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Introducción.

El presente documento titulado “Desarrollo Organizacional con Enfoque en

Trabajo en Equipo” surge de las reflexiones que la materia nos propone y ello
puede plantearse pensando en el desarrollo de las organizaciones que
esgrimen dicha gestión con la ayuda de la Planificación Estratégica.

Considerando los alcances de las reflexiones aquí inscritas, resulta muy valioso
abordar, aunque en este pequeño apartado, algunas nociones de la
Planificación Estratégica (PE) -que será estudiada en profundidad más
adelante- para desde ahí elaborar cierto encuadre del Desarrollo
Organizacional -o DO en adelante-.

En vista de que los estudios en torno al DO resultan ser múltiples -desde distintas
disciplinas e intereses-, quisiéramos darnos la oportunidad de pensar en el valor
de la Planificación Estratégica, ya que la PE es un instrumento sin parangón con
que las organizaciones toman decisiones de carácter integral, considerando la
realidad concreta, y, en consecuencia, fijando objetivos y/o estrategias
prioritarias. En torno a la realidad concreta y, en efecto, de un diagnóstico de
la situación actual, la PE resulta ser, pues, la piedra angular para el esbozo y
establecimiento de las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro
deseado”, ya sea al mediano o largo plazo.

Es en este sentido que el documento abordará el Desarrollo Organizacional

considerando: aproximaciones conceptuales; procesos de gestión al interior de
las instituciones; así como algunos elementos propios del Trabajo en Equipo para
finalizar pensando en la toma de decisiones y, en el encuadre, que proponemos
darnos, de la PE.

Para abordar el asunto es interesante pensar en la reflexión que nos deja

Segredo (2015) para, desde ya, comenzar a imbricar DO y PE: “la clave del
desarrollo en las organizaciones está en tener en cuenta la creatividad,
motivación, compromiso de las personas que participan en ella, […]
[atendiendo que en la actualidad se] exigen nuevas formas de compromiso, de
ver los hechos, de decidir y de dirigir, de pensar y sentir, así como de gestionar
las relaciones humanas en las organizaciones de una forma más efectiva”.

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I. El Desarrollo Organizacional (DO).

El desarrollo de las organizaciones ha sido objeto de estudio en múltiples

disciplinas, siendo constituido como objeto de consideraciones teórico-
practicas recientemente bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o
Desarrollo de la Organización (DO). Dichas consideraciones, sin embargo,
brindan una serie de interpretaciones respecto de lo que efectivamente
podemos considerar como Desarrollo Organizacional.

Una primera aproximación conceptual que podemos mencionar es la de

Beckard (1969), quien define el Desarrollo Organizacional como un esfuerzo
planeado que abarca a toda la Organización, siendo administrado desde
arriba con el objetivo de aumentar la eficiencia y la salud de la Organización,
mediante intervenciones planeadas en los procesos organizacionales haciendo
uso de conocimiento de las ciencias de la conducta. Por otra parte, Bennis
(1969) dice que el Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, y, por
ende, se constituye como una estrategia educacional compleja con el objetivo
de modificar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las
organizaciones de modo que estas puedan adaptarse de forma adecuada a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos.

Blake y Mouton (1969) por su parte, visualizan al Desarrollo Organizacional como

un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una
corporación de una situación que constituye una excelencia. De Faria Mello
(2004) en cambio, señala que el Desarrollo Organizacional debe ser
conceptualizado como un proceso dinámico, lógico y constante de cambios
planificados a partir de diagnósticos realistas de una situación utilizando
estrategias, métodos e instrumentos que apunten a optimizar la interacción
entre personas y grupos para un constante perfeccionamiento y renovación de
comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la
Organización, asegurando de esta manera la supervivencia y el desarrollo
mutuo de la Organización y sus funcionarios.

Bajo este esquema entonces, el Desarrollo Organizacional como menciona De

Faria Mello (2004), requiere de una serie de factores, desde una visión global de
la Organización, pasando por la compatibilización con las condiciones del

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medio externo, el contrato consciente y responsable de los directivos, desarrollo
de las potencialidades de personas e institucionalización del proceso y auto
sustentación del cambio.

Cabe destacar que el Desarrollo Organizacional implica valores humanistas,

adaptación, evolución y/o renovación; es decir cambios que, aunque fueran
tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales implicarían un análisis
con el objetivo de modificar hábitos y/ comportamientos. Ahora bien, tomando
en consideración lo hasta aquí señalado, Guizar (2013) argumenta que el
Desarrollo Organizacional (DO) se caracteriza por:

a) Ser una estrategia educativa planeada;

b) En donde el cambio esta ligado a las exigencias que la organización desea

satisfacer (metas, crecimiento, identidad, revitalización, y eficiencia);

c) Por fundamentarse en la conducta humana;

d) La cual implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la

organización; y

e) En donde los agentes de cambio comparten un conjunto de metas

normativas, a saber, cinco: mejoramiento de la capacidad interpersonal,
transferencia de valores humanos, comprensión entre grupos, administración
por equipos y métodos de resolución de conflictos.

II. Desarrollo Organizacional desde el sistema de gestión.

De acuerdo con lo anterior, y en concordancia con lo presentado hasta este

punto podemos hablar acerca de Desarrollo Organizacional (DO) desde una
perspectiva pragmática que contemplaría la evolución continua del sistema de
gestión. En lo concerniente a este modelo, Velasco (2009) afirma que el modelo
de Desarrollo Organizacional desde el sistema de gestión se compone como
una visión estratégica que contribuye al desarrollo de la Organización, la cual,
se puede ir construyendo día a día.

El Desarrollo Organizacional (DO) bajo este enfoque se fundamentaría en

función de tres fases o procesos. Una primera fase correspondiente a la
sistematización de la gestión caracterizada por la normalización de la ejecución

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de los procesos. Una segunda fase de consolidación y mejora del sistema de
gestión a través de un mapeo de procesos, para finalmente, concluir en una
tercera fase denominada como excelencia en la gestión en donde
efectivamente existiría un dominio de los procesos ya conseguidos.

III. Gestión Organizacional.

Vinculándonos al término de la Gestión Organizacional, Salamanca et Al (2014)

se refiere a la Gestión Organizacional como el desarrollo de estrategias de
mejoramiento continuo respecto a los procesos administrativos, agregando que
las organizaciones tienen en cuenta a su personal en el desarrollo de
actividades y de servicios que satisfacen necesidades generales y específicas.
Debido a ello, es que se debiesen tener en las visiones de mejora competitiva a
partir de la gestión de personas en base al desarrollo humano, las condiciones
laborales y de la productividad.

Este modelo de gestión organizacional constaría de tres dimensiones a saber: a)

desarrollo humano; b) condiciones laborales y c) productividad.

a) Desarrollo humano: Esta dimensión debe ser entendida como procesos de

aprendizaje, considerando la influencia del contexto donde se convive, a partir
del acceso a la salud, la educación y el empleo, y estableciendo la interacción
social encaminada al desarrollo de la personalidad.

b) Condiciones laborales: Estas son comprendidas como el conjunto de

variables que afectan el rendimiento de los colaboradores en pro de la
realización de una labor, teniendo en consideración una serie de aspectos y
factores sociales, físicos, culturales, entre otros.

C) Productividad. En términos administrativo y organizacionales, consistirían en

recursos físicos, financieros, tecnológicos y de capacidades humanas.

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IV. La gestión de trabajo en equipo.

Ahora bien, tomando como referencia el marco anterior, para profundizar en

torno al concepto de gestión de trabajo en equipo, es de vital importancia
destacar la distinción entre cuatro términos claves: grupo, equipo, liderar, y
dirigir.

El Centro Europeo de Postgrado (2011) plantea que existe una diferencia clara
entre grupo y equipo de trabajo. Mientras el grupo de trabajo es definido como
un conjunto de individuos relacionados para la consecución de objetivos
concretos, el equipo de trabajo es definido como un conjunto de personas con
conocimientos y habilidades complementarias, organizadas con un modo de
actuar en común.

Dentro del grupo de trabajo, por lo general, existe una interdependencia baja
entre los miembros debido a que no poseen una visión compartida, y, además,
los integrantes tienen otras responsabilidades u objetivos. Por otro lado, al
contrario que los grupos de trabajo, en los equipos existiría una
interdependencia mayor entre sus miembros puesto que cada integrante
cumple una misión dentro del equipo, y también se comparte metas y objetivos
en común.

Aguilar (2010) por su parte, establece una diferenciación entre grupo y equipo.
Este autor destaca que un grupo corresponde a un conjunto de personas que
interactúan constantemente aceptando una serie de normas, principios y roles
de comportamiento social. En cambio, equipo, puede ser definido como un
conjunto de individuos caracterizados por una amplia cohesión, afinidad e
identificación de metas, visiones y objetivos; conciencia de grupo y buenas
relaciones interpersonales.

Llegados a este punto y según este marco de referencia, Palomo (2013) resalta
la idea de que, dentro del trabajo en equipo, se debe establecer de modo
similar una distinción entre liderar y dirigir, puesto que son muchos los directivos
que confunden el papel del líder con el papel de directivo en la gestión de los
trabajos en equipo. De acuerdo con lo anterior, el concepto de dirigir tiene
connotaciones de autoridad y poder. Mientras que liderar consiste en un poder
personal mas profundo que el poder formal inherente al cargo que se asume.

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Por lo tanto, si bien una persona puede actuar como líder de un equipo sin ser
directivo o mando, viceversa a ello, un directivo o mando puede actuar como
tal, sin constituirse necesariamente como un líder de equipo.

Es por esta razón que Palomo (2011), enfatiza en la figura del gestor
organizacional explicitando que la característica esencial de un gestor
consistiría en la posibilidad de combinar las competencias propias del directivo
con las del líder. Un gestor organizacional en este sentido debiese demostrar
conductas de dirección y de liderazgo dependiendo de situaciones y personas,
muy especialmente de las necesidades organizacionales de carácter
estratégico.

Siguiendo esta lógica, Alcover et al (2011) argumenta que las múltiples

modalidades de trabajo en equipo y equipos de trabajo ya eran una forma de
vida en las organizaciones desde los años ochenta en el siglo pasado. De esta
forma en ámbitos de actividad muy variados, los trabajos de equipo se
transformaron en un elemento indispensable en la consecución de objetivos
organizacionales. Bajo este planteamiento, las tendencias actuales en diseño
organizacional dicen Alcover et al (2011), consideran las diferentes
modalidades de equipos como piedras angulares de las arquitecturas
organizacionales, y por consiguiente del Desarrollo Organizacional.

Alcover et al (2011) sostiene una serie de causas del porque se conforman los
equipos. Al respecto, este plantea que generalmente los equipos se utilizan
cuando los errores acarrean severas consecuencias; cuando la complejidad de
las tareas excede la capacidad individual; cuando el contexto de tarea se
encuentra poco definido, es ambiguo o muy estresante; cuando se requieren
decisiones múltiples y rápidas; o cuando la vida de otras personas depende de
la percepción colectiva de individuos expertos.

Dentro de este contexto, para precisar se dirá que el trabajo en equipo es un

conjunto de individuos que cooperan para lograr un solo resultado. La división
del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado, donde el total es más y
diferente, que la suma de sus partes individuales. (Concepto de sinergia). Ahora
bien, señalamos otras definiciones referentes a la gestión de equipos:

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a) Un conjunto de personas que deben colaborar hasta su grado mayor para
alcanzar las metas comunes.

b) Un conjunto estructurado de relaciones en el que los integrantes tienen

responsabilidades que deben cumplir juntos, un objetivo o metas y en el que
desde el principio se aclaran las relaciones roles del grupo y de autoridad.

Los contextos organizacionales en este sentido conforman nichos en los que

acontecen los procesos de equipo, cuyos resultados modifican recursivamente
los contextos organizacionales que los enmarcan, de manera que ambos
conforman dinámicamente las condiciones y resultados del funcionamiento
organizacional.

Una de las principales implicaciones que han supuesto los constantes cambios
en los que se ven envueltas las organizaciones, y su necesidad continua de
adaptación, con objeto de mantener su competitividad en un entorno cada
vez menos predecible, es la forma de entender la organización del trabajo,
adquiriendo los sistemas de trabajo en equipo una importancia fundamental. Se
ha pasado de considerar al individuo la unidad laboral básica a considerar,
también, al grupo como célula fundamental de toda la Organización.

La mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia del trabajo en

equipo no sólo como un medio para mejorar su competitividad, sino también,
como un sistema de organización del trabajo que permite mejorar el clima
laboral, la comunicación interna, la integración de los nuevos miembros, la
transmisión de sus valores y cultura, entre otros asuntos.

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¿Cómo surge el Trabajo en Equipo?

Este nace como una necesidad que tienen las personas de poder establecer
relaciones con otras. El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento
de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que
están interfiriendo en el logro de las metas de las organizaciones, en el sector
salud podríamos suponer estas metas como los Indicadores de Gestión Interna
o los Procesos de Acreditación a las instituciones de salud.

Cuando se agrupan las personas como un equipo, la rotación disminuye y se

realiza un trabajo mucho más eficiente. Ciertos cargos en el sector salud los
pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en grupo con
frecuencia ocasiona una mejor motivación individual y un ritmo más rápido de
trabajo. Incluso en materias de formación y educación continua, las distintas
escuelas implementan la gestión por equipos. Esta nueva metodología incluye
el desarrollo de competencias a través de grupos de estudiantes que trabajen
en equipo en lugar de dejar que cada alumno trabaje por su propia cuenta. Los
miembros del grupo se ayudan los unos a los otros lo que aumenta la velocidad
de aprendizaje.

Ahora bien, es sumamente importante que se tenga en consideración que es lo

que debemos considerar como competencias, puesto que este mismo se
constituye como un elemento sustancial en el abordaje de la gestión y trabajo
en equipo.

Según Camejo (2008), las competencias consisten en capacidades para

combinar y utilizar conocimientos, saberes y destrezas para dominar situaciones
profesionales y obtener resultados esperados. Las competencias, por lo tanto,
se constituyen como aptitudes reales, comportamientos observables que en la
práctica permiten influir sobre diversas situaciones. Estas tienen su origen en la
formación, el aprendizaje, la experiencia laboral y la experiencia personal.

Bajo esta óptica, y en concordancia con lo anterior, Aguilar (2005) señala que
se puede afirmar que existen tres tipos de competencias, descritas a
continuación:

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Competencias Laborales. Las competencias laborales consisten en la
capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral.
Estas, sin embargo, dice Aguiar (2005) no son una probabilidad de éxito en la
ejecución del trabajo, sino una capacidad real y demostrada.

Las competencias laborales en este sentido son consideradas por Aguiar (2005)
como el reconocimiento formal del conocimiento adquirido en la vida laboral,
y en efecto desde la práctica. De modo que estas preparan al individuo para
resolver problemas específicos.

Competencias Profesionales. Las competencias profesionales a diferencia de

las competencias laborales, según Aguiar (2005), consisten en la disposición de
los conocimientos, las destrezas y las aptitudes necesarias para la ejecución de
una profesión. Y según la cual, se esté facultado para resolver los problemas
profesionales, para colaborar con su entorno y en la organización del trabajo.

Competencias Integrales. Finalmente, y, en tercer lugar, tenemos las

denominadas competencias integrales. Según Aguiar (2005) las competencias
integrales corresponden a aquellas caracterizadas por la articulación curricular
de conocimientos globales, conocimientos profesionales y experiencias
laborales reconociendo las necesidades y problemas de la realidad. La
articulación curricular, en este sentido, permite identificar las necesidades hacia
las cuales se orientará la formación profesional.

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¿Cómo se forman los equipos?

El Equipo de Trabajo es referido como una unidad fundamental de la realización

de las tareas, las relaciones entre los integrantes del grupo y los procesos
operacionales de éste. Las actividades relativas a la formación de equipos para
el Desarrollo Organizacional mejoran la actividad y el sentido de participación
entre sus miembros.

La formación de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos de

trabajo: primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus
subordinados o el director y sus jefes de unidad a menudo llamado grupo
familiar; y segundo, un nuevo grupo que puede crearse a través de una fusión
o algún otro cambio estructural de la Institución o constituirse para resolver un
problema específico; a este grupo lo llamamos especial. Para ambos tipos de
grupos, las actividades referentes a la formación de equipos se proponen
diagnosticar las barreras de un buen desempeño del grupo, mejorar.

Las reuniones de diagnóstico pueden incluir a todo el grupo o bien a varios

subgrupos, requiriendo a veces poco tiempo para identificar las fuerzas y las
áreas problema. La formación de un equipo exige una reunión posterior más
larga; lo ideal será que se celebre fuera del lugar de trabajo. El Director o líder
del equipo entrevista a los participantes de antemano y organiza la reunión en
torno a temas comunes. El grupo pasa a examinar las cuestiones, las clasifica
por orden de importancia, estudia la dinámica en que se basan y escoge un
curso de acción para introducir los cambios que juzgue necesarios. En una
reunión de seguimiento, que se celebrará tiempo después, se evaluará el éxito
de las medidas aplicadas.

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V. Modalidades de Equipos de Trabajo.

Existen diferentes tipos de equipo y va a depender del tipo de trabajo o meta

que deba llevar a cabo la Institución, para esto es importante definir qué tipo
de grupo utilizaremos:

a) Equipos funcionales. Pueden ser equipos especiales designados para integrar

esfuerzos y ejecutar una tarea extraordinaria. Un grupo funcional más constante
lo ejemplificaría un equipo de empleados que trabajan junto todos los días en
una línea de ensamble, para ensamblar televisores. Estos equipos tienen sus
propios objetivos; por ejemplo, la realización de ciertas funciones
organizacionales (por lo general en forma continua).

Entre los miembros del equipo existe una diferenciación de funciones. Además
de las funciones de interacción, los miembros del equipo funcional desempeñan
labores funcionales como parte de sus propias responsabilidades
organizacionales.

b) Equipos para resolver problemas y tomar decisiones. Los grupos creados con
la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atención especial
porque sus actividades son particularmente importantes y porque la información
relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene más rápidamente que entre
los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de
muchas controversias.

En los párrafos siguientes intentaremos bosquejar un panorama de esta

controversia.

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VI. Estrategias organizacionales para la toma de decisiones en
equipo.

A continuación, se describen algunas estrategias necesarias para que exista

una buena toma de decisión en los equipos de trabajo de la Organización:

a. Tormenta de Ideas. Con esta técnica se pretenden superar las presiones

iniciales de conformismo en el grupo de interacción que retarda la aparición de
alternativas creativas. Y esto se logra utilizando un proceso generador de ideas
que alimentan todas las opciones sin impedir la crítica de ellas.

En una sesión típica de tormenta de ideas, se sientan los participantes en torno

a una mesa. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo que
todos los participantes lo entiendan. Y entonces presentan, con absoluta
libertad, todas las alternativas que se les ocurran en determinado lapso. No se
admiten críticas, y todas las alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas
más adelante.

El hecho de que una idea estimula a otra y de que el juicio de incluso las
sugerencias más inverosímiles no se dé sino hasta más tarde alienta a los
participantes a pensar lo insólito. La tormenta de ideas es un proceso para
generar muchas y nuevas ideas.

b. Estrategias individuales para la gestión grupal (Grupo nominal). Esta técnica

limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso de la toma
de decisiones. Los miembros del grupo están físicamente presentes, como en la
reunión del comité tradicional, pero operan en forma independiente. Es
concreto, se formula un problema y luego tienen lugar los siguientes pasos:

1. Los participantes se reúnen en grupo, pero antes de iniciar la discusión,

cada uno escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema.
2. Al periodo de silencio le sucede la presentación de una idea por parte
de cada miembro. Todos los miembros toman su turno, yendo alrededor
de la mesa, y exponen una sola idea hasta que todas han sido expuestas
y anotadas. La discusión se inicia cuando todas las ideas han sido
anotadas.
3. El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.

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 4. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera
independiente. La decisión final se toma a partir de la idea que logre la
clasificación global más elevada. La principal ventaja de la técnica del
grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin
limitar el pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de
interacción.

c. Técnica de Delphi. Es una alternativa más compleja y lenta, asemejándose

a la del grupo nominal, salvo que no requiere la presentación física de los
participantes. En efecto, nunca permite que se reúnan. Los siguientes pasos
caracterizan este método:

Paso 1. El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar

posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios diseñados
cuidadosamente.

Paso 2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e

independiente.

Paso 3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y

reproducen en la oficina central.

Paso 4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.

Paso 5. Después de ver los resultados, se piden de nuevo la solución a los

miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a
modificaciones en la postura inicial.

Paso 6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sean necesarios para alcanzar
el consenso. Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros, como
no exige la presencia física de los participantes, puede utilizarse en la toma de
decisiones entre grupos geográficamente dispersos.

Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita una

decisión rápida. Además, no da origen a la rica serie de opciones que se logran
con la técnica de grupo de interacción o nominal. Quizás nunca surjan las ideas
que se obtienen con la dinámica interacción directa.

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d. Círculos de Calidad. Se conoce como Círculos de Calidad a los grupos
integrados por 5 a 10 trabajadores que tienen funciones similares o relacionadas
y se reúnen con regularidad para identificar, analizar y sugerir soluciones para
los problemas que comparten. Se usan como medio para que los funcionarios
participen en las metas de la Organización a través de sus sugerencias para
mejorar el flujo de trabajo, reducir costos, entre otros.

El proceso de participación en los Círculos de Calidad empieza cuando los

miembros hacen una lluvia de ideas de problemas o preocupaciones con
relación al trabajo y reúnen datos respecto a estos temas. El proceso continua
cuando se generan soluciones y recomendaciones que se comunican a la
dirección. Casi siempre los Círculos de Calidad se reúnen 4 o más horas al mes
y las juntas son dirigidas por un líder de grupo elegido por el mismo. El líder no
tiene un papel de autoridad, sino que sirve como facilitador del proceso de
discusión.

e. Grupos Autónomos Trabajo. Los Grupos Autónomos de Trabajo están

integrados por trabajadores sin un líder formal designado por la Organización.
En estos grupos se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados
a los supervisores. Es común que estos grupos se deciden respecto a varios
asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores. Es común que estos
grupos decidan la asignación diaria de labores, el uso de la rotación de puestos,
qué orientación se dará a los empleados nuevos, que necesidades de
capacitación se experimentan y los horarios que regirán. Algunos grupos llegan
incluso a encargarse del reclutamiento, la selección y la disciplina.

Aún no es claro si esta nueva técnica constituye la avanzada de una práctica

que se generalizará por todas las organizaciones. Lo indudable es que estas
innovaciones indican en forma inequívoca que existe una demanda de
soluciones nuevas al balance eficiencia – elementos conductuales en el diseño
de puestos de trabajo (perfiles por competencias).

Podemos señalar que los equipos también son diferentes en cuanto a su

tamaño, su longevidad, (algunos perduran durante años, mientras que otros,
como las fuerzas de trabajo, pueden durar sólo unos cuantos meses), la
intensidad y frecuencia de la interacción. Los equipos se caracterizan por tener

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metas y objetivos centrales; diferenciar las funciones entre sus integrantes; sus
sistemas de valores estándar o normas de comportamiento; sus niveles de poder
e influencia y sus grados de cohesión. También se caracterizan por la influencia
de un líder, ya sea, asignado por el equipo o surgido espontáneamente para
cubrir esa necesidad.

Conjuntamente, es importe señalar que existen acciones necesarias para la

gestión eficiente de equipos de trabajo, existiendo condiciones para la
interacción al interior del equipo, siendo éstas:

• Un objetivo común.
• Valores personales homogéneos.
• Estructura adecuada de recompensa.
• Autoridad y status similares.
• Condiciones para la objetividad y el criterio abierto.
• Un trabajo de grupo satisfactorio.

En la gestión organizacional con enfoque en trabajo en equipos que estamos

revisando, la dirección del equipo es fundamental; en este contexto es
importante señalar que todos los grupos funcionan mejor si algún individuo
(individuos) desempeña la función de líder (lideres) del grupo.

El líder puede estar designado formalmente para desempeñar esta función, o

puede surgir entre los participantes para satisfacer la necesidad del liderazgo.
De hecho, puede haber más de un líder en cada grupo.

Características de un Líder en la gestión de equipo:

- Contar con la confianza y respeto de los otros participantes, si quieren

contribuir totalmente en el proceso grupal.
- Capaz de contar con un liderazgo situacional.
- Ser fuerte y dinámico para activar el interés y compromiso de los
participantes.
- Silencioso y observador.
- Debe conocer antes que el grupo tanto la tarea como los objetivos
perseguidos. El líder o quien coordina la dirección del equipo no deberá
de ser dominante si no que su función puede consistir en recibir

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 información, facilitar la comunicación entre los individuos, dar mensajes
e integrar todas las proposiciones para que se dé una respuesta única,
unificada.

Existen acciones que puede realizar un Líder antes de que el grupo se reúna a
deliberar. Si se conoce previamente el problema o responsabilidad del grupo,
el líder puede intentar aclarar las responsabilidades del equipo y definir,
exactamente, las áreas funciones de éste. Si se conocen las tareas antes de
empezar, puede revisar los síntomas e intentar enfocar los problemas, objetivos
y necesidades del equipo de trabajo. El líder o coordinador del equipo puede
reunir todos los datos pertinentes y puede impulsar a otros para que busquen
información importante antes de que el grupo empiece a interactuar.

Si aún no se han determinado los miembros del grupo, el que ejerce la dirección
puede influir para elegir a miembros que no solo tengan intereses comunes en
la tarea y sistemas homogéneos de valores (lo que es muy conveniente, sino
también a conocedores y expertos que ayudarán al grupo en el logro de sus
responsabilidades).

El líder debe empezar promoviendo la participación, presentando todos los

hechos pertinentes ante los integrantes del equipo juntos y estimulándolos para
que propongan nuevas ideas. Antes de las reuniones. Deben proporcionar
agendas a los participantes para que sus ideas se concentren en áreas de
importancia. La agenda puede ser tan rígida o flexible como lo requiera la
situación. Por último, puede hacer los arreglos necesarios para que las reuniones
se realicen en momento adecuado y en un lugar adecuado (libre de
distracciones).

Es fundamental que quien coordina las tareas del equipo de trabajo deberá:

- Iniciar la acción y agregar sentido de urgencia.

- Facilitar el consenso al interior del equipo.
- Actuar como enlace con el mundo exterior: Equipos directivos, otros
grupos de trabajo, sindicato, entre otros.

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VII. Habilidades Directivas y gestión de equipos de trabajo.

Uno de los grandes problemas en el trabajo de equipo es el hecho de que no

todos pueden pensar igual y que pueden surgir antagonismos y disensiones, si
se permite que los participantes tomen posiciones de ganar/perder, de
competencias y de lucha.

El equipo que ha trabajado junto durante algún tiempo a menudo tiene una
serie de problemas o preocupaciones diferentes de los que tiene el equipo
nuevo. Algunas veces, un grupo ha trabajado junto durante muchos años, pero
nunca se aclararon las asignaciones básicas, no se han definidos perfiles de
cargos, o las condiciones han cambiado y las antiguas definiciones ya no son
adecuadas para el cumplimiento de las nuevas metas. La mayoría de los
equipos nunca han dedicado el tiempo adecuado para asegurarse de que
todos los miembros entienden sus papeles y que se espera de ellos.

Algunas veces se puede observar que el problema básico de una unidad de

trabajo es el predominio del conflicto perturbador y la hostilidad. En algunos
departamentos o equipos de trabajo, los sentimientos de hostilidad entre los
individuos han llegado a tanto que las personas que necesitan trabajar juntas
no se hablan.

¿Por qué se dan los conflictos dentro de un grupo de trabajo?

Se podría decir que los conflictos nacen cuando los integrantes del equipo de
trabajo no se llevan bien y sus intereses no son compatibles. Por otra parte, una
de las explicaciones más comunes es decir que sus personalidades chocan. En
ocasiones también su status social o sus cargas de trabajo chocan, o son para
parte del equipo condiciones injustas. Se supone que la personalidad de uno es
tan diferente a la personalidad del otro que los participantes en muchas
ocasiones no pueden funcionar de manera compatible.

¿Cómo solucionar los problemas y resolver las resistencias?

Para hacerle frente al conflicto, es necesario que las partes en conflicto lleguen
a ciertos acuerdos:

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 1. Todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y trabajar para
solucionar problemas. Aunar criterios.
2. Es de gran ayuda si la gente está de acuerdo en que existen problemas,
que estos problemas puedan solucionarse y que todas las partes tengan
alguna responsabilidad de trabajar en ellos.
3. Las personas pueden encontrar que es más fácil hacer frente al conflicto,
si pueden aceptar que el resultado final de la sesión de formación de
equipo, no es solamente que la gente simpatice con otros si no que se
comprendan unos a otros y sean capaces de trabajar juntos.

La Eficacia y la Eficiencia de Equipo.

En situación de conflicto, la eficacia significa el grado de aceptación que

consigue la solución definitiva del problema. Pero evaluar eficacia no es lo
mismo que la eficiencia en la resolución de conflicto o en el logro de metas.

A veces se suele confundir la eficiencia con el concepto de eficacia, y se les da

el mismo significado; y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser
eficiente y ser eficaz.

La eficiencia la podemos definir como la relación entre los recursos utilizados en

un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia
se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al
contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

Por ejemplo: Se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100

exámenes. Ahora, se mejora la eficiencia si esos 100 exámenes se hacen en sólo
10 horas. O se aumenta la eficiencia si en 10 horas se hacen 120 exámenes. Aquí
vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un
objetivo (hacer 100 o 120 productos).

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de

metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr
lo que nos proponemos.

Otro ejemplo: Se es eficaz si nos hemos propuesto atender a 100 pacientes en

un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

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La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace
referencia en la mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace
referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso
no se haya hecho el mejor uso de los recursos. ¿Cómo funcionan nuestros
servicios de salud, de manera eficaz o eficiente?

Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes.
Lo ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.

Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de atender a 100 pacientes en un

mes tal como se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder atender a los
100 pacientes, se utilizaron más recursos de lo normal (no fuimos eficientes).

Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para la

atención de los pacientes, pero no se logró terminar en un mes (fuimos
eficientes, pero no eficaces). Lo ideal sería atender a los 100 pacientes y utilizar
no más del 100% de los recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces
como eficientes, estos conceptos se debieran aplicar en la gestión interna de
los equipos de trabajo.

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VIII. Ventajas y riesgos en gestión de equipos.

Ventajas para la Gestión de un Equipo.

Es evidente que la formación de equipos de trabajo debe ir más allá de ver las
relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentación a las personas.
Son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtención de
información y son necesarios en el cumplimiento del objetivo. Si el equipo se
compone de personas con diversas formaciones, las ventajas producidas serán
más amplias, pero a su vez el riesgo puede llegar a ser más crítico. Algunas
ventajas a considerar las describimos a continuación:

1. Amplitud de la información: Al acumular los recursos de varios individuos

contamos con más elementos en el proceso de decisión.
2. Diversidad de la información: Aparte de proporcionar varios elementos,
los grupos dan heterogeneidad al proceso de decisión. Esto nos brinda la
oportunidad de tener más enfoques y de disponer de más alternativas.
3. Aceptación de la solución: Muchas decisiones fracasan tras la elección
definitiva porque la gente no acepta la solución. Pero si en la decisión
participan los que serán afectados por ella y deberán intervenir en su
relación, habrá mayores posibilidades de que la acepten y hagan que
otros también la acepten. Ello redunda en un apoyo más firme de la
decisión y produce más satisfacción entre quienes deben implantarla.
4. Legitimidad del proceso: La sociedad moderna aprecia mucho los
métodos democráticos. El proceso de la toma de decisiones en grupo se
ajusta a los ideales democráticos y, en consecuencia, se considera más
legítimo que las decisiones tomadas por una sola persona. Cuando el que
las toma no consulta a otros antes de llegar a una determinación, el
hecho de que tenga poder absoluto puede dar la impresión de que la
decisión es autocrática y arbitraria.

Riesgos asociados en la Gestión de Equipo.

A pesar de las ventajas que presenta un buen manejo y conocimiento del

recurso humano, también se perciben obstáculos que genera un riesgo en la
gestión del equipo. Dentro de estos riesgos, consideramos los siguientes:

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 1. Lentitud: Se requiere tiempo para reunir a un grupo. La interacción que
se realiza una vez reunido el grupo resulta a veces ineficiente. A
consecuencia de ello los grupos tardan más tiempo en llegar a una
solución que si un individuo la tomara. Esto puede reducir la capacidad
de la dirección o jefatura para intervenir de inmediato con una acción
decisiva cuando se necesita.
2. Conformismo: Se dan presiones sociales en el grupo. El deseo que tienen
los miembros de ser aceptados y considerados un elemento positivo
propicia la desilusión del disentimiento, con lo cual se favorece el
conformismo entre las diversas perspectivas.
3. Dominio de la discusión: Uno o algunos miembros a veces dominan la
discusión en grupo. Sin la coalición dominante se componen de personas
de capacidad baja y media, mermará la eficacia global del grupo.
4. Responsabilidad ambigua: Los miembros del grupo comparten la
responsabilidad, pero ¿quién es el responsable del resultado final? En el
caso de una decisión individual resulta patente quién lo es. En una
decisión colectiva, se diluye la responsabilidad de los miembros.

La formación de grupos de trabajo también debe funcionar como un sistema

de sugerencias, lo que se transforma en un medio importante para motivar a los
trabajadores, involucrándolos en los sistemas de recompensas y en la toma de
decisiones de la Organización, (suponiendo que la dirección toma en serio las
sugerencias de sus empleados). Lo que también implica un mejor aumento de
la participación de los integrantes del equipo en el trabajo y hacia la Institución.
Genera y crea una manera de compromiso hacia la Organización y lo motiva
a cumplir de mejor manera con su desempeño.

Los equipos normalmente tienden a tener muchos puntos en común: objetivos

de grupos; diferenciación de funciones; sistemas de valores; normas de
comportamiento; niveles de poder; influencia y grados de cohesión. Se
desarrollarán mejores relaciones interpersonales, se satisfacen las metas
personales y se producen otros dividendos positivos. Todo ello para logros
personales y organizacionales simultáneamente. Actualmente los equipos de
trabajo son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores
soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las

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organizaciones y sobre todo, en instituciones de trabajo multidisciplinario
(gestión en salud). Los equipos generan valor tanto internamente como hacia
afuera, y sus resultados positivos contagian e incentivan a individuos u otros
grupos a mejorar su desempeño.

IX. Estrategias organizacionales.

Difícilmente puede promoverse un trabajo en equipo en organizaciones en las

que las personas que tienen responsabilidades directivas no ejercitan un
liderazgo a través de su ejemplo laboral, mediante conductas en las que la
colaboración, la coordinación interna y las decisiones tomadas de manera
consensuada a partir del debate frecuente son perceptibles.

Estamos describiendo a los integrantes de un equipo que pueden ser

observados trabajando en común en situaciones diversas, que actúan como un
colectivo y no con una adición de actuaciones individuales más o menos
conexas. Y por otra, nos referimos, a un liderazgo situacional y distribuido, no
centrado en una sola persona. Para conseguir credibilidad mediante el ejemplo
es necesario: constituir los equipos directivos mediante criterios que merezcan
ser respetados, la complementariedad de las capacidades de sus integrantes,
la voluntad común expresa como promover unos determinados valores al
interior de la Organización, respeto y equidad entre otros, el deseo compartido
de sus miembros por conseguir determinados propósitos, mejorar la imagen de
la Institución, implicar a personas de tendencias diferentes en una tarea
colectiva, o incluso, cubrir simplemente necesidades normativas como, por
ejemplo, procurando una adecuada adaptación a los nuevos planteamientos
administrativos de la Organización.

Son bien contundentes y convincentes los argumentos de algunos docentes

que son reticentes al trabajo colaborativo al comprobar que las personas que
lo proponen (habitualmente quienes ocupan algún cargo directivo) no
muestran conductas coherentes con los valores que verbalmente proponen
instaurar.

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Una política promotora del trabajo en equipo comienza por la credibilidad de
las personas que dirigen o coordinan los grupos, dando el ejemplo al utilizar
como principios de sus actuaciones, precisamente, los valores que se quieren
promover.

Ahora bien, un equipo de trabajo efectivo se caracteriza por los siguientes

componentes:

1. La atmósfera tiende a ser informal, cómoda, relajada, no hay grandes

tensiones. Es una atmósfera de trabajo en la cual las personas participan
y muestran interés. No hay señales de aburrimiento o frustración.
2. Hay bastante discusión en la que participan virtualmente todos, pero
siempre en forma pertinente con la tarea del grupo. Si la discusión se aleja
del tema, alguien volverá a encausarla de nuevo.
3. La tarea u objetivo del grupo es bien comprendida y es aceptada por los
miembros, Se discute libremente el objetivo hasta que se formule de tal
manera que los miembros del grupo puedan comprometerse con ese
objetivo.
4. Los integrantes se escuchan y se atienden todas las ideas. Las personas
no temen verse censuradas por expresar sus puntos de vista, incluso si
parecen bastante extremos.
5. Hay desacuerdo, pero el grupo se siente cómodo y no muestra señales
de tener que evitar el conflicto o de mantener las cosas en un plano de
dulzura y suavidad. No se reprimen los desacuerdos ni se pasan por alto
por una acción prematura del grupo. Las razones se examinan
cuidadosamente y el grupo busca resolver los desacuerdos más que
dominar el disidente.
6. Por otro lado, no existe una tiranía de la minoría. Las personas que están
en desacuerdo no parecen tratar de dominar al grupo ni expresan
hostilidad. Su desacuerdo es la expresión de una verdadera diferencia
de opinión y esperan ser escuchados para poder encontrar una solución.
Algunas veces hay desacuerdos básicos que no pueden resolverse, pero
el grupo puede vivir con ellos, aceptándolos y sin dejar que ellos
obstaculicen sus esfuerzos.

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7. Bajo algunas condiciones, se postergan las acciones para permitir un
estudio más detallado de algún conflicto entre los integrantes. En otras
ocasiones, cuando el desacuerdo no puede resolverse y es necesario
tomar una decisión, ésta se toma, pero con la abierta precaución y
reconocimiento de que puede estar sujeta a una reconsideración
posterior.
8. La mayoría de las decisiones se toman por consenso, que implica un
acuerdo general y disposición de todos a avanzar. Hay poca tendencia
a que los individuos que se oponen mantengan oculta su posición y a
que se enmascaren -con consensos aparentes- desacuerdos reales. Por
último, el voto formal se reserva sólo para ocasiones de extrema
discrepancia.
9. La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda. Existe poca
tendencia a los ataques personales, ya sean abiertos o disimulados. La
crítica tiene un sabor constructivo, pues se orienta a remover obstáculos
que el grupo enfrenta y que le impiden hacer su trabajo.
10. Las personas se sienten libres para expresar sus sentimientos y sus ideas,
tanto acerca de los problemas como acerca de la operación del grupo.
Hay pocas indecisiones y hay pocas agendas ocultas o ases en la
manga. Todos parecen saber bastante bien cómo se sienten los demás
respecto de cualquier asunto del grupo.
11. Cuando se toma un curso de acción, se dan y se aceptan tareas claras.
12. El líder del grupo no lo dominan ni, por otro lado, el grupo le muestra
sumisión. De hecho, conforme uno observa la actividad, es claro que el
liderazgo se turna de tiempo en tiempo, dependiendo de las
circunstancias. Diferentes miembros debido a sus conocimientos y
experiencias se encuentran varias veces en posición de actuar como
recursos para el grupo. Hay poca evidencia de lucha por el poder. Lo
importante no es quien controla, sino cómo llevar adelante el trabajo.
13. El grupo tiene autoconciencia de sus propias acciones. Frecuentemente
se detienen a examinar cuán bien lo está haciendo o qué puede estar
interfiriendo con su accionar. El problema puede ser un asunto o un
procedimiento, o puede ser un integrante o un conflicto entre integrantes
lo que está interfiriendo con el logro de los objetivos del grupo.

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 14. Sea lo que sea, se le dedica al problema una discusión franca y sincera
hasta que se encuentre una solución.
15. Tener en cuenta el sentir-pensar, el sentir ha quedado relegado de los
procesos formativos reglados, pero no así en entornos formativos no
reglados.

Sin embargo, hoy sabemos que las decisiones importantes en la vida, que el
éxito profesional, que los grandes logros y la entrega al trabajo, que muchos de
los grandes descubrimientos tienen como trama de fondo la fusión de diferentes
impulsos básicos como pensar, sentir, actuar, persistir, interactuar, entre otros. Es
más, todos tenemos alguna experiencia de cómo cuando recibimos mensajes
positivos, halagadores o de estar por nosotros, aumenta la fluidez de
asociaciones, nuevas ideas y ocurrencias ingeniosas. La creatividad se
acrecienta.

Por el contrario, cuando nos sentimos rechazados, heridos, no escuchados o

criticados, se nos bloquea el pensamiento, generamos actitudes defensivas y
críticas, y perdemos la capacidad explicativa, argumentativa y de empatía.
Esto es justamente el foco principal de los problemas donde enfocar energías,
tiempo y recursos para evitar sobrellevar y solucionar estas predisposiciones
negativas que impiden tener un ambiente laboral sano, colaborativo y
dinámico que siempre esté en proceso de mejora.

La gente en cada lugar de trabajo habla sobre la construcción de equipos,

trabajando en equipos, pero pocos entienden realmente cómo crear la
experiencia del trabajo en equipo o cómo desarrollar un equipo eficaz.
Pertenecer a un equipo, en el sentido más amplio, es el resultado de sentirse
parte de algo más grande que un tú. Tiene mucho que ver con su comprensión
de la misión y los objetivos de su Organización.

En el trabajo debe haber un ambiente orientado a equipos, que contribuyen al

éxito global de la Organización. Usted trabaja con otros integrantes de la
Organización para producir estos resultados; a pesar de que tienen una función
de trabajos específicos y usted pertenece a un departamento específico, están
unidos con los integrantes de otra Organización para lograr los objetivos
generales.

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X. Bibliografía.

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