Material de Estudio

MATERIAL DE ESTUDIO
MODALIDAD DE GRADO
MÓDULO ADMINISTRACIÓN
FACILITADOR: GABRIELA I. ZIMERI DAVID

Material de estudio Modalidad de Grado
Módulo Administración
MATERIAL DE ESTUDIO
MODALIDAD DE GRADO MODULO ADMINISTRACIÓN
GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS
GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS
AMBIENTE INTERMEDIO: Es un ambiente externo a la empresa conformado por

empresas que pueden o no relacionarse con una determinada empresa, esto dependerá
de la terciarización de actividades.
AMENAZA: Situación que se presente en cualquier ambiente externo a la empresa, que

pueda ocasionar daños a la misma.
AUTORIDAD: Es el derecho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de

forma tal que se establezcan y se logren los objetivos de la empresa o del departamento
(Kontnz O’Donell).
Consiste en el derecho de prescribir qué acción debe tomarse y dirigir a otros para tomar
la acción (Chruden).
CENTRALIZACIÓN: Concentración de autoridad en la cúspide de la estructura de una

empresa.
DEBILIDAD: Situación que se presente dentro de la empresa que suponga una

desventaja para la misma.
DESCENTRALIZACIÓN: Distribución de autoridad a los diversos niveles jerárquicos de

la empresa.
DESEMPEÑO: Demostración de capacidades o habilidades de un empleado dentro de

la empresa.
DEPARTAMENTALIZACION: Agrupación de actividades similares para conformar

unidades de trabajo (departamentos).
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Elaborado por Lic. Gabriela Zimeri David
DIAGNOSTICO: Proceso mediante el cual se determinan las circunstancias y naturaleza
de un estado o situación.
EFICACIA: Consecución de los objetivos correctos. La eficacia se mide en términos del

logro de objetivos, sin tomar mucho en cuenta los medios que se utilizaron para ello.
EFICIENCIA: Consecución de los objetivos correctamente. La eficiencia se mide en

función a los medios que se utilizaron para lograr los objetivos. Se deben lograr los
objetivos de la mejor manera
EMPIRISMO: Método a través del cual el pragmatismo funciona, basado únicamente en
la práctica o rutina (Jiménez Castro)
ENTORNO: Todo aquello que rodea una organización y ejerce influencia en ella.
ESTANDAR: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.}

ESTRUCTURA FORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una
institución (empresa), de acuerdo con las labores que tienen asignadas y el grado de
autoridad de que gozan. Es el resultado de la distribución escalonada en niveles
jerárquicos con distintos grados de autoridad, y en grupos afines, de las actividades que
tiene que realizar un organismo administrativo para alcanzar sus objetivos.
ESTRUCTURA INFORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una

empresa, con el objetivo de velar por sus intereses, generalmente es necesario para ello
un tipo de liderazgo.
FORTALEZA: Situación que se presenta dentro de la empresa que representa una

ventaja para la misma.
INNOVAR: Desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya
conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas, o, sencillamente, estimular a los
colaboradores para que desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo.
(Terry)
INPUT: Entradas a la empresa (Insumos)
INTANGIBLE: Situación o recurso que no se puede palpar físicamente.
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JERARQUIA: Nivel que ocupan los trabajadores de una organización de acuerdo al

cargo que desempeñan.
KNOW HOW: “Saber hacer”, es la manera en que uno realiza algo.
MACROAMBIENTE: Componente del entorno de una empresa, conformado por

sistemas que afectan a todas las empresas sin excepción, como ser: sistema económico,
sistema político legal, sistema tecnológico y sistema social o cultural.
MOTIVACION: Proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de la

persona a través de aquello que representa un valor para dicha persona.
OPORTUNIDAD: Situación que se presenta en el entorno que puede ocasionar un

beneficio a la empresa.
OUTPUT: Salidas de una empresa (Ej.: productos terminados)
PARAMETRO: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.
PROCESO: Conjunto de acciones relacionadas entre sí, que conllevan a lograr un

cambio de estado, utilizando técnicas o instrumentos, enmarcados dentro de un
lineamiento determinado.
PRODUCTIVIDAD: Es la relación que existe entre los medios puestos en práctica y los
resultados obtenidos. Por consiguiente cuanto más baja es esta relación, la
productividad será mayor. (Castro)
SISTEMA: Conjunto de partes interrelacionadas entre si, lo que suceda en una de las
partes va a afectar al resto.
TANGIBLE: Situación o recurso que puede palparse o tocarse físicamente. Es visible.
TERCIARIZAR: Realizar acuerdos o negociaciones con otras empresas para que

realicen ciertas actividades por cuenta de la empresa.
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VENTAJA COMPETITIVA: Característica de la empresa que la pone en una posición
superior a la de la competencia.
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UNIDAD 1.
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
1.1 Etimología
La palabra Administración viene del latín "Administratione" que significa acción de
administrar y el término de administrar está compuesto por dos vocablos: ad y ministrare,
que significa conjuntamente "servir", llevando en forma implícita en su sentido que es
una actividad cooperativa que tiene el propósito de servir.
La definición dada para la administración destaca justamente su mismo origen

etimológico cuando expresa ambos conceptos de cooperación y de servir para el logro
de los objetivos.
1.2 Definición de Administración
Se puede conceptuar a la administración como el esfuerzo humano coordinado para

obtener la optimización de los todos los recursos a través del proceso administrativo, a
fin de lograr los objetivos constitucionales.
Isaac Guzmán Valdivia
Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener

determinados resultados.
José A. Fernández Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell
Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,

fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Sisk y Mario Sverdlik
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de plantación, dirección y

control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Robert F. Buchele
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El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de
una organización formal.
American Management Association
La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a

través del esfuerzo y la cooperación de otros.
La administración es un proceso (planificación, organización, integración de personal,

dirección y control) mediante el cual se busca lograr la máxima eficiencia en el logro de
los objetivos, a través de una óptima combinación de los recursos materiales y humanos
de una empresa.
1.2.1 Elementos del concepto
La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos:
Objetivo: la administración siempre está enfocada a lograr determinados fines o

resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto
o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administración.
Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar, sistematizar y

analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un

determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo
de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
Con estas definiciones podemos decir que la administración es el proceso cuyo objeto
es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus
objetivos con la máxima productividad.
1.3 Características de la administración
La administración posee las siguientes características que la diferencian de otras

disciplinas.
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Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo
en una empresa industrial que en el ejército, en un hospital, etc.
Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente práctica, la administración

resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: a través de esta se busca
obtener determinados resultados.
Unidad temporal: la administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes

existen simultáneamente. Es decir que las etapas del proceso administrativo se dan
todas al mismo tiempo y no de manera aislada.
Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización

formal.
Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias que le

dan un carácter específico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Interdisciplinariedad: la administración se apoya de las ciencias sociales y es a fin a

todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de

cada grupo social en donde se aplican, la rigidez en la administración es ineficaz.
1.4 Importancia de la Administración
La importancia de la administración radica en que es trascendente en la vida del hombre,

porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad.
Incluso en la vida diaria es necesaria la administración.
1.5 Cuál es el proceso que involucra la administración?
La administración posee cinco etapas, por lo cual es considerada un proceso. Las etapas
son las siguientes:
Planeación Organización Integración de Dirección Control

Personal
Retroalimentación
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 Planeación: La planeación es la determinación de los objetivos y elección de los
cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un
esquema detallado que habrá que realizarse en el futuro.
 Organización: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
En esta etapa se designan tareas, autoridad y recursos a los grupos dentro de la

estructura creada.
 Integración de personal: En esta etapa se obtienen, desarrollan y mantienen los

recursos humanos requeridos por la empresa.
 Dirección: Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa,

mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la
comunicación y la supervisión, para alcanzar las metas de la empresa.
 Control: Es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes
(objetivos), diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
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UNIDAD 2
EMPRESA
Introducción
Aunque la administración es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar,

comercial, etc.) su campo de acción más representativo es la empresa.
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a
cambio de una retribución que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa
el factor humano es decisivo y la administración establece los fundamentos para lograr
armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados,
trabajadores y consumidores.
2.1. Concepto de empresa
Anthony Jay
Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta

directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles
seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real Academia Española
La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción y dedicada

a las actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines
lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
José Antonio Fernández Arena
Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o legales,

se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman
Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías
o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua.
Roland Caude
Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes

o rendir beneficios.
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Lourdes Munch
Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen

bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.
2.2. Características de la empresa
 Persigue retribución por los bienes o servicios que presta.

 Es una unidad jurídica.
 Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas, de salud,
etc).
 Se fija objetivos.
 Es una unidad económica.
 La negociación es la base de su vida, compra y vende.
 Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.
 Se vale de la administración para operar un sistema propio.
 Corre riesgos.
 Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.
2.3. Clasificación de la Empresa
La empresa se clasifica:
Por su giro
 Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extracción y

transformación de recursos naturales renovables y no renovables, así
como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de
producción y de bienes de consumo final.
 Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos
terminados y sus canales de distribución son los mercados mayoristas,
minoristas o detallistas y los comisionistas.
 De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y
pueden tener fines lucrativos o no lucrativos.
Por sectores económicos
 Agropecuario: Agricultura, Ganadería, Silvicultura y Pesca.

 Industrial: Extractiva y de Transformación.
 De servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones,
Alquiler de inmuebles, Profesionales, Educativos, Médicos,
Gubernamentales, Financieros.
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Por el origen de su capital
 Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para

satisfacer las necesidades que la iniciativa privada no cubre.
 Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de
inversionistas particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto
destinado hacia las empresas del Estado.
 Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya
sean privadas o públicas.
 Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las
formas anteriores.
Por su tamaño
 Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas netas anuales.

 Pequeña: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas
anuales.
 Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas
anuales.
 Grande: Más de 250 empleados y más de $20,000,000 de ventas netas
anuales.
2.4. Objetivos de la Empresa
Económico- Empresariales:
 Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas.

 Mantener el capital a valor presente.
 Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades
a los inversionistas.
 Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
De operación:
 Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios

competitivos.
 Mantener sus procesos con mejora continua.
 Pagar y desarrollar empresas proveedoras.
 Pagar a los empleados los servicios prestados.
 Investigar y desarrollar nueva tecnología.
 Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.
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 Crecimiento moral e interno de sus empleados.
Sociales:
 Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado.

 Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnología.
 Proporcionar empleo.
 Pagar impuestos.
 Cubrir, mediante organismos públicos o privados, la seguridad social.
 Proteger la ecología.
2.5. Áreas funcionales de la empresa
Producción
 Ingeniería del producto
 Ingeniería de planta
 Producto en proceso
 Almacenamiento
Mercadotecnia
 Publicidad
 Precio
 Plaza
 Producto
Finanzas
 Financiamiento
 Contraloría
Factor Humano
 Capacitación
 Selección de personal
 Sueldos y salarios
 Higiene de la empresa
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UNIDAD 3
EL SISTEMA EMPRESA Y SU MEDIO AMBIENTE
3.1. ¿Qué es un sistema?
Un sistema es un conjunto de partes relacionadas entre sí que forman un todo. Lo que

sucede en una parte afecta al conjunto de ellas, por lo tanto, cuando se piensa en un
sistema, se debe pensar en el “todo” y no en simples segmentos.
3.2. Clasificación o tipos de sistemas
Existen dos tipos de sistemas, dentro de lo que es la administración: los sistemas

abiertos y los cerrados.
Se dice que un sistema es abierto si interactúa con su ambiente; se dice que un sistema
es cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo
hacen en diferente medida. Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema
mucho más abierto que un monasterio o una cárcel, los cuales tienden a ser un sistema
cerrado.
3.3. ¿Qué es el medio ambiente?
El medio ambiente es todo aquello que rodea a las organizaciones o empresas y que
ejerce influencia en ellas.
Para entender este concepto es necesario estar concientes de que actualmente las
organizaciones no son autosuficientes, sino que su funcionamiento depende de muchos
factores tanto externos como internos, debido a los cambios tan acelerados que se
vienen dando en el mundo empresarial.
3.4. Tipos de ambientes
Existen dos tipos de ambientes que ejercen influencia sobre las organizaciones: el
ambiente externo que, como su nombre indica, se encuentra fuera de la organización,
compuesto por instituciones y otras organizaciones, y el ambiente interno que es el que
existe en las organizaciones mismas, es decir, dentro de las paredes de la misma.
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3.5. Dimensiones del medio ambiente
El medio ambiente posee cuatro dimensiones: tres dimensiones pertenecen al ambiente

externo, las cuales son: el macroambiente, el ambiente intermedio y el ambiente natural;
y una pertenece al ambiente interno: el microambiente.
a) El macroambiente
Toda organización es componente vital de una sociedad, y en un ambiente sumamente

complejo, que ejerce considerable influencia sobre su composición y actividad. Este
entorno total se denomina macroambiente, formado por los sistemas:
 Cultural o social
 político-legal
 económico
 tecnológico
Este ambiente ejerce una influencia directa en las organizaciones, siendo casi imposible
que éstas puedan modificar algún aspecto de él.
b) El ambiente intermedio
Por otra parte, la empresa también está relacionada por un ambiente intermedio que
está integrado fundamentalmente por los recursos utilizados por ella. Sin la existencia
de este ambiente, la organización misma desaparece muy pronto. Los principales
sistemas que componen el mencionado ambiente son:
 sistema de comercialización
 sistema de suministros
 sistema de distribución física
 sistema de comunicaciones
 sistema competitivo
 sistema de servicios
 sistema de grupos de presión
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Las empresas al terciarizar sus actividades, pasan a relacionarse directamente con el
ambiente intermedio, el cual, al igual que el macroambiente, ejerce una influencia directa
sobre las organizaciones, pero en este caso, las organizaciones sí pueden modificar
determinados aspectos de él.
c) El ambiente natural
Conformado por la naturaleza: aire, agua, tierra, vegetación, etc.
d) El microambiente
El microambiente de la organización, es el que está compuesto por los siguientes

sistemas:
 sistema de trabajo (procesos)
 sistema humano
 sistemas de conexión (estructura organizacional)
Su papel es de apoyar a la organización en el logro de su misión.
El microambiente ejerce mucha influencia en la organización y ésta puede modificarlo

en casi toda su amplitud.
3.6. Percepción del medio ambiente
Todas las organizaciones deben estar atentas a lo que ocurre, a cada instante, alrededor
de ellas y dentro de las mismas; los administradores (los que practican la
“administración”) deben ser muy sensibles a los movimientos o cambios que se vienen
dando en el mundo empresarial, pues día a día sucede algo ya sea a nivel local, nacional
o internacional, que pueda influir en nuestra empresa y si no se perciben dichos
movimientos poco a poco la organización irá declinando.
Son muchos los aspectos por los cuales se pueden percibir cambios en el medio
ambiente: la crisis económica que ocasiona una disminución de la demanda y por
consiguiente de las ventas de una empresa; la apertura de un nuevo competidor; la salida
del mercado de una determinada empresa; el lanzamiento de una nueva tecnología; la
situación demográfica; los convenios entre empresas; las alianzas entre empresas; las
privatizaciones; el proceso de la globalización, etc.., a nivel interno: la disminución del
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rendimiento del personal; la disminución de las ventas; el surgimiento de conflictos; la
disconformidad del personal; las quejas de los clientes, etc.
3.7. Impacto del medio ambiente sobre la organización
A continuación se realizará una explicación de la influencia que ejerce cada uno de los
sistemas correspondientes a cada ambiente, sobre las organizaciones.
3.8. EL MACROAMBIENTE
1. El sistema cultural La cultura la entendemos como: “El modo en que una sociedad
vive, e incluye las relaciones de valores, roles y nllllormas de comportamiento”.
La cultura determina las reglas básicas, por así decir, de las operaciones de la
organización y ésta suministra a la sociedad un valor que es un reflejo directo de la
cultura.
El conjunto de costumbres, normas y valores de una determinada cultura se refleja en

las personas, las cuales tenderán a hacer prevalecer dichas costumbres, normas y
valores en la organización donde trabajen, por lo tanto, las empresas no deben dejar a
un lado este aspecto ya que su exclusión podría llevar a dicha empresa al fracaso. Por
ejemplo: la honestidad en Japón es una norma muy importante, si uno desea hacer
negocios en este país, uno debe tomar en cuenta dicho valor, de lo contrario los
resultados no serán favorables debido a la cultura de dicho país.
Ejemplo: La cultura y costumbres de Santa Cruz de consumir carne roja son favorables
a empresas procesadoras de carne de res pero desfavorables a empresas que venden
pescado.
2. El sistema Político-legal
El ámbito político y las leyes son imprescindibles en la normalización y regulación de

toda organización, comenzando del propio Estado.
El gobierno posee la capacidad necesaria para conformar el ambiente en que los

ciudadanos puedan vivir, y por tanto es un determinante principal del ambiente de las
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organizaciones, sobre quienes ejerce influencia, principalmente en las leyes y
reglamentos vinculados con su creación y funcionamiento.
El sistema político puede ser una fuente de autoridad, que permite el funcionamiento de
la organización.
3. Sistema económico
El sistema económico es esencialmente una red de medios que permiten la producción

y la distribución. Todas las organizaciones existen en el marco de este sistema, aún
aquellas que tienen carácter social, todas existen en la economía y se relacionan con
ella.
El sistema económico cumple funciones como:
 distribuir los recursos (tierra, fuerza de trabajo, capital y la administración)

 mantener una demanda efectiva
 suministrar los medios de distribución e intercambiar sus productos.
Por tanto el sistema económico juega un papel muy importante en la transferencia de

artículos del productor al consumidor.
En una época de crisis las empresas se verán afectadas y deberán reaccionar para que
la situación económica nos las perjudique tanto, sobretodo aquellas empresas que
luchan con “calidad”; en una reactivación económica también deberán hacer algo para
aprovechar la oportunidad que les brinda dicha situación económica, es decir que en uno
y otro caso todas las empresas deben ver la forma de hacer frente a este sistema.
4. Sistema tecnológico
La existencia y crecimiento de una organización, dependen directamente del estado de

la tecnología, la que se relaciona con los procesos requeridos para elaborar productos y
prestar servicios.
El hombre y las organizaciones están literalmente rodeados por la tecnología y sus
resultados: productos y servicios.
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La innovación tecnológica es una importante fuerza que debe tomarse en cuenta en las
decisiones de la organización; las máquinas y los métodos aportan cambios
fundamentales en un proceso de reestructuración de la organización. Ejemplo en
internet agilizó y redujo mucho el costo de comunicación dentro del mismo país y
con el exterior.
3.9. EL AMBIENTE INTERMEDIO
La red de sistemas que conforman el ambiente intermedio ejerce una poderosa influencia
sobre el diseño y la ejecución de todo cuanto se desea realizar.
No se debe olvidar que sólo al momento de terciarizar las actividades, uno pasa a
relacionarse con este ambiente, de lo contrario la empresa no se vería afectada por el
mismo.
Los sistemas de este ambiente afectan a las organizaciones en: costos, tiempo, calidad,
prestigio, seguridad, etc.
1. El sistema de comercialización
Este sistema está conformado por todas aquellas empresas que realizan actividades
vinculadas con la distribución de bienes y servicios y está conformado por subsistemas
tales como:
 almacenamiento
 publicidad (Canales de TV, Empresas publicitaria)
 investigación de mercados (Empresas de Investigación de Mercados)
 ventas - compras
 fijación de precios
 etc...
2. El sistema de suministro
Este sistema está constituido por todas las empresas que proveen los bienes y servicios
que son necesarios para producir.
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El sistema de suministro de una empresa productora de chompas, por ejemplo, estará
conformado por las siguientes organizaciones: productoras de tela, productoras de hilo,
productoras de broches y botones, productoras de mesas, máquinas, material de
escritorio, etc., esto en caso de que dicha empresa no cuente con su propia fuente de
insumos.
Es importante para una organización analizar los precios, las ventajas que puedan
ofrecer uno u otro administrador de los insumos que necesitamos para producir.
3. El sistema de distribución física o de transporte
Está constituida básicamente por los medios de transporte, que son importantes para
llegar de la manera más óptima al consumidor, es decir, en el lugar, momento y
cantidades adecuadas.
Las organizaciones deben analizar, cuál es el medio de transporte más adecuado para
su producto, pensando en lo que busca la empresa: seguridad, rapidez, economía, etc.
Por ejemplo: para transportar joyas, lo más adecuado es hacerlo a través de medios
aéreos, por la seguridad que estos medios proporcionan.
4. El sistema de comunicaciones
El intercambio de ideas y de información es de vital importancia en cualquier

organización. Todos los tipos de interacción de una organización y su medio dependen
de alguna forma de comunicación; se puede afirmar entonces que este sistema es de
vital importancia para la conexión de la organización con el mundo exterior.
Los sistemas de comunicación están compuestos básicamente por los siguientes

medios: prensa escrita, correo, radio, teléfono, televisión, satélite, etc..
Las organizaciones deben preocuparse por los daños que este sistema puede
ocasionarle en caso de existir una mala información de su empresa, pues así como los
medios de comunicación favorecen a una empresa, también pueden derribar su imagen.
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5. El sistema competitivo
La mayoría de las organizaciones afrontan una u otra forma de competencia, excepto

las monopolistas.
La administración debe conocer la naturaleza exacta del sistema competitivo dentro del
cual la organización actúa, esto si desea tener éxito en su mantenimiento a largo plazo.
A partir del análisis de ver cuál es nuestro negocio, es decir cuáles son las características
distintivas de nuestra actividad, y cuál es nuestro mercado (población a la que se desea
llegar con el producto o servicio), se debe identificar la competencia que puede ser
directa, menos directa e indirecta. La directa cuando se trata de otra organización que
produce el mismo tipo de producto o servicio, con las mismas o muy parecidas
características distintivas, para el mismo segmento de mercado, ejemplo: la UPDS con
la UTEPSA.
La competencia es menos directa cuando otra organización produce el mismo producto

o servicio pero con otras características distintivas o para otro segmento de mercado,
ejemplo: la UPDS con la UPSA.
La competencia es indirecta cuando una organización produce un tipo de producto o

servicio y otra produce un producto o servicio sustituto del anterior, es decir con muy
distintas características pero que satisfacen la misma necesidad. Ejemplo: UPDS con un
instituto de estudio superior.
Es importante identificar estos tres tipos de competidores para saber a quiénes prestar
más atención y no distraernos en empresas que no representan una gran amenaza para
nuestra empresa.
6. El sistema de servicios
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Las organizaciones requieren para su funcionamiento un conjunto de servicios que
ayudarán al mejor funcionamiento de la misma. Ejm:
 los servicios financieros (bancos, mutuales de ahorro y crédito, seguros, etc..);

 los servicios legales (abogados y oficinas tales como la Corte Suprema de Justicia, la
Corte Superior);
 servicios de personal que ayudan en el reclutamiento y selección de personal;
 servicios públicos (agua, luz, teléfono, etc.)
 servicios educacionales (formación y capacitación de personal)
Estos y otros servicios son utilizados por las organizaciones para llevar adelante sus
propósitos.
7. Sistema de grupos de presión
Está formado por diferentes grupos de persuasión o poder, por las relaciones que ellos
mantienen con las organizaciones y por los efectos que producen en ellas.
Estos grupos de presión son un tipo de organización con intereses especiales que están
dispuestos a satisfacer con mucho tiempo, dinero y talento.
Los sindicatos, las asociaciones empresariales y los grupos cívicos son los principales
ejemplos de estos grupos de presión.
3.10. EL AMBIENTE NATURAL
Día a día se incrementa la preocupación por los daños a este ambiente, ya que el
impacto de la contaminación repercute en todo nivel: empresarial y social.
Las organizaciones no sólo deben preocuparse por las leyes impuestas al respecto, sino
también por la “opinión del público”.
Las actuales preocupaciones por el ambiente se concentran en la contaminacióndel

agua, aire (plaguicidas), lluvias ácidas que dañan los suelos y la vegetación. También
en los cambios del clima debido al calentamiento del globo terráqueo (efecto
invernadero, quema de combustibles), y el agotamiento del ozono (adelgazamiento y
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perforación de la capa de ozono) lo cual hace que la radiación solar sea directa y
produzca cáncer de piel.
Las organizaciones adoptan dos posiciones al momento de pensar en contribuir en la

preservación del medio natural: la posición tradicional del “costo-beneficio” y la del
“desarrollo sostenible”.
La primera sostiene que un reglamento ambiental propuesto se puede aplicar siempre

que los posibles beneficios sean superiores a los posibles costos.
La segunda posición, es una posición más moderna que dice que las organizaciones
deben realizar aquellas actividades que se puedan sostener a largo plazo, pensando en
las nuevas generaciones. Ejm: los clorofluorocarbonos destruyen la capa de ozono,
entonces el gobierno y las empresas deben establecer ya no producirlos para no
comprometer a las generaciones futuras.
3.11. EL MICROAMBIENTE O SISTEMA INTERNO
Es el ambiente encerrado en los límites legales de la organización el cual está

conformado por diferentes sistemas que interactúan originando la utilidad deseada para
justificar la existencia de dicha organización. Entre los sistemas que conforman este
ambiente están:
1. Sistema de trabajo
Es parte vital del microambiente y está formado por un complejo conjunto de todas las
actividades que relacionadas desembocan en la producción y distribución.
El trabajo puede ser administrativo u operativo. Es administrativo el que está formado

por funciones de decisión y mando, y afecta por esto a quienes ocupan posiciones
subordinadas.
El trabajo operativo consiste en cualquier actividad cuya ejecución determina directa e

indirectamente la producción y distribución.
2. El sistema humano
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 Está formado por todo el personal administrativo y operativo y sus talentos.
3. Los sistemas de conexión
Está conformado por los sistemas de autoridad, el sistema de comunicación y la

estructura organizacional.
Estos tres sistemas actúan como lazos de unión entre todas las partes de una
organización, cualquier imperfección en uno o varios de estos sistemas puede originar
rupturas del sistema empresa ocasionando serios daños en el logro de los objetivos de
la misma.
1.8 Relaciones interorganizacionales
Las relaciones interorganizacionales se refieren a aquellas relaciones entre

organizaciones que ejercen influencia en la actividad de una organización, como se vio
anteriormente. Por lo tanto las organizaciones deben preocuparse por establecer lazos
entre organizaciones ya que de ellos surgen en muchos casos las ventajas competitivas,
además es imposible pensar que una organización puede sobrevivir sola en un mundo
tan cambiante como el de ahora, por el contrario, las organizaciones para seguir adelante
y triunfar deben unirse y así hacer frente a la elevada competencia que existe en el
entorno.
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UNIDAD 4
TOMA DE DECISIONES
4.1. Concepto de toma de decisiones
Concepto de decisión
Una decisión es una elección, una alternativa elegida para hacer frente a una
determinada situación.
¿Qué es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso para identificar y seleccionar un curso de acción o

alternativa para resolver un problema específico
4.2. Oportunidad y problema
Oportunidad: Cuando las circunstancias ofrecen posibilidades de mejorar la situación

presente. Ejm: una beca para estudiar en el extranjero; estudiar en una universidad.
Problema: Cuando la situación real no es igual a la situación deseada, es decir cuando

existe una desviación entre lo real y lo deseado.
Muchas veces resulta difícil identificar una oportunidad pues se la puede confundir con
un problema y muchas veces cuando se presenta un problema éste puede derivar en
una oportunidad.
4.3 Proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones está conformado por ocho (8) etapas, las cuales se
muestran en el siguiente cuadro:
25
1. Identificación 2. 3. Asignación 4. Desarrollo

de un problema Identificación de valores a los de alternativas
de criterios de criterios
decisión
Retroalimentación
8. Evaluación 7. 6. Selección de 5. Análisis o

de la eficacia Implantación una alternativa evaluación de
de la decisión de la alternativas
alternativa
Retroalimentación
A continuación se hará una explicación de cada una de las etapas.
1ª Etapa: Identificación de un problema
Los problemas no son tan fáciles de detectar, no todos se presentan de manera obvia.
Existen dos tipos de problemas:
a) Bien estructurado
b) Mal estructurados
a) Problemas bien estructurados
Son problemas directos, familiares o rutinarios y fáciles de definir, sobre este tipo de
situaciones se tiene información completa y clara.
Ejemplos:
• Un proveedor que entrega tarde un pedido
• Un cliente que quiere devolver una compra
• Un estudiante que quiere que le modifiquen una calificación
26
b) Problemas mal estructurados
Son problemas nuevos o que se presentan muy rara vez, en los que la información es
ambigua o incompleta.
Ejemplos:
• Invertir en una tecnología que no ha sido probada aún.
• La elección de un diseño para un nuevo producto
• Cambiar el rubro de nuestro negocio
Proceso para detectar problemas
Por regla general son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes cuando se puede
presentar un problema:
1) Una desviación de la experiencia pasada
Significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización, es decir

que la situación presente no es igual a la situación pasada. Ejemplo: las ventas actuales
son inferiores a las del año pasado.
2) Una desviación del plan establecido
Significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas de los

gerentes, es decir, la situación presente no es igual a la situación esperada. Ejemplo: La
cantidad de utilidades es inferior a la esperada o proyectada.
3) Otras personas
Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Ejemplo: Los clientes
que se quejan; los empleados que renuncian, etc.
4) El desempeño de la competencia
Ejemplo: cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus

procedimientos de operaciones. Esto representa un problema para nuestra empresa
puesto que si queremos mantenernos en el mercado no debemos quedarnos atrás en
los adelantos e innovaciones.
27
2ª ETAPA: IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS DE DECISIÓN
Una vez detectado el problema se procede a determinar los criterios importantes para la
decisión, es decir todos aquellos aspectos importantes que tendrán influencia a la hora
de tomar la decisión.
En este punto, se deben analizar dos tipos de variables:
a) Variables cuantitativas, es decir aquellos criterios que se pueden medir, contar,

verificar. Ejemplo: costo, tiempo, % de ganancias, etc.
b) Variables cualitativas, es decir aquellos criterios intangibles (subjetivos), como ser:

calidad de relaciones laborales, clima político internacional (guerras), riesgo del cambio
tecnológico, superación individual, satisfacción de necesidades, situación económica del
país, etc..
Por ejemplo, en la compra de un auto, los criterios de decisión podrían ser: precio, color,
marca, modelo, tamaño, etc.
3ª ETAPA: ASIGNACIÓN DE VALORES AL CRITERIO
En esta etapa se debe establecer un orden de importancia a las variables detectadas

como criterios de decisión. La importancia concedida a los criterios dependerá del
análisis y valoración que haga la persona que tomará la decisión
Ejemplo: en el caso de la compra del auto, el orden de importancia de los criterios de

decisión podría ser:
1º Precio 2º Marca 3º Modelo 4º Tamaño 5º Color
4ª ETAPA: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
En esta etapa se realiza un listado de alternativas de decisión, tomando en cuenta los

criterios identificados en la segunda etapa y la valoración de los mismos en la 3ª etapa.
28
En el ejemplo del auto, las alternativas podrían ser: NISSAN, SUZUKI, TOYOTA
5ª ETAPA: ANÁLISIS O EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Se debe detectar cuál alternativa contribuye de mejor manera al logro del objetivo, es
decir, se debe identificar la alternativa que, con sus características, se acerque más a la
valoración dada en la 3ª etapa.
Para este efecto existen muchas técnicas como el análisis marginal (comparación de
ingresos adicionales provenientes de costos adicionales), análisis de eficiencia en costos
(análisis de costo-beneficio) y el método de escalas de calificación gráfica
Este último es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este
método se enlista la serie de alternativas con el conjunto de criterios. El evaluador lee la
lista y califica cada criterio en escalas incrementales. La calificación debe estar basada
en datos analizados y no en una simple apreciación.
Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un criterio como “el precio
del auto” podría calificarse de 1 (“precio muy por encima del buscado”) a 5 (“precio igual
o inferior al buscado”).
Al finalizar la evaluación, se realiza una sumatoria de las ponderaciones de cada criterio,

en cada alternativa, y aquella que obtenga la mayor puntuación será la alternativa que
mejor se adapta al objetivo.
6ª ETAPA: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
Al elegir entre alternativas, los administradores pueden utilizar tres enfoques básicos: a)
experiencia, b) experimentación y c) investigación y análisis.
a) Experiencia
La confianza en la experiencia crece a medida que un administrador pasa por situaciones

de éxito o fracaso y en la medida en que es ascendido dentro de la organización. Hasta
cierto punto la experiencia es el mejor maestro, sin embargo, confiar en la experiencia
pasada como guía para la acción futura puede ser peligroso.
29
En primer lugar la gente no reconoce las razones subyacentes de sus errores o fracasos.
En segundo lugar, las lecciones a partir de la experiencia pueden ser absolutamente
inaplicables a nuevos problemas.
En el momento de tomar una decisión uno puede basarse en la propia experiencia o en

la experiencia de otros, pero no como única alternativa, es decir, sería muy arriesgado
tomar una decisión basados únicamente en la experiencia.
b) Experimentación
Una manera práctica y evidente de decidir entre varias alternativas consiste en intentar
una de ellas y observar lo que sucede. Muchas personas opinan que la experimentación
debe utilizarse más seguido en la administración si uno busca garantizar que los planes
sean correctos. Si embargo, esta técnica tiende a ser la más cara de todas,
especialmente si un programa requiere gastos considerables de capital y de personal.
Además, después de que se ha experimentado una alternativa, puede surgir la duda de
lo que se probó, puesto que le futuro no tiene la capacidad de duplicar el presente. Esta
técnica, por lo tanto, debe utilizarse solamente después de considerar otras alternativas.
La experimentación se utiliza frecuentemente cuando una firma desea lanzar un nuevo

producto en un mercado, para esto hace la prueba en una pequeña muestra de mercado
antes de ampliar su venta a escalas mayores. Otro ejemplo de la aplicabilidad de la
experimentación en las organizaciones es cuando uno desea incorporar una nueva
técnica en la empresa, ésta es probada en una sucursal antes de ser aplicada en toda
compañía.
c) Investigación y análisis
Una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están implicadas
decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque significa la solución
de un problema mediante su comprensión, es decir, se debe descomponer en partes el
problema y estudiar las variables cuantitativas y cualitativas del mismo. Es el enfoque de
lápiz y papel ( o, mejor dicho, de computadora-impresora) para la toma de decisiones.
Esta técnica tiende a ser mucho más económica que la experimentación. Las horas y la
gran cantidad de papel utilizadas para el análisis usualmente cuestan mucho menos
que la prueba de varias alternativas. Al construir aviones, por ejemplo, si una
30
investigación cuidadosa no precedió al montaje y a la prueba del avión prototipo y sus
partes, los costos resultantes pueden ser enormes.
7ª ETAPA: IMPLANTACIÓN DE LA ALTERNATIVA
La implantación incluye comunicar la decisión a los afectados, informar acerca de ella y

lograr que se comprometan con ella.
Sin el compromiso de las partes afectadas es muy probable que la decisión tomada no
tenga éxito pues puede surgir una resistencia que paralizaría la puesta en práctica de la
decisión tomada.
8ª ETAPA: EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN
Se debe ver si la decisión tomada ha corregido el problema y si se obtienen los

resultados deseados. En caso de que exista alguna desviación se debe detectar dónde
está la causa para tal desviación y se la debe corregir a tiempo para no perder mucho
dinero, esfuerzos, tiempo, etc.
2.4 Tipos de decisiones
Existen dos tipos de decisiones: las decisiones programadas o de rutina y las decisiones
no programadas.
a) Decisiones programadas
La toma de decisiones programadas o de rutina es la forma más eficiente de manejar los

problemas bien estructurados.
Las decisiones se programan en el grado en que son repetitivas o de rutina y en el grado

en que ha funcionado un planteamiento definitivo para manejarlas.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo a políticas (guías que establecen

parámetros para tomar decisiones, ejm: “preservar el medio ambiente”), procedimientos
(conjunto de pasos secuenciales relacionados entre sí que se pueden usar para
responder a un problema bien estructurado) y reglas (declaraciones específicas que
indican lo que se debe o no hacer, ejm: “no fumar”) escritas o no.
31
b) Decisiones no programadas
Son decisiones únicas y requieren soluciones elaboradas a medida pues tratan

problemas mal estructurados.
Ejm:
• Decidir si fusionarse o no con otra organización

• Decidir cómo reestructurar una organización para elevar la eficiencia
• Decidir si cerrar o no un división que no genera utilidades
La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente

no programadas; son una combinación de ambas.
Naturaleza de los problemas y la toma de decisiones en la organización
La mayoría de las decisiones no programadas es responsabilidad de los administradores

de la alta dirección y del nivel funcional, puesto que éstos deben enfrentarse a problemas
mal estructurados.
Los problemas en los niveles inferiores de la organización con frecuencia son rutinarios
y bien estructurados, frente a los cuales se toman decisiones programadas y, por
consiguiente, los responsables de las mismas son los administradores de primer nivel y
empleados en general, dependiendo donde surja el problema.
4.5 Toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre, riesgo e

incertidumbre
Prácticamente todas las decisiones se toman en un contexto de, al menos, cierto grado
de incertidumbre. Sin embargo, el grado puede variar de una certidumbre relativa a una
gran incertidumbre. La toma de decisiones implica algunos riesgos.
En una situación que implica certidumbre, las personas están razonablemente seguras
sobre las consecuencias de una decisión. La información se encuentra disponible y es
confiable; se conocen las relaciones causa - efecto.
Ejemplo: si decido faltar a clases de Administración I, las consecuencias serán: 1)

desorientación con respecto al avance de materia y trabajos en clases, 2) pérdida de
puntaje de participación, 3) inhabilitación para dar los parciales y final después de un
32
número determinado de faltas, 4) pérdida de la materia, 5) nuevo gasto en la inscripción
de la materia para su recuperación, etc..
En una situación de riesgo, quizás exista información verdadera, pero ésta puede ser
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, es necesario evaluar las probabilidades
objetivas de un desenlace mediante la utilización de, por ejemplo, modelos matemáticos.
Por otra parte, también puede ser utilizada la probabilidad subjetiva, con base en el juicio
y la experiencia. Afortunadamente, existe una serie de herramientas disponibles que
ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
En una situación de incertidumbre, por otra parte, las personas sólo cuentan con una
escasa base de datos, no saben si éstos son confiables y están muy inseguros sobre la
modificación de las circunstancias. Prácticamente no se conoce la relación causa -
efecto.
Ejemplo: una empresa decide expandir su mercado abarcando países extranjeros, ésta
puede saber poco o nada sobre la cultura de esos países, las leyes, el contexto
económico y la política de ese país. La situación política puede ser tan volátil como para
hacer imposible la predicción, incluso por expertos, de un posible cambio en el gobierno
33
UNIDAD 5
PLANEACION
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados
que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione eficientemente.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.
5.1. CONCEPTO DE PLANEACIÓN
Agustín Reyes Ponce
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
José Antonio Fernández Arena
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema,
se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Burt K. Scanlan
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y
cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias.
5.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización

racional de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
34
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles
de la empresa.
5.3. PLANIFICACION ESTRATEGICA
5.3.1 Tipos de planes

Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo a dos tipos de planes:
 Planes estratégicos
Son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la
organización.
 Planes operativos
Contienen los detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las
actividades diarias.
5.3.2. Diferencia entre planes estratégicos y operativos
Las diferencias entre planes estratégicos y operativos se presentan en los siguientes

aspectos:
a) El horizonte de tiempo
Los planes estratégicos son a largo plazo, es decir a varios años.
Los planes operativos son a corto plazo, es decir a un año
b) Alcance
Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades
Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado (áreas, departamentos,
etc.)
c) Grado de detalle
35
Los planes estratégicos, con frecuencia, se establecen en términos que parecen simples
y genéricos. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de la
organización piense en el total de las operaciones de la organización. Ejm: Disminuir
costos.
Los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con
más detalle: Mantener las luces encendidas únicamente en horario de trabajo, de 08:00
a 18:00 horas.
5.4 Planificación estratégica y planificación operativa
La planificación estratégica consiste en la determinación de los planes estratégicos y la

planificación operativa define los planes operativos, tanto los estratégicos como los
operativos se preparan y aplican en forma jerárquica. En la cima se encuentra el
establecimiento de la misión, una meta general basada en los supuestos de los
directivos en cuanto a los propósitos, competencias y lugar de la organización en el
mundo. La definición de la misión forma parte relativamente permanente de la identidad
de una organización y puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros de la
organización.
Los planes operativos pueden desglosarse en planes generales más específicos (por
ejemplo de áreas), en objetivos divisionales, objetivos de departamentos y unidades, y
objetivos individuales.
5.4.1. Importancia de la planificación estratégica
En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés manifiesto por todas las
cuestiones relacionadas con la llamada “estrategia empresarial” y la necesidad de
estudiar y evaluar “la posición competitiva” de la empresa, motivado por la creciente
complejidad del entorno que rodea la actuación empresarial.
Esta situación surge de la necesidad permanente de adaptación de la empresa a los

cambios de su entorno. Como respuesta a esta necesidad surge la “Administración
estratégica” la cual es un proceso administrativo que entraña que la organización realice
la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes.
36
A través de la planificación estratégica, se trazan metas y objetivos a largo plazo, se
adoptan cursos de acción y se asignan recursos para alcanzar dichas metas, todo esto
con el objetivo de contar con una ventaja competitiva y mantener una óptima posición
en el mercado.
5.5 Concepto de estrategia

Actualmente la función de la planificación lleva a las empresas a definir una o varias
estrategias para lograr sus objetivos y de esta manera hacer frente a los competidores,
es por esto que es importante tener claro qué es una estrategia.
 Estrategia
Se puede definir a la estrategia como una acción “inteligente” a seguir con la finalidad de
cumplir los objetivos trazados por la organización.
 Estrategia competitiva
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia
competitiva. Por tanto la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la
cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener una rendimiento
superior al de ellos.
5.6 Niveles de la estrategia

Existen tres niveles de estrategias correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la
organización.
 Estrategia corporativa
La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa

diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.
 Estrategia de negocio
Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las
denominadas unidades estratégicas de negocio. En este nivel se trata de determinar
cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratégica. La principal cuestión a este nivel es cómo construir una posición competitiva
mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas.
 Estrategia funcional
37
Dentro de este último nivel la cuestión se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el
fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
5.7. DEFINICION DE LA MISION Y VISION CORPORATIVA

LA MISION.
¿Qué es...?
 Indica la manera como una organización pretende lograr y consolidar las razones de
su existencia.
 Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa.
 Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer.
 Determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos
de la empresa y lograr así su visión organizacional.
Una misión ha de ser:
 Orientada hacia el exterior de la organización.

 Configurada hacia el futuro a largo plazo.
 Creíble.
 Simple, clara y directa.
 Con alto grado de originalidad.
 Única, concentrada en una tarea amplia.
 Intangible, ambiciosa, idealista pero sin dejar de ser operativa.
LA VISION.
 La visión significa ver a lo lejos.

 Colocar a la empresa en un horizonte de tiempo.
 La imagen del futuro.
 Es un estado final que estamos tratando de lograr.
 Es el sentimiento de vivir el futuro.
 Es una forma de sorprender el futuro antes de que futuro nos sorprenda.
 Es la forma de comprometernos con el futuro que queremos crear con el corazón y
los sentimientos.
38
Del significado de la visión podemos inferir su relación con las metas. El papel de la
visión en la organización es de lograr un foco de atención que permita que todos la sigan,
comprometiéndose en dicho desempeño, de ahí que deba cumplir determinados
requisitos.
Requisitos a tener en cuenta para formular la visión.
 Formulada por los principales dirigentes.

 Compartidas con el equipo de dirección, para apoyarlas.
 Tener un horizonte predeterminado.
 Expresada de manera simple y clara para que todos la comprendan y se
comprometan.
 Debe ser soñadora pero objetiva.
 Debe ser positiva y alentadora.
 No se expresa en cifras.
 Se expresa en tiempo presente porque actuamos como si la hubiéramos logrado.
 Debe ser evaluada al final en términos de impacto/costo.
39
UNIDAD 6
ORGANIZACIÓN
6.1. Concepto e importancia
Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer”, es decir, los objetivos a alcanzar
durante la etapa de la planificación, será necesario determinar “cómo hacerlo”, qué
medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto sólo es posible a través de la
organización.
“Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados” (Agustín Reyes Ponce)
“Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades debe existir” (Eugenio Sisto Velasco)
“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar
a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa” (Harold
Koontz y Cyril O´Donnell)
De todos los conceptos mencionados, se puede concluir que la organización es el

proceso de crear la estructura de una empresa, determinar qué tareas hay que realizar,
quién va a llevarlas a cabo, cómo hay que agruparlas, quién es jefe de quién y en qué
nivel se toman las decisiones.
6.2. Importancia de la etapa de organización
1) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social
2) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos
40
3) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad
4) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades
6.3. Definición de la estructura de una empresa
Una estructura debe definirse en términos de complejidad, formalización y centralización.

La estructura de una empresa es como el esqueleto en el cuerpo humano, debe ser
sólida para apoyar la estrategia definida en la planificación.
1. Complejidad, es la dificultad de manejar una empresa por una excesiva división del
trabajo.
2. Formalización, se plasma en la cantidad de reglas, normas o políticas, manuales de
procedimientos, etc, que existan por escrito en una empresa, cuando más
documentos cuente que regulen el comportamiento de los empleados, será más
formalizada.
3. La centralización se refiere a la cantidad de autoridad que se delega o se retiene. Si
se delega en gran magnitud se tratará de una empresa descentralizada, por el
contrario, si se delega poca o ninguna cantidad de autoridad, se hablará de una
empresa centralizada.
La base de toda estructura de una organización es la división del trabajo, que deriva
del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y especializadas,
permite a un grupo de personal, conseguir mejores resultados que en el caso de una
sola enfrentándose a todo un trabajo de manera aislada.
6.3.1. ESTAPAS DE LA DIVISION DEL TRABAJO.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas: jerarquización y departamentalización
41
6.3.1.1. Jerarquización
Es la disposición de los puestos de una organización por orden de rango, grado o

importancia.
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado
de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que
realicen.
La estructura administrativa basada en la jerarquización puede desarrollarse en dos

direcciones, una vertical y otra horizontal.
Diseño de la dimensión vertical
El desarrollo o crecimiento vertical, se consigue a través de la delegación de autoridad.:
1. Unidad de mando, un subordinado sólo debe tener un superior o jefe ante el cual es
directamente responsable
2. Autoridad, es el derecho inherente a una posición gerencial de dar órdenes y esperar
que se obedezcan.
3. Delegación de autoridad, significa pasar, otorgar autoridad por un período
determinado. La delegación de autoridad lleva consigo la delegación de
responsabilidad en sentido operativo y no final, pues ésta última no se puede delegar.
4. Autoridad lineal, es el derecho que permite a un gerente dirigir el trabajo de un
subordinado, siguiendo la cadena de mando (secuencia del flujo de autoridad)
5. Autoridad de staff, autoridad de un grupo de asesores (expertos) que ofrecen
asistencia a los gerentes de línea.
6. Intervalo de control, se refiere a cuántos subordinados puede supervisar un gerente
de manera eficaz y eficiente. Algunos autores sostienen que entre 5 y 8 subordinados
es lo adecuado, pero esto varía de acuerdo al tipo de actividad, volumen de la
actividad, complejidad, capacidad del jefe, etc.
7. Centralización y descentralización, cantidad de autoridad que se retiene en la cúspide
de la organización o que se delega (distribuye) a través de toda la estructura.
Diseño de la dimensión horizontal
42
El desarrollo o crecimiento horizontal, se alcanza a través de la división del trabajo, la

cual proporciona mayor de especialización en la tarea a realizar.
6.3.1.2. La departamentalización
Para Terry “la departamentalización es la agrupación de actividades comunes u

homogéneas para formar una unidad de organización”
Tipos de departamentalización
1) Departamentalización funcional
También conocida como departamentalización por funciones, consiste en agrupar

actividades de acuerdo con las funciones de la empresa, es una de las más ampliamente
utilizadas.
Mientras más grandes son las organizaciones o empresas más desagregadas son las
funciones en el organigrama. Por ejemplo una empresa de 30 personas tiene todas las
funciones comerciales a cargo del encargado o gerente comercial. Mientras que en una
empresa de 5000 empleados las funciones comerciales se dividen en diversos puestos
de trabajo gerente comercial, encargado de RR.PP., encargado de distribución,
encargado de atención al cliente, encargado de ventas, encargado de merchandising,
encargado de desarrollo de nuevos producto. etc.
Ejemplo: Empresa productora de calzados
GERENCIA GENERAL
FINANZAS PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA RRHH
INSUMOS TRANSF. VENTAS PUBLICIDAD
43
Las ventajas que presenta este tipo de departamentalización son:
a) Constituye una forma lógica de ordenar las actividades de la firma, facilitando y

haciendo uso de la especialización
b) Agrupa funciones que poseen una base común
c) Mejora la coordinación dentro de la función al lograr que un ejecutivo tome a su cargo
la responsabilidad para toda actividad similar
Los principales inconvenientes de la departamentalización funcional son:

a) Cuando la empresa crece, la centralización se hace excesiva y conduce a retrasos
cada vez mayores en la adopción de decisiones
b) Convierte el control efectivo en algo difícil especialmente cuando se habla de los
costos, ya sean de fabricación, comercialización y financieros. Es difícil determinar
qué función costó más o quién tiene la culpa del fracaso, por ejemplo.
2) Departamentalización por áreas geográficas
Es otro tipo de departamentalización y consiste en agrupar, con las órdenes de un solo

directivo, todas las actividades que se realizan en un área o región geográfica.
Es utilizado convenientemente en empresas de gran tamaño o en aquellas que tienen

actividades física o geográficamente muy diseminadas. Se tiene tradicionalmente los
siguientes casos: plantas de ensamble de automóviles, correos, empresas de
telecomunicaciones y otras que prestan sus servicios en todo el territorio del país.
44
Ejemplo: Una cadena de hoteles ubicados en La Paz, Santa Cruz y Cochabamba
GERENCIA GENERAL
FINANZAS SERVICIOS MERCADOTECNIA RRHH
LA PAZ SANTA CRUZ COCHABAMBA
SERV. FIN. MERC. RRHH SERV.O

D.
FIN.
MERC.
Sus ventajas son:
a) Resulta altamente aplicable cuando las necesidades del cliente o las características
del producto así lo exigen.
b) Mejora la coordinación dentro de cada región
Sus desventajas son:
a) Requiere personal con mucho talento administrativo

b) Dificulta el control al más alto nivel
c) Existe el riesgo de mayores costos por razones de duplicación de funciones en
servicios generales y en actividades de tipo staff
3) Departamentalización por productos
45
Significa que cada producto o grupo de productos estrechamente vinculados en un línea

de fabricación queda establecido como una unidad relativamente autónoma e integrada
dentro de la compañía.
Con una departamentalización por productos, un ejecutivo se halla a cargo y es
responsable de todas las actividades relacionadas con un producto dado, disponiendo
de autoridad en producción, comercialización, finanzas, etc.
Ejemplo: Empresa que produce cuadernos, bolígrafos, estuches de lápices
GERENCIA GENERAL
CUADERNOS BOLIGRAFOS ESTUCHES
PROD. FIN. MERC. RRHH PROD.
FIN.
MERC.
RRHH
Sus ventajas son:
a) Permite utilizar al máximo las habilidades y conocimientos especializados del

personal
b) Como todo se encuentra en un lugar bajo un mismo mando, la tarea entera se puede
coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el
trabajo
c) Existe una clara responsabilidad
46
d) Calidad y velocidad de decisiones
e) Menor peso en la administración central
4) Departamentalización por clientes
Una empresa también puede organizarse agrupando actividades en función a los

clientes. Entonces la firma muestra su gran interés en el bienestar y satisfacción de sus
clientes y en la atención que debe prestárseles. Tiene cierta confusión con la
departamentalización por productos, pues algunos “productos” están destinados a
algunos “clientes”.
Las instituciones de enseñanza pueden ser un ejemplo de organizaciones que utilizan
este tipo de departamentalización, pues preparan cursos en función de clientes, dando
cursos diurnos, vespertinos y nocturnos, o para clientes de nivel primario, secundario,
universitario, profesional, etc.
Para efectivizar su desarrollo, utiliza departamentos funcionales, así por ejemplo: en un

hotel, dentro del departamento de recepción existe una división de acuerdo a los turnos.
Ejemplo 1: Empresa comercial de venta de ropa
GERENCIA GENERAL
FINANZAS IMPORTACIONES MERCADOTECNIA RRHH
ADQUIS. TRAMIT. VENTAS PUBLICIDAD
VARONES
DAMAS
JOVENES
NIÑOS
Las ventajas son:
47
a) Permite llegar con igual eficiencia a los diferentes segmentos del mercado, que desea
atender la empresa
b) Logra mayores resultados económicos, producto de su mayor actividad
5) Departamentalización por procesos
Es un medio de departamentalización que se basa fundamentalmente en la agrupación

de actividades de acuerdo con el proceso de fabricación (producción).
Ejemplo: Una planta automotriz.
GERENCIA GENERAL
INSUMOS
FUNDICIÓN
ENSAMBLE
PINTURA
SOLDADURA
Sus ventajas:
a) Se tiene un adecuado control sobre los costos por procesos

b) Se promueve el interés del empleado
c) Se minimiza el movimiento de trabajo en proceso
6) Departamentalización por canales de comercialización
48
Este medio consiste en dividir las funciones de la empresa, en base a los canales de
comercialización, pues sabemos que la empresa llega al consumidor de diferentes
maneras, esto no significa que el consumidor sea la consideración básica, sino más bien
es el canal de comercialización.
Ejemplo: Una industria de cosméticos
GERENCIA GENERAL
INSUMOS TRANSF. VENTAS PUBLICIDAD
CANAL CANAL
DIRECTO INDIRECTOO
MAYORISTAS MINORISTAS DETALLISTAS
Su principal ventaja es llegar al cliente de la manera más eficiente
7) Departamentalización por secuencias
Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o

inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario
departamentalizar por secuencias numéricas, alfabéticas o de tiempo; así, una empresa
que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada
uno de los turnos (ejemplo 1); o , cuando se trata de labores que manejan una gran
cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja
49
infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la
numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes (ejemplo 2)
Ejemplo 1: Una empresa hotelera

GERENCIA
GENERAL
FINANZAS RECEPCION RESTAURANT REC. HUMANOS
TURNO TURNO TURNO
MATUTINO VESPERTINO NOCTURNO

Ejemplo 2: Una empresa bancaria
GERENCIA
GENERAL
RRHH FINANZAS COMERCIALIZ. ATENC.CLIENTE
CREDITOS CTAS. CAJAS DE
CORRIENTES AHORRO
CLIENTES CLIENTES
A-E F-K
CLIENTES CLIENTES
L-Q R-Z
Su mayor ventaja es el logro de una mayor eficiencia en la empresa al tener personal

responsable de cada secuencia de trabajo.
50
Su mayor desventaja es el incremento de costos debido a la formación de nuevos
puestos de trabajo.
8) Departamentalizacíon por proyectos
Es el tipo de departamentalización originada en la necesidad de crear cuadrillas de

trabajo, bloques o proyectos.
Las organizaciones con este tipo de departamentalización poseen dos estructuras al

mismo tiempo, por lo que también lleva el nombre de estructura matricial.
Cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o división, como de un

gerente de grupo o proyecto, por lo que se dice que este tipo de departamentalización
presenta un sistema de mando múltiple.
Ventajas:
a) Es un medio para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren

para resolver un problema complejo
b) Los problemas de coordinación se reducen al mínimo pues el personal más
importante para un proyecto es reunido en forma de grupo
c) Concede gran flexibilidad para ahorrar costos pues a cada proyecto se asigna la
cantidad de personal que se requiere, el cual sale de la misma organización, por lo
tanto no se duplican habilidades
6.4. El poder y la autoridad organizacional
Una vez diseñada la estructura organizacional, se debe llevar a cabo la distribución de

autoridad a cada cargo jerárquico que pueda hacer posible el desenvolvimiento de la
empresa con capacidad en busca del logro de las metas y objetivos propuestos.
6.4.1. El poder
El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder puede estar
presente en cualquier relación. En una organización, no solamente los gerentes o cargos
51
jerárquicos más elevados pueden tener poder, sino, también los empleados y cargos
jerárquicos más bajos de la organización.
Fuentes de poder
Existen cinco fuentes o bases de poder:
1. Poder coercitivo, se basa en la capacidad de una persona de sancionar a otra que

no haya cumplido órdenes o no haya logrado los resultados requeridos. El poder
coercitivo se apoya en la amenaza, las sanciones y el control.
(El rango jerárquico más alto, no siempre tiene un poder coercitivo sobre sus
subalternos. Tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajo
que les sean desagradables, despedirlos, etc. Pero también el subalterno puede
hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna acción u omisión del jefe y
valerse de ese conocimiento para obtener ventajas, utilizando la coerción).
2. Poder de recompensa, es lo contrario al poder coercitivo, se basa en que el influyente

tiene la capacidad de recompensar al influido por cumplir órdenes o alcanzar los
resultados requeridos.
En una organización las recompensas que se asignan pueden ser monetarias,

evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, ascensos o cambios a otras
secciones, etc...De igual manera se consideran recompensas, la amistad y el apoyo
para la superación.
3. Poder legítimo, o autoridad formal que representa el poder que uno recibe como
resultado de su posición o jerarquía dentro de una organización (cargo).
4. Poder de experto, se basa en el conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o

el conocimiento específico sobre un tema. Cuando seguimos las instrucciones de un
médico, estamos reconociendo su poder de experto.
5. Poder referente, surge de la admiración a una determinada persona y se basa en el

deseo de identificarse en ella e imitarla. El poder referente actúa a todo nivel, y si una
determinada persona posee poder referente se la denomina carismática.
52
Son muchas las formas en que una persona puede influir en la otra, pero no garantizan
la capacidad de influir en determinadas personas.
Un gerente puede contar con una o todas las bases de poder, algunas de ellas son
inherentes a su puesto y otras dependen de la propia persona. Pero no por eso puede
lograr en ciertos casos que, por ejemplo, los empleados sean puntuales.
6.4.2. La autoridad
La autoridad es una forma de poder que se asocia a la estructura y la administración de

las organizaciones. Se trata de un derecho que obtiene la persona para emitir órdenes,
dicho derecho emana de su puesto formal en una organización y no depende de la
persona en forma individual.
Tipos de autoridad
Se pueden identificar tres tipos de autoridad dentro de una organización:
1. Autoridad formal o lineal, se basa en el poder legítimo (puesto), es la relación directa

de superior-subordinado que se extiende del cargo jerárquico más alto de la
organización hasta el escalón más bajo.
2. Autoridad de staff, se fundamenta esencialmente en el poder de experto, y

corresponde a las personas que brindan servicios de asesoría a los gerentes de línea.
El staff puede ofrecer asesoría para la planificación, vigilancia y control de las
políticas, para las cuestiones jurídicas y otras actividades.
3. Autoridad funcional, se basa en el poder legítimo y de experto. Es la autoridad que

adquiere una persona o grupo para que realice un determinado trabajo temporal,
dentro de un área que no se relaciona con la suya. Ejemplo: se delega autoridad a un
jefe de ventas para que realice un determinado trabajo en el departamento de
insumos de la organización.
53
La delegación de autoridad
Delegar autoridad significa “asignar, dar, transferir” a otra persona la autoridad formal y
junto con ella, la responsabilidad que implica.
Se delegar autoridad para una tarea específica (rutinaria o no rutinaria) y un periodo de

tiempo determinado (corto, mediano o largo plazo).
6.4.3. La centralización y descentralización en las organizaciones
Cuando se habla de centralización y/o descentralización, se hace referencia a la

“cantidad de autoridad” que se otorgue en los diferentes niveles de la organización.
Qué es centralizar y descentralizar?
 Centralizar es transferir poca cantidad de autoridad a la jerarquía de la organización.

Una organización centralizada retiene mucha cantidad de autoridad en la cúspide de
la organización, reduce la importancia de la función del subordinado.
 Descentralizar es transferir bastante cantidad de autoridad a la jerarquía de la

organización. Una organización descentralizada incrementa la importancia de la
función del subordinado.
Debido a que la centralización y la descentralización son dos prácticas opuestas, lo que

sucede en una no ocurre en la otra, se analizará únicamente la descentralización,
entendiendo que todo lo opuesto de ella es la centralización.
Tipos de descentralización
Existen dos tipos de descentralización:
1) Descentralización Limitada
Es una delegación de autoridad limitada; el legado puede decidir pero sólo en algunos
aspectos de un área.
54
No se delega autoridad para fijar normas, políticas, elaborar programas, contratar
personal, etc...Pero las funciones especializadas están a cargo de la unidad respectiva
(ventas y publicidad dentro del área comercial, por Ej.).
Este tipo de descentralización deja tiempo libre al directivo superior para atender asuntos
más importantes.
2) Descentralización extrema
El ejecutivo principal trata de estimular las ideas, despertar la iniciativa de todos los
subordinados a lo largo de la línea de mando (niveles de jerarquía). Se otorga autoridad
en todos los niveles.
6.5. La organización en las diferentes áreas de la empresa
La organización en mercadotecnia
Una parte importante del trabajo del gerente de mercadotecnia es mantener una buena
organización de ventas. Todos los principios y las prácticas anteriormente mencionados
en este tema, son ampliamente aplicables a la estructura de mercadotecnia, sin
embargo, por su naturaleza debemos hacer algunas consideraciones:
a) Las funciones dentro de la estructura de mercadotecnia deben ser claramente

definidas
b) Normalmente, el área de mercadotecnia es responsable de vender, en su sentido más
limitado, pero tal responsabilidad puede extenderse hasta incluir todas las actividades
de mercadotecnia
c) Cada estructura de mercadotecnia en particular dependerá de muchas
circunstancias, incluyendo la magnitud de la empresa, la índole de productos y los
servicios que vendan, del mercado que éstos tengan y de los canales de distribución
utilizados.
55
Una de las formas de estructurar mercadotecnia, puede ser por ejemplo:
Mercadotecnia
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Promoción Publicidad Inv.de mcdos. Ventas Exp.
G.Distribuc G. Distribuc G. Distribuc G.Distribuc G.Distribuc

La Paz Cochabamba Sucre Potosí Santa Cruz
Organización de las actividades de producción
En esta área también es importante tomar en cuenta: la magnitud de la empresa y los

procedimientos que se utilicen, al margen lógicamente de ver el número de personas
empleadas.
Las funciones más importantes de producción son: compras de materias primas y todos
los suministros para el proceso de producción; control de inventarios, tanto de materias
primas como de productos semi-terminados y terminados; control de calidad;
mantenimiento, y otras.
56
Gerente de Producción
Jefe almacén Jefe Jefe Jefe Seg.

Materia Control mantenimiento
Industrial
prima Calidad
Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4 Operario 5
Organización en la administración financiera
La mayoría de las empresas tienen unidades que dedican su tiempo a los asuntos
financieros. Sin embargo, esta organización difiere de empresa a empresa, tomándose
en cuenta fundamentalmente su magnitud. Así se tienen las siguientes las funciones:
contabilidad, presupuestos, cotizaciones, cobros, etc.
Organización de la dirección de personal
En esta área particular, y de acuerdo a la importancia que le de una determinada

organización, se deben considerar funciones específicas, tales como: reclutamiento,
selección (entrevistas, pruebas, colocación), entrenamiento, remuneración, relaciones
laborales, servicios a empleados (sociales, médicos), etc..
57
6.6. MANUALES ADMINISTRATIVOS
6.6.1. ¿Qué son los manuales? ¿Cuál es su importancia?
Los manuales administrativos son instrumentos de comunicación para facilitar el

desarrollo de las funciones administrativas y operativas.
Indican, en forma ordenada y sistemática, las actividades a ser cumplidas por los
empleados, la forma en que se deben realizar, cuándo y por quien deben ser
desarrolladas.
Ventajas del uso de manuales
 Se puede ver la totalidad de las funciones y procedimientos.

 Se evitan las improvisaciones o criterios personales en la gestión administrativa
y toma de decisiones.
 Evitan la formulación de excusas en cuanto al desconocimiento de normas
vigentes.
 Facilitan la evaluación y control por parte de los supervisores.
 Sirven para entrenar o capacitar al personal que se inicia en las funciones.
 Ahorro de tiempo al brindar soluciones a situaciones ya previstas.
 Estandarizan la terminología técnicas
Limitaciones de los manuales
 Son costosos y toman tiempo para su elaboración

 Exigen permanentes actualizaciones.
 No toman en cuenta aspectos de la organización informal (liderazgo, orgullo de
grupo, pertenencia a un grupo, etc.)
 Poco flexibles, lo que puede frenar la iniciativa dentro de la empresa.
 Si están mal redactados, pueden causar problemas en su interpretación y
aplicación.
58
6.6.2. Clasificación
Los manuales administrativos se clasifican:
Por su contenido, en:
1) Manual de organización y funciones: describe la organización formal a través

de la descripción de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad y las
relaciones de los distintos puestos de trabajo.
2) Manual de políticas: descripción detallada de los lineamientos a seguir en la
toma de decisiones para el logro de los objetivos.
3) Manual de procedimientos y normas: e s el documento que contiene la
descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones
de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar, normas,
flujogramas y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las
actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia
en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente.
4) Manual para empleados: Contiene toda la información necesaria para que los
empleados se incorporen a la empresa, como ser:
 Misión y visión de la empresa
 Actividades desarrolladas por la empresa
 Objetivos generales
 Autoridades
 Derechos y obligaciones de los empleados en general
 Régimen de sanciones, multas y sus causas
 Planes de incentivos y de ascensos.
Por su ámbito:
59
 Generales: que contienen información de la totalidad de la
organización.
 Específicos: que consignan información de un área o específica.
6.7. Manual de funciones
El manual de funciones tiene por objeto mostrar a cada miembro de la organización, por
escrito, lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades,
autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.
Dicho manual debe ser comunicado a todo el personal de un empresa.
Objetivos
 Presentar una visión general de la organización

 Facilitar el proceso de reclutamiento de personal
 Facilitar el proceso de inducción o incorporación de un empleado nuevo.
 Mejorar el aprovechamiento de los recursos de una empresa.
 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal,
logrando la uniformidad o estandarización en el trabajo.
Formato
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO
DEPENDENCIA DIRECTA: Se establece la relación hacia arriba del cargo, es decir el

cargo de su inmediato superior.
DEPENDIENTES: Se identifican los cargos subordinados al cargo objeto de estudio.
OBJETIVO DEL CARGO: Se define el principal objetivo del cargo en la empresa.
60
FUNCION GENERAL: Se identifica la función o actividad más importante que debe ser
realizada en el cargo, en términos generales.
FUNCIONES ESPECIFICAS: Se detallan las actividades concretas que deben

realizarse en el cargo, estas actividades deben estar estrechamente relacionadas con la
función general.
FUNCIONES ALTERNATIVAS: Estas son funciones opcionales que si el que ocupa el

cargo ve por conveniente realizarlas pues lo hará y sino no.
ATRIBUCIONES: (Responsabilidades)
Atribuciones: Se definen y establecen las facultades delegadas a los responsables de
cada área de la organización.
Responsabilidades: Se definen las obligaciones que emergen del ejercicio de una

determinada atribución. La responsabilidad se define en base a la obligación final la cual
es no delegable, se puede delegar la responsabilidad operativa
REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO: Se definen los requisitos mínimos

basados en la formación profesional, experiencia de trabajos y estudios realizados
ELABORADO POR: REVISADO POR: AUTORIZADO POR:
2.Manual de procedimientos
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las

operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo,
cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de
llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo
comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo
cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación.
Ejemplo de un formato:
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL PROCESO
INSUMOS:
Nº RESPONSABLES DESCRIPCION DE PROCESOS TIEMPO DE

PROCESO
1 Nombre del puesto Descripción de lo que se realiza en Tiempo
la primera etapa del proceso necesario para
la primera etapa
2
Etc.
Fin del Proceso
RESULTADOS:
ELABORADO POR: REVISADO POR: AUTORIZADO POR:
FORMULARIOS IMPRESOS
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Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del
mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que
impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello
números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden
adicionar instructivos para su llenado.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un

procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las
unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen
(procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención
del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma
sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo
que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o
gráficos simplificados.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de

elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o
consulta.
63
Manual de políticas:
Descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro
de los objetivos.
Manual para empleados:

Contiene toda la información necesaria para que los empleados se incorporen a la
empresa, como ser:
 Misión y visión de la empresa

 Actividades desarrolladas por la empresa
 Objetivos generales
 Autoridades
 Derechos y obligaciones de los empleados en general
 Régimen de sanciones, multas y sus causas
 Planes de incentivos y de ascensos
64
UNIDAD 7
INTEGRACION DE PERSONAL
7.1. Definición e importancia
La integración de personal es la etapa del proceso administrativo que se preocupa de la

obtención, mantenimiento y desarrollo del personal, de manera que cada uno de ellos
pueda llegar a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando
una máxima eficiencia y proporcionando a la empresa una ventaja competitiva
determinante, maximizando sus resultados.
7.2. Proceso de Gestión de Recursos Humanos
El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la

organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos
se necesitan.
7.3. Planeación de recursos humanos
La planificación de recursos humanos es el proceso mediante el cual la administración

se asegura de contar con el número y tipo correcto de personas en el lugar y momento
indicados, que sean capaces de realizar las actividades que coadyuven a que la
organización alcance sus objetivos generales con efectividad y eficiencia.
La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:
1) Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas personas y con qué
habilidades necesitará la organización. Esta proyección de las necesidades de la
firma implica una predicción del volumen de trabajo que viene para el próximo periodo
y una contemplación de las acciones necesarias para adquirir el volumen.
2) Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados
necesarios con la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedarán
en la organización, lo que conduce a,
3) Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y
4) Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la
organización tenga un suministro constante de personal experto y capaz.
65
Por ejemplo:
1) El hotel necesitará cinco recepcionistas para atender a 25 clientes/día cada uno. Las
habilidades requeridas para dicho puesto son: formación académica en hotelería,
experiencia de 1 año en el área de recepción en hoteles, amplio conocimiento del
idioma inglés, deseos de aprender otro idioma, conocimiento de algún software actual
de recepción, total inclinación hacia la atención directa del cliente, buena actitud,
carácter sociable, disponibilidad de trabajar bajo presión.
2) Empleados presentes: 3 recepcionistas
Empleados requeridos en el futuro: 5 recepcionistas
3) Resultado: necesidad de contratar a dos recepcionistas
Planes: reclutar en la ciudad de Santa Cruz únicamente, mediante anuncios en el
periódico El Deber, durante 3 domingos consecutivos.
Elegir a los postulantes para la entrevista y pruebas, que tengan las habilidades
requeridas
4) Brindar cursos de capacitación cada tres meses en temas relativos a la calidad de
atención al cliente, acerca de softwares modernos del área, .......
Hoy, son cada vez más las empresas que están pasando por una reducción de tamaño,
reestructurándose o que se encuentran sujetas a reingeniería (reingeniería= cambio
desde cero de procesos dentro de la empresa). Los gerentes podrían, ante la idea de
tener que despedir a sus empleados, tomar medidas extraordinarias para ayudar a sus
ex-empleados a encontrar otros trabajos, como ser publicando en el periódico anuncios,
para otros negocios, sobre los empleados que le sobran, así como sus cualidades.
7.4. Reclutamiento de personal
Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las
actividades y las obligaciones del puesto que está desocupado. Por consiguiente, el
análisis de los trabajos es uno de los primeros pasos antes del reclutamiento. Una vez
analizado un trabajo específico, la definición, por escrito, de su ubicación y su contenido
se incluyen en el organigrama. Dicha definición se conoce como la descripción del
trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los cuadros del organigrama está ligado
a una descripción que enumera el nombre del puesto, así como sus labores y
obligaciones.
66
Por ejemplo, la descripción de un puesto podría ser: gerente de ventas, trabajo

consistente en contratar, capacitar y supervisar al cuerpo de vendedores, así como
administrar el departamento de ventas, responsable del desempeño del departamento y
de reportarlo al gerente de división o área.
Una vez realizado el estudio de los puestos se procede al llamado de posibles candidatos
para ocupar los puestos vacantes, que es justamente el reclutamiento.
7.4.1. Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de abastecimiento son los posibles lugares donde se puede encontrar a los
candidatos para ocupar un puesto.
Las fuentes pueden ser internas y externas.
a) Fuentes internas
La mayoría de las organizaciones tratan de utilizar a su propio personal para llenar las
posiciones vacantes antes de contratar personal de fuera de la compañía. Ayuda a evitar
los despidos y crea oportunidades de ascenso, beneficiando la moral de los empleados.
Ventajas
 Es más económico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los
periódicos o los honorarios de las empresas especializadas en reclutar.
 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad del empleado de ser transferido o
promovido de inmediato.
 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, el candidato ya es conocido,
evaluado y sometido al concepto de los jefes.
 Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, desde que estos
vislumbran la posibilidad de ascenso dentro de la organización.
 Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en términos de
entrenamiento y de perfeccionamiento de personal.
67
 Cuando es bien implantado y administrado, desarrolla un sano espíritu de
competencia entre el personal.
c) Fuentes externas
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organización

trata de llenarla con personas extrañas, es decir con candidatos externos que son
atraídos por las técnicas de reclutamiento.
En general, las ventajas de las fuentes externas son:
 Trae experiencias nuevas a la organización. El input de recursos humanos ocasiona

siempre una importación de ideas nuevas, de diferentes enfoques sobre los
problemas internos de la organización.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, principalmente
cuando la política es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal
existente en la empresa.
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuados por
otras empresas o por los propios candidatos.
Entre las fuentes externas más comúnmente usadas se encuentran las siguientes:
1. Solicitudes espontáneas
Toda empresa permanentemente recibe estas solicitudes espontáneas de personas que

desean trabajar en la empresa del mercado de trabajo. Estos individuos hacen sus
solicitudes por correo o en persona y poseen amplia variedad de habilidades y
conocimientos.
2. Agencias de empleos
Es posible que las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de empleos para
reclutar solicitantes, estas agencias son instituciones que tienen interés de buscar
puestos vacantes para gente que busca trabajo. Algunas agencias reciben el apoyo
público u operan sobre la base de no perseguir lucro, estas ofrecen la ventaja de un
costo gratuito, pero tienen la desventaja de tener candidatos con menos habilidades,
aunque a veces pueden conseguirse buenos candidatos; mientras que otras operan
68
como empresas lucrativas y marcan honorarios para el solicitante y/o para la empresa,
estas ofrecen la ventaja de realizar una selección cuidadosa y con frecuencia ofrecen
garantías a corto plazo.
3. Anuncios
Frecuentemente se anuncia los requerimientos de personal especificando el tipo de

trabajador que se necesita, la radio, la televisión, los anuncios fuera de la fábrica, así
como las revistas y los periódicos pueden ser utilizados como medio publicitario para
intentar llegar hasta los solicitantes interesados, con los que en otra forma no se podría
establecer contacto.
Ventaja: Su amplia distribución puede ser dirigida a grupos específicos

Desventaja: Genera muchos candidatos no capacitados
4. Instituciones de formación educacional
La creciente demanda de personal con entrenamiento científico y técnico y con

experiencia educacional ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un reclutamiento
más vigoroso de graduados en centros de adiestramiento, escuelas comerciales,
universidades, etc.
Ventajas: Se cuenta con candidatos con bastante conocimiento científico

Desventaja: Los candidatos generalmente no tienen experiencia de trabajo
5. Recomendaciones de personal existente en la empresa
Los trabajadores ya admitidos se ponen en contacto con otra gente y pueden contribuir
indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios. Al recomendar un
solicitante para ser contratado por la empresa, el empleado en cierto sentido coloca en
juego su propia reputación.
69
6. Agrupación gremial o sindicatos laborales
En algunas empresas los sindicatos tradicionalmente han estado en posibilidad de

mantener control sobre el suministro de un tipo de trabajadores en particular a través de
sus programas de aprendizaje y de sus contactos de trabajo con la empresa.
7. Agrupaciones profesionales
En los colegios de economistas, auditores, administradores, abogados, etc. se

encuentran inscritos todos los profesionales de diferente rama, entonces si la empresa
necesita un asesor recurre a estas agrupaciones, y en muchos de estos grupos se
encuentra un listado de gente disponible.
7.4.2 Medios de reclutamiento
Son los medios de los que se vale la empresa para exteriorizar su deseo de convocar a
candidatos para ejercer un determinado cargo. Entre los más importantes están: el
periódico, la radio y la televisión, los cuales se constituyen en los medios de
comunicación de mayor uso; la carta o teléfono, que tiene utilidad para enviar solicitudes
a otras empresas, personas conocidas, etc.; archivo de solicitudes muertas,
denominativo que se da a solicitudes anteriores que en determinados momentos no
fueron tomadas en cuenta; solicitud escrita que puede publicar la empresa por tablero o
folletos para conocimiento de la colectividad y; vía internet, un medio que actualmente
tiene mucho éxito cuando el objetivo de una empresa es reclutar personal de manera
internacional.
7.5 Selección de personal
La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se ha reclutado, aquél

que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante.
7.5.1 Proceso de selección
La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de seis pasos. Sin

embargo, en la práctica, el proceso real de selección varía de acuerdo con la
organización y con los niveles de la misma. Por ejemplo, la entrevista para seleccionar
70
a empleados de los estratos bajos puede ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se
haga hincapié en las pruebas.
Los pasos del proceso se presentan a continuación:
1. Solicitud de empleo
2. Entrevista previa de selección
3. Pruebas
4. Investigación de antecedentes
5. Entrevista profunda de selección
6. Examen médico
1. Solicitud de empleo
Casi todas las organizaciones requieren que los candidatos llenen un formulario de
solicitud de empleo. Puede tratarse de una forma en la que el solicitante sólo anota su
nombre, domicilio y número telefónico. En el otro extremo puede tratarse de un perfil
comprensivo de la historia personal, detallando los datos generales del solicitante,
antecedentes de trabajo, nivel de formación, actividades del candidato, sus habilidades,
logros, etc.
Información biográfica firme y relevante que pueda ser verificada, por ejemplo, el lugar
ocupado en el grupo de la escuela al graduarse, ha demostrado ser un instrumento de
medida válido en el desempeño para algunos puestos.
Suele exigirse que la información mencionada en la referida hoja, vaya respaldada por
documentos y certificados que acrediten la veracidad de lo anotado.
2. Entrevista previa de selección
Una vez concluido el período de revisión de las hojas de solicitud, es necesario llevar a
cabo las entrevistas con aquellos candidatos que hayan respondido satisfactoriamente
en la etapa anterior.
La finalidad de la entrevista es lograr un mejor conocimiento del candidato, es decir,

tener ideas más claras respecto a su aspecto personal, facilidad de palabra,
71
desenvolvimiento en público, criterios que tiene en relación a la empresa y evidencias
respecto a lo manifestado en la hoja de solicitud.
La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es un dispositivo de selección casi

universal. Lo irónico del caso, es que el valor de la entrevista ha sido el tema de debates
considerables.
Las entrevistas pueden ser herramientas de selección válidas, pero con demasiada
frecuencia no lo son. Cuando las entrevistas están bien estructuradas y organizadas
y los entrevistadores se apegan a preguntas comunes, las entrevistas constituyen
predictores efectivos. Pero esas condiciones no caracterizan la mayor parte de las
entrevistas. La entrevista tradicional, en la cual los solicitantes son sometidos a una serie
de preguntas básicamente al azar en un ambiente informal, pocas veces resultan en la
obtención de información valiosa.
¿Qué pueden hacer los administradores para incrementar el valor y la

confiabilidad de las entrevistas?
Específicamente se sugiere:
a) Estructurar una serie de preguntas permanentes para todos los solicitantes.

b) Tener información detallada sobre el puesto para el que se entrevistan los candidatos.
c) Mantener al mínimo cualquier información previa sobre los antecedentes, experiencia,
intereses, calificaciones de pruebas u otras características del solicitante.
d) Plantear preguntas de comportamiento que exijan que los solicitantes presenten
información detallada de comportamientos reales en el puesto (por ejemplo:
“Mencione el caso específico de alguna ocasión en la que tuvo que reprender a un
empleado, dígame qué acción tomó y cuáles fueron los resultados”).
e) El uso de una forma de evaluación estándar.
f) Tomar notas durante la entrevista.
g) Evitar entrevistas cortas que tienden a provocar toma de decisiones prematuras.
3. Pruebas
Evaluadas las entrevistas, el paso siguiente consiste en realizar las pruebas, siempre
con los candidatos que hayan vencido satisfactoriamente la etapa anterior. Las pruebas
72
pueden ser de diversos tipos, como ser: psicotécnicas, para poner en tela de juicio la
imaginación, criterio y sentido común del postulante; teóricas, para evidenciar el grado
de instrucción de las personas que desean ocupar cargos oficinescos; y prácticas que
se realizan en los mismos lugares donde se desempeñará el cargo, contemplando,
según el caso, aspectos tales como dactilografía, computación, operación de equipos,
etc..
4. Investigación de antecedentes
Seguidamente, es necesario realizar investigaciones encaminadas a conocer: los

antecedentes penales, la veracidad de las cartas de recomendación, domicilio, etc. de
los postulantes que demuestren tener mayores virtudes para desempeñar el cargo; estas
tareas se las efectúa con el objeto de contar con certeza en relación a las decisiones
que se tomarán respecto ala contratación de los candidatos.
5. Entrevista profunda de selección
Esta etapa se la realiza con los pre-seleccionados en la etapa anterior. El propósito de

la misma es de averiguar más del solicitante como persona. Es realizada por el gerente
con el que se reportará dicho solicitante.
Esta entrevista debe tomar en cuenta todo lo mencionado anteriormente acerca de las
entrevistas.
6. Exámen médico
La etapa final del proceso selectivo. Antes de tomar la decisión de contratar a un

determinado postulante, se verificará el exámen médico, a través del cual, se tendrá un
conocimiento real del estado de salud del candidato, con el fin de no incurrir en el error
de contratar a individuos que puedan tener enfermedades, incapacidad física y/o mental
para el puesto.
Debido a que este tipo de pruebas significa una erogación para la empresa, sólo se
deben practicar estos exámenes a aquellos candidatos que hayan vencido las anteriores
etapas con puntajes elevados.
73
7.5.2 La decisión de contratar
En el proceso de selección de personal, luego de haber elegido a quienes demostraron

estar mejor capacitados para el desempeño del cargo, se procede a la contratación, la
cual, en principio tendrá que ser con carácter de prueba, para luego de efectuar una
primera evaluación del desempeño, procederse a suscribir el Contrato definitivo.
Al realizar el contrato, es necesario establecer con claridad las cláusulas, por medio de
las cuales se especifiquen además de Derechos y Obligaciones, todos aquellos puntos
para el acuerdo mutuo entre ambas partes, de modo que se eviten problemas posteriores
a causa de posibles incomprensiones.
7.6 Orientación o socialización
Una vez que un candidato ha sido seleccionado, debe ser introducido al puesto y a la
organización. Esta introducción se denomina orientación o socialización. Los
principales objetivos de la orientación son de reducir la ansiedad inicial que todos los
empleados nuevos sienten al empezar un empleo nuevo; familiarizar a los nuevos
empleados con el puesto, la unidad de trabajo y la organización como un todo; y facilitar
la transición externa-interna.
La orientación en el puesto va más allá de la información que el empleado obtuvo durante

las etapas de reclutamiento y selección.
Es necesario considerar la orientación organizacional y en la unidad de trabajo.
a) La orientación organizacional
Por lo común está a cargo del Administrador de Personal, quien pondrá en conocimiento
del nuevo empleado: los objetivos de la organización, su historia, filosofía,
procedimientos y reglas, que deben incluir las principales políticas para el personal,
como horarios de trabajo, procedimiento de pago, requerimientos de tiempo extra y
beneficios. Con frecuencia, un recorrido por las instalaciones físicas de la organización
es parte de la orientación organizacional.
74
b) La orientación en la unidad de trabajo
Normalmente está a cargo del Jefe de la unidad respectiva, quien además de presentar
a sus nuevos compañeros de trabajo, lo familiarizará con las metas de la unidad de
trabajo y establecerá con claridad cómo contribuye su puesto a las metas de la unidad.
Además, le brindará una permanente orientación en relación a las actividades que
implica el ejercicio del puesto, haciendo que la persona se habitúe con la mayor facilidad
posible.
Una orientación satisfactoria, ya sea formal o informal, da como resultado una transición
externa-interna que logre que el nuevo empleado se sienta a gusto y razonablemente
bien adaptado, reduce la posibilidad de un mal desempeño y la probabilidad de una
renuncia sorpresiva del nuevo empleado apenas unas cuantas semanas después de
haber ingresado.
7.7 Entrenamiento del personal y su importancia
El entrenamiento del personal puede constar de programas de capacitación que

tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente, y/o de
programas de desarrollo que pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros.
Generalmente los programas de desarrollo son destinados a gerentes de los diversos
niveles de una empresa.
7.7.1 Programas de capacitación
Los empleados nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable
que estén muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las
habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo puesto. Por otra parte, capacitar
a empleados con experiencia puede ser bastante problemático. No siempre resulta fácil
definir las necesidades de capacitación de estos empleados y, cuando se puede hacer,
la persona involucrada se podría molestar si se le pide que cambie la manera
acostumbrada de desempeñar su trabajo.
Métodos típicos de capacitación
75
Los métodos de capacitación pueden clasificarse en dos grupos: los métodos en el
puesto y aquellos fuera del puesto.
a) Métodos de capacitación en el puesto
 Rotación de puestos
Transferencias laterales que permiten que los empleados trabajen en diferentes puestos.
Proporciona un buen aprendizaje de una amplia variedad de actividades y se obtienen
elementos de juicio de la interdependencia existente entre los puestos y una mejor
perspectiva de las actividades organizacionales.
 Asignaciones de enseñanza
Trabajar al lado de un veterano experimentado, maestro o mentor, brinda el apoyo y

aliento de un obrero experimentado.
Tanto la rotación como las asignaciones se aplican al aprendizaje de las habilidades

técnicas. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren más
eficazmente por medio de la capacitación que tiene lugar fuera del puesto.
b) Capacitación fuera del lugar de trabajo
 Conferencias en salón de clases
Conferencias diseñadas para transmitir habilidades específicas de carácter técnico,

interpersonal o de solución de problemas.
 Películas y videos
Usar estos medios para demostrar de manera explícita habilidades técnicas que no son
fácilmente presentadas por otro método de capacitación.
 Ejercicios de simulación
76
Aprender un puesto mediante el desarrollo real del trabajo (o su simulación). Puede
incluir análisis de casos, ejercicios de experiencias, representación de roles e interacción
de grupos.
 Capacitación en vestíbulo
Aprender actividades con el mismo equipo o herramientas que se usarán en el puesto,

pero en un ambiente de trabajo simula do.
7.8. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de la persona con los

parámetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.
A continuación se presentarán los principales métodos de evaluación.
a) Ensayos escritos
Es probable que el método más sencillo de evaluación es escribir un relato sobre los
puntos fuertes, las debilidades, el desempeño anterior, el potencial y las sugerencias
para mejoramiento de un empleado. Este método no exige formas complejas ni
capacitación extensa para su preparación. Pero los resultados a menudo reflejan la
habilidad del escritor.
b) Incidentes cruciales
Los incidentes cruciales enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos

que son clave en diferenciar la ejecución eficaz o ineficaz de un puesto. Es decir, el
evaluador escribe relatos de lo que hizo que el empleado fuera especialmente eficaz o
ineficaz. Una lista de incidentes cruciales proporciona un conjunto rico de ejemplos por
los cuales se puede mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables
y aquellos que requieren mejoramiento.
c) Escalas de calificación gráfica
77
Es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este método se
enlista un conjunto de factores de desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, la
profundidad del conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez e
iniciativa. El evaluador lee la lista y califica cada factor en escalas incrementales.
e) Comparaciones multipersonales
Las comparaciones multipersonales evalúan el desempeño de un individuo contra el

desempeño de una o más personas distintas. Es un dispositivo de medida relativa en
lugar de absoluta. En este método se coloca a los empleados evaluados en orden, según
la calificación obtenida.
f) Método de evaluación por resultados
Este método está relacionado con los programas de administración por objetivos. Se
basa en una comparación periódica de los resultados fijados para cada funcionario y los
resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones obtenidas permiten identificar
los puntos fuertes y débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el
próximo periodo.
7.9 Des reclutamiento de personal: Ascensos, transferencias, descensos y

despidos
El movimiento del personal dentro de la organización - ascensos, transferencias,

descensos y despidos - es un aspecto principal de la administración de los recursos
humanos, que debe basarse en la evaluación del desempeño.
a) Ascensos
La posibilidad de progresar suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño

general superior, y los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen
desempeño. Por consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos,
que se basen en los méritos y que no estén manchados por el favoritismo. Sin embargo,
incluso los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un
problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la organización que no
son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo
78
y productividad. Otro problema fundamental es la discriminación que afecta a mujeres,
empleados viejos y grupos minoritarios en las decisiones para conceder ascensos.
b) Transferencias
Las transferencias tiene varios propósitos. Se usan:
a) Para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su
desarrollo.
b) Para ocupar puestos vacantes cuando se presentan.
c) Para mantener abiertos los grados de los ascensos.
d) Para mantener a las personas interesadas en su trabajo.
e) Para no degradar o despedir a los empleados que no están obteniendo buenos
resultados
c) Medidas disciplinarias : Descensos y despidos
En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe las

políticas de la compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben
tomar medidas para remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias
pasan por una serie de pasos: advertencia, castigo, separación provisional, suspensión,
transferencia disciplinaria, descenso y despido, hasta que el problema queda resuelto o
suprimido.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable

que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo.
Hoy en día, con la tendencia acelerada hacia la reestructuración, existe un número

creciente de despidos en las empresas, frente a los cuales algunas compañías ofrecen
servicios de colocación en el exterior, con el propósito de ayudar a los empleados
despedidos a que encuentren un nuevo empleo.
79
UNIDAD 8
DIRECCION
8.1 Concepto y definición
La dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa,

mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la
comunicación y la supervisión, para alcanzar las metas de la empresa.
8.2 Importancia y objetivos
La importancia de la etapa de dirección se plasma en los siguientes aspectos:
1. La dirección pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeación y organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de
la estructura organizacional (motivación).
3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la empresa
funcione.
El objetivo más importante de llevar a cabo una dirección adecuada, es lograr los
objetivos propuestos de la mejor manera posible, es decir eficientemente, para lo cual
se debe prestar vital importancia al recurso humano.
8.3 ¿Qué es motivación?
Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las

personas, basado en el conocimiento de “qué hace que la gente funcione”
Son varias las teorías que existen concentradas en la motivación, las cuales nos dan
pautas sobre aquello que hace que las personas funcionen, por lo tanto, es importante
su análisis para poder aplicarlas según las necesidades de nuestra empresa.
80
8.4 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Teoría según la cual las personas están motivadas para satisfacer cinco tipos de
necesidades, que se pueden clasificar por orden jerárquico.
Autorealización
Autoestima
Pertenencia
Seguridad
Fisiológicas
Maslow concluye que cuando una necesidad está siendo satisfecha deja de ser causa
de motivación.
1) Necesidades fisiológicas. Estas son las necesidades básicas relativas al sostén de la

vida: agua, calor, refugio, alimento, sueño.
2) Necesidades de seguridad. Estas son las necesidades relativas a la ausencia de
peligro físico y de miedo ante la pérdida de trabajo, posesiones, alimento, refugio, etc.
3) Necesidades de afiliación o pertenencia. Puesto que los seres humanos son seres
sociales, necesitan pertenecer, es decir, ser aceptados por otros.
4) Necesidad de autoestima. De acuerdo a Maslow, una vez que las personas empiezan
a satisfacer sus necesidades de pertenencia, tienden a buscar la estimación, tanto
propia como de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder,
prestigio, estatus y auto confianza.
5) Necesidad de auto-realización. Para Maslow, ésta es la máxima necesidad dentro de
la jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz, es decir, maximizar
el potencial propio y lograr resultados, en otros términos, es lograr objetivos que
impliquen un reto.
8.5 Teoría X y Y de Mc.Gregor
Una visión sobre la naturaleza de la gente ha sido expresada en dos conjuntos de

suposiciones desarrolladas por Douglas Mc Gregor, y comunmente conocidas como
“Teoría X” y “Teoría Y”.
81
Teoría X
Las suposiciones tradicionales sobre la naturaleza de la gente, de acuerdo con

McGregor, se incluyen en la Teoría X de la siguiente manera:
 Los seres humanos promedio sientes un rechazo inherente al trabajo, y por tanto lo
evitarán en la medida de lo posible.
 Debido a esta característica humana del rechazo al trabajo, la mayoría de la gente
debe ser forzada, controlada, dirigida y amenazada en la aplicación del esfuerzo
adecuado hacia el logro de los objetivos de la organización.
 Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la
responsabilidad, cuentan con relativamente poca ambición y, sobre todo, quieren
seguridad.
Teoría Y
Las suposiciones de la Teoría Y son vistas, por McGregor, de la siguiente manera:
 El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo en tan natural como el juego

o el descanso.
 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para
producir un esfuerzo dirigido hacia los objetivos de la organización. Las
personas ejercen una autodirección y un autocontrol, los cuales ponen al
servicio de los objetivos con los cuales están comprometidos.
 El grado de compromiso hacia los objetivos es proporcional al tamaño de las
recompensas asociadas con su logro.
 Los seres humanos promedio aprenden, en condiciones adecuadas, no sólo
a aceptar la responsabilidad, sino también a buscarla.
 La capacidad de desarrollar un grado relativamente alto de imaginación,
ingenio y creatividad en la solución de los problemas de la organización se
distribuye ampliamente, y no estrechamente, en la población.
 En las circunstancias de la vida industrial moderna, las potencias intelectuales
del ser humano promedio solamente son utilizadas parcialmente.
Estos dos conjuntos de suposiciones son fundamentalmente distintos. La Teoría X es

pesimista, estática y rígida. El control es básicamente externo, es decir, impuesto sobre
82
el subordinado por el superior. En contraste, la Teoría Y es optimista, dinámica y flexible,
con énfasis en la auto-dirección y la integración de las necesidades individuales a las
demandas de la organización.
8.6 Teoría de las necesidades de Mc Clelland
Las personas motivadas tienen tres impulsos básicos:
 La necesidad de logro (triunfar o destacar)

 La necesidad de poder (control sobre su situación)
 La necesidad de afiliación (relacionarse)
8.7 Teoría de la fijación de metas
Teoría de la motivación que se basa en el proceso de establecer metas. Según esta

teoría las personas están motivadas cuando se comportan de una manera que las
impulsa hacia ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza
razonable de alcanzar.
8.8 El liderazgo como un mecanismo de motivación y dirección
Ser líder es ser capaz de influir en la conducta de los demás a través de la personalidad
y no del puesto.
Un directivo no siempre es líder pues puede ser que ocupe un puesto sin tener las
características personales adecuadas para dirigir o influir a un grupo de personas.
Un líder no siempre ocupa un puesto de autoridad.
Lo ideal es que todo directivo sea líder.
8.8.1 Tipos de liderazgo
83
Existen tres tipos de liderazgo:
a) Liderazgo autocrático
Este se da cuando el líder da órdenes, no escucha a su gente, impone su voluntad sobre

los otros, no le agrada que se cuestionen sus órdenes, siempre hace afirmaciones en
grado imperativo, su comportamiento se traduce en el de un juez supremo. Tiene como
principal característica la soberbia, entendiendo por esta la creencia y el convencimiento
de que todas las personas que colaboran con él no son capaces de aportar ideas,
sugerencias; por lo tanto, sólo él posee la verdad.
El líder autocrático se concentra al 100% en el logro de los objetivos trazados, sin

importarle el personal en si.
Este estilo de liderazgo provoca efectos negativos en los integrantes de la organización,

que a la larga afectan la competitividad. Algunos de los efectos generados son una
completa sumisión y servilismo hacia el líder, una gran dependencia del recurso humano
para tomar decisiones, una total pérdida de individualismo, provocando anonimato que
lleva consigo un gran descontento escondido. Con lo cual se genera una gran hostilidad
y poca colaboración de la gente y, en última instancia, se crea una gran frustración en el
recurso humano.
b) Liderazgo laissez faire o dejar hacer
En este enfoque el líder deja y otorga plena libertad a sus colaboradores para tomar
decisiones. Normalmente se trata de un líder que predica con el ejemplo; su trato con
todos los que integran la organización es muy amable, cordial, respetuoso de la dignidad
de la persona humana.
Este estilo de liderazgo provoca que el propio grupo de trabajo fije las reglas sobre las
cuales va a desarrollar sus actividades; acepta como modelo de trabajar el aprender a
través del ensayo-error. La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en todo el
grupo; difícilmente se buscan culpables en el equipo; y el propio grupo ayuda a salir
adelante a quien se encuentre en problemas.
84
Este tipo de liderazgo se concentra al 100% en las personas, descuidando la parte del
logro eficiente de los objetivos trazados.
c) Liderazgo transformador e integrador (democrático)
Este enfoque se fundamenta en dos grandes subsistemas que, al consolidarse logran

que las empresas, al paso del tiempo, se transformen en competitivas. Estos dos
enfoques son: la orientación hacia la tarea y la valoración de la dignidad de la persona
humana.
En torno al primer subsistema, el líder inicia con el grupo actividades; una vez que en
grupo se fija la meta, mantiene la atención de éste en torno a dicha meta; monitorea la
calidad del trabajo efectuado por el grupo y, si es necesario, se hace ayudar de expertos
para asegurar el éxito y logro de la meta.
En lo que respecta al segundo subsistema, el líder conserva y mantiene excelentes

relaciones interpersonales; cuando existen discrepancias entre los miembros del grupo,
asume el rol de árbitro; motiva y da mucho ánimo a todo el mundo sin importar que sean
los más insignificantes dentro de la estructura; los escucha y toma en cuenta sus puntos
de vista; estimula mucho a que todos lleven a cabo su propia auto-administración; es
enemigo de la filosofía de supervisión; fomenta el trabajo de equipo y con ello la
interdependencia entre todos los miembros de la organización.
Cuando efectivamente se logra que el responsable de una organización así como los
diferentes responsables de las diferentes áreas vivan intensamente la filosofía de este
liderazgo transformacional, los efectos que se producen son completamente positivos ya
que el grupo se desarrolla, la gente se siente motivada pues se la toma en cuenta, se la
escucha; siente que genera valor a su organización, que es útil; lo anterior desarrolla en
todos un gran sentido de pertenencia a un grupo, lo cual provoca que todos se pongan
muy bien la camiseta de su empresa y trabajen con un alto grado de solidaridad ante los
retos que tenga que enfrentar la misma.
85
UNIDAD 9
CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada, una buena
integración de personal y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es
la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe
si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
9.1 Concepto de control
“El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con
las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.”
(Henry Fayol)
“Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las

desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan” (Harold
Koontz y Cyril O’Donnell)
“El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando
la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias” (Robert
B.Buchele)
9.2. Tipos de control
a) Control interno
El control interno hace referencia al proceso de control ejecutado por las mismas
personas que trabajan dentro de la organización.
86
b) Control externo
El control externo es la aplicación del proceso de control por personas que no pertenecen
a la organización, es decir por especialistas contratados por la empresa por un periodo
determinado, con la finalidad de llevar a cabo un control.
9.3 La importancia del control
 El control estable medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
El proceso de control
NO
Establecimiento Medición de Se ciñen los resultados Tomar medidas
de estándares resultados a los estándares? correctivas
estándares
SI
No hacer nada
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares deben presentarse en los objetivos, es decir, que a partir de los objetivos
trazados en la planeación, se identifican los estándares de control.
87
Ejemplos:
Objetivo: Incrementar las ventas en un 5% trimestralmente

Estándar de control: Incremento de ventas = 5% trimestralmente
Objetivo: Aprobar la materia con 80 puntos sobre 100

Estándar de control: Nota de aprobación = 80 /100
Objetivo: No cometer errores en la elaboración del producto

Estándar de control: cero (0) errores en producción
Existen estándares cuantitativos, como los ejemplificados anteriormente, y también

cualitativos cuando los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades.
Ejm: curvas de comportamiento, perfiles, evaluación de la actuación, etc.
9.4. Técnicas de control
El control podrá ser llevado a cabo a través de diversas técnicas, como ser:
 El presupuesto, que es un informe de resultados anticipados, ya sea en términos

financieros (como presupuesto de ingresos, egresos, de capital) o en términos no
financieros (como presupuestos de horas laborales, materiales, volumen físico de
ventas o unidades de producción). Algunas veces se dice que los presupuestos
financieros representan la “monetarización” de los planes.
 Estados financieros, que son análisis monetarios del flujo de bienes y servicios, que
entran y salen de la organización. Dentro de los estados financieros están: el balance
general, que es una descripción de la organización en términos de sus activos,
pasivos y valor contable; el estado de resultados, que es un resumen de los resultados
financieros de la organización para un plazo dado; los flujos de efectivo (fuentes y
usos de fondos), que es un resumen del comportamiento financiero de la organización
que muestra de dónde formó el efectivo o los fondos y en qué se aplicaron.
88
 Auditoría financiera
La auditoría financiera tiene como función primordial dictaminar si la información

financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son
auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de
todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:
 La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros

 Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.
 Auditoría administrativa
Dentro de la auditoría administrativa, la más utilizada es la auditoría de recursos

humanos que es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas
del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa
con base en el análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una,
todas o algunas de las áreas pertenecientes a recursos humanos, como ser:
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, etc.;
mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas, gráficas, etc.
Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se
cuantifican y registran habilidades, experiencias, características y conocimientos de
todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
89
BIBLIOGRAFÍA.
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Mexico, 2003
- Stoner, James y Freeman, E.: “Administración”, Prentice Hall, 6ta. Ed. México, 1996
- ROBBINS, COULTER, Administración, Mc Graw Hill, 5ta Ed., México, 1996
- HAMPTON DAVID, Administración, Mc Graw Hill, 3era Ed., México, 1995
- CHIAVENATO IDALBERTO, Administración en los nuevos tiempos, Mc Graw Hill,
1era Ed., Colombia, 2002.
- BATEMAN THOMAS, Administración, una ventaja competitiva, Mc Graw Hill, 1era
Ed., México, 2003.
- BENJAMIN FRANKLIN, “Organización y métodos” Mc.Graw Hill, México, 2003
- STONER, FREEMAN Y GILBRETH, “Administración”, Mc.Graw Hill, México, 1996
- RAFAEL GUIZAR, “Desarrollo Organizacional” Mc.Graw Hill, México, 2003
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México, 2002
- BATEMAN THOMAS, “Administración: Una ventaja competitiva” Mac.Graw Hill,
México, 2003
- B.J. HODGE, W.P. ANTHONY, L.M. GALES: “Teoría de la Organización”. Editorial
PRENTIC HALL,1998
- GORDON JUDITH R.: “Comportamiento Organizacional”. Editorial PRENTICE
HALL, 1998
90

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MATERIAL DE ESTUDIO

FACILITADOR: GABRIELA I. ZIMERI DAVID

GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS

GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS

AMBIENTE INTERMEDIO: Es un ambiente externo a la empresa conformado por

AMENAZA: Situación que se presente en cualquier ambiente externo a la empresa, que

AUTORIDAD: Es el derecho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de

CENTRALIZACIÓN: Concentración de autoridad en la cúspide de la estructura de una

DEBILIDAD: Situación que se presente dentro de la empresa que suponga una

DESCENTRALIZACIÓN: Distribución de autoridad a los diversos niveles jerárquicos de

DESEMPEÑO: Demostración de capacidades o habilidades de un empleado dentro de

DEPARTAMENTALIZACION: Agrupación de actividades similares para conformar

EFICACIA: Consecución de los objetivos correctos. La eficacia se mide en términos del

EFICIENCIA: Consecución de los objetivos correctamente. La eficiencia se mide en

ESTANDAR: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.}

ESTRUCTURA INFORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una

FORTALEZA: Situación que se presenta dentro de la empresa que representa una

INPUT: Entradas a la empresa (Insumos)

INTANGIBLE: Situación o recurso que no se puede palpar físicamente.

JERARQUIA: Nivel que ocupan los trabajadores de una organización de acuerdo al

KNOW HOW: “Saber hacer”, es la manera en que uno realiza algo.

MACROAMBIENTE: Componente del entorno de una empresa, conformado por

MOTIVACION: Proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de la

OPORTUNIDAD: Situación que se presenta en el entorno que puede ocasionar un

OUTPUT: Salidas de una empresa (Ej.: productos terminados)

PARAMETRO: Unidad de medida para verificar el logro de los objetivos.

PROCESO: Conjunto de acciones relacionadas entre sí, que conllevan a lograr un

TANGIBLE: Situación o recurso que puede palparse o tocarse físicamente. Es visible.

TERCIARIZAR: Realizar acuerdos o negociaciones con otras empresas para que

La definición dada para la administración destaca justamente su mismo origen

1.2 Definición de Administración

Se puede conceptuar a la administración como el esfuerzo humano coordinado para

Isaac Guzmán Valdivia

Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener

José A. Fernández Arena

Harold Koontz y Cyril O’Donnell

Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,

Henry Sisk y Mario Sverdlik

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de plantación, dirección y

American Management Association

La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a

La administración es un proceso (planificación, organización, integración de personal,

1.2.1 Elementos del concepto

La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos:

Objetivo: la administración siempre está enfocada a lograr determinados fines o

Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar, sistematizar y

Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un

1.3 Características de la administración

La administración posee las siguientes características que la diferencian de otras

Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente práctica, la administración

Unidad temporal: la administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes

Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización

Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene características propias que le

Interdisciplinariedad: la administración se apoya de las ciencias sociales y es a fin a

Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de

1.4 Importancia de la Administración

La importancia de la administración radica en que es trascendente en la vida del hombre,

1.5 Cuál es el proceso que involucra la administración?

Planeación Organización Integración de Dirección Control

 Organización: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la

En esta etapa se designan tareas, autoridad y recursos a los grupos dentro de la

 Integración de personal: En esta etapa se obtienen, desarrollan y mantienen los

 Dirección: Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizativa,

Aunque la administración es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar,