará completamente las operaciones del almacén de la empresa Poseidón SAC,
eliminando el papeleo extra, el tiempo de búsqueda y el manejo excesivo de productos. La
implementación de Datex FootPrint WMS le brindará los siguientes beneficios y mejoras en su
operación:

• Información en Tiempo Real.

• Reducción en los errores de surtido y envíos.

• Aumento en la exactitud en el inventario.

• Aumento en la productividad laboral.

• Eliminación de la mayoría de los documentos y papeles requeridos para la operación manual.

• Mejora en la utilización del espacio.

• Reducción en el tiempo y recurrencia de los inventarios físicos.

• Mejor control de la carga de trabajo.

• Mejora en la Gestión Laboral y Reportes.

• Habilidad para priorizar de mejor forma las actividades de la empresa para clientes
preferenciales.

PRODUCTO COSTO
SOFTWARE: DATEX FOOTPRINT WMS S/. 10 500.00

c) Capacitar al personal y revisión de llenado de fichas:

La capacitación tendrá que ser brindada antes, durante y aún después de la

implementación de las mejoras, debido a que los formatos tienen que estar llenada de forma
correcta de lo contrario toda la información obtenida no será real y todo esfuerzo será en vano.

5.1.3 Acciones para la estrategia de procesos eficientes:

 101

Se necesita tener una gestión de almacenes más efectiva, para ello se tomó en cuenta:

a) Contratación de personal exclusivo para el área del almacén:

Para ello se realizará una buena selección del personal y que cumpla mínimamente el
perfil que se busca, asimismo que esté dispuesto a cumplir las funciones indicadas. Tener en
cuenta que pasará un período de capacitación mínimo de un mes.

 Perfil del asistente:

- Conocimiento orientado a la administración, gestión de inventarios de

preferencia.

- Conocimiento de Office a nivel intermedio.

- Competencias: Capacidad de análisis, trabajo en equipo, proactivo, ordenado

y responsable.
- Experiencia mínima de 1 año en puestos similares.

 Funciones:

- Recepcionar y revisar los productos que se compre.

- Entrega de productos solicitados siguiendo protocolos estipulados.

- Realiza la clasificación, codificación, etiquetado de los productos

- Realiza el registro del ingreso y egreso de los productos y equipos.

- Controla a través de formatos en Excel la rotación de los productos.

- Mantiene limpio y ordenado el área de almacén

- Elabora informes solicitados

- Realiza cualquier tarea a fin encomendada.

5.1.4 Acciones para la estrategia de mejora continua:

Desarrollaremos las siguientes actividades para la implementación de la metodología 5S’s

a) Seiri:
 Cada cierto tiempo vamos a ir haciéndonos ciertas preguntas como ¿Sirve?
¿No sirve?, si no sirve preguntaremos si lo descartamos, reparamos o regalamos y así
 102

sucesivamente, la idea es hacernos preguntas que nos ayuden a desechar lo que no

sirve y de esta manera llevaremos un mejor control de los espacios y de los
inventarios que tenemos.
 Para “Identificar los productos, equipos, herramientas, etc. Innecesarios en el
área de almacén”, podemos usar:

- Tarjetas de color Rojo: Nos va indicar que, en el almacén, existe un elemento

innecesario, aquellos que tengan poco o ninguna utilidad en el almacén.
Simplemente adherimos la tarjeta en el producto para su fácil reconocimiento.

 Elaboración de lista de productos que no se necesite, con ello conoceremos la

ubicación, cantidad, la causa de la eliminación y la acción que se va a tomar de cada uno
de los productos registrados como innecesarios. La llenará el encargado durante la etapa
inicial de organización.

 Después de seguir los pasos anteriores se realizará una evaluación y un informe final.

Formato de elementos innecesarios en el almacén

Fecha de Nombre del Plan de Disposición Fecha de

N° de tarjeta Cantidad Colocado por: Responsable
colocación producto acción Transferir Eliminar Mantener Cierre
1
 103

Fuente: Elaboración propia (2019)

b) Seiton:

 En el área del almacén se deberá señalizar o etiquetar algún producto, equipo o

herramienta que aún no haya sido codificado, de tal forma que continúe guardando el
orden de las cosas y no se acumule en algún lugar y pueda causar daños posteriores,
recordar que cada cosa tiene su lugar.
 Realizar una evaluación permanente.

c) Seiso:

 Planificación del mantenimiento de limpieza, mediante un cronograma de limpieza

realizado en formato del Software que se implementará.

 Se realiza un manual donde indique la forma y proceso de la limpieza a realizar y así

se reducirá el tiempo perdido.

 Elementos para limpieza en su lugar, deben estar en lugares de fácil acceso y

conocidos por todos los colaboradores, estos después de su uso debe devolverse a su
lugar.

 Retirar polvo, grasa, etc. Asegurar la correcta limpieza de las grietas que hubiese en el
lugar, se debe realizar una limpieza profunda.

 Seguir con la planificación de limpieza establecida, cumpliendo las pautas dadas en el

Formato y usos de tarjetas rojas en el almacén

manual y el cronograma dado.

 104

 Evaluación en cada etapa debe haber una inspección de los lugares, a fin de evaluar
los resultados.

Formato de cronograma de limpieza

Formato de cronograma de limpieza

DÍA RESPONSABLE OBSERVACIONES V°B°
2/01/2020 Paima Tunjar Área de despacho OK
 105

Fuente: Elaboración propia (2019)

d) Seiketsu:

 Tomar cinco minutos del tiempo de los colaboradores para hacer cumplir las 3 S’s
anteriores y de esta forma se uniformizará la ayuda.

 La administración por su parte debe establecer procedimientos, instrucciones físicas

de donde los colaboradores puedan guiarse, tales como:

- Entrega de Boletines,

- Cronogramas de limpieza,
- Políticas de orden y limpieza

Lo que se busca es integrar las acciones, clasificar, ordenar y limpiar de los trabajos
cotidianos, acompañados de un seguimiento a fin de que el puesto de trabajo tenga un
mantenimiento sin esfuerzo debe ser normal verlo limpio y ordenado.
.
e) Shitsuke:
 Consiste en mantener lo logrado, con charlas recordatorias a inicio de turno y la
práctica continua de las 4 S’s anteriores, para ello se requiere recorridos aleatorios de
supervisión de los encargados, ayudas visuales, boletines, y otra manera de comprobar
que se cumple es haciendo evaluaciones periódicas y ofreciendo reconocimientos e
incentivos a los colaboradores.

 Se busca convertir en hábito la utilización del método de las 5S’s, implantando la

disciplina y cumpliendo las normas, así se podrá disfrutar de los beneficios de este
método.
 114

5.1.5. Cronograma de implementación:

Detallaremos el cronograma de implementación de actividades programadas, teniendo en cuenta que las 4 primeras semanas se tomarán como
parte de la planeación y selección del equipo de trabajo dentro de la empresa, las demás estrategias se definen mediante la siguiente tabla:
Estrategias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estrategia de Orden
Estrategia de Control de Inventarios
Estrategia de Procesos Eficientes
Adquisición de Software
Implementación de 5 Ss
Gastos de seguimiento
Otros gastos
 107

5.2. Sistema de monitoreo y Definición de los indicadores de desempeño:

5.2.1 Sistema de monitoreo

La implementación del plan de mejora se llevará a cabo con éxito, mientras se cuente
con el apoyo de las áreas involucradas; se debe supervisar de forma continua y constante el
cumplimiento de las nuevas normas y políticas establecidas, y realizar los ajustes necesarios
de modo que se obtenga los resultados esperados.

a) Almaceenro: Es de suma importancia que el encargado lleve una gestión de

orden y cumpla con las políticas y normas asignadas a su área, de tal forma que no
haya desfase en la contabilidad de los inventarios físicos y virtuales. De esta forma se
podrá gestionar mejor los indicadores y sobre estos se podrán tomar mejores
decisiones.

b) Administrador: Serán los encargados de supervisar el cumplimiento de las

mejoras propuestas, y realizar el feedback necesario a fin de superar inconvenientes.

5.2.2 Definición de los indicadores de desempeño

Teniendo en cuenta que los indicadores nos servirán como medidas de rendimiento
que evaluarán el desempeño en la gestión y nos ayudarán a tomar mejores decisiones, hemos
considerado cuatro indicadores (KPIs) para el análisis; tres de ellos están relacionados a la
gestión de inventarios y el cuarto indicador está relacionado a las ventas, los detallamos a
continuación:

a) Porcentaje de entrega de pedidos a tiempo: (Gestión de inventarios) Medirá el

porcentaje en el que el encargado de almacén entrega a tiempo los productos
solicitados por el área de ventas. El tiempo que se considera apropiado para la
evaluación debe ser menor a 10 minutos.

b) Porcentaje de calidad de los pedidos entregados: (Gestión de inventarios) Se

medirá el nivel de satisfacción por parte del área de ventas al recibir los productos, es
decir deben estar en óptimas condiciones para su uso a fin de evitar devoluciones y
pérdidas de tiempos posteriores.
 108

c) Porcentaje de mermas: (Gestión de inventarios) Se medirá la correcta gestión

que se lleve en los inventarios; manteniendo la limpieza y el orden se evitará
ralladuras en los productos y nos anticiparemos a las fechas caducidad, todo esto
servirá para evitar mermas, por ello el indicador más óptimo será el 0%

d) Porcentaje de incremento de ventas: (Ventas) Este indicador será muy

importante porque nos ayudará a medir de forma general que el plan de mejora se está
implementando con éxito, ya que la correcta gestión del almacén rendirá sus frutos
incrementando las ventas, elevando la rentabilidad de la empresa como tienen por
objetivo.

Así mismo presentamos la siguiente tabla en donde mostramos los KPIs con mayor
detalle, indicando los responsables, fórmulas asociadas al resultado, metas esperadas, etc.
 KPI - INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO
DEFINICION Metas
OPERATIVA Frecuencia Fuente de esperadas
KPI ALINEADO RESPONSABLE Nivel Base Límite
(fórmula, alcance captura
y dimensión)
(CANT. DE ENTREGA
% ENTREGA DE REPORTE DE
JEFE DE DE PEDIDOS A TIEMPO Mínimo
PEDIDOS A MENSUAL ENTREGA DE 90% 100% 80% 90% 100%
ALMACÉN ) x100 CANT. DE 80%
TIEMPO MATERIALES
ENTREGAS TOTALES
(PEDIDOS
ENTREGADOS
% CALIDAD DE REPORTES DE
JEFE DE SIN PROBLEMAS) Mínimo
LOS PEDIDOS MENSUAL ENTREGA DE 90% 95% 80% 90% 95%
ALMACEN x100 TOTAL DE 80%
ENTREGADOS MATERIALES
PEDIDOS
ENTREGADOS
( UNI
DADES DAÑADAS TRIMESTRAL
JEFE DE REPORTES DE Máximo
% DE MERMAS ) x100 2% 0% 5% 2% 0%
ALMACEN INVENTARIOS 5%
UNID. DISPONIBLES
DEL INVENTARIO
( VENTAS
IMPORTE DE
MES ACTUAL -
% INCREMENTO JEFE DE LA Mínimo
1 ) x 100 MENSUAL 20% 30% 10% 20% 30%
DE VENTAS VENTAS FACTURACIÓN 10%
VENTAS MES
MENSUAL
ANTERIOR
 111

CONCLUSIONES

1. La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento, hasta el momento ha sabido

afrontar de manera positiva las adversidades que presentan los indicadores de su sector
(comercio); la experiencia de su gerente general en el giro del negocio ha hecho que
sobretodo este último año consolide alianzas importantes con sus principales proveedores, y
adquiera una cartera de clientes basada en la confianza; quienes a su vez recomiendan a
MOTO’R REPUESTOS OJO DE AGUILA como una empresa seria y fiable que
ofrece motores, lubricantes y productos de calidad.

2. La empresa busca optimizar la sostenibilidad y rentabilidad a través de la eficiencia

en el manejo de costos y en la ampliación de oportunidades de ingresos; sin embargo el
principal problema es el deficiente manejo del almacén que presentan, por ello enfatizamos
paso a paso la reestructuración en la gestión de esta área, a través de actividades sencillas,
basadas en el registro de datos correctos, una adecuada clasificación, codificación de ítems,
seguimiento de normas y políticas a los cuales los colaboradores deberán adaptarse, siendo
muy importante la supervisión y la aplicación de mejora continua en cada paso de la
implementación.

3. La implementación del plan de mejora ayudará a conseguir los objetivos planteados

por la empresa, ya que al gestionar de manera eficiente el almacén, se entregará los productos
al área de ventas sin demoras, por ende el encargado del almacén finalizaran las entregas de
productos en el tiempo oportuno y esto permitirá que se encuentren disponibles a la espera de
nuevas órdenes y así el área de ventas podrá aceptar y programar nuevos proyectos, con ello

se conseguirá mejores ingresos para el 2020.

111
 112

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda definir de manera clara los roles y funciones de los colaboradores que
se encuentren involucrados con el área de almacén; es indispensable también que se realice
una selección a conciencia del nuevo personal para el área, ya que deberá estar calificado con
las competencias mínimas que se sugieren en el plan de mejora, asumiendo la responsabilidad
de llevar un control de inventarios fidedigno y de entregar los reportes necesarios, así como
una correcta lectura de indicadores que ayuden a medir el desempeño y a tomar mejores
decisiones.

2. Se recomienda concientizar a los colaboradores de la gran importancia que tiene que

asuman el compromiso a estas nuevas normas y políticas de la empresa, las cuales deben ser
claras y específicas. Existe gran responsabilidad desde la contabilización de cada uno de los
productos y equipos que ingresan al almacén hasta el llenado de plantillas por parte del
encargado del almacén se recomienda manejar rangos de aceptación de los productos, así
como medidas a tomar en el caso que no se cumpla con el estándar requerido, de esta forma
todos los colaboradores de la empresa tendrán una mejor comunicación.

3. Se recomienda aplicar la mejora continua a través de la metodología de 5S de manera

disciplinada, a fin de tener los productos y equipos bien cuidados, siempre en el lugar que
corresponde y puedan llevar un control eficiente y ello se vuelva un hábito por parte de los
colaboradores de la empresa; así mismo se recomienda elaborar un plan de capacitación para
todo el personal de la empresa. Finalmente indicar que dentro de las capacitaciones se deben
incluir charlas respecto al uso de equipos de seguridad, reforzando siempre que todos los
colaboradores deben cumplirlas y no solo algunos.

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